Gestão de Projetos

Gerenciamento de Riscos, Aquisições e

Sustentabilidade em Projetos
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25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ
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Núcleo de Educação a Distância (NEAD)

Márcia Loch
Sumário
Gerenciamento de Riscos, Aquisições e Sustentabilidade
em Projetos
Para Início de Conversa... ................................................................................ 4
Objetivos .......................................................................................................... 4
1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em Projetos ........................... 5
2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do Projeto ..................... 10
2.1 Sustentabilidade em Projetos ............................................................ 12
3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto ............................................... 14
Referências: .......................................................................................................... 17

Gestão de Projetos 3
Para Início de Conversa...
Neste capítulo, abordaremos os aspectos que remetem à eficiência de
um projeto, ou seja, à realização de suas atividades tendo em vista a
diminuição de riscos, a potencialização de aquisições e a sustentabilidade
do projeto.
de um projeto para que ele possa sofrer pouco impacto com os riscos
inerentes à sua realização, as aquisições sejam precisas e bem-sucedidas
e, por fim, o projeto seja realizado tendo em vista não só seu objetivo,
mas também as preocupações com aspectos ambientais e sociais.

Os riscos são situações adversas que podem impactar a realização

Objetivos
do projeto, tais como perdas financeiras, catástrofes, má utilização de ▪ Organizar e planejar os recursos humanos e materiais para a redução,
recursos, perda de prazos, entre outros. Todos esses fatores, caso ocorram, ao mínimo possível, dos impactos dos riscos do projeto para a
interferem de alguma forma nos resultados finais do projeto. Assim, cabe organização.
à gestão de riscos buscar minimizar possíveis prejuízos ao projeto. Por ▪ Aprender a reduzir os recursos
outro lado, as aquisições constituem a área de gestão de projetos que materiais, pois a sustentabilidade
tem como propósito garantir que tudo o que for necessário, isto é, os minimiza o desperdício.
recursos para realizar o projeto, seja disponibilizado em conformidade
com o momento de sua utilização, com o orçamento estipulado e a
qualidade necessária para atender às especificações do projeto.

Todo projeto requer atenção especial com a sustentabilidade. De

acordo com Rabechini Jr. (2012, p.299), as questões relativas à gestão
da sustentabilidade em projetos concatenam a preocupação com
requisitos ambientais, os quais não dizem respeito somente aos aspectos
econômicos, mas também financeiros, legais, ambientais e sociais.

