Academia Portecos

TRABALHO DO CURSO DE GESTÃO DE PROJECTO

Formando: Eng. Victor Ngoma

Formador: Eng. Natalino

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Questão n.°1 - A HISTÓRIA E DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE

PROJETOS

Projetos são elaborados e executados pelas organizações para criar novos

produtos e serviços, introduzir mudanças e implementar inovações em seus
processos. Na verdade, projetos existem desde os primórdios da civilização.
Cito, como exemplo de grandes projetos, a construção das pirâmides do Egito,
da muralha da China, do canal do Panamá, entre outros. Na segunda metade
do século XIX houve um aumento significativo na complexidade dos novos
negócios em escala mundial, surgindo os princípios da gerência de projetos. A
Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo
ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências, o
desenvolvimento do capitalismo industrial.

As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se uma

cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir
as novas organizações. Surge, neste momento, a necessidade de sistematizar
e orientar a forma de administrar estas organizações. Nos Estados Unidos da
América, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central
Pacific Railroad 3, que começou suas atividades por volta de 1870, com a
construção da estrada de ferro transcontinental.

De repente, os líderes dos negócios em geral se depararam com a complexa

tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e
a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima. No início do
século XX, Frederick Taylor (1856-1915) iniciou seus estudos de forma
detalhada sobre as seqüências de trabalho. Ele aplicou o raciocínio científico
para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas
partes elementares e desenvolveu sua teoria nas atividades encontradas na
indústria de aço. Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade
era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa
um lugar importante na história da gerência de projetos, mas foi seu sócio,
Henry Gantt (1861-1919) quem estudou detalhadamente a ordem de
operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento de projetos foram
aplicados na construção de navios durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu
diagramas com barras de tarefas e marcos que esboçavam a seqüência e a
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duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt

provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se
mantiveram inalterados por quase cem anos.

Nenhuma alteração no diagrama de Gantt foi introduzida até os anos 90,

quando foram adicionadas linhas de ligação às barras de tarefa que
descreviam dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt e
outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma
função distinta de negócio que requer estudo e disciplina. Nas décadas
seguintes à II Guerra Mundial as estratégias de marketing, a psicologia
industrial e as relações humanas começaram a integrar o gerenciamento dos
negócios e a administração das empresas.

A complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais e

inéditos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos PERT (Program
Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical
Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos profissionais maior
controle sobre os projetos. Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se
para todos os tipos de indústria e os negócios começaram a serem vistos como
um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso
e por aí em diante. No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi
formalizado como ciência. No complexo mundo dos negócios as organizações
começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos
projetos e entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco
profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvânia - EUA, se
reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute - PMI. O PMI, atualmente, é a maior instituição
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento
das atividades de gestão profissional de projetos.

O gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma moderna nas

décadas seguintes. Os vários modelos de negócio que se desenvolveram neste
período compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são
liderados por um gerente, que reúne pessoas em um time e assegura a
integração e comunicação de fluxos de trabalho, através de diferentes
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departamentos. As organizações sabem que precisam deste conhecimento

para obter sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial
são aplicados em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão
envolvidos diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de projetos
no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial geram
a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor.
É neste contexto que se insere o Moderno Gerenciamento de Projetos, com
distintas metodologias, cada qual com vantagens e desvantagens, tema
palpitante de um próximo artigo.
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Questão n.°2 - METODOLOGIAS DA GESTÃO DE PROJECTOS

TRADICIONAIS.

A metodologia tradicional, conhecida também como modelo de cascata, é uma

forma de gerenciamento de projetos em que as atividades ocorrem de forma
sequencial, onde as tarefas são iniciadas apenas após a conclusão das
anteriores. Para isso, são realizados longos planejamentos, além de projetos
que apresentem custos, escopo e cronograma fixos (ROBSON CAMARGO,
2019).

Desse modo, a metodologia tradicional apresenta benefícios no gerenciamento

de projetos que buscam entregar a totalidade do produto, que possuem maior
enfoque na etapa de planejamento, o qual tem como objetivo mitigar riscos e
apresentar maior percepção por parte dos consumidores do valor total do
projeto. Em contrapartida, o seu planejamento é rígido, com pouca flexibilidade
e centralizado no gerente de projetos (DTI Digital, 2019).

