Gerenciamento de riscos em projetos: aplicação prática em um

projeto da construção civil

Tamires da Mata
Graduando em Engenharia Civil pelo Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix
(CEUNIH), tamires.engc@gmail.com

Renato Vieira Barbosa

Mestre em Construção Civil (UFMG), docente do Centro Universitário Metodista Izabela
Hendrix (CEUNIH), renatovieirabarbosa@gmail.com

DOI: http://dx.doi.org/ 10.15601/2359-5302/ptr.v2n2p190-208

Resumo
A proposta do presente artigo constitui-se na aplicação do Gerenciamento de Riscos, que é um
método descrito no livro Project Management Body of Knowledge (PMBoK), por meio de um
estudo de caso na execução da fundação e do piso em concreto armado de uma obra
industrial. Esta prática consiste no levantamento das situações positivas e negativas do
projeto, análise, elaboração de plano de respostas e monitoramento das situações que venham
a acontecer. Este trabalho limitou-se apenas aos eventos desfavoráveis da execução do
projeto, onde através das informações obtidas por profissionais técnicos envolvidos nos
processos, foi possível modelar uma estrutura para análise dos desvios considerados críticos.
O objetivo estabelecido foi evitar gastos não planejados, mediante a redução de ocorrências
de eventos desfavoráveis que porventura poderiam gerar retrabalhos, desperdícios e atrasos na
evolução das atividades. A aplicação do gerenciamento dos riscos também contribuiu para o
aperfeiçoamento do sistema de gestão da qualidade, por meio da criação de planilhas para
controle e conferência de atividades. Além disso, as reuniões de acompanhamento dos riscos
melhoraram a capacidade de análise da equipe técnica, que demonstrou estar mais crítica
diante dos problemas rotineiros da obra.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento de Riscos. Construção Civil.

1 Introdução

A indústria da construção civil brasileira tem apresentado um cenário economicamente

instável ao longo dos últimos anos (IBGE, 2015). Para Thompson (2000), a instabilidade do
mercado reflete-se na escolha dos métodos para gerenciar uma obra, e em especial, na forma

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de rever o posicionamento estratégico das empresas. Logo, para uma empresa sobreviver às
variações do mercado é necessário utilizar os melhores métodos e ferramentas do
Gerenciamento de Projetos em suas construções.

Utilizando como referência os conceitos do Project Management Institute, constata-se que o

gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
para executar uma obra de maneira eficaz e efetiva. Ou seja, é uma ferramenta estratégica
essencial para uma melhor competição no mercado, pois ela permite que a organização una os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio (PMI, 2015).

Atualmente, as empresas de Engenharia Civil atravessam uma fase pouco otimista em relação
ao mercado. De acordo com o banco de dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE, 2015), desde o segundo trimestre de 2014 o número de atividades
construtivas vem diminuindo no Brasil, e esta queda é um fator preocupante para as
construtoras. Em tempo de crise, planejar e gerenciar as obras de maneira certeira tornou-se
necessidade para a sobrevivência de uma empresa no mercado.

No mercado atual da Engenharia Civil onde o lucro da obra é inversamente proporcional ao

custo da construção, mitigar os gastos extras gerados por imprevistos é um fator necessário
para que as construtoras possam alcançar o lucro inicialmente planejado com a execução do
projeto (MATTOS, 2010).

O Gerenciamento de Riscos é uma prática que pode garantir a perpetuidade da empresa, pois
os gerentes tornam-se capazes de darem respostas certeiras e com menores custos aos
acontecimentos que geram gastos extras para a obra (MULCAHY, 2013).

Portanto, a presente pesquisa consistiu na aplicação dos processos do Gerenciamento de

Riscos, com o intuito de reduzir o custo com retrabalho, minimizar os desperdícios e melhorar
os processos gerenciais, por meio de um estudo de caso que foi realizado em uma projeto da
construção civil.

