AULA 6

METODOLOGIA DE
GESTÃO DE PROJETOS

Prof. Sandro Fabiano da Luz

CONVERSA INICIAL

O gerenciamento de projetos é bastante dinâmico e também uma atividade

muito complexa para todas as organizações. Os projetos devem ser gerenciados
pelo prisma de seu escopo, riscos, mudanças e cronogramas, entre vários outros
aspectos que, juntos, formam a integração do projeto.
Existem algumas métricas ou metodologias preestabelecidas que podem
facilitar esse processo de gerenciamento de projetos. Via de regra, o que se
visualiza nessa área é que quanto maior o projeto no sentido de custos e
envolvidos, maior é o documental necessário para a tomada de decisões. Assim,
muitos projetos necessitam de um documental grande com arcabouço variado de
procedimentos no seu ciclo de vida, porém existe uma grande gama de projetos
que tem a possibilidade de dispor de uma equipe com grande experiência e
escopo totalmente conhecido. Para eles, pode ser utilizada a realização de um
gerenciamento de projetos baseados em ágeis decisões, tanto em relação ao
escopo do projeto quanto em relação ao escopo do produto que está sendo
desenvolvido.
Os projetos ágeis nada mais são do que os projetos gerenciados pelas
instituições que necessitam de maior possibilidade de rapidez, tanto na tomada
de decisão quanto nos processos para o seu desenvolvimento. Dessa forma, a
literatura sobre projetos teve um novo campo de atuação, agora voltados para
uma metodologia de gerenciamento de projetos que priorize a rapidez, a utilização
de uma burocracia muito pequena ou quase inexistente, e uma tomada rápida de
decisão em projetos. Nesse sentido, estavam lançadas as bases para a criação
de uma metodologia ágil de projetos.

TEMA 1 – METODOLOGIA ÁGIL

O gerenciamento de projetos com uma abordagem ágil surgiu em resposta

ao elevado número de mudanças rápidas percebidas no mundo nas décadas
recentes. O aumento da interação entre pessoas e organizações, a alta
conectividade e a complexidade das relações atualmente criaram a necessidade
de respostas rápidas às demandas institucionais.

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1.1 Gerenciamento de projetos ágeis

A velocidade com que as informações circulam pelo mundo, o dinamismo

e também o aumento contínuo da concorrência fizeram com que vários
procedimentos organizacionais tivessem que ser revistos e modernizados. A
demanda por respostas ágeis e dinâmicas ao gerenciamento de projetos surgiu
em decorrência desse cenário, que indicava a total atenção ao tempo e à
assertividade das decisões em projetos. Nesse prisma, nasceu o que se
denominou de metodologias ágeis de projetos, as quais buscam, de forma
coordenada, auxiliar a gestão de projetos por meio das mais diferentes
metodologias, frameworks de trabalho e ferramentas ágeis.
O gerenciamento ágil de projetos surgiu como resposta a uma prática de
gerenciamento de projetos já existente no mercado. Percebe-se que o
gerenciamento de projetos praticado nas organizações, necessitava de grandes
procedimentos, burocracia, fluxo detalhado e uma série de atualizações em
relatórios. Para muitas organizações, essas práticas, que originalmente tinham a
intenção de facilitar a organização do projeto, acabavam deixando-o muito
burocrático e dificultando a tomada de decisão de forma rápida, como o mercado
exigia.
Era necessária a criação de uma série de formas de gerenciamento de
projetos que primassem pela rapidez, sobretudo em projetos em que a equipe
tinha muita experiência com aquele tipo de projeto, e o escopo também não era
muito complexo. Nesse sentido, a atenção dos estudiosos sobre gerenciamento
de projetos focou a atenção em práticas e ferramentas que agilizassem o processo
de gerenciamento. Esse copilado de práticas, de ferramentas ou até mesmo de
procedimentos foi batizado de práticas ágeis de gerenciamento de projetos (PMI,
2017).

