PROJETOS EM ENGENHARIA DE PETRÓLEO I

Aquisições, Comunicação e Recursos Humanos

PMBoK – Áreas de conhecimento
 Objetivos:

✓ Aquisições
✓ Contratos
✓ Planejar aquisições
✓ Fazer ou comprar?
✓ Documento de aquisição
✓ Recursos humanos
✓ Matriz de responsabilidades
✓ Tecnicas de solução de conflito
✓ Estilos de liderança
✓ Comunicação
✓ Métodos de comunicação
✓ Reuniões

Conteúdo da aula
Gerenciamento de Aquisições - Processos
 Acordos Entre grupos, equipes,
unidades da mesma
internos organização
Acordos
Contratos Fornecedores externos

Aquisições - Acordos
 Você está analisando a possibilidade de comprar um novo equipamento ou reformar um
equipamento já existente. Uma das variáveis é a disponibilidade de peças sobressalentes no
mercado para realizar a reforma. Caso você não encontre todas as peças no Brasil, terá que importá-
las, o que aumentará o custo da reforma. Se você comprar um novo equipamento, terá que solicitar
ao fornecedor para que ele faça adaptações para a sua linha de produção. A partir das informações
disponíveis na árvore de decisão abaixo, decida entre reformar o equipamento atual ou comprar um
novo.
Peças disponíveis
45%
R$ 155.000,00
Reformar
Peças não disponíveis
R$ 225.000,00
55%
Modificar ou
comprar
Poucas alterações
R$ 152.000,00 60%
Comprar novo
Muitas alterações
R$ 188.000,00 40%

Fazer ou comprar
 Devem ser: Incluem:
❑ Estruturados para propiciar ❑ Especificação do
respostas corretas e completas; trabalho;
❑ Rigorosos para garantir ❑ Descrição da
consistência, e respostas forma desejada de
equivalentes; resposta, e;
❑ Flexíveis para permitir ❑ Quaisquer
sugestões dos fornecedores cláusulas
quanto às melhores formas de contratuais
atender aos requisitos. necessárias.

Documentos de aquisição
 Tipo de Propósito Exemplo
documento
RFI - Request for Solicitação de Usado para solicitar informação Uma empresa solicita a uma empresa
Information Informação sobre a empresa que poderia de consultoria detalhes sobre a sua
fornecer um serviço ou produto metodologia de trabalho e clientes já
atendidos
Solicitação de Usado para solicitar orçamento Uma solicitação para um fornecedor de
RFQ - Request
cotação para compra de produtos padrão hardware para obter o preço de um
for Quotation
que não requerem servidor
personalização
Solicitação de Quando a compra requer algum Uma solicitação de proposta para uma
RFP - Request proposta tipo de pesquisa, empresa desenvolver um treinamento
for Proposal desenvolvimento ou engenharia específico em determinado software
por parte de um fornecedor
Convite para Usado pelos órgãos públicos para Um órgão público precisa de uma
concorrência o processo de licitação proposta para desenvolver um sistema
/licitação de informação personalizado

Documentos de aquisição
Processo – conduzir as aquisições
 ❑ Estabelece um vínculo jurídico entre
duas entidades
❑ Representa um acordo mútuo
❑ Convém ser formal e escrito para evitar
mal-entendidos
❑ Nem sempre o gerente de projetos tem
autoridade para assinar contratos

Contrato
 Custo Tempo e
Preço fixo
reembolsável Material

Preço fixo Custo reembolsável

garantido mais remuneração
fixa
PFG CMRF
PF com CR mais
remuneração de remuneração de Tempo e material
incentivo incentivo T&M
PFRI CMRI
PF com Ajuste CR mais
Econômico do remuneração
Preço concedida
PFAEP CMRC

Tipos de contratos
 O comprador paga ao fornecedor um valor determinado (definido
Preço fixo em contrato), independentemente dos custos do fornecedor. Trata-se do
tipo mais comum de contrato e é mais utilizado para adquirir produtos ou
serviços com requisitos bem definidos. Isso permite reduzir os riscos do
Preço fixo garantido
fornecedor e criar estimativas de tempo e custos mais precisas, sendo
PFG
determinante para a obtenção de um preço final justo e razoável.

PF com remuneração Permite ao comprador oferecer incentivos ao fornecedor por metas

de incentivo alcançadas no projeto como, por exemplo, antecipação de entregas.
PFRI

PF com Ajuste
Econômico do Preço É um contrato com preço fixo com uma provisão para ajuste se existir uma
PFAEP mudança significativa no custo da mão de obra ou de materiais.
Normalmente é utilizado para contratos de longo prazo, de muitos anos.