191
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2 Referencial teórico

2.1 Gerenciamento de projetos

O Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conjunto de boas práticas e técnicas a fim de

administrar, controlar e atingir objetivos, otimizando o uso de recursos durante o curso de um
conjunto de atividades com duração finita. De acordo com o livro Project Management Body
of Knowledge (2013), o Gerenciamento de projetos é a aplicação de cinco grupos de
processos que são a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e controle e o
encerramento.

2.2 Gerenciamento dos riscos do projeto

O risco é uma condição incerta que ocasiona um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade (PMBoK, 2013).

De acordo com o PMBoK (2013), o gerenciamento dos riscos tem como objetivo o aumento
da ocorrência e do efeito dos eventos positivos e a redução da ocorrência e do efeito dos
eventos negativos. Também é afirmado no mesmo guia que é necessário o comprometimento
da organização na aplicação deste gerenciamento durante todo o projeto. É importante que se
faça uma escolha consciente em todos os níveis da organização, identificando e buscando
gerenciar de maneira eficaz os riscos durante todo o ciclo de vida do projeto.

2.2 Processo do gerenciamento dos riscos do projeto

O Gerenciamento de Riscos do Projeto é um processo semelhante ao ciclo PDCA e ele

consiste nas etapas de planejamento do gerenciamento dos riscos, identificação, análise
qualitativa e quantitativa, monitoramento e controle dos riscos (AITEL, 2013).

Rodrigues (2013) afirma que este processo é cíclico, ou seja, é necessário analisar e elaborar
respostas para os riscos durante todo o projeto, pois podem surgir novas situações alterando a
ordem de importância e urgência dos riscos existentes.

192
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2.3.1 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos

Mulcahy (2013) afirma que nesta etapa é definido quanto tempo será dedicado ao
gerenciamento dos riscos e também os envolvidos neste processo. Além disso, são discutidos
quais serão os procedimentos utilizados, como matrizes de probabilidade e impacto que são
adaptados ao projeto.

Para Queiroz et al. (2013), o plano de gerenciamento de riscos descreve como são feitas a
estruturação e a execução das atividades de identificação, análises, planejamento de respostas,
monitoração e controle de riscos durante todo o projeto.

2.3.2 Identificação dos Riscos

Segundo o PMBoK (2013), identificar os riscos do projeto significa determinar quais deles
podem afetar e como podem afetar o projeto. Nesta fase é necessário documentar as
características de cada risco. Este processo consiste em revisar a documentação de
gerenciamento do projeto, coletar informações, fazer uma lista de verificação referente às
etapas do projeto, analisar as premissas do projeto, utilizar fluxogramas e diagramas de causa
e efeito, analisar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças ou ouvir opiniões
especializadas.

Nascimento (2003) considera o Brainstorming eficaz para este tipo de levantamento, pois este
é um método importante que permite o desenvolvimento de pensamentos livres da
predisposição da percepção e há o surgimento de ideias inusitadas.

2.3.3 Análise dos Riscos

Com o intuito de filtrar os eventos mais importantes, são realizadas análises qualitativas e
quantitativas dos riscos. Segundo Casaque et al. (2013), para muitos gerentes, esta é a fase
essencial para entender os problemas do projeto e promover raciocínio para elaborar planos de
respostas aos riscos.

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De acordo com o PMBoK (2013), primeiramente é feita a análise qualitativa dos riscos
filtrando aqueles mais importantes de acordo com o seu impacto sob o projeto. Logo em
seguida, deve ser realizada a análise quantitativa que visa analisar matematicamente o efeito
dos riscos sob o projeto.

2.3.4 Planejar Respostas aos Riscos

Segundo Mulcahy (2013), planejar respostas aos riscos quer dizer criar planos de ações, a fim
de evitar, mitigar ou transferir o risco, que são aplicados e monitorados na fase de controle
aos riscos. A mitigação provém da redução da probabilidade e/ou o impacto de uma ameaça,
tornando-a um risco menor e possivelmente removendo-a do alto da lista dos principais riscos
do projeto. E transferir é tornar outra parte responsável pelo risco contratando seguros, bônus
de desempenho, garantias ou terceirizando o trabalho. A eliminação e a mitigação são usadas
para os riscos de alta prioridade e de alto impacto, e já a transferência e a aceitação são
adequadas para riscos de baixa prioridade e baixo impacto.

