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Introdução a Gestão de Projetos

Prof. Engº Edson Altair Nogueira

 Engenheiro Eletricista- UMC

 MBA em Gestão Empresarial- Fundação Getúlio Vargas-FGV.
 Pós em docência- Metodologia e didática do Ensino Superior.
 27 anos de experiência em Empresa Norte Americana Líder
Mundial de Mercado, atua nas áreas de Engenharia , Produção,
Logística, sistema de custeio,centro de reparos,Sistema de Gestão
de Qualidade meio ambiente e Segurança, Administração de
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Contratos e Liderança de time multifuncional e Gestão de Pessoas e

Projetos.
 Experiência acadêmica: Professor das disciplinas de Gestão de
Projetos e Produção, Gestão Estoque, Logística de Distribuição ,
Gestão de Qualidade e meio ambiente,Formação de Preço e Valor e
Consultoria e Gestão em Administração de Empresas, TGA ,
Sistema da Informação,Introdução a Administração , Tópicos
Avançados em Administração, Administração Empresarial,Teorias
da Administração Sistemas de Informação , Marketing .
 Experiência Internacional: EUA e Canadá.
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INTRODUÇÃO

As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda
vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a
construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas
e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo,
alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.
Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de
custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de
riscos poderia ser aplicado a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando
colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idéias foram as precursoras do
estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como “Gerenciamento
de Projetos moderno”.
As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de
Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos
melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado
demandam maior eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar
na arena empresarial competitiva e global de hoje.
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GERÊNCIA DE PROJETOS

CONCEITO
Gerência de Projetos (ou Gestão de Projetos) é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de
objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores
descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência
de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos,
gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos
humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos
e gerência de aquisições de projetos).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter
os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do
projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos
os estágios do projeto. Um ponto de vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a
disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de
recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é freqüentemente a responsabilidade de um indivíduo
intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente
nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha
para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do
empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.
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ABORDAGENS
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente
utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam
uma seqüência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a
abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto
como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo
desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante
controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado
adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral.
Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um
padrão de fato em diversas indústrias.

Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguimos cinco estágios no desenvolvimento de um
projeto:
 Iniciação de projeto;
 Planejamento de projeto;
 Produção de projeto;
 Monitoramento de projeto;
 Fechamento (conclusão) de projeto.
Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser
encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos talvez não tenham planejamento ou
monitoramento. Alguns projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.
O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou
oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou
pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para
atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira de baixo custo que atende as
necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as
exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo
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muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas alternativas é desenvolvida uma

solução intermediária entre ambas das alternativas, que atende uma boa parte das
exigências com um custo competitivo.
Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil,
os projetos tipicamente progridem de estágios como Pré-planejamento para Design
Conceitual, Design esquemático, Design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou
documentos de contrato), e administração de construção. Embora os nomes difiram de
indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução
de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um
caminho, implementação e avaliação.
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre quatro variáveis:
 Tempo;
 Custo;
 Qualidade;
 Escopo.
Três dessas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s)
valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto, idealmente
baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um
processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em
termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos
utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
 Planejamento de projeto: (planeamento de projecto, em Portugal) dentro da gestão
de projetos é o processo para quantificar o tempo e orçamento que um projeto
custará. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano do projeto que
um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe;
 Análise de valor agregado: Método para relato do status do projeto em termos de
custo e tempo. Permite uma visão holística do progresso do projeto, baseado em três
informações fundamentais: 1) Planned Value (PV) – O custo estimado para o
trabalho planejado; 2) Actual Cost (AC) – O custo real gasto para o trabalho
realizado; 3) Earned Value (EV) – O custo estimado para o trabalho realizado. Se o
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produto tem baixo valor agregado tem baixo número de componentes e empresas
que entram em sua rede;
 Gerenciamento de riscos de projeto: podem ser definidos como as condições que,
caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado
projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação
de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excedem o montante de
recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto.
Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados"
adequadamente;
 Cronograma: é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um
diagrama, onde são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem
executadas durante um período estimado de tempo. A nível gerencial, um
cronograma é um artefato de controle importante para levantamento dos custos de
um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes
da aprovação final para a realização do projeto.

DESENVOLVIMENTO ÁGIL DE SOFTWARE

O desenvolvimento ágil de software reúne uma série de metodologias de baixo
overhead. Reconhecem que software é algo difícil de controlar. Essas metodologias
minimizam riscos garantindo que os engenheiros de software foquem em unidades menores
de trabalho.
Os métodos ágeis diferenciam-se de outras metodologias mais "pesadas" (como por
exemplo, o Modelo Cascata) na ênfase que dão a valores e princípios, ao invés de
processos.
Ciclos típicos são de uma semana ou um mês, e no fim de cada ciclo há uma
reavaliação das prioridades do projeto - característica que ele compartilha com
metodologias de desenvolvimento iterativas, e com a maioria das teorias modernas de
gerenciamento de projetos.