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Figura 1 – Práticas ágeis de gerenciamento de projetos

Créditos: Panchenko Vladimir/Shutterstock

O mercado aceitou muito bem este tipo de gerenciamento de projeto, pois

existia uma grande demanda para essa categoria de informações e ainda hoje o
gerenciamento de projetos ágeis vem ganhando bastante capilaridade.
Inicialmente, as práticas ágeis de gerenciamento de projeto foram bem recebidas
pela área de tecnologia de informação e, mais especificamente, pela área de
programação, porém já é possível visualizar diversas outras áreas em que são
utilizadas práticas ágeis.
Não existe um livro que consiga inserir todas as práticas ágeis de
gerenciamento de projetos, até porque existem práticas sendo criadas ou
otimizadas neste momento em algum lugar do mundo, porém existem grandes
instituições sobre gerenciamento de projetos que não apenas possuem uma boa
literatura sobre o tema, mas também certificam profissionais como detentores do
conhecimento sobre gerenciamento ágil de projetos.
Sobre o gerenciamento ágil de projetos, vale destacar que, segundo
Camargo e Ribas (2019), é uma técnica que reúne procedimentos e práticas que
visam dar respostas ágeis e flexíveis ao ambiente do projeto. Nesse sentido,
podem ser identificadas como práticas ágeis de gerenciamento de projetos o
framework Scrum, Teoria Cynefin, Crystal, Desenvolvimento Dirigido a
Funcionalidades (FDD), Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos
(DSDM), entre vários outros. Porém as práticas de gerenciamento de projetos
ágeis não podem ser consideradas apenas as que foram criadas recentemente.
De acordo com essa vertente, a utilização de Kanban pode também ser
enquadrada como uma prática ágil, mesmo tendo sido criado há 50 anos.

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1.2 Manifesto Ágil

Nesse cenário de práticas ágeis de gerenciamento de projetos, existe um

momento muito importante, que mudou a relação das organizações e das pessoas
com a dinamicidade dos processos organizacionais. No início dos anos 2000, um
grupo ligado a grandes instituições tecnológicas dos Estados Unidos criou um
documento chamado Manifesto Ágil, que contém um conjunto de informações
importantes que refletem a percepção da relação entre os indivíduos e as
organizações.
De forma geral, o Manifesto Ágil prega a atenção à agilidade e a relação
com os processos organizacionais, apresentando um novo olhar sobre as práticas
já existentes. Por conta disso, as práticas de gerenciamento de projeto também
foram repensadas, muito por conta do impacto e atenção criada após o Manifesto
Ágil.
O Manifesto é composto por quatro termos importantes que vislumbram a
atenção a processos, indivíduos e organizações no mercado dinâmico. Assim, o
Manifesto Ágil é composto por quatro valores:

 Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;

 Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
 Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
 Responder a mudanças mais que seguir um plano.

Assim, o Manifesto Ágil foi entendido como um documento inicial que

auxiliou de uma forma geral na relação entre as organizações e foi utilizado como
justificativa para a criação ou adaptação de práticas ágeis. Até a sua criação, o
que se visualizava era um grande arcabouço de procedimentos para o
gerenciamento de projetos.
Depois do manifesto, a relação com o gerenciamento de projeto acabou
sendo muito mais fluida, propiciando uma maior adaptabilidade entre os
envolvidos e até mesmo entre o escopo de projeto e seus interessados, porém
vale salientar que o Manifesto Ágil foi concedido sob 12 princípios que também
articulam os valores e apresentam uma importante abordagem sobre a realidade
das relações organizacionais.

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TEMA 2 – SCRUM

O Scrum pode ser entendido como um framework para gerenciamento de

projetos. Este framework, criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland por volta dos
anos 90, é composto por alguns papéis, regras e eventos que, juntos, facilitam o
trabalho voltado a projetos. O Scrum foi facilmente assimilado e é muito utilizado
em ambientes de projetos, principalmente na área de tecnologia de informação.

