AULA 5

GESTÃO DO CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Prof. Rogerio Meirelles

TEMA 1 – EDUCAÇÃO CONTINUADA: O APRENDER INCORPORADO EM
NOSSO DNA

Vamos começar conceituando educação continuada: ela é a constante

aprendizagem praticada pelo indivíduo ou pelo grupo, no contexto acadêmico,
profissional (organizacional) ou pessoal.
Há uma diferença, encontrada na literatura, entre os conceitos de educação
continuada e educação permanente. Educação continuada é a constante busca
por mais conhecimento dentro da área inicial de formação (por exemplo, o
advogado que se forma bacharel e faz pós-graduação, mestrado e doutorado,
todos na área do Direito). Educação permanente é a constante busca por
conhecimento em sua área de formação e em outras (como o engenheiro que
busca cursos em soft skills).
Para a nossa aplicação, no entanto, trataremos educação continuada e
permanente como figuras semelhantes, retratando a busca constante por
conhecimento.
E qual a relevância da educação continuada para a aprendizagem
organizacional? É importante manter o indivíduo e o grupo interessados em
renovar continuamente seus conhecimentos? Acreditamos que a educação
continuada é muito relevante, e que deve ser continuamente renovada na
aprendizagem organizacional. É a forma de enfrentar as constantes mudanças e
inovações do mercado, mantendo a organização competitiva. Para a organização,
é impossível buscar a todo momento, no mercado, as capacidades de que
necessita. Ela deve, portanto, investir em seu capital intelectual para supri-las. A
sociedade, como um todo, também se beneficia quando pode contar com
indivíduos em constante evolução compondo seu amálgama.
De acordo com André Cintra (2020), do site DNA Conteúdo Digital,
especializado em facilitação de aprendizagem organizacional, a educação
continuada passou a conquistar seu lugar no Brasil a partir dos anos 1970, quando
os profissionais de saúde passaram a demandar e serem demandados pela
renovação constante de seus conhecimentos. A educação continuada, no âmbito
organizacional, pode ser composta por cursos complementares à formação
escolar e cursos livres de curta, média e longa duração. A organização deve
montar seu plano de treinamento e desenvolvimento (T&D) avaliando suas
necessidades de capacitação, tanto imediatas, quanto de educação continuada.

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A organização, evidentemente, espera que seus investimentos em T&D retornem
no aprimoramento de seu capital intelectual e em resultados concretos. Há vários
benefícios a serem colhidos, alguns específicos do negócio da organização, e
outros mais gerais, tanto para o profissional como para a companhia.

a. Aumento da satisfação profissional – À medida em que adquire

conhecimento e o renova, é natural que o profissional encontre mais
satisfação e realização em seu trabalho. Com o sentimento de realização,
é natural que aumentem também sua autoconfiança e autoestima.
b. Redução do turnover (rotatividade de pessoal) – O colaborador que tem
sua gama de conhecimentos ampliada por meio das iniciativas da
organização, tende a engajar-se mais, valorizando-a e permanecendo nela
por mais tempo.
c. Aumento na produtividade – O ganho de conhecimentos direciona o
colaborador e o grupo a buscarem a realização de suas atividades com
excelência e otimização dos processos.
d. Melhora da imagem da organização do mercado – A organização
começa a ser conhecida pela excelência de seus colaboradores.

A educação continuada pode ser oferecida em vários formatos, desde os

formais, até os mais modernos, com a utilização de tecnologia de ponta.
No âmbito educacional, há os cursos de extensão, que são específicos de
uma área do conhecimento, aprofundando-se em um determinado aspecto.
Existem também as pós-graduações em lato sensu (viés objetivo e voltado para
aplicação na vida profissional), e stricto sensu (viés científico e voltado para a vida
acadêmica).
As organizações também podem acessar ferramentas diversas:
contratando consultorias ou utilizando-se de seus próprios profissionais.
Programas de reciclagem em diversas áreas podem ser constantemente
oferecidos, especialmente para assuntos como segurança, saúde, meio ambiente,
comportamento nos ambientes de trabalho e assédio moral e sexual. Cursos livres
são opções de curta duração para agregar rapidamente competências
necessárias, muito aplicáveis para soft skills. Internamente, a organização pode
estruturar a passagem de conhecimento de um funcionário para outro,
favorecendo a criação de material de ensino e procedimentos e instruções de
trabalho, agregando teoria e prática. Paley e Rodgers (citados por Gallagher,
2007), trazem uma análise conceitual da educação continuada aplicada à área da
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enfermagem, mas que facilmente pode ser aplicada a qualquer outra área
profissional. Podemos vê-la ilustrada na Figura 1.