Dessa forma, conheceremos conceitos que prenunciam a realização

Gestão de Projetos 4
1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em
Projetos
Todo projeto envolve um certo grau de incerteza, pois por si só é um
evento incerto. De uma forma ou de outra, essa incerteza pode afetar
os resultados do projeto, portanto é necessário buscar formas para
minimizar sua ocorrência e possíveis impactos em seu resultado. Assim,
os riscos em projetos podem ser entendidos como um “evento incerto
que, se ocorrer, pode comprometer a realização do projeto” (GIDO et al.,
2018, p.246).
Figura 1: Exemplo de risco em projetos. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Projetos
Já a gestão de riscos “envolve a identificação, avaliação e respostas a
riscos, a fim de minimizar a probabilidade de sua ocorrência e/ou
potencializar impacto de eventos adversos sobre a realização do objetivo
do projeto” (GIDO et al., 2018, p.246).
Assim, conforme o PMI (2017, p.397), é válido considerar que todo projeto
possui riscos, pois são empreendimentos únicos, com uma grande
variedade de complexidades, mas que visam proporcionar benefícios.
Indivíduos ou organizações que optam por realizar um projeto devem
ter como certo a ocorrência de algum tipo de risco, sendo de maneira
controlada ou intencional, que visa gerar algum tipo de valor. Entretanto,
é necessário equilibrar os riscos e as recompensas da realização do
projeto. “Riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir
que alcance os objetivos definidos do projeto” (PMI, 2017, p.397).
Segundo o PMI (2017, p.397), os riscos em projetos podem ser
segmentados em dois níveis:
1. Risco individual do projeto: é um evento ou condição incerta que,
se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto.
2. Risco geral do projeto: é o efeito da incerteza do projeto no seu todo,
5
 decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais,
representando a exposição das partes interessadas às implicações de
variações no resultado do projeto, sejam elas positivas ou negativas.
Os riscos individuais do projeto podem ter impactos positivos ou
negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem. O Gerenciamento
dos Riscos do Projeto objetiva explorar ou aumentar os riscos positivos
(oportunidades) e, ao mesmo tempo, evitar ou reduzir os riscos negativos
(ameaças). Ameaças não administradas podem resultar em questões
ou problemas como atrasos, estouros de orçamento, desempenho
insuficiente ou perda de reputação. As oportunidades aproveitadas
podem trazer benefícios como redução de tempo e custo, melhor
desempenho ou reputação. O risco geral do projeto também pode ser
negativo ou positivo. O gerenciamento do risco geral do projeto visa
manter a exposição aos riscos do projeto dentro de uma faixa aceitável,
reduzindo as fontes de variação negativa, promovendo as fontes de
variação positiva e maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos
gerais do projeto (PMI, 2017, p.397).
O PMI (2017, p.395) atua na gestão de riscos do projeto por meio de
processos de condução de planejamento, identificação, análise do
Gestão de Projetos
planejamento de respostas, da implementação de respostas aos riscos e
monitoramento dos riscos de um projeto. Dessa forma, para colocar em
prática, o PMI (2017, p.395) aponta sete processos:
1. Planejar a gestão de riscos: diz respeito às definições de como
conduzir as atividades de gestão de riscos de um projeto.
2. Identificar os riscos: é o processo que identifica, documenta e aponta
as características dos riscos individuais do projeto, assim como das
fontes que podem gerar riscos.
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de
riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, por meio
da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim
como outras características.
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais
identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos
gerais do projeto.
5. Planejar respostas aos riscos: apresentar alternativas, selecionar
estratégias e implementar ações para minimizar a exposição geral