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)

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Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um padrão de Gerência de

Projetos desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). O PMBOK é largamente
aceito por diversas indústrias como sendo o padrão de fato de Gerência de Projetos.

Propósito do PMBOK
O propósito principal do PMBOK é identificar o subconjunto de conhecimentos
sobre a profissão que é consenso, sendo aplicáveis para a maior parte dos projetos na maior
parte do tempo. Outro propósito é prover um vocabulário único para a profissão,
padronizando seus termos. Também é usado como referência básica para os exames de
certificação do PMI.

Estruturação do PMBOK
É considerado um guia teórico para o desenvolvimento de projetos práticos, serve
como orientador para o estudo de metodologias para projetos.
A abordagem do PMBOK não é restrita ao desenvolvimento de sistemas, sendo
largamente utilizada em diversas indústrias (notadamente nas indústrias ligadas à
construção civil).
De acordo com esta abordagem, a gerência de projetos aborda as seguintes áreas de
conhecimento:

a) Gerência de integração de projetos:

A Gerência de Integração de Projeto inclui os processos requeridos para assegurar
que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer
compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou
superar as necessidades e expectativas.
Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira
integrados, os processos descritos são por natureza integrativos.
Uma visão geral dos seguintes processos principais:
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- Desenvolver o termo de abertura do projeto – autorização formal do projeto;

- Desenvolver a declaração do escopo preliminar – visão de alto nível do escopo do projeto;
- Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto – agregar os resultados dos
outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente;
- Execução do plano do projeto – levar a cabo o projeto através da realização das atividades
nele incluídas.
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto – Verificação do andamento, desempenho da
execução do plano de gerenciamento do projeto;
- Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através do projeto inteiro;
- Encerramento do projeto – envolve os processo de encerramento do projeto como
encerramento administrativo, contrato, formalização da entregas do projeto.

b) Gerência de escopo de projetos:

De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos
“processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho
exigido, para completar o projeto com sucesso”.
As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definição do
trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência) para
determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.
O escopo é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto
na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e
o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está
sendo criado.
Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa e,
geralmente, estão relacionados à sua atividade fim.

Seleção do projeto pelo seu escopo

A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor.
Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade,
demandas do cliente, entre outros. O escopo do projeto deve ser criado para dar suporte à
finalidade e à necessidade do projeto.
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O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação

custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto vale a
pena ser feito.
Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são
utilizados mais freqüentemente em projetos grandes, e se concentram em equações
matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são: programação
linear, programação não linear, algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva.

Início do projeto
Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma
das principais saídas do início é a patente do projeto, que é importante para dar autoridade
para o projeto.
A patente do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto. Também
define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. Diz-se que o
projeto não existe até que uma patente tenha sido criada.

Planejamento do escopo do projeto

O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano
de gerenciamento do escopo’’.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo.
Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são
os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto,
e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A
declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e
sem ambigüidades.
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela.
Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o
patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que
haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em
impactos no custo do projeto).
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Processos do Gerenciamento do escopo do projeto

Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem
que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para
completar o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e
com que freqüência espera-se que o escopo mude.

Controle de mudanças do escopo do projeto

 Garantir que mudanças sejam acordadas por todos;
 Determinar quando uma mudança ocorreu;
 Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer.

Verificação do escopo do projeto

A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto,
conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for
o caso.
A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.
A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:

 No final do projeto;
 No final de fase do projeto;
 Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.

c) Gerência de tempo de projetos:

O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para
o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.
Os principais processos desta gestão são: as Definições, Seqüenciamento,
Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e
Controle do Cronograma destas Atividades.
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 Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma

que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto;
 Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as
atividades do cronograma;
 Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos
recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;
 Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário
para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
 Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqüências das atividades, suas
dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;
 Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de
maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais visíveis em sua gestão.

d) Gerência de custo de projetos:

A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos
em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir
mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem
recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes
de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de
projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em
estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Se
relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo,
poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados, e que
dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais
precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos
geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no
controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar
muito e extrapolar o orçamento previsto. Uma outra razão para a variação de custos em
projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer
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tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. O
ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes
validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem
antes avaliar as tecnologias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o
gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário. Falhas nas estimativas,
variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da
informação sem forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme
estruturados no PMBOK.