Figura 1 – Educação continuada: uma análise conceitual

Fonte: Elaborado com base em Paley e Rodgers, citados por Gallagher, 2007 (tradução nossa).

Vamos falar primeiro sobre os atributos associados à educação continuada

identificados nesse estudo.

a. Direção e objetivo – Estudos revelaram que as práticas interativas

resultaram em incrementos na prática profissional, enquanto apenas
assistir a palestras não demonstrou melhorias relevantes.
b. Dimensões de uma profissão – Embora típicas da categoria da
enfermagem, as exigências poderiam ser aplicadas a qualquer profissão,
se não como exigências, pelo menos como bons conselhos. O United
Kingdom Central Council for Nursing, Midwifery and Health Visiting
(Conselho Central para Enfermagem, Obstetrícia e Visita de Saúde do
Reino Unido – tradução nossa), conforme Gallagher (2007), declara que a
competência só pode ser mantida pela educação continuada. Além disso,
o An Board Altranais (Conselho de Enfermagem e Obstetrícia da Irlanda),
afirma que sempre haverá a necessidade de enfermeiros registrados
obterem novos conhecimentos e atualização periódica. Essa classe
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 entende que a educação continuada é tão importante, que hoje sua
obrigatoriedade é amplamente debatida.
c. Domínios da prática – Em alguns países, como os Estados Unidos, o
relicenciamento para a prática da profissão é obrigatório. Esse processo
exige nova demonstração de conhecimentos na área a cada renovação, e
o teste evidentemente segue se modernizando. Há vários relatos similares
nos quais, cada um em seu formato, encontram maneiras de retestar
frequentemente seus profissionais de enfermagem para que possam
continuar praticando.

Na Figura 1 também encontramos a área de antecedentes, que representa

a afirmação de que antes que a educação continuada possa ser acessada,
ocorrências que afetem sua aceitação pelo profissional precisam ser reconhecidas
e, se for o caso, adequadamente tratadas.

d. Contexto econômico e sociopolítico – A inclusão dessa dimensão na

figura ocorre pelo fato de que Gallagher (2007) tem um viés voltado para a
área do Reino Unido e Irlanda, nas quais a profissão é exercida de forma
oficial somente pelo poder público. Nesses casos, as mudanças no
contexto econômico e sociopolítico afetam as verbas destinadas à
educação continuada.
e. Oportunidades de acesso à educação continuada – São apontadas
barreiras como falta de disponibilidade de oportunidades, de dinheiro, de
conscientização, de pessoal, compromissos familiares e falta de incentivo
dos gestores.

Por fim, a Figura 1 aborda a área consequências, que representa a

afirmação de que uma vez que se compreenda o verdadeiro valor da educação
continuada, o profissional (no caso desse estudo, da área de enfermagem) pode
procurar mais ativamente os programas disponíveis e engajar-se nele com mais
entusiasmo.

f. Melhor atendimento ao cliente – Embora a simples aquisição da

educação continuada não garanta incrementos à performance
automaticamente, Gallagher (2007) aponta que ela fomentou melhor
atendimento ao cliente (ou paciente), estimulou a capacidade de adquirir
conhecimentos atualizados, questionou e mudou práticas, promoveu
credibilidade acadêmica e proporcionou status profissional mais elevado.

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 g. Crescimento e desenvolvimento na profissão de enfermagem – O
estudo aponta que a educação continuada facilitou aos profissionais
desenvolverem habilidades e atitudes, aumentarem sua autoconsciência,
sua capacidade de avaliar a própria prática, sua capacidade de resolver
problemas e adquirirem autonomia pessoal.
h. Expandindo o papel – A educação continuada conduz o profissional a
extrapolar seu papel inicial. De profissional de enfermagem, ele passa a
enxergar a possibilidade de ser um gestor em sua área de atuação, ou pode
acessar outras áreas do conhecimento, correlatas ou não, que lhe
permitam desenvolver sua carreira.

Falamos, portanto, sobre atributos, antecedentes e consequências do

conceito desenvolvido por Gallagher (2007). Retornando à visão geral, a
educação continuada é, portanto, relevante instrumento de vantagem competitiva,
de valorização do capital intelectual, traz satisfação ao profissional, melhorias à
organização e benefícios à sociedade.