de riscos, e também tratar dos riscos individuais do projeto.
6. Implementar respostas a riscos: processo de implementar planos
acordados de respostas aos riscos.
7. Monitorar riscos: constitui o processo de monitorar a implementação
6
 de planos acordados de respostas aos riscos, acompanhar riscos
identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia
do processo de risco ao longo do projeto.
Figura 2: Exemplo de situação de gestão de riscos de projeto: uma escalada em uma montanha
nevada. Fonte: Dreamstime.
A gestão de riscos em projetos envolve um elevado grau de planejamento,
pois trata de eventos incertos que podem afetar o projeto. Dessa forma,
é necessário atuar proativamente para o caso de situações negativas
ocorrerem, buscando minimizar seus impactos nos objetivos do projeto.
Gestão de Projetos
Gido et al. (2018, p.247) propõem que o planejamento dos riscos envolve:
identificar os riscos e seu potencial de impacto; avaliar a probabilidade
de ocorrência e o grau de impacto; planejar as respostas aos riscos; e
monitorar os riscos.
Identificar os riscos e seu potencial de impacto determina quais riscos
podem ocorrer e afetar adversamente o objetivo do projeto, caso
ocorram. Para cada risco identificado, seu impacto potencial deve ser
previsto, como despesas adicionais e não cumprimento do cronograma e
dos critérios de aceitação do cliente (GIDO et al. 2018, p.249).
Como exemplos de riscos em projetos, podemos citar:
▪ Não cumprimento dos requisitos de desempenho do cliente.
▪ Inovações tecnológicas não previstas, com alto custo associado.
▪ Falta de profissionais com conhecimentos específicos para atuar em
atividades do projeto.
▪ Recursos indisponíveis ou com baixa qualidade.
▪ Custos excessivos ou elevados, além daqueles previstos no orçamento
do projeto.
▪ Atrasos no cronograma.
Avaliação dos riscos envolve determinar qual a sua probabilidade de
ocorrência, assim como o grau de impacto ou efeito que tais riscos
trarão ao projeto (GIDO et al., 2018, p.249). Para cada probabilidade de
7
 ocorrência de risco ou fator, pode ser
aferida uma classificação de nível
baixo, médio ou alto, dependendo Um plano de resposta aos riscos pode evitar, mitigar ou aceitar os riscos
da natureza dos riscos e seu (GIDO et al., 2018, p.247). Evitar significa eliminar o risco pela escolha de
uma ação diferente daquela em que certamente o risco ocorrerá. Mitigar
efeito no projeto como um todo.
o risco envolve tomar medidas para reduzir a probabilidade de que o
Tendo como base a probabilidade
evento de risco ocorra ou minimizar o possível impacto. Aceitar um risco
de o risco acontecer, o gerente
significa lidar com ele, se e quando ocorrer, em vez de tomar medidas
do projeto poderá estabelecer para evitar ou reduzir o impacto (GIDO et al., 2018, p.250).
uma lista de priorização e atuar
prontamente para o caso de
ocorrência do evento adverso (risco). Monitorar riscos envolve estar atento com relação a
eventos adversos que podem afetar o projeto
Por exemplo, aos riscos com elevada
e, quando necessário, colocar em prática o
probabilidade de ocorrência e alto grau de
plano de ação. Colocar em prática o plano de
impacto deve-se atribuir maior prioridade e maior consideração do que
respostas aos riscos certamente irá requerer
aos riscos que têm baixa probabilidade de ocorrência e baixo grau de
maiores gastos com recursos financeiros
impacto” (GIDO et al., 2018, p.249).
ou maiores prazos para a realização de
Planejar respostas aos riscos define um conjunto de ações para prevenir atividades. Dessa forma, todos esses
ou reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto de um risco, o elementos devem estar previstos no plano
qual deverá ser implementado caso o evento adverso ocorra. Dessa de riscos do projeto.
forma, esse planejamento envolve o desenvolvimento de um plano
Uma das formas de realizar a gestão de riscos
de ação para reduzir a sua probabilidade de ocorrência e o impacto
de projeto é adotar uma matriz de gestão de riscos,
potencial de cada risco.
conforme o exemplo apresentado a seguir:

