Gerenciamento de

Riscos de Projetos

Luiz Henrique Gomes de Souza, M.Sc., PMP

luiz.henrique@poli.ufrj.br
1
 Definições

Risco:

Medida da probabilidade e das perdas acarretadas pelo acontecimento

de um evento que afete negativamente o projeto, o processo ou o
produto em um projeto (Hall).

Probabilidade de um projeto não atingir os objetivos de custo,

desempenho, cronograma e as consequências de não atingir este
objetivo (Conrow e Shishido).

Medida de probabilidade e severidade de efeitos adversos (Lawrence).

Possibilidade de perda ou ganho (Pfleeger).

2
 Quebra de Paradigma

Gestão de riscos como prevenção

dos eventos de ameaças

Gestão de riscos como fonte

geradora de oportunidades de
ganhos

3
 Risco em Projetos

Risco:
Um evento ou condição de incerteza que, se ocorrer, terá um
efeito positivo ou negativo sobre um ou mais objetivos do
projeto.
PMBok 5ªEd - 2013

Gerência de Risco:
Processos necessários para planejar o gerenciamento, identificar,
analisar, responder, monitorar e controlar riscos em projetos”.

Objetivos:
 aumentar a probabilidades e o impacto dos eventos positivos e
 reduzir a probabilidades e o impacto dos eventos negativos no
projeto.
PMBok 5ªEd - 2013
4
 Benefícios

– Minimiza a gerência por crises

– Minimiza a ocorrência de surpresas e
problemas
– Possibilita melhor alavancagem de
resultados
– Aumenta a probabilidade de sucesso do
projeto

– Conhecimento quanto à possibilidade de

ganho/perda pela exposição aos riscos
– Planejamento para recuperação de perdas
no caso de materialização dos riscos
(problemas).

5
– Credibilidade
 Responsabilidades

• Gerente do Projeto ou o Gerente de Risco deve:

– Entender a visão dos stakeholders e sensibilizá-los;
– Incorporar a cultura de riscos no projeto;
– Iniciar e conduzir o processo de gerenciamento de riscos;
– Integrar o processo de gerenciamento de riscos a todos os outros
processos de gerenciamento de projetos;
– Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas
– Fornecer subsídios ao PMO para melhoria contínua.

• Equipe de Projeto
– Executar o processo de gerenciamento de riscos;
– Acompanhar e documentar o status do processo de
gerenciamento de riscos

6
 Exemplo: Diagrama de responsabilidades
Gerências Gerente do Outros Equipe Proprietário
projeto stakeholders de risco
Planejamento X X X X
do
gerenciamento
de risco
Identificação X X X X
dos riscos
Análise X X X X
Qualitativa dos
riscos
Análise X X X
Quantitativa
dos riscos
Planejamento X X X X
de respostas
aos riscos
Monitoramento X X X
e controle de
riscos
Risk Management - Rita Mulcahy 7
 Fatores Críticos de Sucesso

• Cultura organizacional
– Reconhecimento do valor do Gerenciamento de Riscos;
– Comprometimento e responsabilidade das pessoas e da
organização;
– Comunicação aberta e sincera entre todos os envolvidos.

• Processos de Gerenciamento de Riscos adaptados e

apropriadas ao valor de cada projeto e para a
organização (função da maturidade);

8
 Risco – Processos no Ciclo de Vida do Projeto

Decisão de Go/ No-Go (Proposta)

Recurso/
Custo Fases
Intermediárias
Fase Fase
Inicial Final

Tempo

Planejamento Controle

Identificação

Análise
Gerenciamento de Riscos
Resposta
O que fazer e quando?

9
 Paradigmas...

• O Ger. de Riscos toma muito tempo... Não tenho este tempo no

planejamento!!!

• Se eu fizer isto, vou aumentar o custo do projeto....

• Se eu fizer isto, não ganho mais um contrato!!!! Perco

Competitividade!!!

• O Cliente não quer saber dos Riscos... Eu tenho que assumir!!!!