2.1 Utilização do Scrum

Todos os elementos que constituem o Scrum se articulam de forma ágil e

facilitam o trabalho coordenado com vistas à entrega de produtos planejados em
um projeto. Em sua teoria, o Scrum é composto por pilares que interagem e dão
a noção de como as atividades e os envolvidos serão administrados ao longo dos
eventos preexistentes no framework. Os pilares são: transparência, inspeção e
adaptação. Assim, dentro dessas três perspectivas é que as atividades do Scrum
se integrarão ao longo do projeto (Massari, 2018).
Dentro da prerrogativa apresentada pelo Scrum, existem algumas
denominações importantes que necessitam de total esclarecimento para que seja
possível a sua utilização. A primeira que iremos tratar é o Time Scrum, que nada
mais é do que a composição do time de desenvolvimento indicado para o projeto.
O time é, via de regra, multifuncional e auto-organizável. Essa autonomia é
importante para que o time que se organize da melhor forma a fim de completar
uma determinada atividade.
Outro papel importante desempenhado dentro do Scrum é realizado pelo
product owner, que nada mais é do que um facilitador e centralizador de
informações para com o produto que está sendo criado no projeto. Ou seja, ele
pode ser considerado como o dono do produto, assim, todas as decisões
relevantes com relação ao escopo do produto passam por ele ou precisam de sua
anuência.
Ele possui bastante relevância dentro do Scrum, pois, como é considerado
o dono do produto, auxilia no direcionamento de como as atividades podem ser
desempenhadas pela equipe. O product owner é um importante papel que possui
a responsabilidade de gerenciar o backlog do produto. Esse gerenciamento nada
mais é do que as ações de concentrar atenção e priorizar o desenvolvimento do
projeto que está sendo realizado.

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 O gerenciamento deste backlog compreende ações de:

 catalogar os itens que estão sendo desenvolvidos para a sua priorização;

 garantir que o time de desenvolvimento entenda os itens do backlog e
trabalhe de forma coordenada;
 e também garantir a criação de uma ordenação clara e eficiente para com
o produto que está sendo desenvolvido.

Assim, o product owner tem a função de centralizar informações sobre o

produto para com o time de desenvolvimento, que precisa dessa figura para que
possa dialogar sobre as atividades.
Com relação ao time de desenvolvimento e seu tamanho, é importante citar
que não existe um número nem mesmo uma estrutura formal que regule a sua
atuação, porém, como o próprio Scrum possui a agilidade como uma premissa, o
tamanho da equipe deve permitir que essa característica aconteça no projeto, sem
um número rígido máximo ou mínimo de integrantes.
Dentro dos projetos Scrum existe também a figura denominada Scrum
master, que é muito útil para o projeto. O Scrum master possui muita relação com
o próprio Scrum dentro do projeto e se articula junto à equipe de desenvolvimento,
com as interações que podem acontecer. Assim, as práticas e regras do Scrum
serão garantidas pelo Scrum master dentro do projeto. Ele trabalha com o product
owner com o intuito de encontrar possíveis técnicas que auxiliem no projeto,
comunicar os objetivos do escopo do trabalho que está sendo desenvolvido e
também facilitar os eventos de Scrum, para que sejam realizados de forma
completa. A figura do Scrum master possui relação com o time de
desenvolvimento, pois é de responsabilidade do Scrum master retirar os
empecilhos para completar o trabalho, de forma que a equipe de desenvolvimento
possa visualizar com clareza.

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Figura 2 – Processo Scrum

Créditos: Elaine333/Shutterstock

Depois da análise dos principais papéis existentes no Scrum, é necessária

a visualização dos eventos que fazem com que esses papéis interajam em
diversos momentos no projeto. Um dos momentos principais é o sprint, que nada
mais é do que um tempo para a conclusão de algum pacote de trabalho relativo
ao projeto. O projeto deve compreender vários sprints, que acontecem de forma
sucessiva até o final do projeto.
Cada sprint é composto por reuniões de planejamento, encontros diários
para alinhar os trabalhos que serão desenvolvidos, revisão do sprint e a
retrospectiva do sprint. Esses momentos são importantes para que a equipe de
desenvolvimento entenda o trabalho a ser desenvolvido e para que, dentro de
cada sprint, possa executar as tarefas. Assim, o projeto pode ser gerenciado de
acordo com os sprints e suas respectivas entregas. Via de regra o sprint dura
menos de um mês, mas é adaptável a cada tipo de projeto e cenário. O conjunto
das entregas, ou seja, dos sprints, compreenderá o resultado final da entrega do
projeto. Nesse sentido, a atuação tanto do product owner e do Scrum master é
importante para direcionar a atuação da equipe dentro de cada sprint.
O time de desenvolvimento se articula para realizar a previsão do que pode
ser desenvolvido na duração daquele sprint e debate com o product owner. Essa
interação é importante para a aderência do que será realizado, visando observar
o backlog do produto. Nesse sentido, backlog do produto são as características