Composição orçamentária
A composição orçamentária se constitui em um plano no qual os recursos alocados
são associados aos seus respectivos custos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento
significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. O
resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes,
os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento.
Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo
que proporciona sustentação a uma política empresarial. Uma medida de importância do
resultado deste processo se reflete em como as diversas atividades de uma empresa são
adequadamente desempenhadas. A maioria dos gerentes seniores de que temos
conhecimento tendem a ser imparciais na condução do processo de composição
orçamentária, alocando recursos para cada atividade planejada no nível “exato” – nem
alocando recursos acima do previsto, o que acarreta e estimula uma gerência negligente,
nem alocando recursos abaixo do previsto, o que irá inibir e frustrar os planos aos quais um
compromisso foi engajado. Considerando-se que um gerente será o responsável pela
utilização de recursos com o intuito de atingir determinado objetivo, a utilização de
recursos deverá ser monitorada com bastante cuidado. Este fato permite que desvios da
utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto, sendo gerados
relatórios neste sentido caso os gastos com os recursos alocados não estejam compatíveis
com os resultados alcançados. No nível mais alto está o planejamento do projeto como um
todo, que é então dividido diversas vezes e, talvez, ainda novamente em um “ninho” de
planos. Planejamentos de projetos demonstraram ser equivalentes a uma EAP. Se
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verificarmos o custo de um EAP passo a passo, o resultado será o desenvolvimento de um

orçamento para um projeto. Se verificarmos os custos do planejamento de um processo,
iremos chegar exatamente ao mesmo ponto. Dentro desta visão, a composição orçamentária
é simplesmente o planejamento de projeto visto de outra maneira.
e) Gerência de qualidade de projetos:
O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro
da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as
seguintes:
- Defeito zero: não existe tolerância a erros dentro do sistema;
- O cliente é o próximo elemento no processo: necessidade de desenvolvimento de um
sistema que seja capaz de garantir que o produto seja transferido para o cliente de maneira
correta;
- Faça correto da primeira vez: defende a idéia de que o processo de correção é várias vezes
mais caro que o processo de planejamento;
- Melhoria continua: reconhece que o mundo está em constante mudança e por isso é
necessário que os mecanismos de controle de projeto sejam aprimorados constantemente
para garantir a qualidade do produto ou serviço.
O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos:
- Planejamento da qualidade;
- Garantia da qualidade;
- Controle da qualidade.

f) Gerência de recursos humanos de projetos:

Descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas
envolvidas no projeto. Consiste em:
- Planejamento organizacional;
- Aquisição de equipe (staff);
- Desenvolvimento de equipe.

g) Gerência de comunicações ou integração de projetos:

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Descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção,

disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste em:
- Planejamento de comunicações;
- Distribuição de informações;
- Relatórios de desempenho;
- Encerramento administrativo.

h) Gerência de riscos de projetos:

Descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto, avaliando a probabilidade de ocorrência e a gravidades das conseqüências.
Consiste em:
- Planejamento do gerenciamento de riscos;
- Identificação de riscos;
- Análise quantitativa de riscos;
- Monitoramento e controle dos riscos.

i) Gerência de aquisições de projetos:

Descreve os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da
organização “dona” do projeto. Consiste em:
- Planejamento das aquisições;
- Planejamento das solicitações;
- Seleção dos fornecedores;
- Administração do Contrato;
- Encerramento do Contrato;
- Iniciar programas do protótipo pra inclusão de novos projetos.

PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Processos dos projetos

Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um conjunto
de etapas, que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final.
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Processos se enquadram em duas categorias:

1. Processos da gerência de projetos : relacionam-se com a descrição, a organização
e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois
controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
2. Processos orientados ao produto : relacionam-se com a especificação e a criação
do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos pelo ciclo de
vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação.

Grupos de processos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos
de um ou mais processos:
1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase;
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento
de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos;
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas
e outros recursos para executar o plano;
4. Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto.
Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e
medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas
quando necessário;
5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de
escopo) ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de
um processo freqüentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem
conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.
Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: básicos
e facilitadores. Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão
rígida. Os processos facilitadores são mais flexíveis, e dão suporte aos processos básicos.
As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes,
enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente.
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Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de

se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. Envolver as partes
interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as
probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente, além de servir para fazê-los sentirem-
se envolvidos no projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo.
O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os
resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam
ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as
linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicação do desempenho do projeto é um
dos principais elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido.

Interações de Processos
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados
pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos descrever
cada processo nos termos de seus:
1. Entradas (inputs) – documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo;
2. Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs;
3. Saídas (outputs) – documentos ou itens que serão o resultado final do processo.
Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e
reações em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para
outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e
influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos
dependentes.
Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada
projeto. Pode ser modificado, ou até excluídos, para melhor atender as particularidades de
dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas criteriosamente.
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