• Isto é um trabalho de especialista.... Temos que designar o Gerente

de Riscos do Projeto

• Não posso quantificar, pois não tenho histórico....

10
 Tipos de Riscos – Classificação pelas Incertezas

• Coisas que você sabe (Known)

• Coisas que você sabe que não sabe (Known Unknown)

• Coisas que você não sabe que não sabe (Unknown Unknown)

“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.
Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei.
Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que vou saber.
Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar!”
Einstein

Sem Informação Informação Parcial Informação Completa

(Unknowns (Knowns
(Knowns)
Unknowns) Unknowns)

TOTAL INCERTEZA INCERTEZA TOTAL

INCERTEZA GERAL ESPECÍFICA CERTEZA

Escopo de Gerência de Risco do Projeto

11
 Função Utilidade – Perfil do Tomador de Decisão

• Aversão ao Risco (conservador)

Utilidade
muito mais sensível a perdas do que a lucros

Risco

• Indiferentes ao Risco (arrojado)

Utilidade
Risco

Utilidade
• “Amantes” do Risco (agressivo)
dá muito mais “valor” a variações positivas do que às variações negativas
Risco

12
 Componentes do Risco

EVENTO: O que pode ocorrer...

Composto de CAUSA Raiz e EFEITO....

PROBABILIDADE: Chance de ocorrência.

IMPACTO: O que vai causar - a extensão de perda ou ganho resultante da

ocorrência do evento de risco.
ALTA

PROBABILIDADE

Exposição ao risco =
Probabilidade x Impacto

BAIXO IMPACTO ALTO

13
 Evento e fatores de riscos

Um exemplo: Projeto “Transporte de Comitiva da Diretoria”

Evento de Risco Causa Efeito

Ocorrer acidente com Dirigir em velocidade lesões e traumatismos
o automóvel acima da permitida pelo corpo
Probabilidade Impacto

Quando pode ocorrer o evento de risco: durante todo o trajeto

Frequência que pode ocorrer o evento de risco: uma vez

14
 Oportunidade

Oportunidade é a possível ocorrência de evento que pode causar

efeitos positivos no projeto

Oportunidade Causa Efeito

Novas causados pelo que podem ser

habilidade/técnicas desenvolvimento de vendidas para outros
podem ser novos clientes com impacto
incorporadas, sistemas/técnicas, , no aumento do
faturamento da
empresa.

ATENÇÃO – Faça listas separadas de Riscos e Oportunidades

*Pense nisso: uma oportunidade para a empresa pode ser um risco para o cliente
e vice-versa.
15
 Processos de Gerenciamento de Riscos
Diferentes Processos e sua Correlação

PMI: Questão: Qual a real diferença entre os processos ?

Análise Análise Resposta ao
Planejamento Identificação Controle do Risco
Qualitativa Quantitativa Risco

Fonte : PMBOK® 2013

ISO/ABNT:
Planejamento
(Comunicação, Análise Avaliação Tratamento
Consulta e
Identificação Controle(Monitoamento e análise crítica)
(Ql +Qt) (Prioriz.) (Resposta)
Contexto)
Fonte : Texto-Base 63:000.01-001 (ISO31.000 FDIS)
ESI:

Planejamento Planejamento
Identificação Análise Priorização Execução Avaliação Documentação
da Ger.Risco da Resposta

Fonte: George Washington University

Setor Financeiro/ Segurador:

Análise Quantitativa
Identificação Reações Controle dos Riscos
(Exposição)

Abordagem Pragmática:

Sistema
Identificação Análise Resposta Controle dos Riscos
Gerencial

EVENTO
Probabilidade O QUE?
Impacto
Exposição Quanto? 16
 Plano de Gerenciamento de Riscos
• Metodologia = como os riscos serão conduzidos e quais as informações e
ferramentas serão utilizadas.

• Papeis e Responsabilidades de todos os envolvidos.

• Orçamento para os processos de gerenciamento de riscos.