Gestão de Projetos 8
 MATRIZ DE GESTÃO DE RISCOS Desenvolver
um sistema
Software
Sistema não compatível
personalizado
funciona e não com a
tem Baixo Alto Patrícia
Probabilidade Grau de há informações programação,
Plano de problemas de
Risco Impacto de ocorrência impacto (B, Responsável registradas possivelmente
respostas integração
(B, M, A) M, A) com tecnologia
mais acessível

Atribuir
outro
Ter materiais Falta de membro da
Registros
Falta de de treinamento Mudança na habilidade e equipe do
incorretos de
cooperação e adicional para composição conhecimento projeto para
vendas no Médio Alto João Baixo Médio João
compromisso descrever da equipe adequados aprender
sistema de
dos usuários como usar o do projeto para realizar as a tarefa
relatórios
sistema tarefas durante o
período de
Buscar falhas aviso
Teste revela Reelaboração
de projeto
problemas de do design e Médio Alto José
durante tarefa Quadro 1: Matriz de gestão de riscos. Fonte: Adaptado de Gido et al. (2018, p.254).
design desenvolvimento
de avaliação
Alguns pontos merecem ser destacados como fatores de sucesso para a
Ter designado
pessoal para gestão de riscos do projeto, conforme afirmam Gido et al. (2018, p.254).
Elevado
Design do trabalhar Se possível, os riscos e seus potenciais impactos devem ser identificados
sistema não mais tempo antes do início do projeto. O desenvolvimento do plano de riscos
número de Baixo Alto Maria
concluído a nas tarefas;
consultas deve envolver toda a equipe do projeto. Assim, será possível às partes
tempo pessoal com
experiência interessadas, como clientes e gerentes, atribuir maior prioridade aos
técnica
riscos que têm maior probabilidade de ocorrência e elevado impacto no
projeto.