2.3.5 Controlar e Monitorar os Riscos

Segundo o PMBoK (2013) o processo de monitorar e controlar os riscos engloba a atualização

dos ativos de processos organizacionais, incluindo os bancos de dados de lições aprendidas e
os modelos de gerenciamento dos riscos do projeto, para benefício de futuros projetos.

2.4 Vantagens do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Aitel (2013) diz que os benefícios do gerenciamento de riscos são as diminuições das
situações de crise, minimização de ocorrência de surpresas, aumento de resultados positivos,
economia de tempo e dinheiro e o aumento da probabilidade de sucesso do projeto.

Guerin (2013) acrescenta que as vantagens de uma correta gestão de riscos são a preservação
de recursos da empresa (materiais e humanos), o aumento da produtividade e competitividade,
a melhoria da qualidade dos processos, a possibilidade de aprendizado dos envolvidos e
referência para projetos futuros.

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Segundo Secofano et al. (2013), apesar das vantagens do gerenciamento dos riscos para o
projeto, as empresas, entretanto, não o priorizam na fase de planejamento. O gerenciamento
de risco é fundamental para que as empresas possam ter mais chances de alcançar os objetivos
dos projetos e gerar os resultados planejados.

3 Metodologia

A presente pesquisa consiste na aplicação das melhores práticas de Gerenciamento dos Riscos
do Projeto por meio de um Estudo de Caso.

O Gerenciamento de Riscos pode ser aplicado em projetos de qualquer natureza, entretanto,

este trabalho foi limitado para obras civis de galpões industriais, sejam eles de pequeno,
médio ou grande porte.

Essas ferramentas e técnicas foram aplicadas em um projeto com duração de 150 dias
corridos, correspondente à expansão de um galpão executado em estrutura metálica que tem
uma área de aproximadamente 16700 m², incluindo uma marquise.

A área construída corresponde a um total de 1440m², e as atividades totais referentes a este

projeto incluem demolições, fundação, piso em concreto armado, montagem da estrutura
metálica, instalações (esgoto, hidráulica, elétrica, SPDA, SPCI, ar comprimido), fechamento
lateral em alvenaria e pintura. Entretanto, o Gerenciamento de Riscos foi aplicado apenas na
execução da fundação e do piso em concreto armado do galpão.

Os dados necessários para o desenvolvimento do trabalho foram coletados durante o

levantamento dos riscos do projeto, que foram separados em duas categorias: riscos técnicos e
riscos gerenciais.

Os riscos técnicos foram identificados com o auxílio dos projetos executivos, projetos das
construções existentes, normas técnicas e com os relatórios de obras similares. Para identificar
os riscos gerenciais foram utilizados os cronogramas executivo e físico versus financeiro,

195
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o orçamento, e os histogramas (mão de obra direta, mão
de obra indireta e equipamentos). Estes documentos também foram utilizados como apoio na
identificação dos riscos técnicos.

Os riscos foram mapeados de acordo com o seu impacto no projeto, que foi medido de forma
qualitativa e quantitativa logo após a sua identificação. Realizar a análise qualitativa significa
criar uma lista priorizando os riscos com maior relevância para o projeto. Foram realizadas
reuniões de análise crítica do projeto anteriormente ao período de execução e, conforme as
atividades foram se iniciando, foram realizadas novas reuniões quinzenais, visando à
conferência das atividades e à identificação da possível presença de riscos.

Foi tomada como base a matriz de classificação proposta pelo livro Project Management of
Body Knowledge, sendo esta adequada conforme as necessidades do projeto, conforme a
Figura 1:

Figura 1 - Matriz de Probabilidade e Impacto

PREVISÃO DE PREVISÃO DE
ACONTECIMENT AMEAÇAS OPORTUNIDADES ACONTECIMENT
O O

10 0,2 0,4 0,5 0,8 1 1 0,8 0,5 0,4 0,2 10

8 0,16 0,32 0,4 0,64 0,8 0,8 0,64 0,4 0,32 0,16 8

6 0,12 0,24 0,3 0,48 0,6 0,6 0,48 0,3 0,24 0,12 6

4 0,08 0,16 0,2 0,32 0,4 0,4 0,32 0,2 0,16 0,08 4

2 0,04 0,08 0,1 0,16 0,2 0,2 0,16 0,1 0,08 0,04 2

IMPACTO 0,02 0,04 0,05 0,08 0,1 0,1 0,08 0,05 0,04 0,02 IMPACTO

ALTO MODERADO BAIXO

Fonte: PMBOK com alterações (2013, p. 331)

O grau do risco foi calculado através da pontuação estimada do risco que varia de 1 a 10, ou
seja, após a descrição de todos os riscos de impacto, foi realizada uma reunião com o corpo
técnico da obra onde cada colaborador deu a sua pontuação. Após conclusão das notas

196
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individuais, foi realizada uma média ponderada, calculando-se o peso inicial do risco. Em
segundo momento, foi avaliado o percentual da atividade (risco) em relação ao percentual
orçamentário da curva ABC da obra. A partir daí, foi multiplicado o peso inicial ponderado
pelo percentual da atividade, calculando-se assim o grau de risco especifico de cada atividade.

O grau do risco foi classificado como A, B ou C, sendo estes riscos altos, moderados e baixos
sucessivamente, e apenas os riscos de alto grau foram analisados quantitativamente. Após esta
análise, planos de ações foram criados, registrados e controlados, considerando as alternativas
de evitar, mitigar ou transferir o risco.

A eficiência da aplicação do Gerenciamento de Riscos foi mensurada conforme os resultados

obtidos com o Plano de Respostas aos Riscos.

Para verificar se as estratégias adotadas para os riscos técnicos foram eficazes, foram
utilizados projetos executivos, fichas de controle de serviços executados, relatórios de
sondagem, memórias de cálculos, relatórios de teste pit, relatórios de teste de solda, e etc.

O sucesso das ações adotadas para os riscos gerenciais foi analisado com o auxílio do
cronograma executivo, do cronograma físico x financeiro e da planilha orçamentária. Ao
término de cada atividade as ocorrências foram levantadas, e para aquelas previstas na lista de
riscos, foram quantificados o custo e o atraso evitado em cada atividade.

4 Resultados

4.1 Identificação dos Riscos

Primeiramente, foi solicitado aos gestores do projeto a discussão dos possíveis eventos
negativos, que resultaram em oito riscos gerenciais e dez riscos técnicos descritos nos
Quadros 1 e 2 apresentados a seguir:

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Quadro 1 – Levantamento dos riscos gerenciais do projeto.
AMEAÇAS GERENCIAIS
Data da Etapa Descrição do
Nº Causa do Risco Efeito do Risco
Identificação Construtiva Risco

Atraso na entrega
Projetista da empresa estar Atraso para iniciar
1 08/06/2015 Fundação dos projetos de
sobrecarregado. a atividade.
fundação

Demora na contratação pelo

Atraso na
departamento de compras.
mobilização da
Emissão incorreta dos Atraso para iniciar
2 08/06/2015 Fundação subcontratada
documentos administrativos, a atividade.
responsável pelo
da Saúde Ocupacional ou da
estaqueamento.
Segurança do Trabalho.

Perfuratriz Atraso na
Equipamento não ter sido
estragar no execução das
3 08/06/2015 Fundação revisado antes do início da
decorrer da atividades, perda
atividade.
atividade de concreto.

Erro no pedido do Interpretação incorreta dos Desperdício de

4 10/08/2015 Piso
material projetos. material.

Demora na contratação pelo

Atraso na
departamento de compras.
mobilização da
Emissão incorreta dos Atraso para iniciar
5 10/08/2015 Piso subcontratada
documentos administrativos, a atividade.
responsável pela
da saúde ocupacional ou da
execução do piso.
segurança do trabalho.

Caminhão de O documento que autoriza a

Desperdício de
6 02/09/2015 Piso concreto ficar entrada do fornecedor no
material.
retido na portaria. local da obra estar vencido.