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que o produto precisa ter ao final do projeto. A pessoa que possui
responsabilidade pelos backlogs do produto é o product owner. Por isso, a sua
atuação junto à equipe é importante para realizar o entendimento do que está
sendo criado com as características exigidas em cada projeto.
Quando mais detalhadas as informações do backlog, mais assertivo será o
trabalho realizado pela equipe de desenvolvimento. Junto ao backlog deve existir
uma lista de priorização das junções do produto. Assim, a equipe deve atentar
para as características principais a fim de que, posteriormente, possa se
preocupar com as características secundárias.
Na fase da execução do sprint, todas essas informações serão analisadas
e se constatará se os entregáveis estão aderentes ao planejamento do sprint e
com o backlog do produto. Para a equipe de desenvolvimento, o Scrum master
possui importância, pois ele auxiliará na execução do sprint retirando algum tipo
de empecilho que possa existir para a conclusão do pacote de trabalho. As
equipes de desenvolvimento realizam uma reunião diária de aproximadamente 15
minutos, com o foco principal na informação do que foi realizado no dia anterior,
o que será realizado no dia de hoje e se existe algum impeditivo.
Vale também destacar a existência do backlog do sprint que contempla as
informações que serão atendidas do backlog do produto. Nesse sentido, o sprint
deve ser sincronizado com as expectativas criadas para o atendimento das
características do produto em uma interação entre a equipe de desenvolvimento,
junto com o product owner e o Scrum master de forma mais intensa. Porém, como
a adaptabilidade é uma premissa do Scrum, dentro desta realizada, o produto
pode sofrer alterações ao longo da condução do projeto. Dessa forma, a equipe
deve estar atenta ao progresso das atividades, juntamente com o produto e sua
adaptabilidade ao longo do projeto.

TEMA 3 – LEAN E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A filosofia Lean é uma linha de pensamento bastante discutida, implantada

e estudada no universo organizacional há mais de 40 anos. O progresso da
globalização, vivenciado em maior escala nos anos 90 com a crescente utilização
da internet, foi responsável pela grande competitividade e dinamismo nas trocas
comerciais. Se antes se visualizava uma troca de produtos apenas no cenário
local, hoje produtores e prestadores de serviços têm a possibilidade de acesso a
um mercado consumidor diferente, muito maior, porém com concorrência também

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maior. Nesse sentido, a filosofia Lean ganhou mais adeptos pela forma de
otimização de resultado que proporciona, junto à conscientização sobre os
recursos utilizados.

3.1 Filosofia Lean

O principal ponto da filosofia Lean é a otimização do processo produtivo.

Essa filosofia prega a mínima utilização de recursos, trazendo o máximo retorno
possível. Porém não apenas isso, pois ela prega a conscientização da importância
da utilização dos recursos e processos. Esse tipo de mentalidade é essencial para
a conscientização da utilização realmente necessária de todos os recursos para a
criação de um produto ou serviço. Assim, no mercado global atual, esse tipo de
filosofia ganhou ainda mais adeptos e incentivadores.
Historicamente, o sistema de produção Lean foi introduzido no setor
automotivo japonês, mas especialmente na Toyota, que desenvolveu um sistema
de produção de automóveis que visava ao dinamismo da produção para ganhar
competitividade com grandes montadoras dos Estados Unidos. Dessa iniciativa
se criou o Sistema Toyota de Produção.
Mesmo tendo seu início no setor automotivo, diversas outras áreas se
valeram dessa mentalidade Lean para otimizar a sua produção. Nesse sentido,
criou-se um termo muito utilizado quando se refere à filosofia Lean, que é o
denominado Lean thinking.
Esta linha de pensamento logo teve aderência de atuação no setor de
serviços, como de logística e tecnologia de informação. A intenção de reduzir os
fatores produtivos para utilização consciente e enxuta, fez com que o Lean fosse
utilizado também na área de gerenciamento de projeto.
Porém não apenas a conscientização da utilização de recursos para as
atividades, mas também a linha de pensamento Lean possibilitou a utilização ágil
de recursos organizacionais. Essa agilidade necessária para a realização das
atividades é vista como uma demanda de mercado que necessita de
procedimentos conscientes e ágeis em sua premissa. Esse ambiente encontrou
bastante aceitação no mercado de projetos, onde se observou a necessidade de
rápida adaptação de escopo do produto e técnicas de atividades ligadas a projeto.

