AULA 5

METODOLOGIA DE
GESTÃO DE PROJETOS

Prof. Sandro Fabiano da Luz

CONVERSA INICIAL

A atenção aos riscos pode determinar efetivamente a maturidade da

instituição para a utilização de projetos. Além disso, a falta de uma análise de
riscos encontrados nos projetos pode criar grandes dificuldades no progresso
das atividades ou até mesmo cancelar o projeto totalmente.
Neste sentido, é importante considerar que o processo de análise e a
tomada de decisão acerca dos riscos acontecem ao longo de todo o ciclo de vida
do projeto, e não apenas em um determinado momento do planejamento.

TEMA 1 – GERENCIANDO OS RISCOS EM UM PROJETO

A área de gerenciamento de riscos em um determinado projeto se

preocupa com as atividades relacionadas à realização de identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle, bem como do planejamento de todos os
riscos do projeto. A maior parte dos processos dessa área se concentra na fase
de planejamento. No entanto, é importante a realização de um monitoramento
constante, de todas as atividades, em busca de possíveis riscos que possam
ocorrer e comprometer algum item do projeto.
De forma geral, os riscos podem ser entendidos como um evento incerto
no horizonte do projeto. Porém, se esse evento ocorrer de fato, isso acarretará
um efeito que precisa ser mensurado no projeto.

1.1 Criação dos documentos para o gerenciamento de riscos

A função do planejamento do gerenciamento de riscos funciona como

uma espécie de documento-base, com informações de ações sobre os riscos no
projeto. Por isso tal documento, que sustenta as ações sobre os riscos, é
importante; ele tem a função de esclarecer os principais pontos e a atuação com
relação aos riscos.
Dessa forma, entende-se que, na fase do planejamento do projeto, o
gerente de projeto deve capitanear a criação de um documento do plano de
gerenciamento de riscos. Esse plano precisa conter informações sobre: a análise
de requisitos de comunicação, muito importante em eventos de riscos; modelos
de comunicação entre os envolvidos; e planos de atuação com relação aos
riscos. Cada projeto possui a sua particularidade, assim, o documento deve
conter diversas outras informações de acordo com cada realidade.
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 Esse documento inicial deve servir para nortear a visibilidade, o grau e o
tipo de riscos no projeto. Ele também mostra o grau de maturidade da instituição
com relação a riscos em projeto. Por isso, esse tipo de documento e análise é
muito particular de cada instituição, ou seja, não existe um documento-base
geral a ser seguido fortemente, mas sua elaboração apresenta a aversão a risco
de cada empresa.
Além disso, um plano de gerenciamento de riscos pode ser entendido
como um documento que é composto por: considerações sobre a importância do
projeto para instituição; maneira como os riscos serão monitorados; nível de
tolerância aos riscos; e considerações sobre os envolvidos em determinadas
atividades com relação aos riscos ao longo da realização do projeto.

Figura 1 – Plano de gerenciamento de risco

Créditos: Photon photo/Shutterstock.

Para a criação desse tipo de documento, é indicada a realização de

reuniões periódicas capitaneadas pelo gerente do projeto. Normalmente, essas
reuniões possuem a participação de membros envolvidos nas atividades de todo
o projeto, ou seja, quanto mais abrangente a presença de envolvidos, mais
informações sobre riscos serão colhidas.
A realização de reuniões também pode ser uma ferramenta importante
para outra atividade com relação aos riscos do projeto. Depois da criação desse
plano de como os riscos serão analisados, é importante a realização da
identificação dos riscos em si. Assim sendo, segundo o Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMI, 2017), identificar os riscos é um