Nesse viés, recomenda-se o uso dessa metodologia em projetos com

resultados previsíveis em que não são esperadas alterações e mudanças ao
decorrer do desenvolvimento, uma vez que quanto mais avançado o projeto se
encontra, maior será o impacto da mudança a ser realizada, caso necessário.
Além disso, o projeto deve apresentar praticamente um roteiro pré-definido
para ser seguido com uma abordagem linear e sistematica desde a sua fase de
implementacao ate sua fase de execucao.

Os métodos tidos como tradicionais no gerenciamento de projetos, embora

amplamente utilizados, estão sendo questionados nos últimos anos com
relação ao seu uso generalizado em projetos.

As metodologias tradicionais apresentariam limitações em ambientes de

negócio com incertezas e mudanças constantes, cenários normalmente
encontrados em projetos de produtos envolvidos com inovação, nos quais o
planejamento inicial do projeto raramente não sofre alterações (EDER, et al.,
2012).

Desta maneira, em contraponto aos métodos tidos como tradicionais de

gerenciamento de projetos, em um cenário atual no qual as relações entre as
empresas e os seus negócios estão cada vez mais competitivos e o dinamismo
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do mercado cada vez maior, nos últimos tempos foram criados e

popularizaram-se muito as metodologias classificadas como ágeis (SILVA,
SOUZA e CAMARGO, 2013; SOARES, 2004). Com relação aos métodos
ágeis, pode-se citar o Scrum, o Adaptive Software Development (ASD), o
Extreme Programming (XP), o FeatureDrivenDevelopent (FDD) e o Kanban
(PAZ, DUARTE e BIGÃO, 2017; LIBARDI e BARBOSA, 2010; SANTOS,
SOARES e CALDEIRA, 2013).

Com relação à metodologia tradicional de gestão de projetos, as respostas

obtidas indicam que, nos aspectos questionados de maior assertividade do
método, foram ressaltados: escopo, cronograma, qualidade, comunicação,
recursos, aquisições e formalização do projeto. Já sobre os aspectos menos
assertivos, foram enfatizados: custos, riscos, integração e partes interessadas.
No que se refere a faixa de variação de valores com a utilização da
metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, analisou-se que para a
maioria dos respondentes o método apresenta um histórico de aumento tanto
no escopo, como na duração e no orçamento dos projetos.

O método tradicional, tem melhores resultados quando utilizado para projetos

que tudo precisa ser planejado e decidido desde o início, existindo poucas
possibilidades de mudanças. Isso, em parte, ocorre pela estrutura mais
piramidal, no modelo Top Down.

Centrado nos processos e por atividade, esta forma de gerenciar projetos é

destinado a projetos estáveis e com baixo nível de mudanças. Pode ser
aplicado a qualquer projeto, mas tem seu poder potencializado em projetos de
maior duração. Seu planejamento é bem detalhado e os envolvidos não
participam da sua elaboração, tem comunicação formal e acrescentar novos
requisitos pode ser caro e demorado.
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Questão n.°3 - METODOLOGIAS DA GESTÃO DE PROJECTOS AGIL.

O Gerenciamento Ágil de Projetos (do inglês APM - Agile Project Management)

teve seu surgimento em 2001 e visa principalmente à redução de tempo
destinado aos desenvolvimentos dos produtos (LIMA, 2011).

Highsmith (2004) define o Gerenciamento Ágil como um conjunto de valores,

princípios e práticas que auxiliam a equipe para entregar produtos ou serviço
de valor em um ambiente desafiador. Estudos revelaram que as organizações
estão utilizando cada vez mais o gerenciamento de projetos como uma
ferramenta para aumentar a produtividade (MIR e PINNINGTON, 2014). A
sexta edição do guia PMOBOK já traz o gerenciamento ágil como metodologia,
aproximando a realidade das empresas às boas práticas de gerenciamento.

