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Gerenciamento de riscos na
construção civil com a utilização do
PMBOK

Thiago Lopes de Lucena

DOI: 10.47573/aya.5379.2.84.4

ARQUITETURA E ENGENHARIA CIVIL CONTEMPORÂNEA: INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E SUSTENTABILIDADE 3

RESUMO

A construção civil, por ser um mercado bastante competitivo, vem buscando nas últimas décadas
implantar as metodologias do gerenciamento de projetos para seus empreendimentos, nela des-
taca-se o PMBOK. O mercado exige um maior controle das obras construtivas, devendo a em-
presa possuir a gestão financeira, afim de se conseguir atingir a lucratividade do planejamento
inicial e prever os riscos de forma que os custos não fiquem além do estimado. Nesse contexto,
o presente trabalho tem como objetivo apresentar como o gerenciamento de riscos pode ser uti-
lizado em obras de construção civil, utilizando um dos grupos de processos do PMBOK e plani-
lhas em extensão “.xlsx”. A partir da análise dos resultados, verificou-se que o gerenciamento de
riscos pode ser realizado através de uma planilha que compara o planejado e o que está sendo
executado, podendo de tal forma acompanhar a cada atualização do cronograma físico-finan-
ceiro se a obra está “caminhando” da forma planejada, podendo assim corrigir o seu andamento
para que no final o resultado financeiro estimado seja atingido.

Palavras-chave: gerenciamento de riscos. planejamento. construção civil, “xlsx”.

INTRODUÇÃO

O mercado construtivo tem buscado implantar as metodologias do gerenciamento de

projetos para seus empreendimentos. Dentre as áreas do gerenciamento de projeto do PMBok,
destaca-se o gerenciamento de riscos, no qual aborda os processos de planejamento, identifica-
ção, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um determinado projeto (SAMA-
RINO; SILVA, 2018).

De acordo com Corrêa (2019), essa implementação acarreta 6 vantagens principais: 1)

Identificam suas necessidades, de forma que, os pontos fracos sejam apresentados, por exem-
plo, atrasos nas obras, obras entregas com o custo acima do orçado, serviços construtivos com a
qualidade inferior ao esperado, não atingindo a expectativa financeira dos investidores, além das
falhas de comunicação; 2) Verificar o nível de desenvolvimento da gestão de projetos, através
de uma análise técnica, por exemplo o OPM3 e instituir um plano de melhorias; 3) Investir na ca-
pacitação dos colaboradores, através de visitas de orientação técnica, utilizando multiplicadores
que consigam repassar as informações recebidas, impedindo que os processos sejam iniciados
com falhas na forma de trabalho ou no uso das ferramentas gerenciais; 4) Determinam o método
gerencial a ser aproveitado, sempre alinhado com a realidade da empresa e sua estratégia; 5)
Com o processo implantado, as empresas devem fazer a avaliação crítica dos processos ado-
tados, levantando as falhas e promovendo as ações corretivas; 6) Promovem e incentivam o
benchmarking em empresas do mesmo ramo, pois, assim a construtora pode se aprimorar cada
vez mais, buscando desenvolvimento da equipe e a melhoria contínua dos processos de gestão,
crescendo na escala de maturidade.

O esperado com a implantação dessa metodologia gerencial, é alçar as metas mínimas

para qualquer obra de engenharia que são prazos, custos e qualidade. Além de melhorar a
comunicação interna e externa, diminuindo a quantidade substancial de conflitos, melhorando
a gestão dos contratos e aquisições, desenvolvendo constantemente a equipe, diminuindo as
surpresas e realizando análise prévia dos riscos (FONTE, 2019).

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 De acordo com Fe, Isis e Tanaka (2018), além de autorizar o progresso ininterrupto das
atividades de execução e controle dos serviços, a essência desses métodos apurados com as
melhores técnicas em gerenciamento de projetos faz com que a tecnologia utilizada pela em-
presa se sustente atualizada e afinadas com as necessidades de construtivas solicitadas pelo
mercado.

Nesse contexto, o presente artigo tem como objetivo apresentar como o gerenciamento
de riscos pode ser utilizado em obras de construção civil, utilizando um dos grupos de processos
do PMBOK e planilhas em extensão “.xlsx”. O presente estudo foi realizado baseado na obra no
DF-495 na altura do KM 6, Cidade Ocidental-GO. O empreendimento tem 1290 lotes, dos quais
1197 são residenciais e 93 são comerciais. A escolha do tema do presente estudo justifica-se
pela necessidade de fomentar essa temática pouco abordada na literatura, visto que é um tema
escasso no meio científico, especialmente no Gerenciamento de Projetos.

METODOLOGIA

Conforme caracterizam Pereira et al. (2018), do ponto de vista da natureza, esse traba-
lho trata-se de uma pesquisa básica. Pelas perspectivas de abordagem, é uma pesquisa quan-
titativa. Analisando os objetivos essa pesquisa é exploratória. Em relação aos procedimentos
técnicos é do tipo estudo de caso.