TEMA 2 – COMUNICAÇÃO: A MAIS PODEROSA DAS FERRAMENTAS

Para um tema tão amplo, antes de entrarmos diretamente na comunicação

organizacional, vamos falar um pouco sobre comunicação. Comunicação é um
processo primário, não exclusivamente humano, instintivo, e envolve a troca de
informações entre dois ou mais seres pelos mais diversos meios – de gestos a
meios materiais –, que evoluíram e se sofisticaram com o tempo. Já a
comunicação organizacional é um processo mais sofisticado, que se utiliza de
meios e estratégias para garantir que a organização se comunique com os mais
diversos públicos: seus colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e
acionistas.
A comunicação organizacional se subdivide em vários tipos, que evoluem
para formas específicas para que sejam mais efetivos. Podemos apontar, como
tipos principais:

a. Comunicação de mercado (ou mercadológica) – Destina-se a promover

a marca, os produtos e os serviços da organização. Utiliza, como meios,
estratégias de marketing, publicidade, eventos corporativos e feiras
setoriais.

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 b. Comunicação institucional – Destina-se ao contato com o ambiente
externo, e relaciona-se diretamente ao cuidado com a imagem da
organização. Normalmente é conduzida por assessorias de imprensa e
utiliza programas comunitários, socioambientais ou culturais como
ferramentas de aproximação e identificação com o ambiente externo.
c. Comunicação interna – Voltada para os colaboradores, o público interno
da organização. Utiliza, como ferramentas, internet, murais, rádios e
televisões corporativas, e redes sociais, na missão de manter canais de
contato entre a organização e os colaboradores. A comunicação interna, a
depender do tipo de organização, também pode utilizar o chamado
endomarketing, que engloba ações de marketing interno, como
treinamentos, palestras e outros eventos para melhorar o clima
organizacional e aumentar a identificação do colaborador com a
organização.

E quais são as principais funções da comunicação organizacional? A visão

da literatura sobre o assunto varia um pouco, mas podemos enumerar:

• Atuar de forma influenciadora sobre as atitudes dos colaboradores.

• Incentivar a sensação de pertencimento, equalizando o nível de
informações entre todos os colaboradores.
• Integrar os colaboradores e criar neles sensação de compromisso com os
objetivos da organização.
• Garantir que o fluxo de comunicação interna seja racional e eficaz.
• Atuar como ferramenta para melhorar o clima organizacional.

Falamos sobre como a comunicação organizacional se subdivide e quais

são suas funções básicas. Vamos agora falar um pouco sobre como implementá-
la? Cintra (2020) sugere um roteiro simplificado que pode servir como pontapé
inicial. Os passos sugeridos são:

1. Conhecer os públicos – É preciso entender quais são as preferências dos

segmentos de público aos quais a organização deseja alcançar. Quais são
as marcas que mais agradam aos clientes? Qual é a reputação de seus
produtos e serviços junto aos clientes? Qual é a opinião de seus
colaboradores a respeito do clima organizacional, dos salários e benefícios
praticados pela organização? Como os fornecedores enxergam a

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 organização? Esse feedback pode ser obtido por meio de diversas
ferramentas, como e-mails e redes sociais.
2. Definir objetivos – Uma vez que os públicos foram identificados, os rumos
da estratégia de comunicação já podem começar a ser definidos. Isso é
importante, pois públicos diferentes não podem ser atingidos com uma
única iniciativa de comunicação. A segmentação dos públicos permitirá
entender as necessidades de cada um e elaborar cada iniciativa de modo
a satisfazê-las.
3. Escolher os canais – Para satisfazer as necessidades de diferentes
segmentos, os mais diferentes meios de comunicação podem ser
utilizados. Entretanto, não se pode levar em conta apenas as necessidades
a serem satisfeitas. É fundamental equilibrar essas escolhas com o
orçamento e a infraestrutura disponíveis, e levar em consideração o tipo de
linguagem, que deve ser definido de acordo com o tipo de público.
4. Preparar conteúdo – Esse é um outro passo importantíssimo. A
comunicação oferecida precisa ser produzida de forma adequada,
buscando atingir seu público-alvo conversando com ele, entregando-lhe um
conteúdo técnico e estético que faça sentido.
5. Analisar resultados – Os resultados das ações de comunicação
empreendidas precisam ser avaliados. Quais foram os ganhos para a
imagem da organização? Os colaboradores estão mais engajados?
Adesões às redes sociais foram conquistadas com as campanhas
realizadas? Essas e outras respostas serão decisivas no planejamento das
próximas ações de comunicação.

