PROJETOS EM ENGENHARIA DE PETRÓLEO I

Planejamento de custo e risco

Na aula passada...
Gerenciamento de custo
 O orçamento de um projeto pode envolver custos como aquisição e/ou aluguel de máquinas e equipamentos,
de materiais, de serviços de terceiros, de mão de obra, de locomoção e de estadia de profissionais, de licenças
de softwares, aluguéis e/ou depreciação de espaços físicos, despesas financeiras (juros, tarifas bancárias),
dentre outros.

Para preparar o orçamento de um projeto, o GP necessita de estimativas de custo. Essas estimativas, na fase
de iniciação, são chamadas de “estimativas de ordem de grandeza” e podem variar bastante, até mesmo em
50% para mais ou menos em torno do valor real. Ao final da fase de planejamento espera-se um grau de
precisão maior, por exemplo, em torno de 10% do valor real. A estimativa de custos das atividades do
cronograma (e, por consequência, dos pacotes de trabalho da EAP) envolve o desenvolvimento de uma
aproximação dos custos a partir dos recursos necessários para terminar cada atividade.

Orçamento
 Custos Custos
Custos fixos Custos diretos
variáveis indiretos
• Custos que • Não mudam com • Custos que são • Custos que
podem mudar a quantidade diretamente incorrem em
com a produzida ou atribuídos ao benefício de um
quantidade usada. trabalho do ou mais projetos
produzida ou projeto. em uma
usada. organização que
realiza múltiplos
projetos ou tem
diversos
departamentos.

Tipos de custos
Técnicas de estimativas
 ➢ Quanto menos se conhece, maior a tolerância da estimativa
➢ A tolerância diminui na medida em que se conhece melhor o trabalho
proposto.

Top down
-25% a +75% Início de projeto, para
decisões de seleção de
projetos e termo de abertura

Estimativa definitiva – Bottom up

-5% a 10% Baseada em dados bem detalhados

Exatidão de estimativas
Para lidar com as incertezas nos custos,
Cronograma de desembolso do projeto
sugere-se a criação de uma reserva
gerencial de orçamento.
Para efeitos de confecção das estimativas
iniciais de custo, o GP deve procurar
definir o nível de variação de custo
tolerado pelas principais partes
interessadas. Essa informação deve ser
utilizada no processo de elaboração
progressiva do orçamento, devendo
manter as partes interessadas informadas
a respeito do risco financeiro a que o
projeto está submetido.

Precisão das estimativas de custos e relação com riscos

 Orçamento final 230

Reserva gerencial (5%) 10 Riscos desconhecidos

Linha de base de custos 220

Reserva de contingência 20 Riscos conhecidos

Projeto 200

100 100

Primeiro identifico 50 50 50 50
os custos
associados as
atividades 25 25 25 25 25 25 25 25

Análise de reservas
 Combina a necessidade de recursos do projeto com
a capacidade da organização fornecer estes recursos

Caso houver discordâncias, o cronograma precisa

ser ajustado

Cronograma financeiro
Gerenciamento de risco
Gerenciamento de risco
 Risco é um evento ou uma condição
incerta que, se ocorrer, tem um efeito
em pelo menos um objetivo do projeto.

Um risco não é um problema!

O risco pode ocorrer no futuro
O problema é o risco materializado

Definição de risco
Gerenciar riscos é estruturar a incerteza inerente a qualquer projeto em partes
identificadas, que possam ser analisadas e monitoradas, para que respostas
adequadas sejam definidas e executadas.

Gerenciamento de risco
 Exportadora Importadora

Qual das duas deve considerar, em

seus projetos, o risco do dólar
aumentar?

Ameaça x Oportunidade
Alguns benefícios esperados da implantação de processo de gerenciamento de riscos:
✓ melhoria dos processos de tomada de decisão nas diversas áreas-foco do projeto;
✓ melhoria da alocação de recursos do projeto, analisando as áreas mais arriscadas
do escopo, cronograma, orçamento etc.;
✓ maior visibilidade das interdependências no escopo, pois elas são fontes de riscos;
✓ maior envolvimento das partes interessadas, pois estas são chamadas a contribuir
com os processos de gerenciamento de riscos;
✓ definição com maior precisão de reservas e margens de tolerância que definem o
sucesso do projeto.