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processo de determinação do que pode afetar o projeto e da documentação de
suas características.
O processo de identificar riscos deve ser constante, pois novos riscos
devem surgir ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto. Porém, uma
consideração importante que deve ser realizada é a análise dos riscos positivos,
que podem trazer algum benefício a alguma parte do escopo do projeto; e
negativos, que podem comprometer negativamente alguma parte do escopo.
Um exemplo de risco positivo é a deflação de algum componente para o
projeto. Esse componente pode sofrer uma redução de preço e,
consequentemente, ser adquirido em quantidade maior que a anteriormente
idealizada. Nesse sentido, a flutuação do câmbio pode ser identificada como um
risco negativo ou positivo para compra de insumos importados para o projeto,
pois o valor da mercadoria pode ser maior ou menor de acordo com a cotação
do dia.
Outra consideração importante é com relação ao desenvolvimento de
todas as atividades do projeto, com o objetivo de, em conjunto, refletirem sobre
como será realizada a identificação dos riscos. É necessário que muitas
informações sobre o escopo do projeto já estejam plenamente identificadas e
aprovadas. Só após essa identificação será possível a realização de uma análise
de riscos mais aprofundada.
O mesmo processo vale para os envolvidos em cada atividade, entre
várias outras peculiaridades relacionadas aos riscos. Só é possível a
identificação dos riscos depois da análise dos envolvidos no projeto. Isso
significa que, com o auxílio desses participantes, a identificação de riscos é
realizada e, dessa forma, a conclusão pode ser exposta em uma tabela,
conforme a que segue.

Tabela 1 – Tabela de riscos identificados

Risco

Atraso de entrega nas atividades

Falta de comprometimento dos envolvidos por conta de trabalho em outros projetos institucionais

Falta de verba para a conclusão das atividades

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 Falta de infraestrutura adequada

Inadequada comunicação entre os envolvidos

A informação dos registros de riscos é importante para as demais

atividades seguintes. Todas as atividades necessárias são dependentes desse
registro de identificação dos riscos. Dessa forma, sem a criação de um registro
de riscos, é muito difícil a realização de um monitoramento ao longo do projeto.
Além disso, há o fato de que, sem a existência dessa relação, é difícil a criação
de ações de resposta aos riscos, as quais serão necessárias posteriormente.

TEMA 2 – COMO REALIZAR UMA ANÁLISE MAIS APROFUNDADA SOBRE

OS RISCOS

O processo seguinte à identificação dos riscos é a realização de uma

análise quantitativa e qualitativa deles. Esse processo é importante, pois auxilia
no reconhecimento de algumas particularidades com relação aos riscos,
necessárias para a continuidade do planejamento do projeto. Por uma questão
de ordenação, entende-se que o processo de análise qualitativa e quantitativa
deve acontecer após a identificação dos riscos. Porém, para ser ainda mais
específico, também se sugere que o processo de realização da análise
qualitativa seja realizado antes do processo de análise quantitativa.

2.1 Realizar a análise qualitativa dos riscos

De acordo com Barkley (2004), a realização de uma análise qualitativa

evidencia um perfil que pode ser considerado um pouco mais subjetivo com
relação aos riscos. Isso ocorre devido à grande dificuldade de quantificação do
risco e ao fato de haver a priorização dos riscos por meio de uma avaliação
inicial, juntamente ao alinhamento da combinação da probabilidade de
ocorrência com o devido impacto.
Nesse sentido, uma análise qualitativa acaba sendo a maneira mais
rápida e econômica de se identificar prioridades para um planejamento de
respostas aos riscos a ser realizado na sequência. Esse processo consegue
apresentar uma base inicial para a realização de uma importante análise
quantitativa de riscos, caso necessária.

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 Carvalho e Rabechini (2005) indicam que a intenção desse instrumento é,
de fato, priorizar os riscos identificados com base em uma análise conjunta,
aliando a probabilidade de ocorrência com o impacto no projeto. Segundo o
Project Management Institute (PMI, 2017), realizar a análise qualitativa dos
riscos pode ser entendido como um importante processo que consiste na
priorização de riscos para análise ou ação adicional a ser realizada
posteriormente. A intenção disso é realizar uma avaliação inicial, por meio de
uma combinação da probabilidade de ocorrência com o impacto do risco.

Figura 2 – Análise qualitativa de risco

Créditos: Alexander Supertramp/Shutterstock.