Quantas iniciativas perderam-se ao longo do tempo por terem sido

planejadas, executadas e implementadas, mas que pereceram por não terem sido
adequadamente divulgadas? Os recursos e pessoas foram aplicados, mas a falta
de divulgação deixou ao largo uma parte importantíssima do ciclo, que é despertar
o interesse e provocar o engajamento das pessoas da organização. Desde a
Revolução Industrial, ocorrida a partir do século XVIII, foram notados os primeiros
sinais da necessidade da utilização da comunicação organizacional. Utilizada,
naquele momento, de forma rudimentar e sem planejamento estratégico, era
voltada apenas para atender às necessidades internas das organizações que
estavam nascendo. Desde então passamos por duas Guerras Mundiais, pela
Guerra Fria e pela Guerra do Golfo, apenas para focar no aspecto militar. Citamos

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esses fatos porque tais eventos têm algo em comum: forçaram o desenvolvimento
da comunicação, modernizando-a em grandes saltos, e, posteriormente, todo o
desenvolvimento obtido foi aplicado à vida civil. Hoje e no futuro, a continuidade
do desenvolvimento da comunicação organizacional aponta para uma mudança
de direção. De empresa para o público, essa direção da interação tem se
modificado para empresa → público → indivíduo → empresa, ou seja, uma
comunicação cada vez mais interativa e individualizada. Nesse modelo, as
organizações têm de se adaptar para lidar com essa interação, que não pode de
forma alguma ser ignorada. É um momento da comunicação no qual todos os
clientes têm vez e têm voz.

TEMA 3 – CONFLITOS: CRESCIMENTO PELA DIVERSIDADE

Conceitualmente, podemos entender conflito como o choque entre duas ou

mais visões diferentes sobre um mesmo tema, na qual um grupo A se esforça
para alcançar um objetivo trilhando um determinado caminho que é frustrante para
um grupo B, que tem o mesmo objetivo, porém trilhando um caminho diferente. O
conflito está presente em todas as organizações, e parece sempre surgir e ser
encerrado pela comunicação. A comunicação organizacional inadequada
favorece seu aparecimento, mas, se for aplicada corretamente, tende a resolvê-
lo. Nem sempre os conflitantes entram em confronto, mas a divergência de ideias
certamente causa perda de produtividade na busca dos objetivos organizacionais.
Ainda que não houvesse outros motivos, a perda de produtividade, por si só, seria
suficiente para considerar os conflitos como elementos prejudiciais à organização,
a qual, portanto, deverá aplicar seus esforços para resolvê-los. Devemos também
entender que o conflito, com confrontos, ou sem eles, é um elemento natural das
relações humanas e, como tal, naturalmente migra para as relações
organizacionais. O Instituto Elo (S.d.) compila várias definições para o termo
conflito por autores diversos, compondo a sua própria:

Um impasse que ocorre naturalmente nas nossas relações. Ele pode

resultar na satisfação dos envolvidos, caso as suas necessidades sejam
atendidas. É comum que se busque soluções apenas a partir dos
elementos manifestos do conflito, mas isso restringe as possibilidades
de superação, pois grande parte do conflito não aparece na sua
manifestação. Além disso, as pessoas, frequentemente, entendem que
o conflito é o confronto, mas essa é apenas uma forma de lidar com o
conflito e não o conflito em si.

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 Para que possam ser resolvidos, os conflitos precisam ser estudados e
entendidos. Na literatura especializada, encontramos diversas formas de
classificar conflitos. Vamos abordar aquelas comumente relacionadas por
diferentes autores:

a. Conflito pessoal – Um indivíduo, confrontado com uma situação no

ambiente organizacional que demanda uma decisão, mas fica em conflito
interno por não conseguir decidir que caminho seguir.
b. Conflito interpessoal – Uma ou mais pessoas defrontando-se com a
necessidade de resolver uma determinada situação, mas com visões
conflitantes a respeito de como solucioná-la.
c. Conflito intragrupal – Um grupo de pessoas que precisa encontrar uma
solução para um problema, mas há divergências sobre o melhor caminho
a seguir.
d. Conflito intergrupal – Semelhante ao interpessoal, mas englobando
grupos cujos líderes têm visões diferentes sobre a solução a ser adotada
para resolver um problema.