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 A expressão Lean thinking foi introduzida por John Krafcik, ligado à
indústria de motores, para aliar a linha de pensamento Lean a uma nova vertente
que introduz elementos de conscientização de utilização de recursos, máxima
produtividade e eficiência, junto a caraterísticas ágeis e inovadoras para com as
atividades institucionais. Antes da utilização de aspectos Lean, a indústria
automotiva era caracterizada por uma produção em massa, com colaboradores
pouco ou não qualificados, focados na produção de grandes quantidades.
Com o incremento da filosofia Lean, foram introduzidos mais elementos de
conscientização, agilidade, capacitação e utilização consciente de recursos para
a montagem de automóveis. Dessa forma, como benefício, a linha de montagem
Lean reduziu os custos de produção, de estoques, otimizou processos
sequenciais e, consequentemente, barateou o preço do produto final.
O grande desafio das empresas, passado meio século do pensamento
Lean, é introduzir a cultura Lean em seus processos, criando eficiência e
competitividade a produção em massa. Nesse sentido, um sistema de produção
Lean deveria ser considerado como um conjunto de atividades, que pretende
responder à otimização da capacidade produtiva, à redução dos desperdícios de
produção e também responder com mais agilidade a todos as demandas. Ou seja,
essa linha de raciocínio pode ser aplicada a diversas outras áreas organizacionais
por compartilharem objetivos comuns (Koenigsaecker, 2011).
Até pelo seu surgimento e implantação no mundo, os conceitos Lean são
bastante conhecidos e utilizados no âmbito da produção e do sistema produtivo.
Trazer essa realidade para o mundo do gerenciamento de projetos é mais recente,
porém com possibilidade de ganhos para todos os envolvidos. Nesse sentido,
como a prática de gerenciamento de projetos está muito ligada à realização de
um serviço, o entendimento do conceito de desperdício deve levar em conta essa
realidade. O conceito Lean foi introduzido com um entendimento de que as ações
a serem executadas devem levar em conta a sua possibilidade de agregar valor
ao produto, juntamente com a possibilidade de conscientização de utilização de
ações estritamente necessárias.

TEMA 4 – CANVAS E KANBAN EM PROJETOS

O processo de gerenciamento ágil pode ser entendido como o conjunto de

práticas, metodologias, ferramentas, entre outros que possibilitam maior agilidade
no processo de gerenciamento. Mesmo sendo um pouco mais antigas, o Canvas

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e o Kanban são utilizadas e conseguem, dentre várias outras, tornar as decisões
sobre o gerenciamento de projetos mais dinâmicas. O gerenciamento ágil se vale
dessas práticas comprovadamente satisfatórias para realizar um gerenciamento
menos burocrático, possibilitando uma maior otimização dos recursos no
gerenciamento de projetos.