Benefícios esperados
O alcance do sucesso no gerenciamento de riscos de projetos passa por fatores de sucesso
em pelo menos duas dimensões: em nível organizacional e em nível do gerente de
projetos.
Em nível da organização, os fatores são aqueles normalmente associados à maturidade
que ela possui em gestão de projetos em geral. Em outras palavras, um bom
gerenciamento de riscos pressupõe que aspectos como escopo, prazo, custo e qualidade
sejam adequadamente gerenciados, de forma que os riscos do projeto se originem das
incertezas inerentes a cada projeto específico. Nesse mesmo sentido, espera-se que a
organização possua conhecimento adequado sobre os processos de gerenciamento de
riscos, reconhecendo sua importância.

Fatores de sucesso para o gerenciamento de riscos

 Exemplo – Riscos na exploração de petróleo em águas profundas
Como exemplo de mudança de postura organizacional relativa a riscos, considere o caso da empresa
petrolífera Esso. Em 24/3/1989, o petroleiro Valdez derramou sua carga, causando danos a uma
grande área no litoral do Alasca. Cerca de 41 milhões de litros de óleo foram derramados no mar,
atingindo uma área de cerca de 1.200 km2. O acidente aconteceu em águas remotas, onde se abrigava
uma abundante e espetacular vida submarina. O custo de limpeza foi de US$ 2,1 bilhões, mas
debaixo da superfície permanecem áreas ainda contaminadas com óleo. Esse terrível desastre levou a
Esso a reformular sua política de gerenciamento de riscos, incentivando os escalões inferiores a
levantar e discutir riscos. Em 2006 a Esso perfurou um poço de petróleo em águas profundas no
Golfo do México. Após 18 meses de perfuração e custos aproximados de US$ 200 milhões, a
empresa encerrou a operação devido a uma avaliação de risco negativa a respeito da capacidade de
controlar a pressão no poço. Na mesma região do Golfo do México, quatro anos depois, a British
Petroleum seria responsável por um dos maiores desastres ambientais de todos os tempos, quando um
vazamento de óleo em um de seus poços profundos derramou óleo por quase três meses seguidos,
causando grande devastação ambiental.

Fatores de sucesso para o gerenciamento de riscos

Focando agora no papel mais específico do GP
• obter suporte organizacional aos processos de gerenciamento de riscos;
• garantir que os riscos do projeto estejam sendo gerenciados;
• determinar os níveis aceitáveis de risco para o projeto, consultando as partes
interessadas;
• garantir formalização do plano de gerenciamento de riscos do projeto;
• definir regras de gerenciamento das reservas do projeto;
• estimular comunicação aberta e honesta no time de projeto;
• comunicar sobre status de riscos do projeto com as partes interessadas;
• encaminhar o tratamento de riscos fora de sua alçada profissional para o patrocinador ou
outras partes interessadas relevantes;
• monitorar e garantir a eficiência dos processos de gerência de risco no projeto;
• verificar efetividade das respostas aos riscos implementadas.

Fatores de sucesso para o gerenciamento de riscos

Processos de gestão de riscos
 Perfis de tolerância a risco

Seria o perfil teórico ideal para um GP. Uma pessoa neutra

em face do risco irá realizar uma análise fundamentada de
cada situação de risco, procurando identificar o seu grau de
probabilidade e de impacto sobre o projeto. Irá procurar
obter mais informações e formar uma opinião o mais rápido
possível para tomar uma decisão.

Fator humano na gestão de riscos

 Esse processo normalmente é feito através de brainstorms com bastante liberdade para que levantem
riscos. Outras ferramentas para identificação de riscos podem tornar o processo mais estruturado e
formal, tais como:

Técnica SWOT (análise de forças-fraquezas-oportunidades-ameaças):

Técnica Delphi: envolve a preparação
de questionários ou entrevistas
realizadas de forma independente com
diversos especialistas, procurando
observar em que pontos eles
convergem e em quais divergem.