Atraso na execução
Os documentos exigidos pela
A fiscalização da das atividades,
fiscalização para executar a
7 02/09/2015 Piso obra paralisar as perda do concreto
atividade não estarem em
atividades. dependendo da fase
conformidade.
executiva do piso.
Empresa responsável pela
montagem da estrutura
Não liberação da Atraso para iniciar
8 02/09/2015 Piso metálica estar trabalhando na
área do piso. a atividade.
área impossibilitando a
execução do piso.
Fonte: Autores (2015).

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Quadro 2 – Levantamento dos riscos técnicos do projeto.
AMEAÇAS TÉCNICAS
Data da Etapa Descrição do
Nº Causa do Risco Efeito do Risco
Identificação Construtiva Risco

Erro na interpretação do Retrabalho para

Erro na marcação
1 08/06/2015 Fundação projeto de locação de executar uma nova
das estacas.
estacas. estaca.

Erro na
Erro na interpretação do
montagem da Perda da resistência
2 08/06/2015 Fundação projeto de armação das
armação das da fundação.
estacas.
estacas.
Dificuldade para Concreto com o
Atraso na execução
3 08/06/2015 Fundação encaixar a abatimento inferior que o
da atividade.
armação. necessário.
Retrabalho com
demolição,
Diferença de Erro na interpretação dos
4 08/06/2015 Fundação escavação, e
nível projetos.
execução de novo
bloco.
Retrabalho com
Erro nos
demolição,
posicionamentos Erro na interpretação dos
5 08/06/2015 Fundação escavação, e
dos chumbadores projetos.
execução de novo
nos blocos.
bloco.

Concreto não
Empresa fornecer concreto Execução de
6 08/06/2015 Fundação atingir a
com traço incorreto. reforços.
resistência

Erro na
Erro na interpretação do
montagem da Perda da resistência
7 20/07/2015 Fundação projeto de armação dos
armação dos da fundação.
blocos.
blocos

Escavar cintas e Gasto excessivo

Falta de controle e
8 20/07/2015 Fundação blocos maiores não planejado com
conferência da escavação.
que o projeto. concreto.

Erro no
nivelamento do Erro na interpretação do Demolição e
9 10/08/2015 Piso
piso novo com o projeto do piso. retrabalho.
piso existente
Existência de
Empresa responsável pela borrachudos
Abatimento do
execução da estrutura pontuais na área
piso devido à
10 02/09/2015 Terraplenagem metálica não montar as gerando retrabalho.
incidência de
telhas deixando o local Gasto excessivo
chuvas.
aberto. não planejado com
concreto.
Fonte: Autores (2015).

199
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4.2 Análise dos Riscos

Em segundo instante, foi feita uma análise de classificação com o objetivo de rastrear os
eventos com maiores riscos para o projeto, conforme Tabela 1 abaixo:

Tabela 1 – Análise dos riscos do Projeto.

Previsão de acontecimento (1 a 10) Impacto(Peso
Média do valor
Grau
Descrição do Técnico Mestre ponderada financeiro da
Engenheiro do
Risco Planejamento em de pela atividade em
Civil Risco
Edificações obras experiência relação ao
projeto)
FUNDAÇÃO
Atraso na
entrega dos
3 5 3 1 2,9 4,55% 0,13
projetos de
fundação
Atraso na
mobilização da
subcontratada 8 8 9 9 8,1 4,55% 0,37
responsável pelo
estaqueamento.
Perfuratriz
estragar no
5 4 5 5 4,5 4,55% 0,2
decorrer da
atividade
Erro na
marcação das 9 8 9 7 7,9 4,55% 0,36
estacas.
Erro na
montagem da
4 5 2 2 3,2 4,55% 0,14
armação das
estacas.
Dificuldade para
encaixar a 3 2 5 7 4 4,55% 0,18
armação.
Diferença de
7 6 7 6 6,2 4,55% 0,28
nível
Erro nos
posicionamentos
5 5 4 3 4,1 4,55% 0,19
dos chumbadores
nos blocos.
Concreto não
atingir a 2 5 4 2 3,1 4,55% 0,14
resistência
Erro na
montagem da
2 2 3 3 2,4 4,55% 0,11
armação dos
blocos
Escavar cintas e
blocos maiores 8 9 9 6 7,6 4,55% 0,35
que o projeto.