Com os conflitos entendidos e classificados, a organização, por meio de

seus líderes, precisa empenhar-se para resolvê-los. Novamente, a literatura é rica
no assunto, então compilamos as visões comuns entre vários autores sobre as
ferramentas indicadas para a resolução de conflitos:

a. Negociação – Indivíduos em posições divergentes entram em diálogo

aberto e direto, pleiteando e concedendo sem a intervenção de terceiros.
Normalmente é um processo interno à organização, de formalidade
reduzida, cujas decisões acordadas não têm cumprimento obrigatório,
podendo ainda ser renegociadas.
b. Conciliação – Os grupos ou pessoas atribuem a um elemento neutro – o
conciliador –, a tarefa de orientar as partes a buscarem um entendimento
para a realização de um acordo. O conciliador pode ser um elemento
interno ou externo à organização, e não tem poder de decisão. Se for
interno, a formalidade é um pouco maior, mas o cumprimento das decisões
ainda não será necessariamente obrigatório. Se for externo, a
obrigatoriedade no cumprimento das decisões certamente será obrigatório.
c. Mediação – Ferramenta semelhante à conciliação, a mediação, entretanto,
buscará, além da resolução do conflito, ir mais a fundo em seus motivos,

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 reforçar os vínculos organizacionais entre as partes e trabalhar na
prevenção de conflitos futuros. O mediador não tem poder de decisão.
d. Arbitragem – Ferramenta que engloba todos os elementos da conciliação
e da mediação. Entretanto, se ao final do processo as partes não chegarem
a um acordo, o árbitro, baseado nas audições colhidas, tem poder de
decisão para resolver o conflito, com obrigatoriedade do cumprimento das
decisões.

Tratamos dos tipos de conflitos e de como resolvê-los, mas não falamos

muito sobre suas causas. O conflito surge da diferença de ideias e de pontos de
vista, que, por sua vez, têm suas origens nos alicerces de cada indivíduo. É uma
questão, portanto, de diversidade de opiniões. Dentro das organizações, saber
gerir e canalizar produtivamente essa diversidade pode ser fator de sucesso.
A diversidade geracional costuma ser uma constante fonte de conflito.
Pessoas nascidas em épocas diferentes tendem a ter visões de mundo diferentes.
Hoje, convivem marcadamente quatro gerações que desafiam a resiliência das
organizações para harmonizá-las.

1. Baby boomers (1946-1964) – Pessoas nascidas após a Segunda Guerra

Mundial, em um momento de reconstrução da Europa, prosperidade
econômica e altas taxas de natalidade. Presenciaram a ida do homem à
Lua, a Guerra Fria, as ditaduras militares em países da América Latina, os
agitados anos 1960 e o nascimento da televisão. Muitos tiveram sua vida
profissional vivida em apenas uma ou duas organizações.
2. Geração X (1965-1979) – Geração pós regulamentação do divórcio, com
mulheres trilhando carreiras profissionais, além de outras revoluções
sociais, e ainda o desenvolvimento de novas tecnologias como o
videocassete, os videogames e os personal computers. Falência de
grandes corporações, demissões em massa e surgimento dos embriões de
gigantes como Apple, Google e YouTube.
3. Geração Y ou Millenials (1980-2000) – Acreditam que podem mudar o
mundo. A internet e a globalização os fizeram adeptos da comunicação
instantânea, e por isso são imediatistas, privilegiando sempre resultados a
curto prazo. São ativos, multitarefas e trocam de emprego sem pestanejar.
4. Geração Z (2001 a 2014) – A primeira geração digital e conectada, que não
conheceu o mundo pré-internet. Uma geração que provoca a interação

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 presencial e digital simultaneamente, e dispostos a eliminar preconceitos
de raça, etnia, sexo e religião.

Essas gerações conflitam, pois têm diferentes visões sobre como devem
se dar as relações com os colegas de organização e com a autoridade, sobre a
forma de conduzir as atividades e sobre a forma, ou o estilo, para gerenciá-las.
Diversidades de todo os tipos causam conflitos, não apenas aquelas
geracionais, e isso não é necessariamente ruim. Quando um trabalhador percebe
que, apesar das diferenças existentes, a organização respeita e integra as
diferenças, sente-se mais engajado e com mais adesão aos seus valores. Aceitar
e integrar as diferenças, por si só, já é um ato que também colabora para a
redução dos conflitos; com menos conflitos, haverá um ambiente de trabalho
melhor e com maior competitividade.
A diversidade, uma vez que a organização decida empregá-la como
incremento de seu capital intelectual e ferramenta de vantagem competitiva, deve,
portanto, ser promovida no quadro de funcionários pela realização de um
mergulho na cultura organizacional, para que dela se extraiam percepções sobre
clima organizacional ou sentimentos de exclusão. A organização deve ainda ser
muito criteriosa em seus processos de recrutamento, buscando compor
diversamente os quadros de pessoal, devendo investir na comunicação interna e
externa, expondo, claramente, a forma como se posiciona a respeito do
acolhimento da diversidade.