• Frequência com que os processos de gerenciamento de riscos serão realizados

durante o ciclo de vida do projeto.

• Pontuação e interpretação = como será feita a pontuação dos riscos e como será a
comparação, pesos e avaliação entre eles.

• Limites de tolerância, quais riscos deverão necessariamente ser tratados e o

quanto de cada risco estamos propensos a aceitar.

• Como os resultados dos processos de gerenciamento de riscos serão

documentados e comunicados, como serão formatados os relatórios de riscos,
quais informações serão relevantes e entre quais envolvidos.

• Monitoramento será feito com base em quais documentos, como os riscos serão 17
acompanhados, com que frequência serão reavaliados.
 Processos de Gerenciamento de Riscos

Planejamento Identificação Análise Resposta Controle

Forças Fraquezas FCS

Envolvimento Depende da Ter modelos e padrões

Ferramenta dos principais experiência dos para o plano;
membros do participantes Ter feito a análise dos
time “stakeholders”;
Existir na organização um
guia para gerenciamento
de riscos.

18
 Processos de Gerenciamento de Riscos

Planejamento Identificação Análise Resposta Controle

• Reconhecer os efeitos e as implicações dos riscos;

• Analogia com projetos anteriores;
• Identificar novos riscos usando diversas ferramentas e
técnicas
• Desenvolver uma listagem de riscos e sua categorização
(EAR – Estrutura Analítica de Riscos) para um projeto

19
 Identificação do Risco - Checklist

Identificação

Exemplo / Categorias:

 Requisitos - Definição & Mudanças

 Projeto - Cronograma, Recursos & Gerência
 Time de Projeto – Experiência e Capacidade
 Termos & Condições
 Tecnologia - Hardware & Software
 Complexidade da Solução
 Finanças
 Subcontratados
 Cliente – Expectativa & Envolvimento
 Critérios de Aceitação

20
 Gerenciamento de Risco & Outras Áreas

Identificação

INTEGRAÇÃO
ESCOPO COMUNICAÇÃO

Ciclo de vida e
Variáveis Ambientais Idéias, Diretrizes,
Expectativas,
Praticabilidade Acuracidade dos Dados

QUALIDADE Requerimentos RISCO Disponibilidade RH

Padrões Produtividade

Objetivos de Tempo, Serviços, Plantas,

Restrições Materiais: Performance

TEMPO Objetivos de Custo, Expectativas, AQUISIÇÕES

Restrições Comprometimento

CUSTO PARTES INTERESSADAS

21
 Identificação do Risco
Identificação

Tipos de Risco – Impacto nos Objetivos do Projeto:

• Riscos de Escopo: riscos associados a mudanças de escopo,

adaptações para se atingir os entregáveis técnicos.

• Riscos de Qualidade: falhas para completar tarefas que exigem

um requerido nível técnico ou performance de qualidade.

• Riscos de Cronograma: falhas para se completar as atividades

dentro de limites de tempo estimados, ou riscos associados com a
dependência lógica da rede.

• Riscos de Custo: falhas para completar as tarefas dentro dos limites

de orçamentos estimados.
Referência: Wideman 1992 (PMI)
22
 Análise

Planejamento Identificação Análise Resposta Controle

• Descrever as abordagens de estimativa de Riscos

• Probabilidade & Impacto
• Conceitos básicos de probabilidade
• Sistemas de medição
• Valor Esperado

Abordagens:
NARRATIVA QUANTITATIVA QUALITATIVA

Descritiva 10%, R$100.000,00 Alto, Médio, Baixo

Fácil, mas não permite medição Direta, mas difícil de precisar Difícil de consenso, mas dá visão
Especifica severidade comparativa
23
Objetiva Subjetiva
 Medição Qualitativa– Migração

Exemplo
Análise

Probabilidade
Muito Alta 51% e acima
Alta 26% a 50%
Média 11% a 25% Qualificação => Quantificação
Baixa 6% a 10%