Para a realização desse estudo, a primeira etapa foi a organização do problema a ser
pesquisado, para posteriormente avaliar e aplicar todo o máximo do material bibliográfico dispo-
nível, uma vez que o tema deve conter relevância tanto teórica como prática e proporcionar in-
teresse de ser estudado (GIL et al., 2002). Logo, foi necessário iniciar o trabalho com um estudo
bibliográfico, antes de apresentar um estudo de caso.

Nesse sentido, o presente estudo consistiu inicialmente em um estudo bibliográfico so-

bre o tema em questão, no qual foi utilizado a base de dados de literatura científica Google Aca-
dêmico, utilizando-se as publicações de todos os períodos, tendo as seguintes palavras-chave:
“Gestão de Projetos”, “Gerenciamento de riscos” e “Construção Civil”. Os dados da etapa biblio-
gráfica foram obtidos através de publicações em revistas, Trabalhos de Conclusão de Curso,
Dissertações de Mestrado e Tese de Doutorado.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Pela característica da construção civil ser uma atividade que envolve vários processos
conjuntos, é necessário um sistema de gerenciamento eficiente, possibilitando controle e au-
mento de produtividade. A gestão de projetos promoveu um ganho de recursos, seguidos da
programação das atividades que possibilita controle da quantidade, dos prazos e dos custos
(ALBERICO et al., 2018).

O PMBOK estrutura o gerenciamento em 42 procedimentos e o Construction Extension

adiciona diversos processos, sendo incorporados de forma clara em 5 grupos que são: (1) Inicia-
ção, (2) planejamento, (3) execução, (4) monitoramento e (5) controle e encerramento, discrimi-
nados abaixo.

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 1. Grupo de processos de Iniciação: é a definição de um novo projeto ou através de uma
autorização para se iniciar;

2. Grupo de processos de planejamento: os métodos realizados para determinar o es-

copo do projeto, filtrar os objetivos e desenvolver o planejamento para que o objetivo
seja alcançado;

3. Grupo de processos de execução: é o processo realizado para executar o planeja-

mento definido para o projeto;

4. Grupo de processos de monitoramento e controle: processo realizado para acompa-

nhamento, revisão e regulação do progresso e o desempenho do projeto;

5. Grupo de processo de encerramento: os métodos são executados para concluir os

procedimentos e concluir formalmente o projeto.

Pode-se destacar no gerenciamento de construção civil a norma ISO 31.000, no qual ga-
rante a eficácia do gerenciamento de risco na integração da governança em todas as atividades
da organização (OLIMPIO; CAMPOS, 2019). Segundo os autores, essa norma também aponta
o papel do alinhamento do gerenciamento ao planejamento operacional e estratégico, fazendo
parte das tomadas de decisão em todos os âmbitos, além de trazer a definição do macroproces-
so pelo qual uma boa gestão de riscos deve ser baseada, conforme Figura 1.
Figura 1- Macroprocesso definido pela norma ISO 31.000

Fonte: ISO 31.000

O processo central, de avaliação de riscos, pode ser diferenciado em cada fase dos
projetos: FEL1: Realizar análise de riscos do negócio; FEL2: Realizar análise de riscos das al-
ternativas; FEL3: Realizar análise de riscos do projeto e Execução: Realizar análise de riscos do
projeto.

RISCOS E INCERTEZAS

O risco é uma exposição a algo não planejado que de alguma forma pode vir de ma-
neira negativa, ou seja, trazendo um resultado não esperado. O risco possui muitas definições,
muito dependente da área ao qual é abordado, podemos enfatizar a financeira, a das ciências
operacionais, matemáticas, estatísticas, econômicas, itens muito importantes e relevantes para

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construção civil.

Segundo Campos (2018), o risco não é mais que o grau de incerteza que se tem em
relação a um evento, e onde haverá incerteza, haverá sempre um risco associado ou pode ser
simplesmente, entrando na área probabilística, o desvio padrão da variável aleatória. Conforme
explica Lima (2019), os coeficientes de atraso geralmente associados às estimativas de dura-
ções de atividades, não são mais que o risco associado a estas.

Entretanto, para Alves (2020) não há risco se não houver incerteza, porém, poderá haver
incerteza sem haver risco. Acontecimentos catastróficos de ordem natural são um exemplo claro
deste conceito, pois, não podem ser considerados um risco, não são quantificáveis. Podemos
afirmar que o risco de projeto é o conjunto de todos os riscos singulares adjuntos às tarefas exer-
cidas ao decorrer do projeto, sendo assim um conceito de difícil realização.