TEMA 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – O NOME JÁ DIZ: PURO

DESENVOLVIMENTO

Avaliação de desempenho é uma metodologia utilizada na medição da

performance individual e coletiva dos colaboradores e das áreas de uma
organização. O conjunto desses indicadores mensura a performance da própria
organização. A avaliação é importante e consome esforços e recursos. Portanto,
de seus resultados devem ser extraídos indicativos que direcionem ações de
aperfeiçoamento das performances pessoais e organizacionais.
A avaliação de desempenho deve sempre objetivar desenvolvimento e, ao
seu lado, buscar aperfeiçoamento e inovação. Esses três pontos de atenção
devem ser transformados em metas focadas nas funções e processos mais
relevantes da organização, cuja medição faça sentido. As metas relacionadas a

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desenvolvimento devem ser direcionadas ao crescimento pessoal e profissional
dos colaboradores. As metas de aperfeiçoamento são relacionadas a correções
de desempenho de performances insuficientes identificadas em períodos
anteriores. As metas de inovação, por sua vez, são relacionadas à medição da
performance de novas funções ou produtos, e são também destinadas a aumentar
a produtividade ou a participação de mercado. Metas relacionadas a esses três
pontos (ou a outros) precisam obedecer a certos critérios, para que avaliações
subjetivas sejam evitadas. Um dos critérios mais aplicados e amplamente
conhecidos é o chamado método SMART. De acordo com esse método
(formulado por Drucker, 2001), uma meta deve ser:

• S – Specific (“específica”) – Claramente identificável e particularizada.

• M – Measurable (“mensurável”) – Possível de aferir qualitativa ou
quantitativamente.
• A – Attainable ou Achievable (“atingível”) – Possível de atingir dentro de
um patamar razoável, ainda que demandando grandes esforços. Não pode
ser uma meta impossível.
• R – Relevant (“relevante”) – Que represente um fator ou elemento
realmente importante para a performance do colaborador e/ou da
organização.
• T – Time based (“com prazo definido”) – Realizável dentro de um
determinado prazo ou período.

Vejamos na Figura 2 um exemplo de meta SMART.

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Figura 2 – Meta SMART

Realizar treinamentos internos

e externos nas seguintes áreas:
• NONONO
• NONONO
• NONONO
• NONONO

Total de horas de treinamentos:

25 horas

Durante o ano o colaborador poderá utilizar 10 dias úteis

para a realização de treinamentos internos ou externos

O colaborador deverá apresentar, ao final do período,

um projeto de melhoria para ás áreas NONONO e
NONONO em evento específico da Alta Administração

Os treinamentos devem ser realizados entre Jan/YYYY e

Dez/YYYY

Fonte: Prof. Rogerio Meirelles, 2022.

Há várias ferramentas que suportam a formatação de um processo de

avaliação de desempenho. Algumas das mais conhecidas são: a Matrix 9Box,
voltada para avaliação de potencial; a Avaliação de Desempenho 180º, na qual o
funcionário é avaliado por seu gestor direto; a Avaliação de Desempenho 360º, na
qual o funcionário é avaliado pelo gestor, pelos pares, pelos colaboradores e se
autoavalia; Avaliação por Competência, na qual se mensura se o colaborador
possui as competências necessárias para o exercício da função; e, Avaliação por
Objetivos, na qual se traçam metas e se verifica seu atingimento ao final do
período.
De forma geral, podemos considerar que o processo de avaliação, para que
alcance os objetivos pretendidos pela organização, deve seguir os seguintes
passos:

1. Planeje e defina os objetivos – Devem ser definidas as metas,

expectativas, responsabilidades e prazos.

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 2. Estruture o processo – Deve ser criado ou adquirido um software de
suporte de interface amigável, com formulários estruturados
especificamente para a organização, que tenham padrões definidos e que
possibilitem o acompanhamento do processo ao longo do período.
3. Colete as informações – O processo de avaliação deve ser aplicado com
prazo definido para início, revisão e final, e as informações devem ser
coletadas, consolidadas e acompanhadas pela direção da organização.
4. Registre e garanta a guarda e recuperação dos dados armazenados –
A segurança de dados não deve ser negligenciada.
5. Calibre a avaliação – Deve ser criado um comitê de calibração que
envolva lideranças e pares para discutir casos extremos, como avaliações
superlativas, ou muito negativas, visando evitar subjetividade nos
julgamentos.
6. Realize o processo de feedback – Após o final do período e registro dos
resultados, deve ser fornecido ao colaborador um feedback a respeito de
sua performance, tanto em relação aos resultados obtidos, quanto em
relação ao seu comportamento sob o ponto de vista organizacional. Deve
ser específico e, se houver necessidade de melhorias, deve haver o
estabelecimento de um plano com pontos de verificação.
7. Realize a premiação de bons resultados – Deve ser estabelecido um
plano de recompensas, com prêmios relacionados a aumentos de salários
ou de outras naturezas, que causem um sentimento positivo nos
colaboradores que tiveram performances de destaque.