Uma ferramenta vital para a análise qualitativa dos riscos pode a Matriz
de Probabilidade e Impacto. Na prática, a principal função dela é a priorização
dos riscos para, em um segundo momento, auxiliar na criação de uma análise
quantitativa e de resposta aos riscos.
Normalmente, as regras para a classificação de risco, nessa análise
qualitativa, estão inseridas no planejamento. Esse documento indica como a
classificação pode acontecer e quais as métricas que podem ser utilizadas. Para
a visualização na prática, uma tabela simples contendo a análise pode ser
elaborada. Veja a seguir.

Tabela 2 – Tabela de referência para probabilidade e impacto em projeto

Percentual de
Escala probabilidade de Descrição qualitativa da ocorrência
ocorrência

Muito alta Acima de 90% Certamente ocorrerá durante o projeto

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 Percentual de
Escala probabilidade de Descrição qualitativa da ocorrência
ocorrência

Alta 71% a 90% Provavelmente acontecerá durante o projeto

Média 26% a 70% Possivelmente ocorrerá durante o projeto

Baixa 6% a 25% Baixa probabilidade de ocorrer durante o projeto

Não é considerada como ocorrência durante o

Muito Baixa Até 5%
projeto

Assim, basta associar o risco identificado a uma das análises qualitativas

apresentadas na tabela. Com isso, é possível visualizar os riscos com maior
probabilidade de impacto e se posicionar diante dele durante o projeto. Porém,
vale destacar que isso deve ser uma análise constante, pois, no início do projeto,
um risco pode iniciar com uma classificação de impacto e, com o passar das
atividades, mudar o seu percentual de ocorrência.
Depois dessa classificação, é necessário quantificar o impacto do evento
de risco se ele efetivamente acontecer. Eventos de risco com grandes impactos
no escopo e com grandes probabilidades de ocorrência devem ser tratados de
forma muito atenta por parte da equipe do projeto.

2.2 Realizar a análise quantitativa dos riscos

A principal diferença entre as análises é que a qualitativa se concentra na

classificação dos riscos em incidência alta, média ou baixa, conforme cada
projeto. Essa classificação deve estar contida em um documento de
planejamento de riscos. Já a análise quantitativa ocorre depois da realização da
análise qualitativa.
A análise qualitativa identifica que somente os riscos de alta ou altíssima
criticidade, por exemplo, são tratados em um projeto. Os outros riscos são
apenas monitorados e controlados ao longo do progresso das atividades.
No passo seguinte, também denominado de análise quantitativa dos
riscos, deve ser visualizado um processo de quantificação numérica real do
efeito da ocorrência do risco. Essa análise pode ser mensurada com
informações numéricas, monetárias ou até mesmo temporais quando a
ocorrência do risco acarreta um atraso na atividade. É importante frisar que essa
quantificação tem menor nível de subjetividade se comparada ao processo
anterior de qualificação.

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 Nesse momento, é mais fácil de constatar que a análise qualitativa acaba
sendo realmente o meio mais rápido, fácil e barato para criar um critério
associado a riscos. Porém, na fase de quantificação do risco, é necessário que
essas informações sejam um pouco mais detalhadas, para que seja possível
prever, de forma minuciosa, o real impacto da incidência do risco no projeto.
Para Clements e Gido (2014), isso significa que a análise quantitativa
envolve a determinação, de forma mais precisa, do grau de impacto de cada
risco no projeto. Essa fase é importante para que cada risco seja realmente
tratado de acordo com o grau de dano causado.

TEMA 3 – PLANEJAR AS RESPOSTA AOS RISCOS

A etapa seguinte à atenção aos riscos no projeto é a realização do

processo de criação de resposta aos riscos. Contudo, dependendo da situação,
pode haver alguns cenários em que a análise quantitativa pode ser pouco
necessária para a criação de resposta aos riscos. Isso depende de cada cenário,
instituição e, até mesmo, de cada projeto, mas, para que a criação de resposta
aos riscos seja realizada de forma focada, uma análise quantitativa anterior
auxilia nesse processo.