Muito Baixa 1% a 5%

Impacto
Muito Alta Acima de $500 mil Muito Alta 51% e acima
Alta De $201 a 500 mil Alta 26% a 50%
Média De $101 a 200 mil Média 11% a 25%
Baixa De $51 a 100 mil Baixa 6% a 10%

Muito Baixa Até $50 mil Muito Baixa 1% a 5%

Percentual do Valor Total do projeto
24
 Matriz: Probabilidade x Impacto

Probability

Very high Mod Mod High High High

High Low Mod Mod High High
Mod Low Mod Mod Mod High
Low Low Low Low Mod High
Very low Low Low Low Mod High
Very low Low Mod High Very high
Impact on Project Objective

25
 Exemplo: Urgência dos Riscos

Urgência do Risco

Muito Alto 5 Requer ações imediatas

Alto 4 Requer ações no máximo em quinze dias (quinzena)

Moderado 3 Requer ações no máximo em trinta dias (mês)

Baixo 2 Requer ações no máximo em 180 dias (semestre)

Muito Baixo 1 Requer ações no máximo em 365 dias (ano)

26
 Mapa de Riscos

Mapa de riscos Riscos críticos e prioritários

41 Re-sizing do site de produção

41 Riscos
Crítico

21 Críticos
I

04
Alto

11
Impacto

37 05
Médio

29
02 11 Projeto “BD Gestão Econômica”
18 12 13 01
42
Riscos
Baixo

23 20 Prioritá-
rios

Baixa Média Alta Muito I

alta
Probabilidade P
Total de riscos: 35 Riscos eliminados: 6

Acompanhamento do risco: Tipo de risco:

Risco inalterado Risco reavaliado Novo risco Planejamento Execução Organização Externo

27
 Medição Quantitativa – O que significa...

Evento de Probabilidade de Impacto Análise

risco ocorrência

1 10% Sobrecusto de US$ 500.000

2 50%
3 75%
Atraso de 10 semanas
Sobrecusto de US$ 100.000
Atraso de 16 semanas
Grave diminuição na satisfação do
cliente
Sobrecusto de US$ 10.000
Atraso de 2 semanas
Pequeno aumento dos níveis de defeito

Características:
• Requer mais tempo para análise
• Dá impressão de precisão
• Insegurança em estabelecer os números
• Mais valiosa para tomada de decisão

28
 Valor Esperado – Como calcular

Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Análise

Valor base do projeto = $ 3.000.000,00

Lista dos Eventos de Risco Quantificados

Descrição Probab. Impacto Valor Esperado

Fornecedores entram em 50% $500.000, $250.000, (+)

Greve durante o projeto

Protótipo funciona de 1a 20% $200.000, $40.000, (-)

Inundações em Março 90% $5.000, $4.500, (+)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500, (+)

Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00

29
 Resposta

Planejamento Identificação Análise Resposta Controle

• Planejar e implementar estratégias de reação a riscos

• Documentar o uso das estratégias e interpretar seus
relativos níveis de sucesso

Processo
• Analise a Lista de Riscos priorizados
• Crie estratégias de reação aos riscos

30
 Estratégia de Respostas ao Risco

AMEAÇAS (Risco Negativo)

Resposta
• Aceitar
• aceitar as consequências
• passiva ou ativamente (plano de contingência)

• Mitigar (diminuir)
• reduzir o valor esperado de uma ameaça
• minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma
ameaça

• Transferência
• transferir para terceiros
• Seguros
• Cláusulas contratuais
• Limite de Responsabilidade
• Subcontratados
• ....