Gestão de Projetos 9
 ▪ Planejar a gestão das aquisições: sendo esse o processo de
2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do documentação das decisões de compras do projeto, o qual especifica
Projeto a abordagem e a identificação de fornecedores em potencial.
▪ Conduzir as aquisições: referente à obtenção de respostas de
A gestão das aquisições em projetos é a área de conhecimento que tem
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de contrato.
a responsabilidade de adquirir produtos e serviços necessários para a
▪ Controlar as aquisições: processo de gerenciar relacionamentos de
realização do projeto. Dessa forma, o plano de gestão de aquisições
aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer as alterações
em projetos “descreve como uma equipe de projetos irá adquirir bens
e correções conforme apropriado e encerrar contratos.
e serviços de fora da organização executora. Ele descreve como todos
os aspectos de uma aquisição serão gerenciados” (STACKPOLE, 2013,
p.122).

Assim, a área de gestão das aquisições em projetos reúne uma série de

processos que apoiam o gerente de projetos e equipe na aquisição dos
insumos necessários para realizar as atividades do projeto. De acordo
com o PMI (2017, p.459), o gerenciamento das aquisições inclui a gestão
e controle, essenciais para “desenvolver e administrar acordos como
contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou acordos
de nível de serviço internos”. Também indica e autoriza as pessoas
que irão adquirir bens ou serviços necessários para o projeto, os quais
podem ser membros efetivos do projeto, gerente ou equipe e pessoas
vinculadas a outras áreas da organização (PMI, 2017, p.459).

O PMI (2017, p.459) indica três macroprocessos de gestão de aquisições: Figura 3: Exemplo de gestão das aquisições em projetos: a construção de uma ponte. Fonte:
Dreamstime.

Gestão de Projetos 10
Para controlar as aquisições de um projeto, é necessário desenvolver
e estabelecer um plano de aquisições, o qual tipicamente comporta as
seguintes informações, conforme Stackpole (2013, p.122):
▪ Tipo de contrato.
▪ Papéis, responsabilidades e autoridade sobre aquisições.
▪ Documentos-padrão de aquisições.
▪ Requisitos de títulos e seguros.
▪ Declaração de requisitos de trabalho.
▪ Lista de vendedores ou compradores pré-qualificados.
▪ Critérios de seleção.
▪ Métricas de desempenho dos contratos.
Diferentemente das outras áreas de gestão de projetos, a gestão de
aquisições compreende obrigações legais e, eventualmente, penalidades
significativas vinculadas aos contratos e nas relações entre as partes.
A gestão de aquisições em projetos envolve acordos que descrevem o
relacionamento entre as partes, comprador e fornecedor. Os acordos
podem ser muito simples, como a compra de uma quantidade definida
de horas de mão de obra a uma taxa de mão de obra específica, ou muito
complexos, como contratos internacionais de construção com vigência
de vários anos. A abordagem de contratação e o contrato em si devem
Gestão de Projetos
refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas ou o esforço
necessário e devem estar redigidos de forma que cumpram as leis locais,
nacionais e internacionais referentes a contratos (PMI, 2017, p.460).
A gestão de aquisições em projetos, conforme atestam Cleland e Ireland
(2007, p.185), envolve contratos e, por isso, aspectos legais devem ser
considerados, com leis, protocolos e convenções que podem condicionar
a realização das atividades do projeto, assim como a autoridade do
gerente de projetos e sua gestão. Dessa forma, é vital a prudência
relacionada com os contratos estabelecidos no projeto, para que não
ocorram atrasos imprevistos, assim como a adição de custos no projeto.
Assim, Cleland e Ireland (2007, p.185), chamam a atenção para alguns
pontos específicos relacionados com o projeto e que requerem um
cuidado especial:
▪ Acordos contratuais com clientes e vendedores.
▪ Iniciativas de autorização de trabalho interno que estipulam a
delegação de autoridade e transferência de recursos.
▪ Relações com parceiros no projeto.
▪ Acordos de financiamento, especialmente para projetos com
financiamentos externos.
▪ Atenção com órgãos reguladores, que podem estar em esferas
municipais, estaduais ou, ainda, em âmbito federal.
11
▪ Contratos com seguradoras, que podem oferecer redução de riscos A sustentabilidade é decorrente do termo sustentável que, conforme
para o projeto, especialmente riscos financeiros. afirmam Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.301 apud FURTADO, 2005),
▪ Acordos de licenciamento, que podem envolver o uso de tecnologias significa algo capaz de ser suportado, defensável e mantido em um longo
patenteadas ou outros direitos de propriedade. prazo. Assim, a sustentabilidade representa um processo contínuo, que a
longo prazo mantém-se impedido de ser finalizado. De forma simplificada,
o termo sustentabilidade remete à sobrevivência de algo, entretanto,
considerando uma visão mais ampla, está situada em uma perspectiva
Para organizações menores, startups e empresas sem um departamento
tridimensional, composta das dimensões econômica, social e ambiental. O
de compras, contratações ou aquisições, o gerente do projeto pode
termo referente a essas três dimensões é o Triple Bottom Line.
assumir o papel de autoridade de compras para negociar e assinar
contratos diretamente (compras descentralizadas). Para organizações
mais maduras, as funções de compras e contratações serão realizadas
por um departamento separado, com a atribuição específica de comprar,
negociar e assinar contratos – compras centralizadas (PMI, 2017, p.462).