Tipos de contratos
 É um tipo de contrato onde o comprador realiza o pagamento (reembolso)
ao fornecedor pelos custos do trabalho relacionado às entregas do projeto
Custo reembolsável
acrescidos, geralmente, de uma remuneração que represente o lucro ao
fornecedor. É mais utilizado quando os requisitos do produto ou serviço
Custo reembolsável mais solicitado não estão bem definidos, impossibilitando a criação de estimativas
remuneração fixa
CMRF mais precisas de tempo e custo. Nesse caso, o comprador assume a maior
parte dos riscos pois ele não sabe qual será o preço final da aquisição. Dessa
CR mais remuneração de forma, é necessário ao comprador dedicar maior esforço no gerenciamento
incentivo
CMRI do trabalho do fornecedor, auditando assim todos os custos envolvidos para
evitar superfaturamento de notas e despesas desnecessárias, como também
CR mais remuneração morosidade do trabalho. Também podem ser utilizados incentivos que
concedida
CMRC permitam ao comprador compartilhar com o fornecedor economia de
custos, por exemplo.

Tipos de contratos
 Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI) – O fornecedor é
Custo reembolsável reembolsado por todos os custos permitidos para a realização do trabalho e
recebe uma remuneração de incentivo predeterminada se alcançar certos
objetivos de desempenho estabelecidos no contrato.
Custo reembolsável mais
remuneração fixa
CMRF Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC) – O fornecedor é reembolsado
por todos os custos legítimos, mas a maior parte da remuneração só é
CR mais remuneração de
incentivo recebida se forem cumpridos determinados critérios de desempenho amplos
CMRI
e subjetivos, definidos e incorporados ao contrato. Normalmente,
estabelece-se um comitê para avaliar o desempenho. Exemplo: Se o
CR mais remuneração
concedida fornecedor completar o desenvolvimento do software sem atrasos e dentro
CMRC
do que foi especificado, o cliente irá pagar uma bonificação.

Tipos de contratos
 Conhecido também como Contrato de Preço Unitário, representa um tipo de
Tempo e Material contrato com características pertencentes tanto aos Contratos de Preço
Fixo como aos Contratos de Custos Reembolsáveis. Neste tipo de contrato o
comprador paga por homem/hora ou por item adquirido. Semelhantemente
ao Contrato de Custos Reembolsável, o valor final da aquisição é
desconhecido no momento em que o contrato é firmado. Por outro lado, o
preço fixo do trabalho homem/hora é conhecido. Apresenta ainda termos e
Tempo e material
T&M condições mais simples que os tipos apresentados anteriormente, tornando
a negociação mais célere e agilizando o início do trabalho. É importante
ressaltar que esse tipo de contrato deve ser utilizado apenas para projetos
pequenos (curta duração), pois o fornecedor não possui incentivos para
trabalhar com maior agilidade já que ele é pago por cada hora trabalhada.

Tipos de contratos
Riscos das partes interessadas
 Você acabou de descobrir que um dos fornecedores do seu
projeto não apresentou, nas últimas quatro semanas, o relatório
de desempenho mensal, conforme estipulado em contrato. Qual
é a MELHOR coisa a fazer?

A Determinar se o relatório é importante para o projeto antes de tomar

qualquer providência

B Enviar uma carta ao fornecedor, informando-o sobre a quebra de contrato e

exigindo o desempenho correto no futuro

C Telefonar para o fornecedor e perguntar quando o relatório será enviado

D Suspender o pagamento

Questão
 Você acabou de descobrir que um dos fornecedores do seu
projeto não apresentou,
A correta é a B. nas últimas quatro semanas, o relatório
de desempenho mensal, conforme estipulado em contrato. Qual
é a MELHOR coisa
Esta é uma a fazer?
questão bem difícil para muitas pessoas. Se consta
do contrato, você já determinou que o relatório é necessário.
Você pode suspender pagamentos muito raramente, pois isso
A faz com
Determinar se oque você também
relatório quebre
é importante o contrato
para o projetoe antes
se comporte
de tomarde
maneira
qualquer igualmente errada. Para manter o controle, uma carta
providência
deve ser enviada. Você poderia telefonar para o fornecedor e
perguntar
Enviar uma quando
carta ao o relatório
fornecedor, será enviado.
informando-o Noa entanto,
sobre quebra deisso
contrato e
B deveria ser feito após o envio da carta, não antes. A melhor
exigindo o desempenho correto no futuro
resposta é notificar o fornecedor por escrito de que ele
quebrou o contrato e exigir o desempenho correto no futuro.
C Telefonar para o fornecedor e perguntar quando o relatório será enviado

D Suspender o pagamento

Questão
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos - habilidades
 Habilidades técnicas / interpessoais

Número de pessoas

Estrutura de reporte (hierarquia)

Necessidades de treinamento

Segurança de trabalho

Requisitos de licenciamento e certificação

Desenvolvimento de equipe

Sistemas de recompensas e reconhecimento

Abordagem para adquirir e liberar membros da equipe

Planejamento de RH
 O gerente de projetos está no processo de formar a equipe do projeto. Os
recursos disponíveis são os seguintes: Maria sempre trabalha horas extras.
Vanessa trabalha muito. Sônia cumpre os requisitos do projeto. Débora é
muito entusiasmada com o projeto e fará hora extra, se necessário. Quem é o
recurso MAIS adequado para este projeto?