200
v. 2, n. 2, p. 190-208, ago./dez. 2016
 PISO
Erro no pedido
3 5 3 1 2,9 4,54% 0,13
do material
Atraso na
mobilização da
subcontratada
4 4 5 5 4,3 4,54% 0,19
responsável
pela execução
do piso.
Caminhão de
concreto ficar
1 3 3 5 2,9 4,54% 0,13
barrado na
portaria.
Fiscalização da
obra paralisar 7 8 7 4 6,2 4,54% 0,28
as atividades.
Não liberação
5 3 5 5 4,3 4,54% 0,19
da área do piso.
Erro no
nivelamento do
2 3 3 2 2,4 4,54% 0,11
piso novo com
o piso existente
TERRAPLENAGEM
Abatimento do piso
devido à incidência 8 8 8 8 7,6 6,09% 0,46
de chuvas.
Fonte: Autores (2015).

4.3 Plano de Respostas aos Riscos

Os riscos classificados como graves e os respectivos planos para respostas estão apresentados no
quadro abaixo:

Quadro 3 – Plano de Respostas aos riscos.

Nº RISCO AÇÃO PLANO RESPONSÁVEL
1 Elaborar mapa de mobilização de
Atraso na mobilização das subcontratados, enviar para todos Técnica em
Evitar
subcontratadas envolvidos e acompanhar Planejamento
andamento das mobilizações.
2 Elaborar planilha de controle de Departamento da
Erro na marcação das estacas. Evitar marcação de estacas, acompanhar Qualidade e Técnico
e conferir. de Edificações
3 Departamento da
Escavar cintas e blocos maiores Criar planilha de controle de
Evitar Qualidade e Técnico
que o projeto. escavação, acompanhar e conferir.
de Edificações
4 Abatimento do piso devido à Locação de uma tenda para o Departamento de
Evitar
incidência de chuvas. período Compras
Fonte: Autores (2015).

201
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Risco 1 – Atraso na mobilização da subcontratada

Todo o corpo técnico apontou notas altas para esta ameaça, pois o atraso na mobilização de
subcontratadas é recorrente em outros projetos da empresa. Esta dificuldade decorre das
exigências dos fiscais da saúde ocupacional e da segurança do trabalho. Para evitar a
ocorrência deste risco, seria necessário elaborar os documentos exigidos duas semanas
antecedentes a data do início da atividade. Logo, a ação tomada foi elaborar, com o auxílio do
cronograma executivo da obra, um mapa de mobilização de subcontratadas.

Risco 2 – Erro na marcação das estacas

A falta de conferência da marcação das estacas provocou retrabalho, e consequentemente

atraso e custo, para o projeto executado anteriormente. Para evitar a repetição deste risco foi
criada, com o auxílio do projeto executivo, a planilha de conferência de estacas.

Risco 3 – Escavar cintas e blocos maiores que indicados no projeto

O concreto é um dos itens mais caros da curva ABC desta obra, logo é preciso minimizar os
gastos não planejados com este material a fim de evitar um custo maior que o orçado.

Para garantir que as escavações dos blocos e das cintas fossem executadas em conformidade
com as dimensões exigidas pelo projetista, foi necessário conferir a atividade e registrar na
planilha de conferencia de escavação que foi criada a partir do projeto executivo.

Risco 4 – Abatimento do piso devido à incidência de chuvas

Devido ao período chuvoso, a terraplenagem e o piso estavam estrategicamente previstos para

serem executados após a montagem das telhas da estrutura metálica. Porém, devido ao atraso
do recebimento das telhas não foi possível executar estas atividades na sequência inicialmente
planejada.

202
v. 2, n. 2, p. 190-208, ago./dez. 2016
A incidência de chuvas pode acarretar no aumento do teor da umidade do solo, onde após a
sua compactação poderá ocorrer o fenômeno chamado “borrachudo”. Além deste efeito, o
solo umedecido pode gerar um gasto maior de concreto na execução do piso, pois presença de
água em pequenas áreas de aterro podem ocasionar abatimentos. O plano de respostas para
evitar que este risco venha a acontecer foi locar uma tenda para o período de execução da
terraplenagem e do piso.