• Evitar
• eliminar uma ameaça específica - atuar eliminando sua
causa (probabilidade) 31
 Estratégia de Alavancagem dos Riscos

Resposta
OPORTUNIDADES

IGNORAR
• Não faça nada

MELHORAR
Aumentar o Valor Esperado
• Maximizar probabilidade / impacto

COMPARTILHAR
Dividir com Terceiros

PROVOCAR
Busque a causa, provoque-a.
Probabilidade =100%.
32
 Mitigação de Riscos Negativos

Matriz de Probabilidade e Impacto

Risco => VE = Probabilidade x Impacto

Probabilidade
0.90 0.05 0.10 0.20 0.41 0.81
0.70 0.04 0.08 0.16 0.32 0.63
0.50 0.03 0.06 0.11 0.23 0.45
0.30 0.02 0.03 0.07 0.14 0.27
0.10 0.01 0.01 0.02 0.05 0.09
0.06 0.11 0.23 0.45 0.90 Impacto

Nota 1 - Mitigar: Reduzir P ou I

Nota 2 - Regiões definidas pelo perfil
para assumir risco do Ger. Projeto.
33
Análise de Sensibilidade – Risco da Estimativa de Custo

Total Project

30,000 32,000 34,000 36,000 38,000 40,000

Structure 11,215 15,727

Permitting 4,118 6,280

Tornado
Design 4,656 6,779 Diagram

Site work 4,610 6,673

Management 6,418 8,315 Downside

Upside

34
 Estratégia de Prevenção dos Riscos
• Remova os elementos de alto risco
• Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade Resposta
• Inclua recursos adequadamente capacitados
• Divida os riscos com os Stakeholders
• Examine Alternativas
• Desenvolva Planos de Contingência
• Assuma Riscos, mas inclua Prêmios

Contratos
- Risco do Contratado
+
ESCALA
Preço Preço Fixo
Variável
(ex: Time & Material)

+ Risco do Contratante
- 35
 Risco – Componentes de Custo

Reserva Gerencial: para cobrir os riscos “unknown unknowns”.

Custo de Contingência: para cobrir os riscos “known unknowns”.

36
 Controle dos Riscos

Planejamento Identificação Análise Resposta Controle

Processo que envolve a execução do plano de gerência de risco com o

objetivo de responder aos eventos de risco no desenvolvimento do
projeto.

Se o projeto
começar a se
Planos de Atualizar Plano distanciar dos
Definir Executar
Contingência/ de Gerência
Responsabilidades Projeto
Aproveitamento de Riscos baselines...

Se houver
Gerenciamento
Contornos/
mudanças no
de projeto.
Aproveitamento
Riscos

Dados de entrada
• Plano de Gerência de Risco Iniciar o
• Eventos de Risco reais
processo de
Gerenciamento
• Identificação de Riscos adicionais de Riscos
novamente. 37
 Controle dos Riscos - Gerenciamento

Dispare dos Processo de Ger. de Riscos:

• Sempre que houver qualquer mudança no Projeto; Controle
• Sempre que um evento de risco realmente aconteça;
• Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “milestone”;

Faça:

• Controle de perto o
progresso do projeto
Não se Esqueça de Perguntar:
• Execute em tempo hábil as
• Quanto risco... reações aos riscos quando
•Você pode assumir e permanecer responsivo? ocorrerem problemas ou
•Você pode incluir no custo e permanecer vantagens inesperadas
competitivo? • Avalie extensivamente a
•Você está disposto a assumir? eficácia das reações aos
riscos
• Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders?
• Reaja com ações
adicionais, se necessário
• Faça um acompanhamento
contínuo

38
 Incertezas e Impactos

Incerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto Problema:

• um evento de risco negativo
Incertezas (conhecido ou desconhecido) que
Impacto
se materializa;
Risco Vantagem inesperada:
• um evento de risco positivo
(conhecido ou desconhecido) que
se materializa;
Contorno (Workaround):
• reação não planejada (não
definida antecipadamente) a um
evento de risco negativo;
Ação corretiva:
• executar a reação a um evento
de risco negativo (planejada,
como as contidas no plano de
Fases contingência, ou não planejada,
como os contornos);

39
 Processo de Prestação de Serviços

Estratégia
Diretrizes: Metodologias
Práticas

OPORTUNIDADE PROPOSTA
SELECIONADA

RFP Qualificação Design Delivery

Produto

Opportunity Owner Subcontratados

Ger. Proposta Parceiros
Recursos: Time de Proposta Instalações
Gerente de Projeto Ferramentas
Time de Projeto
Quality Assurer