É importante que a postura da organização em todo esse processo seja a

de garantir sua estrutura para uma boa realização, e que empregue seus esforços
para que ele seja conduzido de forma colaborativa e transparente
A avaliação de desempenho, portanto, é uma ferramenta de
desenvolvimento. Do ponto de vista organizacional, ela alavanca competitividade
e inovação. Do ponto de vista do colaborador, possibilita uma avaliação objetiva
de seu desempenho e lhe fornece indicações para que pense e planeje seu
desenvolvimento futuro.

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TEMA 5 – FEEDBACK: O MELHOR TERMÔMETRO PARA O CRESCIMENTO

Feedback é uma palavra inglesa que pode ser traduzida, no contexto

organizacional, como “retroalimentar”. É uma resposta dada como avaliação do
desempenho de um profissional, ou de um produto ou serviço oferecido por uma
organização. No processo de avaliação de desempenho sobre o qual já falamos,
a conclusão com um feedback bem estruturado dá continuidade ao plano de
desenvolvimento organizacional. O colaborador que o recebe é elogiado,
incentivado a continuar melhorando, e a organização permanece aprimorando seu
capital intelectual. Além disso, esse processo fortalece a formação de novos
líderes.
Embora estejamos focando no colaborador, tudo o que dissermos sobre
feedback não se limitará às pessoas. Ele pode acontecer do cliente para a
organização, do fornecedor para a organização, da comunidade para organização
e de muitas outras formas. O DNA do feedback não é composto de emoção, e
demanda parâmetros claros e objetivos para ser efetivo. É muito importante que
o feedback seja bem construído, para que seu resultado seja efetivo e possa ser
utilizado para o crescimento das pessoas e para o aprimoramento de produtos e
serviços. Os indivíduos e a organização nem sempre são capazes de perceber
por si sós as melhorias necessárias em suas atuações, e é isso que faz o processo
de feedback dos gestores, dos indivíduos e dos clientes da organização, uma
ferramenta tão importante para o suporte do crescimento.
Como nosso foco é o crescimento do colaborador, compilamos boas dicas
para o momento de fornecer um feedback bem estruturado:

a. Prepare-se bem – Faça uma lista com os pontos importantes a tratar com
seu colaborador. Caso o feedback envolva resultados, tenha em mãos os
atingimentos e os discuta um a um. O colaborador precisa sentir que o
momento é relevante para ele, para o gestor e para a organização.
b. Dê feedback no tempo apropriado – Não adianta abordar um
comportamento que já ocorreu há um ano. Todo o esforço em discutir e
resolver o problema não fará sentido.
c. Pense no que pode dar errado – A depender do assunto a ser tratado, o
colaborador pode contra-argumentar. Pense antecipadamente nas
variantes que ele pode abordar e nas reações que ele pode apresentar.

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 Prepare respostas sinceras e busque manter a serenidade em qualquer
reação.
d. Utilize-se de um quebra gelo – Antes de entrar no assunto do feedback,
busque um assunto ameno ou que vocês tenham em comum, e o introduza,
para que não se estabeleça um clima de confronto.
e. Explique resumidamente o que será discutido – Esse briefing é
importante para que o colaborador mantenha suas expectativas sob
controle e participe da discussão produtivamente.
f. Seja transparente – Mesmo que seja necessário apontar falhas e pontos
de melhoria, não esconda do colaborador sua opinião a respeito de seus
pontos fortes e, se houver algo a observar sobre o futuro dele na
organização, não deixe de fazê-lo.
g. Fale sobre os pontos fortes – Ninguém é perfeito. O colaborador
certamente terá pontos de melhoria a serem apontados, mas nesse
processo é muito importante destacar de forma objetiva seus pontos fortes,
seus atingimentos e a importância deles para a organização.
h. Fale sobre os pontos fracos com calma e respeito – Novamente,
ninguém é perfeito. Se antes você reforçou os pontos fortes, também será
necessário falar a respeito do que não vai tão bem. É necessário abordar
esses pontos com delicadeza, calma e respeito às reações que o
colaborador possa vir a apresentar. Também é necessário estar preparado
para argumentar pacientemente caso haja discordância e, em caso de
impasse, marcar uma nova discussão para revisão da situação.
i. Crie um plano de ação para alcançar melhorias – Parte do respeito que
se demonstra ao colaborador no momento de tratar de seus pontos fracos
é mostrar que você se importa com sua permanência e com a continuidade
de seu progresso na organização. Por isso, após o feedback e a
identificação dos pontos de melhoria, trabalhe num plano de ação objetivo,
com ações, medições pré e pós, responsabilidades e prazos, e acompanhe
o processo periodicamente.