4.4 Monitoramento dos Riscos

4.4.1 Atraso na mobilização da subcontratada para execução do piso

O mapa de mobilização criado para impedir o atraso no início do estaqueamento foi eficaz,
com isso, este documento foi utilizado para as outras atividades executadas por empresas
subcontratadas. A Tabela 2 apresenta uma estimativa de custo para cada hora de atraso
evitado:

Tabela 2 – Estimativa de Custo para o risco de atraso na mobilização.

ITEM UN. VALOR UNIT.

Hora parada - Hélice contínua h R$ 500,00
Hora extra - Operador de Perfuratriz h R$ 14,81
Hora extra - Ajudante h R$ 9,69
Hora extra - Encarregado h R$ 25,25
Hora extra - Engenheiro h R$ 45,16
TOTAL R$ 594,91
Fonte: Autores (2015).

4.4.2 Erro na marcação das estacas

A conferência e registro da marcação das estacas impediu a execução incorreta de duas

estacas, evitando-se o retrabalho que teria um gasto de R$ 4.163,68 reais, considerando que
este novo estaqueamento deveria ser feito aos sábados para não impactar o cronograma
executivo da obra. Os quantitativos estão demonstrados na Tabela 3:

203
v. 2, n. 2, p. 190-208, ago./dez. 2016
Tabela 3 – Estimativa de custo da execução de duas estacas.
ITEM QUANT. UN. VALOR UNIT. VALOR TOTAL
Hora extra - Armador 9 h R$ 14,81 R$ 133,29
Hora extra - Ajudante 9 h R$ 9,69 R$ 87,21
Hora extra - Encarregado 18 h R$ 25,25 R$ 454,50
Hora extra - Operador de Perfuratriz 9 h R$ 14,81 R$ 133,29
Estaqueamento 30 m R$ 40,00 R$ 1.200,00
Armação 348,5 kg R$ 3,10 R$ 1.080,35
Concreto - 20 Mpa 5 m3 R$ 215,00 R$ 1.075,00
TOTAL R$ 4.163,68
Fonte: Autores (2015).

4.4.3 Escavação de cintas e blocos maiores que indicados no projeto

Acompanhar a escavação dos blocos e das cintas foi importante para garantir as corretas
dimensões dos blocos e cintas, visto que qualquer desvio acarretaria em um grande volume de
concreto devido à grande quantidade de blocos e cintas na ampliação do galpão. Supondo que
a fundação tivesse uma escavação extra de 10 cm de profundidade e 10 cm de largura, seria
necessário utilizar em torno de 3 m³ de concreto, gerando um custo total de R$ 669,00. A
Tabela 4 apresenta o valor unitário do custo do concreto:

Tabela 4 – Valor unitário do custo do concreto.

ITEM UN. VALOR UNITÁRIO

Concreto - 30 Mpa m3 R$ 223,00
Fonte: Autores (2015).

4.4.4 Abatimento do piso devido à incidência de chuvas.

O plano de respostas para este risco foi satisfatório, visto que, houve um temporal um dia
após a execução da bica corrida e um grande volume de chuva no período de concretagem do
piso. Sendo assim, foi evitado o gasto extra com a retirada do borrachudo e com o retrabalho
de nova compactação de bica corrida. A espessura da base é de 10 cm e a área do piso é de
1440m², logo poderia ter um gasto de bota fora, bica corrida e de compactação equivalente a
144m³ e com um custo total de R$ 27.658,74. A Tabela 5 apresenta os valores unitários para
este retrabalho:

204
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Tabela 5 – Estimativa de custo para retirada e execução de nova base.
ITEM UN. VALOR UNITÁRIO
Bota fora m3 R$ 37,81
Bica corrida m3 R$ 30,79
Compactação de base e sub-base m3 R$ 125,00
Hora extra - Encarregado h R$ 25,25
Hora extra - Ajudante h R$ 9,69
Hora extra - Operador de Retroescavadeira h R$ 14,81
Locação da retroescavadeira h R$ 110,00
Bota fora m3 R$ 37,81
TOTAL R$ 353,35
Fonte: Autores (2015).