2.1 Sustentabilidade em Projetos

Atualmente, a gestão de projetos é marcada pela preocupação com a
sustentabilidade, ou seja, leva em conta questões relacionadas com
o meio ambiente, assim como a saúde das pessoas envolvidas e sua
segurança. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.299), a
sustentabilidade em projetos refere-se à “preocupação gerencial em
atender aos requisitos ambientais, levando-se em conta não só os
aspectos econômicos e financeiros de um empreendimento, mas também
Figura 4: Sustentabilidade. Fonte: Dreamstime.
aspectos legais, ambientais e sociais”.

Gestão de Projetos 12
Do ponto de vista de projetos, Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.305 apud
BUSON et al., 2009) indicam algumas variáveis relacionadas ao Triple
Bottom Line, as quais podem ser utilizadas como base para a gestão de
projetos e equipe no momento de concepção, planejamento e execução
do projeto.
Dimensões Variáveis
▪ Estudos de impacto de custo contínuo para apoiar
decisões: curvas de ROI e trade-off de custo x benefício.
▪ Relacionamento com stakeholders e consumidores no
Econômica processo.
▪ Busca contínua pela excelência e melhor qualidade.
▪ Gestão de projetos ágil com rápida tomada de decisão.
▪ Prioridade da fase de projeto conceitual.
▪ Rede de gestão do conhecimento.
▪ Reuniões de consenso no processo de decisão e de
reflexão para aprendizado com experiência e erros.
▪ Líder de projetos para ensinar e obter comprometimento e
Social disciplina efetiva.
▪ Valores, princípios e crenças compartilhados pelos
integrantes da empresa.
▪ Controle visual do andamento do projeto.
Gestão de Projetos
▪ Análises de desmontagem (disassembly).
▪ Rastreamento pós-venda (política de logística inversa).
▪ Aplicação e reuso de tecnologias consolidadas.
▪ Redução de consumo de energia e combustíveis no ciclo
Ambiental
de vida do projeto e do produto.
▪ Uso de matéria-prima 3Rs (reúso, remanufatura,
reciclagem), priorizando recursos naturais abundantes e
renováveis.
Quadro 2: Variáveis relacionadas ao Triple Bottom Line. Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011,
p.305 apud BUSON et al., 2009).
Para as organizações que realizam projetos, a sustentabilidade pode ser
ponderada de diversas formas, seja em âmbito estratégico, organizacional,
ou, ainda, no desenvolvimento de processos. Dessa forma, conforme
destacam Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.306), diante da realização de
projetos sob a perspectiva de gestão de projetos, é necessário estarmos
atentos a postos-chave, tais como: criar critérios de sustentabilidade
na seleção de projetos; realizar aquisições sustentáveis para o projeto;
desenvolver a EAP e matriz de requisitos do projeto que levem em conta
aspectos da sustentabilidade; estar atento aos parâmetros e normativas
das ISOs que se referem à sustentabilidade; no ambiente da gestão de
riscos em projetos, observar questões relacionadas a riscos ambientais,
de saúde e segurança; e buscar alternativas de soluções de problemas
com forte propósito sustentável – econômico, social e ambiental
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p.306).
13
3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto
O gerenciamento de portfólio de projeto vem se tornando cada vez
mais importante para as empresas, pois é capaz de gerenciar múltiplos
projetos e recursos sob a tutela de uma área especializada na gestão
de projetos. A gestão por múltiplos projetos normalmente recai sob a
perspectiva econômica, pois visa ao uso mais eficiente de recursos.
“O gerenciamento de portfólio é a supervisão centralizada de projetos
para que a alocação dos recursos seja dirigida àqueles que contribuam
para as metas da empresa” (LARSON; GRAY, 2016, p.497).
os componentes do portfólio podem ser agrupados, visando facilitar a
eficácia de governança, gestão das atividades e trabalhos, com o objetivo
de alcançar as estratégias organizacionais (PMI, 2017, p.544).
A Figura 3, a seguir, apresenta um modelo de estrutura organizacional
que considera o gerenciamento de portfólios de projetos.
Estratégia
organizacional
Exemplo de portfólio