A gestão ágil, através de um conjunto de metodologias, visa aprimorar os

processos dentro de uma empresa, beneficiando a agilidade e a dinamicidade
na entrega de um produto. Muitas empresas, de diversos ramos, estão
adotando esse método para o gerenciamento de seus projetos e obtendo os
vários benefícios resultantes dessa ótima maneira de prestar serviços.

As características desse tipo de gestão engloba, no geral, melhor comunicação

entre a equipe, flexibilidade de mudanças, análise do fluxo de trabalho em
tempo real e maior produtividade, o que gera uma experiência benéfica entre o
negócio e o cliente, graças a uma entrega contínua e dinâmica.

Metodologias ágeis de desenvolvimento de projetos são iterativas, ou seja, o

trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de Sprints no caso do
Scrum.

Para que haja melhores resultados dentro dessa metodologia ágil, é importante
que haja uma entrega mais rápida ao cliente, ao invés de redução do tempo
total de finalização do projeto, já que a gestão ágil promove a criação de ciclos
mais curtos de desenvolvimento do projeto, com a entrega sendo feita em
etapas.

Através de estratégias dinâmicas de abordagem leve e prática, a gestão ágil

usa a mínima intervenção no gerenciamento do projeto, dividindo-o em etapas
menores para maior eficiência e agilidade.
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Nos projetos, essas etapas menores são chamadas iteração, que geralmente
duram de 1 a 4 semanas. Sempre, no final de cada etapa, ocorre uma
reavaliação das prioridades do projeto, permitindo um possível replanejamento
das etapas seguintes. As reuniões causadas por possíveis planejamentos de
etapas seguintes asseguram um aumento considerável na qualidade final do
projeto. Nesse modelo de gestão na execução de projetos, alguns tópicos se
destacam, como a participação significativa de toda a equipe, a comunicação
mais transparente, o dinamismo proposto pelas reuniões diárias e o feedback
colhido do cliente frequentemente, por exemplo.

Um ponto chave na metodologia ágil é a capacidade de melhorar o projeto a

cada ciclo de trabalho realizado. Como o projeto será dividido em pequenas
etapas e cada uma será enviada ao cliente, a equipe contará com o feedback
constante do contratante, podendo, assim, sempre adequar o produto ao
que foi pedido. A gestão ágil se tornou um novo e sofisticado método de
trabalho, promovendo uma melhor tomada de decisões e mais eficiência e
agilidade dentro das empresas. De fato, a gestão ágil se tornou uma ótima
alternativa mais moderna para a gestão de projetos.

Os principais motivos para as empresas adotarem metodologias de

gerenciamento ágeis para a execução de projetos são, na maioria: aceleração
das entregas para o cliente; flexibilidade com mudanças; aumento da
produtividade e garantir a qualidade da entrega. Além disso, essa metodologia
garante maior liberdade criativa entre os funcionários, gestores e clientes, já
que estes estarão sempre se comunicando e sugerindo novas mudanças no
projeto.

Outro ponto importante é a comunicação transparente que ocorre tanto com os

funcionários, quanto com o cliente. A linguagem é facilitada para que cada
colaborador do projeto entenda sua utilidade nas atividades. Tudo isso
acontece, também, graças às reuniões semanais ou mensais, que permitem a
troca de ideias e informações claras entre todos os envolvidos no projeto, o que
permite a criação de novos conceitos e a adaptabilidade às mudanças, que é
um ponto essencial neste método.

A gestão ágil tem seus pilares no Manifesto para Desenvolvimento Ágil de

Software, um conjunto de princípiosque permeiam a gestão ágil.
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Questão n.°4 – Ler e explicar em poucas palavras o que podes tirar dos
benefícios da Lei geral do Trabalho para a Gestão de Projectos.

Uma vez que a Lei Geral do Trabalho é uma legislação que visa a salvaguardar
os direitos dos trabalhadores, nesta senda olhando para o homem sendo o
recurso mais importante, os gestores de projecto são orientados na
programação de obra levando em conta o cronograma dos dias úteis de
trabalho, horas úteis de trabalho a fim que o trabalhador consiga se restaurar
das energias de vido actividade laboral sem que se dê o caso de esforço físico
intenso podendo causar fadiga mal-estar colocando assim em risco o
progresso da obra.