4.1 Canvas em projetos

O Business Model Canvas pode ser entendido como um modelo de negócio

que auxilia na visualização de cenários e que expressa a lógica do negócio de
forma bastante visual. Para a área de gerenciamento de projetos, essa ferramenta
pode ser utilizada na visualização e na sintetização de elementos-chave que
compõem o projeto. De forma geral, após a apresentação desses elementos, seria
mais fácil a realização de seu gerenciamento.
O Canvas é um modelo considerado de fácil utilização, bastante simples e
intuitivo. Ele possui diversas justificativas para ser considerado uma ferramenta
aderente à filosofia Lean. Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011), o
Canvas deve ser analisado pelo prisma de unidade a análise que ele consegue
observar.
O modelo Canvas não descreve isoladamente a realidade de um ambiente,
seja ele interno ou externo, porém, se aplicado corretamente, consegue colher
informações importantes sobre as necessidades dos consumidores, sobre as
relações existentes entre os envolvidos e facilitar a percepção de valor da
organização. Aplicado para a área de projetos, ele pode colher a percepção,
vantagens e informações relevantes que, juntas, potencializam as ações nos
ambientes organizacionais.
A utilização de um Canvas em projeto pode ser sintetizado em apenas uma
folha, que irá organizar as informações em tópicos. Ele possui muita aderência
com o conceito de design thinking, pois é uma ferramenta útil que auxilia na
visualização de considerações sobre o modelo de negócio das organizações.
Utilizando-se de um quadro dividido em seções, as informações podem ser
organizadas, facilitando a visualização dos elementos de um projeto (Stickdorn;
Schneider, 2014).
O modelo Canvas pode ser aplicado em diversos cenários organizacionais
tanto como ferramental para o modelo do negócio em si quanto para o
gerenciamento de projetos. Nesse sentido, para auxílio ao gerenciamento de

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projetos, o Canvas responde a questões básicas sobre os projetos como: o quê?
Quem? Quando? Por quê? Quanto? Entre várias outras. Todas essas
informações são organizadas em uma sequência lógica.
O modelo Canvas aplicado para projeto, assim, é dividido em um quadro
com as seguintes informações: justificativa, objetivo SMART, benefícios futuros,
escopo do produto, requisitos, stakeholders internos e externos, premissas,
entregas, restrições, riscos, linha do tempo e, por fim, custos. Ou seja, são 13
grupos de informações que apresentam, de forma ágil, considerações importantes
sobre o projeto.
Normalmente, as informações são inseridas em formato de tópicos a cada
um dos quadrantes apresentados pelo modelo. Assim, o modelo Canvas aplicado
a projetos se assemelha à Figura 3:

Figura 3 - Project Model Canvas

Fonte: Finocchio, 2013, p. 49.

Assim, o modelo Canvas é bastante amplo e pode ser aplicado a diversas

áreas organizacionais, como marketing, modelo de negócio e projetos. Cada um
possui as suas particularidades de acordo com a sua área de aplicação, mas todos

13
conseguem, visualmente, apresentar informações pertinentes sobre cada área
específica.

4.2 Kanban

O Kanban foi introduzido no Japão como uma funcionalidade aplicada ao

processo de gerenciamento da área de estoque. A palavra Kanban significa cartão
em português, pois eram inseridos cartões para facilitar um controle visual de
estoques. Contudo, essa mesma métrica de cartões pode ser utilizada como
ferramenta ágil de gerenciamento de projetos, mais especificamente para a área
de escopo e progresso do trabalho nas organizações.
Aplicado ao gerenciamento de projetos, o Kanban facilita a visualização do
projeto, auxilia como elemento visual para análise do trabalho a ser realizado e
também serve como facilitador do entendimento sobre o trabalho no projeto. Na
prática, ele apresenta o trabalho a ser realizado em blocos que podem representar
também o progresso do projeto (Camargo; Ribas, 2019).
Comumente, ele é usado com post-its ou cartões que podem ser colados
em paredes. Essa parede ou superfície utilizada servirá como repositório dos
pacotes de trabalho que, juntos, representarão o projeto em si. Essa parede pode
se utilizar de algumas separações em formato verticais como: trabalho pendente,
trabalho sendo executado, trabalho concluído, entre outros. De forma prática, um
quadro de Kanban poderia ser apresentado como na Figura 4:

Figura 4 – Quadro de Kanban

Fonte: Quarta/Shutterstock.

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 Assim, o quadro Kanban auxilia no entendimento do progresso das
atividades em projetos e também na democratização das informações. Como
elemento visual, ele apresenta as informações que podem ser utilizadas por todos
em busca do progresso coordenado dos trabalhos em projeto.

TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO V.U.C.A.