3.1 Planejando as respostas aos riscos no projeto

Segundo o Clements e Gido (2014), o processo de planejar as respostas

aos riscos pode ser entendido como o conjunto de ações que visam prevenir ou
reduzir, posteriormente à ocorrência, o impacto do risco no projeto. Nesse
sentido, vale salientar que, para que o planejamento de respostas aos riscos
ocorra, é necessário que diversos outros processos sejam encerrados, como a
própria identificação do risco e as análises quantitativa e qualitativa do risco. O
principal benefício da realização de um planejamento de resposta aos riscos é
visualizar, de forma estratégica, como as ameaças e oportunidades podem
comprometer algum ponto do projeto.
Assim, o trabalho para a realização de um completo planejamento de
resposta aos riscos deve contemplar todas as particularidades de cada risco
anteriormente identificado. Com base nesse planejamento, é possível realizar
uma reflexão sobre que tipo de comportamento deve ser esperado após a
incidência do risco no projeto.

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 Cada ação escolhida como resposta ao risco deve levar em conta a
complexidade de cada projeto e os impactos. Sob a ótica de custo, no momento
do planejamento, é possível fazer a escolha de qual ação pode ser considerada
a menos onerosa financeiramente para a instituição. Por isso, é importante que
sejam escolhidas e documentadas todas as respostas aos riscos identificadas,
bem como os seus devidos responsáveis.

Figura 3 – Escolher e documentar as respostas aos riscos

Créditos: Bleakstar/Shutterstock.
Nesse momento, é possível não apenas mensurar ações mais baratas,
como também ações mais rápidas ou, ainda, respostas aos riscos as quais
melhor se aderem ao escopo do projeto. Por isso, entende-se que esse
processo deve ser plenamente realizado e avaliado no planejamento do projeto.
Nesse sentido, as respostas aos riscos devem refletir a relevância do próprio
risco em si, além de ser financeiramente viáveis para atender ao projeto de
forma condizente.
Uma consideração importante a ser feita com relação às respostas aos
riscos é a comunicação que esse processo deve receber no projeto,
principalmente entre os envolvidos. O documento ou a relação de resposta aos
riscos deve ser de conhecimento de todos, principalmente por parte da pessoa
responsável por alguma atitude diante do evento de risco. Assim, mais do que
um bom planejamento de risco, a comunicação deve ser também levada em
conta para atender, de forma completa, a um determinado evento no projeto.

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 Segundo o PMI (2017), existem algumas ferramentas ou técnicas que
auxiliam no processo de planejamento de resposta aos riscos, como a realização
de reuniões e a coleta de opinião comprovadamente especializada sobre o
assunto. Além disso, é possível citar algumas estratégias para respostas aos
riscos negativos, como o processo de eliminar, transferir, mitigar ou aceitar o
risco, dependendo de cada situação (PMI, 2017).

TEMA 4 – GERENCIANDO EXTERNOS AO PROJETO

Existe uma área vital para o gerenciamento do projeto. Ela auxilia no

cumprimento dos objetivos de escopo, tempo e custo primordialmente. É a área
denominada gerenciamento de aquisições, que controla os envolvidos externos
à instituição, mas que atuam no projeto. Segundo Batchelor (2013), o
planejamento é o momento ideal de fazer o balanceamento entre os envolvidos
internos e externos, ou seja, planejar o que pode ser realizado pela equipe do
projeto e o que será realizado por empresas ou pessoas externas à empresa.