Segundo Vergara, Teixeira e Yamanari (2017), o risco de projeto é um evento ou condição

incerta que, se acontecer, tem um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Quando
o projeto está sendo bem acompanhado e controlado, muitas decisões que são invariavelmente
são adotadas para amenizar o risco previamente identificado. Não há qualquer vantagem em
obter a ciência sobre os riscos, quando os eventos já estão acontecendo. O intuito é evitar os
impactos, e não esperar que aconteçam para que sejam reparados.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE UMA OBRA NA VISÃO DO

GERENCIAMENTO DE RISCOS

A obra em questão foi realizada em na DF-495 na altura do KM 6, Cidade Ocidental-GO.

O empreendimento tem 1290 lotes, dos quais 1197 são residenciais e 93 são comerciais. A obra
consiste na execução de drenagem de águas pluviais, rede de água potável, terraplanagem e
pavimentação. O valor da obra em questão foi orçado em R$ 14.977.784,65 (quatorze milhões
novecentos e setenta e sete setecentos e oitenta e quatro reais e sessenta e cinco centavos)
para serem executados no prazo de 10 meses.

Na obra em questão foi realizado um planejamento físico-financeiro, baseado nas espe-

cificidades na obra em questão, para que ao final da obra o percentual de lucro esperado fosse
alcançado. A Figura 2 apresenta o Quadro de Resultados.

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 Figura 2 - Quadro de Resultados

Através da Figura 2, é possível analisar os dados financeiros da obra, e os percentuais

de custos e produtividades executados naquele mês, o acumulado até a data, a separação do
resultado por semestre, a margem de rentabilidade planejada e projetada de acordo com os va-
lores até então realizados, para custo e venda. Vale destacar que na matéria de orçamentação
PV (Preço de Venda) = Custo x 1, BDI% (Benefícios e Despesas Indiretas).

Os Benefícios e Despesas Indiretas são os valores em percentuais aplicados ao valor

do custo que não são possíveis mensurar, por exemplo: (1) Administração Central, (2) Risco, (3)
Garantias, (4) Lucros e (5) Despesas financeiras. O Acórdão 2622/2013 – TCU plenário traz uma
visão e um direcionamento quanto aos percentuais a serem adotados na Administração Pública,
no entanto, também serve de referência para a iniciativa privada. A Figura 3 apresenta o Quadro
de lançamentos.
Figura 3 - Quadro de lançamentos

O Quadro apresentado na Figura 3 é alimentado com as informações da contabilidade

referente a medição realizada no mês e os custos, com estes dados é possível avaliar e replane-
jar a obra dentro do prazo estimado. Ou seja, o valor a realizar é divido até o final do prazo, de

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forma que o gerente da obra consiga ter noção de quanto falta a realizar e como ele irá gerenciar
a sua equipe para que o alvo financeiro seja atingido. Na empresa em questão haviam reuniões
com os acionistas para que fossem apresentados os dados e eles tivessem o conhecimento de
como estavam os números das obras e qual resultado financeiro final esperar. A Figura 4 apre-
senta o Gráfico de acompanhamento.
Figura 4 - Gráfico de acompanhamento

A Figura 4 traz duas informações importantes, a linha laranja representa a linha do pla-
nejado inicial, a verde sólida representa o realizado e o tracejado representa o replanejado da
obra. É nítido verificar que a partir do terceiro mês de obra, a produtividade não acompanhou o
planejado, por diversos motivos, essa obra teve vários problemas referentes a autorização de
órgãos fiscalizadores, como IBAMA, prefeitura da cidade e chuvas, por exemplo. Por se tratar de
uma obra de infraestrutura que possuía grande parte dos serviços referentes a movimentação de
terra e terraplanagem, a chuva foi fator impactante ao final do contrato.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da análise dos resultados encontrados, verificou-se que por mais que tivesse um
acompanhamento mensal físico-financeiro na obra analisada, o gerenciamento de riscos não
fora bem executado previamente, pois, o objetivo de se realizar uma análise de riscos é que este
seja previsto evitando assim a sua correção, logo, problemas documentais, chuvas, entre outros
problemas apresentados na obra, são situações facilmente previsíveis.

O bom gerenciamento de riscos vem através da busca ativa de se identificar os possíveis

problemas a serem enfrentados durante todo a execução do projeto, e da tomada de decisões
de forma rápida e eficaz, e caso advenha, que seja prontamente corrigida e o planejamento seja
analisado. Sendo assim, espera-se que o presente trabalho corrobore com a temática em ques-
tão e sirva de base para futuras pesquisas.

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REFERÊNCIAS

ABNT. Norma NBR ISO 31000 – [s.d.]: Gestão de Riscos. Rio de Janeiro: ABNT, 2009.

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LIMA, Lais Montes. Aplicação do gerenciamento de riscos em uma obra residencial de pequeno porte.
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OLIMPIO, Luiz Carlos Magalhães; CAMPOS, Vanessa Ribeiro. Gerenciamento de risco em apoio
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