O entendimento de um gerenciamento de projeto ágil vem ganhando muita

força nos últimos anos em todo o Brasil. Técnicas que aliam potencialização de
um recurso, juntamente com a sua utilização consciente, possuem muita
aderência ao que está se observando no mercado não só brasileiro mas também
mundial. Porém é importante entender que o gerenciamento de projetos não
ocorre sozinho dentro de uma organização. Existe um grande número de
correlações que acontecem nesse processo que envolvem os recursos utilizados,
bem como a própria organização e o projeto em si. Essa junção de todos esses
envolvidos, em uma maior escala, introduzem elementos de complexidade no
gerenciamento na busca por formas ágeis de gerenciar as atividades em projetos.

5.1 A influência do mundo V.U.C.A. e o gerenciamento de projetos

Apesar da fácil e rápida introdução do gerenciamento ágil de projetos na

área de T.I., é perceptível que ferramentas e práticas que otimizam o
gerenciamento de projetos são importantes nas mais diversas áreas. Sobre o
gerenciamento ágil, Amaral (2011) indica que ele pode ser entendido como a
prática de uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, que
pretendem transformar os processos de gerenciamento de projetos em algo mais
flexível e simples. Assim, eles serão mais interativos e também conseguirão
otimizar os recursos alocados a ele.
Porém a utilização de uma metodologia ágil no gerenciamento de projetos
é uma própria demanda de mercado, haja vista a complexidade e a velocidade de
interações atuais. Nesse contexto, é necessária a abordagem que entende e
considera essas interações. Nesse sentido, é necessário abordar o conceito
V.U.C.A. que também possui relação com o gerenciamento de projetos. O termo
V.U.C.A. pode ser entendido como a letra inicial das palavras volatilidade, incerto
(uncertain, em inglês), complexo e, por fim, ambíguo (Camargo; Ribas, 2019).

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 Ou seja, o termo V.U.C.A. considera todas essas relações em um âmbito
maior que interferem nas trocas organizacionais da atualidade. Ou seja, se a
interação entre as organizações possui aderência em relação à percepção sob a
ótica V.U.C.A., então certamente a relação com o gerenciamento de projeto
também será afetada por essa perspectiva.

Figura 5 – V.U.C.A

Créditos: Serato/Shuttertock

Principalmente pelo prisma do profissional responsável pela gerência do

projeto, ou mesmo para quem está alocado em projetos não importando a função,
a perspectiva V.U.C.A. pode ser encarada como um grande desafio profissional.
Ou seja, atualmente é exigida das pessoas uma maior atenção em relação à
tomada de decisão, mesmo em um contexto que evidencia a grande volatilidade.
Principalmente na área de definição de escopo, para ser um pouco mais
específico, o conceito V.U.C.A. deve ser abordado de forma muito cuidadosa.
Anteriormente, os projetos eram realizados com mais solidez de escopo, com
fases de planejamento definidas e, por conseguinte, equipes reportando ao
planejamento de forma muito considerável no processo de execução. Atualmente,
em muitos projetos, essa relação com o escopo e volatilidade deve ser
considerada.
Hoje, as interações com relação a escopo de projeto podem exigir um
planejamento de mais curto prazo, fazendo com que as entregas sejam realizadas
em fases coordenadas. As mudanças em relação ao escopo são muito frequentes,
causando, dessa forma, impactos quanto ao risco, custo e qualidade de forma

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substância. Na realidade V.U.C.A., o gerenciamento de projeto de forma ágil é
uma exigência para que as atividades sejam realizadas de forma coordenada.

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REFERÊNCIAS

AMARAL, D.; Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos

inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.

CAMARGO; R.; RIBAS, T.; Gestão ágil de projetos: as melhores soluções para
suas necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.

FINOCCHIO J.; Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem

burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

KOENIGSAECKER G.; Liderando a transformação Lean nas empresas. Porto

Alegre: Bookman, 2011.

MASSARI, V.; Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y.; Business Model Generation: inovação em

modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2001.

PMI - Project Management Institute. Guia ágil. Newtown Square: PMI, 2017.

STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de serviços:

fundamentos, ferramentas, casos. Porto Alegre: Bookman, 2014.

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