A correta é a A.
A Sônia

Cumprir os requisitos do
B Débora
projeto é o objetivo mais
importante dos citados
C Maria

D Vanessa

Questão
 Pacotes de Gerente de Analista de Arquiteto Programador Controle de
trabalho projeto negócio qualidade
Documento
de escopo C A I I R

Revisão de
escopo A I C C C

Desenho do
aplicativo I I A R

Programação I I I A/R R

Legenda: A – aprova; R – responsável; C – consultado; I – Informado

Matriz de Responsabilidades
 • Contém questões que podem ameaçar o progresso do projeto e que
precisam ser resolvidas
• Pode incluir questões específicas, como preocupações técnicas, ou
genéricas, como conflitos de personalidade entre membros da
equipe.
Cód. Questão Data de Autor Descrição Partes Resp. Resolução Status
inclusão envolvidas

Registro de questões
Técnicas para gerenciar conflitos
 Seu cronograma de projeto é apertado e corre o risco de ficar atrasado
quando dois membros da equipe começam a conturbar as reuniões de
acompanhamento discutindo entre si. Como gerente de projetos, qual a
MELHOR coisa que você pode fazer?

A Reunir-se com os dois membros da equipe e com os respectivos gerentes para

determinar a origem do conflito

B Dizer a cada membro da equipe que ele não receberá uma recomendação sua se
continuar a discutir

C Abordar o problema com os dois membros da equipe

D Separar os dois membros até que o projeto esteja de novo nos trilhos.

Questão
 Seu cronograma de projeto é apertado e corre o risco de ficar atrasado
quando dois membros da equipe começam a conturbar as reuniões de
acompanhamento discutindo entre si. Como gerente de projetos, qual a
MELHOR coisa que você pode fazer?
A correta é a C.
A Reunir-se com os dois membros da equipe e com os respectivos gerentes para
É melhor lidar com o problema
determinar a origem do conflito
diretamente, antes de usar a
retirada,
Dizer a cada membro da equipe que elepenalização ou reunião
não receberá uma recomendação sua se
B
continuar a discutir com os gerentes.

C Abordar o problema com os dois membros da equipe

D Separar os dois membros até que o projeto esteja de novo nos trilhos.

Questão
Estilos de liderança
 Qual dos aspectos de liderança a seguir é o MAIS
importante para um gerente de projetos?

A Controle do projeto

B Especialização técnica

C Desenvolvimento da equipe

D Comunicação

Questão
 Qual dos aspectos de liderança a seguir é o MAIS
importante para um gerente de projetos?

A correta é a D.
A Controle do projeto
Comunicação. O gerente de
projetos pode passar 90% de
B Especialização técnica
seu tempo se comunicando
com os envolvidos.
C Desenvolvimento da equipe

D Comunicação

Questão
 Você é o gerente de projetos de um novo projeto internacional e
a equipe de projeto inclui pessoas de quatro países. A maioria
dos membros da equipe não tem experiência anterior em
projetos semelhantes, mas o projeto é fortemente apoiado pela
alta direção. Qual é a MELHOR coisa a fazer para assegurar que
as diferenças culturais não interfiram no projeto?

A Dedicar um pouco mais de tempo à criação da EAP e assegurar que ela esteja
completa

B Manter as comunicações do projeto sucintas e diretas ao ponto.

C Como gerente de projetos, escolher suas palavras com cuidado em todas as

comunicações

D Solicitar que, em cada reunião da equipe, uma pessoa descreva algo

característico de sua cultura.

Questão
 Você é o gerente de projetos de um novo projeto internacional e
a equipe de projeto inclui pessoas de quatro países. A maioria
A correta da
dos membros é aequipe
D. não tem experiência anterior em
projetos semelhantes, mas o projeto é fortemente apoiado pela
Como esta
alta direção. questão
Qual envolvecoisa
é a MELHOR todas as pessoas,
a fazer todos que
para assegurar
devem ser
as diferenças envolvidos
culturais na soluçãono
não interfiram dela. Dedicar tempo
projeto?
extra a criar a EAP com a equipe geralmente é uma boa
A Dedicarideia, mas não
um pouco mais lida especificamente
de tempo com
à criação da EAP as questões
e assegurar que ela esteja
culturais. A melhor opção é solicitar que, em cada
completa
reunião da equipe, uma pessoa descreva algo
B Manter as comunicações do projeto sucintas e diretas ao ponto.
característico de sua cultura. Isso levará a uma
C Comocompreensão melhor
gerente de projetos, entre
escolher aspalavras
suas pessoas comdecuidado
diferentes
em todas as
comunicações
culturas e ajudará a evitar possíveis problemas
relacionados à cultura.
Solicitar que, em cada reunião da equipe, uma pessoa descreva algo
D
característico de sua cultura.