Programa Programa Portfólio

A B A
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários
e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos
estratégicos. Gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado
Programa Programa
de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. O B1 C
gerenciamento de portfólio pretende garantir que o portfólio tenha
desempenho compatível com os objetivos da organização e avaliar os
componentes do portfólio para otimizar a alocação de recursos. Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto
Operações
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Como exemplo, uma estrutura de portfólio indica os relacionamentos Recursos compartilhados e partes interessadas
dos componentes, recursos compartilhados e partes interessadas. Todos Figura 5: Estratégia organizacional. Fonte: PMI (2017, p.543).

Gestão de Projetos 14

‘‘ estratégia
O gerenciamento organizacional de projetos é uma estrutura de execução de
que utiliza gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Fornece
uma estrutura que habilita as organizações a realizar a estratégia organizacional
de forma consistente e previsível, produzindo melhor desempenho, melhores
resultados e uma vantagem competitiva sustentável. (PMI, 2017, p.544)
’’
Um programa é definido como projetos, programas subsidiários e
atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado,
visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente (PMI, 2017, p.543). Os programas
incluem trabalhos relacionados ao programa que estão fora do escopo
dos projetos considerados no programa (PMI, 2017, p.543). Gerenciamento
de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios
para realizar os objetivos do programa e obter benefícios e controle de
outra forma não disponíveis por meio do gerenciamento individual de
componentes relacionados ao programa (PMI, 2017, p.543).
Segundo Larson e Gray (2016, p.497), o gerenciamento de portfólio de
projetos inclui diversas responsabilidades, dentre elas:
▪ Revisar as opções de projetos disponíveis por tipo (novos, operacionais,
de conformidade).
▪ Confirmar o estudo de viabilidade e a ligação com a estratégia
organizacional.
Gestão de Projetos
▪ Selecionar, priorizar e equilibrar o risco de todos os projetos
organizacionais.
▪ Assegurar a disponibilidade de recursos.
▪ Fixar tempo, custo e requisitos macro para os projetos.
▪ Revisar os resultados dos projetos – stage-gate, revisão das fases do
projeto.
Diante de uma organização que realiza diversos projetos de pequeno e
médio porte, a gestão por portfólio poderá apoiar de diversas maneiras,
como centralizando sua gestão em torno de um escritório de gestão de
projetos, que poderá otimizar a forma e métodos de gestão de projetos,
assim como pelo acompanhamento de valor agregado de cada um dos
projetos, comunicação, custos e riscos.
Cleland e Ireland (2007, p.97) indicam que as organizações que desejam
realizar múltiplos projetos sob a ótica de gerenciamento por portfólio
podem obter diversos benefícios, como:
▪ Uso mais eficiente de recursos, quando a gestão centralizada pode
efetuar o gerenciamento de vários projetos ao mesmo tempo,
designando pessoas e tarefas.
▪ Uso mais eficiente do líder do projeto, gerente do projeto, quando
projetos menores que estão sob o seu controle podem ser planejados,
gerenciados, executados, controlados e encerrados sem hiatos entre
os projetos.
15
▪ Entrega mais rápida de produtos por meio de esforços dedicados
e da priorização de projetos pequenos, dentro do agrupamento de
múltiplos projetos.
▪ Comunicação mais eficiente sobre o progresso do projeto, por meio
de informações sobre vários projetos ao mesmo tempo, fazendo uso
do mesmo tipo de formato.
▪ Melhorias na gestão de projetos por meio de aprendizado contínuo
em uma série de projetos pequenos.
▪ Melhora do processo por meio de práticas reiteradas em uma série de
projetos pequenos.
▪ Gerenciamento de tempo e dos recursos por meio de um cronograma
de projetos únicos que equilibra os recursos com as prioridades.
▪ Flexibilidade no ajustamento ao ritmo do projeto para atender às
necessidades de entregas de resultados.
Nesse capítulo, vimos que riscos em projetos são adventos incertos que,
caso venham a ocorrer, podem causar algum tipo de impacto no projeto.
Dessa forma, a gestão de riscos envolve a identificação, avaliação e
resposta a riscos do projeto para que seja possível minimizar seus
impactos no objetivo do projeto, considerando sua probabilidade de
ocorrência. A gestão de riscos é um hábito que deve permear todos os
envolvidos, pois assim é possível realizar seu monitoramento constante
e executar ações de respostas quando necessário, da forma mais rápida
e eficiente possível.
Gestão de Projetos
Vimos, também, que as aquisições em projetos correspondem à obtenção
de produtos ou serviços necessários para realizar atividades do projeto.
Podem ser desenvolvidas pelo gerente de projetos, porém, normalmente,
está na área de compras das organizações. Principalmente quando se
trata da gestão de aquisições, é necessário estar atento às questões
contratuais, as quais envolvem legislações e normativas que regem as
partes, ou seja, compradores e fornecedores.
O conceito de sustentabilidade envolve o Triple Bottom Line, que comporta
três dimensões: econômica, social e ambiental. A sustentabilidade em
gestão de projetos envolve muitos mais do que elementos relacionados
ao meio ambiente em projetos; busca concatenar, além do meio
ambiente, a saúde das pessoas e sua segurança.
Estudamos, também, que, de acordo com o PMBOK (2017, p.15), portfólio
em projetos é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários
e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos
estratégicos. Para as organizações que realizam projetos, o portfólio
pode ser uma estratégia que beneficia o uso de recursos, possibilita
agilidade no cronograma de tarefas e otimiza seu gerenciamento.
16
Referências:
BUSON, M. A. et al. Uma proposta de avaliação de sustentabilidade de
projetos na fase de planejamento com base nos princípios lean: um
estudo de caso no segmento de eletrônicos. In: CONGRESSO BRASILEIRO
DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, 3, 2009, São José
dos Campos. Anais… São José dos Campos, 2009.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2011.
CLELAND, D. I; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2007.
FURTADO, J. S. Sustentabilidade empresarial: guia de práticas econômicas,
ambientais e sociais. Salvador: NEAMA/CRA, 2005.
GIDO, J.; CLEMENTS, J.; BAKER, R. Gestão de projetos. 7 ed. São Paulo, SP:
Cengage, 2018.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo
gerencial. 6 ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. (Guia
PMBOK). 6 ed. EUA: Project Management Institute, 2017.
STACKPOLE, C. Guia de templates para gerenciamento de projetos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2013.

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