Identificação de riscos
Estrutura analítica de riscos: trata-se
de um diagrama com apelo visual que
apresenta áreas técnicas e gerenciais
do projeto que devemos revisar para
identificar riscos. Serve de guia para
conduzir um brainstorm, direcionando
áreas específicas de atenção
sucessivamente. É geralmente
empregada a partir da observação
histórica de riscos comuns em projetos
similares.

Identificação de riscos
Técnicas com diagramas: diagramas do tipo causa-efeito, fluxogramas, gravata borboleta e árvore de
eventos podem ser úteis para visualizar origens e impactos de riscos, em apoio a um brainstorm ou
para clarificar áreas do projeto particularmente complexas.

Identificação de riscos
Analisando os riscos do projeto
Matriz de probabilidade/impacto
 Prob. Ameaças Oportunidades

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05

0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04

0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03

0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02

0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

Impacto 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05

Matriz de probabilidade/impacto
Matriz de probabilidade/impacto
Analisando os riscos
Analisando os riscos
Analisando os riscos
Você está analisando a possibilidade de comprar um novo equipamento ou reformar um
equipamento já existente. Uma das variáveis é a disponibilidade de peças sobressalentes no
mercado para realizar a reforma. Caso você não encontre todas as peças no Brasil, terá que
importá-las, o que aumentará o custo da reforma. Se você comprar um novo equipamento, terá
que solicitar ao fornecedor para que ele faça adaptações para a sua linha de produção. A partir das
informações disponíveis na árvore de decisão abaixo, decida entre reformar o equipamento atual
ou comprar um novo.

Peças disponíveis
45%
R$ 155.000,00
Reformar
Peças não disponíveis
R$ 225.000,00
55%
Modificar ou
comprar
Poucas alterações
R$ 152.000,00 60%
Comprar novo
Muitas alterações
R$ 188.000,00 40%

Árvore de decisão
Você está analisando a possibilidade de comprar um novo equipamento ou reformar um
equipamento já existente. Uma das variáveis é a disponibilidade de peças sobressalentes no
mercado para realizar a reforma. Caso você não encontre todas as peças no Brasil, terá que
importá-las, o que aumentará o custo da reforma. Se você comprar um novo equipamento, terá
que solicitar ao fornecedor para que ele faça adaptações para a sua linha de produção. A partir das
informações disponíveis na árvore de decisão abaixo, decida entre reformar o equipamento atual
ou comprar um novo.

Custo Prob.
Peças disponíveis R$ 155.000,00 45% R$ 69.750,00
Reformar R$ 193.500,00
Peças não disponíveis R$ 225.000,00 55% R$ 123.750,00
Modificar ou
comprar
Comprar Poucas alterações R$ 152.000,00 60% R$ 91.200,00
R$ 166.400,00
novo Muitas alterações R$ 188.000,00 40% R$ 75.200,00

Árvore de decisão
Estratégias de risco - tratamento
Estratégias de risco - tratamento
Estratégias de risco - tratamento
 Contingenciar: sugere não agir
imediatamente e em vez disso
desenvolver um plano de ação
para lidar com as
consequências caso o risco se
concretize, informando
inclusive fontes orçamentárias
e recursos para sua execução.
O plano de contingência fica
na gaveta e é acionado apenas
se necessário. Esse plano pode
indicar fontes orçamentárias
para sua execução,
constituindo, assim, uma
reserva de contingência.

Estratégias de risco - Ameaças

Estratégias de risco - Oportunidades
 Orçamento final 230

Reserva gerencial (5%) 10 Riscos desconhecidos

Linha de base de custos 220

Reserva de contingência 20 Riscos conhecidos

Projeto 200

100 100

50 50 50 50

25 25 25 25 25 25 25 25

Análise de reservas
 DÚVIDAS E
QUESTIONAMENTOS?