40
 Armadilhas que podem gerar insucesso de um projeto

Problemas Entre um terço e

de Negócio Competências metade dos projetos
Vagos Inadequadas Comunicação são abandonados
Estratégia Deficiente como mal sucedidos.
Não Clara Gartner

Conflito de Falta de
Prioridades Liderança 50% dos projetos
Bem
COMO SE PREPARAR? falham no
Intencionado cumprimento dos
Mal Falta de prazos finais.
Indecisão Executado Comprometi- Gartner
mento

Recursos Planejamento
Inadequados 60% dos projetos
Deficiente
custam mais do que
Gestão do Mau Uso da o planejado.
Projeto Tecnologia Gartner
Deficiente

41
 Nível de Maturidade e Ameaças

Causas mais comuns de Nível de Maturidade

fracassos em projetos 1 2 3 4 5
Liderança ineficiente XXX XXX XX X

Escopo incorretamente definido XXX XXX XX X

Capacitação inadequada da equipe XXX XX X

Indisponibilidade de recursos XXX XXX XX X

Sistema de comunicações inadequado XXX XX X

Estrutura organizacional inadequada XXX XXX XX X

Falta de comprometimento das principais partes XXX XXX XX X

envolvidas
Planejamento e controle incompatíveis com o tipo e XXX XX X
porte do projeto
Eventos de risco elevado sem respostas XXX XXX XX X X
adequadas

Ref.: Adaptado de “PRADO, Darci: Gerenciamento de Portfólios , Programas e Projetos nas Organizações – INDG; pag. 58”
42
 Quality Assurance

Quality Assurance fornece suporte para:

 Garantir a utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, através

de uma monitoração e controle dos projetos do portfólio sob a sua
responsabilidade.

 Tomar decisões:
• Qualificação e seleção de Projetos (SWOT / Riscos)
• Encerramento de Projetos Problema (Troubled Projects)
• Substituição do Gerente de Projeto

 Melhorar processos internos

 Suportar negociações (T & Cs) com os Clientes

43
 Revisões de Proposta (Planos) e Projeto (Execução)

OPORTUNIDADE
PROPOSTA => CONTRATO
SELECIONADA

RFP Produto
Qualificação Design Delivery

Revisão Revisão de Projeto:

• Início
de • Progresso
Questionário
Proposta • Final
e/ou
Qualify meeting

Filtro

Mitigar Mitigar Riscos

Ações Riscos Resolver Problemas

44
 Componentes de QA

 Solution Assurance: avaliação da solução técnica.

 Project Assurance: avaliação do plano de gerenciamento do projeto.

 Business Assurance: avaliação dos aspectos financeiros.

45
Bibliografia
BARCAUÍ, A. at all, PMO - Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática, Brasport, 2012

HARRINGTON, J. H., Business Process Improvment, McGraw Hill – 1991;

KERZNER, H., PhD, Project Management - A System Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, 8th ed., New York, John Wiley & Sons, Inc., 2003;

KERZNER, H., PhD, Strategic Planning for a Project Office”, PM Journal – 2003;

LEWIS, J. P., The Project Manager’s Desk Reference, 1st ed., Chicago, IRWIN Professional Publishing,
1995;

MEREDITH & MANTEL, Project Management: a managerial approach, fifth edition, 2000 – John Wiley
& Sons, Inc;

PMBOK Guide , A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th edition, 2013, Newton
Square, the PMI Standards Committee;

PRITCHARD, C. L., Risk Management – Concepts and Guidance , 1st ed, Arlington , ESI International,
1997;

STEWART, T. A. , Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas, Editora Campus,
1998;

WIDEMAN, R. M., Project and Program Risk Management, Newton Square, PMI, 1992.
46
 Contato:
luiz.henrique@poli.ufrj.br
luizwpw@gmail.com

Cel.: 21-99616-5104

47