Falamos sobre o que fazer. E o que não fazer?

a. Dar um feedback genérico – O feedback precisa ser personalizado e

especifico para a pessoa e para a situação.
b. Falar sobre pontos fracos em público – Elogios devem ser feitos em
público; críticas, não.
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 c. Fazer piadas – Apresente-se bem-humorado, mas não faça piadas sobre
a situação, pois isso pode desviar o propósito da conversa ou ser ofensivo.
d. Não programar a reunião com tempo adequado para a manifestação
do colaborador – Suas respostas àquilo que foi dito e seus pontos de vista
têm de ser ouvidos sem pressa.
e. Fazer do feedback uma punição – Por mais negativo que seja, maneire o
tom de voz e o linguajar, sendo amistoso e educado. O momento é difícil
para o emissor e para o receptor.

Por fim, vamos abordar métodos de feedback bastante aplicados no

mercado e citados na literatura:

a. Feedback sanduíche – É um método muito conhecido, que se divide em

três partes: elogio, pergunta e ação. Começa com um elogio sincero a um
ou mais pontos positivos sobre a performance do colaborador. Na segunda
parte, o gestor pergunta ao colaborador se há algum ponto de melhoria que
ele próprio enxergue para melhorar sua performance. Por fim, constrói-se
uma ação em conjunto, que é uma proposta efetiva de atividades a serem
realizadas no sentido de melhorar a performance do colaborador. Devemos
perceber que essa construção é bem mais cuidadosa que o uso inicial do
feedback sanduíche, que consistia em fazer um elogio, abordar os pontos
de melhoria e fechar com outro elogio. O método é antiquado, soa falso e
deve ser evitado.
b. Feedback 360 – À semelhança da Avaliação 360º, ocorre em várias
direções: de colaborador para colaborador, de colaborador para gestor, de
gestor para colaborador, e de colaborador para si mesmo. A vantagem
desse método é obter uma coleta de opiniões mais rica.
c. Feedback canvas – Proposta moderna, que consiste em avaliar uma
equipe, compondo a avaliação coletiva por meio da avaliação individual de
seus membros. Pode resultar na indicação de ações que melhorem a
performance do time.
d. Feedback wall – Também recente, nesse método a organização é avaliada
pelos colaboradores pelo apontamento de melhorias e de elogios, nos
quais se salientam os pontos negativos e positivos. A organização pode
utilizar essas informações para realizar ações de integração e de melhoria
do clima organizacional.

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 e. Feedback kudo ou High five – A organização disponibiliza algum meio
(cartões, mural, posts na intranet) para que os gestores e colaboradores
possam elogiar uns aos outros, fomentando o incentivo e o engajamento
das pessoas, e melhorando o clima organizacional.

Feedback é uma resposta que percorre várias vias da comunicação, e é

uma ferramenta poderosa para direcionar indivíduos e organizações nos esforços
de aprimoramento de seu crescimento. A oportunidade de dar e receber feedback
precisa ser enxergada sob esse ponto de vista, e sua aplicação deve ser bem
preparada e suportada por uma metodologia robusta, para que sua efetividade
seja garantida.

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REFERÊNCIAS

CINTRA, A. O que é comunicação organizacional? Post Digital, 22 fev. 2020.

Disponível em: <https://www.postdigital.cc/blog/artigo/o-que-e-comunicacao-
organizacional>. Acesso em: 4 abr. 2022.DRUCKER, P. O homem, a
administração, a sociedade. 2. ed. Barueri: Nobel, 2001.

GALLAGHER, L. Continuing Education in Nursing: A Concept Analysis. Nurse

Education Today, 27, 466-547, 2007. Disponível em:
<http://nur655sect2jan12teama.pbworks.com/w/file/fetch/51085671/Continuing%
20education%20in%20nursing.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2022.

O CONFLITO. Instituto Elo. Disponível em:

<http://institutoelo.org.br/site/files/arquivos/d1aaee6d8a529d6737b303af6e4909d
6.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2022.

PROGRAMAS de educação continuada: o que são e como aplicar nas empresas?

DNA Conteúdo Digital, 2020. Disponível em:
<https://dnaconteudo.com/treinamento-e-desenvolvimento/programas-educacao-
continuada>. Acesso em: 4 abr. 2022.

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