4.1 Gerenciando aquisições no projeto

O gerenciamento de aquisições tem muita relação com a instituição, pois

envolve elementos jurídicos, financeiros e temporais do projeto. É o momento
em que as relações entre empresas são constituídas e controladas com vistas
aos objetivos do projeto. Assim, essa relação deve ser observada por diversos
prismas, como o da qualidade na prestação do serviço, os custos do trabalho, o
cronograma para a entrega, juntamente ao histórico anterior vivido pelos
envolvidos.
No que diz respeito ao gerente de projetos, é o momento de se visualizar
que entregas podem ser realizadas pela equipe do projeto, juntamente ao custo
e ao tempo para a criação. Posteriormente, pode ser realizado um levantamento
com instituições prestadoras de serviço, para entender em que momento elas
podem auxiliar o andamento das atividades. Além disso, o projeto pode ser
desenvolvido internamente (BATCHELOR, 2013).
É importante realizar o equilíbrio entre o que pode ser realizado
internamente e o que necessita de auxílio terceirizado. Questões jurídicas
também devem ser identificadas, pois a relação entre as instituições deve ser

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pautada por um contrato de prestação de serviços assinado por ambas as
partes.

Figura 4 – Aquisições para o projeto

Créditos: William Potter/Shutterstock.

O processo de gerenciamento de aquisições dever ser analisado pelo
prisma do gerenciamento de integração em projetos, pois a utilização de
externos ao projeto envolve considerações sobre riscos, custo, recurso e uma
série de outras áreas que precisam ser monitoradas. Assim, segundo Vargas
(2016, p. 94):

A relação entre fornecedor e o projeto é determinada usualmente pela

quantidade de riscos incorridos entre as partes. Normalmente, o custo
de um determinado suprimento, ou contrato, está diretamente
relacionado com o risco associado àquele trabalho. Por causa deste
fator de risco, muitas vezes o custo não é o único elemento a ser
analisado na negociação. O tipo de contrato também passa a
determinar um papel fundamental no processo.
Nesse sentido, existem diversos tipos de contrato que vão nortear a
relação entre duas partes em um projeto. Os contratos podem ser de preço fixo;
preço fixo com remuneração de incentivo; contrato de custos; contrato de preço
único; entre diversos outros.
A intenção dessa diversidade de normas para a relação entre diferentes
partes é garantir a melhor negociação para todos os envolvidos, protegendo os
objetivos do projeto. Assim, a atuação do gerente de projetos e da equipe é
fundamental, principalmente na melhor identificação das opções a serem
escolhidas para atuação.
Segundo Vargas (2016), a criação de um documento de gerenciamento
de aquisições pode facilitar o controle da relação entre dois envolvidos no
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projeto. O documento pode ser denominado de plano de gerenciamento de
aquisições e pode conter as seguintes informações:

 informações do projeto;
 descrição dos processos de gerenciamento de aquisições, juntamente
aos elementos que serão objetivo do contrato;
 tipo do contrato;
 critérios para avaliação de cotações e propostas;
 avaliação de fornecedores;
 alocação de recursos para aquisições no projeto.

Além dessas, há várias outras informações, dependendo de cada

instituição e de cada cenário em que o projeto está inserido. A intenção é facilitar
a administração de como os terceiros atuarão no projeto de forma a proteger a
relação entre todos os envolvidos e suas respectivas entregas.

TEMA 5 – GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

O gerenciamento das partes interessadas é uma área nova criada pelo

PMI (2017). Apesar de sua importância para o projeto, as suas ações eram
tratadas de forma superficial junto ao gerenciamento de comunicação. Porém,
com o passar do tempo e dos estudos com relação a projetos, percebeu-se que
a atuação das partes interessadas não deveria apenas ser considerada como
um capítulo de estudo, mas como uma área em si. Então, a partir desse
momento, iniciou-se o processo de entendimento de como as partes
interessadas atuam decisivamente no projeto.

5.1 Atuando em conjunto com as partes interessadas no projeto

As partes interessadas em projetos vão além das consideradas na área

de gerenciamento de aquisições. Nela, são considerados os envolvidos
externos, que atuam no projeto em conjunto e são recursos desse projeto ao
longo do progresso das atividades. Ou seja, no gerenciamento de partes
interessadas, os externos também estão presentes, mas junto a todos os outros
envolvidos.
Nesse sentido, essa área se preocupa com fornecedores, clientes, equipe
interna e até mesmo concorrentes, e todos podem atuar no projeto e afetar
alguma atividade dele. Assim, essa relação está extremamente ligada à
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comunicação. É com a utilização de ferramentas robustas de comunicação que
as interações entre esses agentes são monitoradas e controladas.
Segundo o PMI (2017, p. 503):

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os

processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto,
analisar as expectativas das partes interessadas, seu impacto no
projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e na
execução do projeto.
Assim, existem algumas atividades necessárias que podem auxiliar o
processo de gerenciamento, que são: identificar as partes interessadas; planejar
o engajamento das partes interessadas; e realizar o gerenciamento e o
monitoramento delas.