A incidência da chuva poderia acarretar num gasto extra de 14,4 m³ de concreto, considerando
um desvio de um centímetro em toda a extensão do piso e com um custo total de R$ 3.211,20.
A Tabela 6 apresenta o valor unitário do m³ do concreto para o piso.

Tabela 6 – Valor unitário do custo do concreto para o piso.

ITEM UN. VALOR UNITÁRIO
Concreto - 30 Mpa m3 R$ 223,00
Fonte: Autores (2015).

5 Discussão

Guerin (2013) afirma que a correta aplicação do Gerenciamento dos Riscos proporciona
vantagens competitivas para organização, dentre elas a preservação de recursos da empresa, o
aumento da produtividade e da competitividade e melhoria da qualidade dos processos.

Compartilhando das ideias de Guerin (2013), Aitel (2013) afirma que o Gerenciamento de
Riscos propicia benefícios como economizar tempo e dinheiro, além de minimizar a
ocorrência de surpresas ao longo do projeto.

Durante a execução do presente trabalho, foi possível comprovar que a implantação de um

processo de gestão de riscos, realmente diminui a ocorrência de retrabalhos que geram gastos
na execução do empreendimento. Além disso, devido à identificação de riscos, há uma grande
redução do número de imprevistos a no decorrer da obra.

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Antunes (2009) apresenta em seu trabalho a gestão de riscos em edifícios de alto padrão, e
conclui que os atrasos na correção destes riscos afetam não só os lucros esperados, como
também agregam valores negativos à imagem da empresa em relação ao mercado. O autor
também conclui que a gestão de riscos contribui para o aprimoramento dos processos de
gestão da empresa.

O estudo de caso apresentado foi executado em uma obra industrial que teve resultados
semelhantes aos de Antunes (2009), visto que o cumprimento dos prazos e a economia com a
obra contribuíram para a empresa não ter uma imagem negativa com o cliente. Outro ponto
importante a ressaltar, foi ter melhorado os documentos de controle da obra, devido à criação
de planilhas de conferência e cronogramas de mobilização, com a implantação do
gerenciamento dos riscos.

6 Considerações finais

Pode-se concluir com o presente trabalho que o Gerenciamento de Riscos é uma prática que
permite que a equipe envolvida amplie a sua visão sob o projeto, e com isso, é possível
detectar as situações de riscos e elaborar planos de respostas aos desvios mais impactantes ao
projeto. Através desses planos, é possível mitigar os gastos, evitando-se retrabalho,
desperdício e o atraso das atividades.

Conclui-se também que a aplicação desta prática contribuiu para o aperfeiçoamento do

sistema de gestão da qualidade, por meio da criação de planilhas para controle e conferência
dos serviços executados.

Project Risk Management: Practical Application in a civil construction project

Abstract
The proposal of this paper is the application of the Risk Management, which is a described
method of the book Project Management Body of Knowledge (PMBoK), by a study case in the
construction of foundation and concrete slab of Industrial Building. This practice consists in
the identification of the positive and negative situations of the project, analysis, elaboration of
the plan risk response and monitoring of the risks that may happen. This work limited only to
the unfavorable events of the project execution, where through the information obtained by

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technical professionals in the processes, it was possible to model a structure for analysis of
deviations considered critical. The established goal was to avoid unplanned expenses by
reducing the frequency of the unfavorable events that could possibly generate rework, losses
and delays in the progress of the activities. The application of risk management also
contributed to the improvement of the quality management system, by creating worksheets
for control and conference of the activities. In addition, risk monitoring meetings improved
the analytical of the technical team, which proved to be more critical in the face routine work
problems.

Keywords: Project Management. Risk Management. Civil Construction.

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Recebido em: 28/11/2015 - Aprovado em: 16/11/2016 - Disponibilizado em: 12/12/2016

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