Figura 5 – Atuação em conjunto

Créditos: Peshkova/Shutterstock.

Nesse sentido, para que todas as ações sejam realizadas nessa área, é
de suma importância a utilização de comunicação. É necessário acompanhar,
inspirar e planejar o sucesso da equipe, compreender a dinâmica de cada
situação e seus impactos e integrar todas as outras áreas de gerenciamento
para que ,em conjunto, seja possível alcançar o sucesso (BATCHELOR, 2013).
Segundo o PMI (2017), para que seja possível realizar o planejamento
das partes interessadas, é necessária a realização de alguns processos, tais
como:

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  Identificar as partes interessadas: isso pode ser entendido como o
processo de identificação constante de todas as partes interessadas do
projeto, além de realizar análise e documentação das informações
relevantes sobre os respectivos interesses, bem como o envolvimento,
interdependência, influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
 Planejar o engajamento das partes interessadas: pode ser identificado
como o processo necessário para o desenvolvimento de abordagens que
envolvem todas partes interessadas no projeto, com base em suas reais
necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto.
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: é o processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas com o intuito de
atender, de forma otimizada, às suas expectativas e necessidades, lidar
com questões relativas ao projeto e promover o engajamento das partes
interessadas adequadamente.
 Monitorar engajamento das partes interessadas: é o último processo
citado, que visa monitorar as relações das partes interessadas no projeto
e realizar adaptação de estratégias para engajamento por meio de
modificação de planos e estratégias de mobilização.

As partes interessadas estão em diferentes níveis da instituição e, para a

realização de cada um dos processos identificados anteriormente, o auxílio da
equipe do projeto é fundamental. Para dar maior ênfase, podemos destacar o
processo de identificação das partes interessadas como realmente importante.
Inicialmente, isso ocorre porque a identificação das partes é o primeiro
processo, e o sucesso de atuação dos processos seguintes depende dessa
etapa inicial. Assim, para que a realização desse processo seja concluída de
forma otimizada, podemos destacar algumas ações que podem ser de grande
valia, como a realização de reuniões em busca da identificação dessas partes
interessadas, utilização de opinião especializada da equipe, análise de
organograma organizacional, análise do termo de abertura do projeto, entre
várias outras.
Depois de identificadas as partes interessadas, será possível criar uma
matriz que não apenas identifique a parte, mas também apresente o grau de
envolvimento dela com o projeto, bem como as suas expectativas. Assim, é
possível, por meio da comunicação, atender à expectativa dessa parte

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interessada ou realizar o planejamento de mudanças de acordo com cada
realidade.
Nesse sentido, o processo de gerenciamento das partes interessadas
possui estreita relação não apenas com a comunicação, mas também com
mudanças, riscos e até mesmo custos. A ideia principal disso é realizar a
apresentação, de forma sistematizada, das partes interessadas, bem como as
suas respectivas atuações em projeto.
Porém, vale citar que, assim como os riscos, que podem ser positivos ou
negativos para os projetos, também as partes interessadas podem ter interesses
positivos ou negativos em relação ao projeto. Por isso, a identificação das
partes, a atenção e o tratamento devem ser realizados de forma focada para
atender aos objetivos do projeto.

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REFERÊNCIAS

BARKLEY, B. T. Project risk management. New York: McGraw-Hill, 2004.

BATCHELOR, M. Segredos de gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora

Fundamento, 2013.

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competências para

gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005.

CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning,

2014.

PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of

knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

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