Questão
 Ao alocar pessoal para um projeto em outro país, o líder do
projeto desse país apresenta a você uma sugestão de equipe
composta por pessoas de sua própria família. Sua PRIMEIRA
atitude deve ser:

A Analisar os currículos dos indivíduos para ver se são qualificados

B Pedir ao líder do projeto que forneça nomes de outras pessoas que não sejam
de sua família.

C Investigar se fazer contratações apenas na própria família é uma prática

comum no país do líder do projeto.

D Usar outro líder de projeto para evitar problemas posteriores no projeto.

Questão
 Ao alocar pessoal para um projeto em outro país, o líder do
projeto desse país apresenta a você uma sugestão de equipe
composta por pessoas de sua própria família. Sua PRIMEIRA
atitude deve ser:
A correta é a C.
A Analisar os currículos dos indivíduos para ver se são qualificados
Pergunte-se: qual é a raiz do problema? Sua primeira ação deve ser
descobrir se a contratação de parentes é uma prática comum no país,
B Pedir ao líder do projeto que forneça nomes de outras pessoas que não sejam
pois não há nada intrinsecamente ilegal nessa atividade. Em seguida,
de suavocê
família.
deve revisar as qualificações. Você pode descobrir que não será
necessário pedir ao líder do projeto para fornecer mais nomes ou
C Investigar se fazer
considerar contratações
usar apenasdiferente.
um líder de projeto na própria família é uma prática
comum no país do líder do projeto.

D Usar outro líder de projeto para evitar problemas posteriores no projeto.

Questão
 Você foi designado para assumir o gerenciamento de um projeto que deveria
estar pela metade de acordo com o cronograma. Após uma avaliação
detalhada, você descobre que o projeto está muito atrasado em relação ao
cronograma e que provavelmente levará o dobro do tempo estimado
originalmente pelo gerente de projetos anterior. Porém, o patrocinador foi
informado de que o projeto está cumprindo o cronograma. Qual é a MELHOR
coisa a fazer?

A Tentar reestruturar o cronograma para cumprir o prazo do projeto

B Continuar conforme o cronograma planejado pelo gerente de projetos anterior e

apresentar um relatório no primeiro marco não cumprido.

C Comunicar sua avaliação ao patrocinador

D Devolver o projeto ao gerente de projetos anterior

Questão
 Você foi designado para assumir o gerenciamento de um projeto que deveria
estar pela metade de acordo com o cronograma. Após uma avaliação
detalhada, você descobre que o projeto está muito atrasado em relação ao
A correta é a C.
cronograma e que provavelmente levará o dobro do tempo estimado
originalmente
Não é possívelpelo gerente
devolver de projetos
o projeto anterior.
ao gerente Porém,
de projetos o patrocinador
anterior, foi
pois ele pode
informado
ter saído de que o projeto
da empresa está
ou estar cumprindo
ocupado o cronograma.
com novos Qual
projetos. Essa é aforma
é uma MELHOR
coisa a fazer? Continuar sem lidar com a situação também evita o problema e
de retirada.
retirada não é a melhor opção. Há dois problemas descritos aqui: o projeto está
atrasado e o patrocinador não sabe disso. Parece haver duas respostas certas
possíveis: reestruturar o cronograma e comunicar a situação ao patrocinador.
A Tentar reestruturar o cronograma para cumprir o prazo do projeto
Você deve trabalhar para colocar o projeto de volta no cronograma. Entretanto,
considerar apenas a reestruturação do cronograma exclui outras possibilidades,
B Continuar conforme o cronograma planejado pelo gerente de projetos anterior e
como reduzir o escopo, que poderia lidar com o problema no cronograma com
apresentar um relatório no primeiro marco não cumprido.
mais eficácia. Você não sabe se a data de término do projeto é crítica. E se o
patrocinador concordasse em mudar a data da entrega? A melhor opção nesta
C Comunicar
situaçãosua avaliação
é informar aoao patrocinador
patrocinador a estimativa revisada de tempo para o
término e discutir as opções.
D Devolver o projeto ao gerente de projetos anterior

Questão
Gestão da comunicação
Gestão da comunicação
 Principais objetivos:

❑ Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus

diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do
projeto;
❑ Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações
necessárias para comunicações bem-sucedidas;
❑ Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação
e descarte de informações do projeto;
❑ Manter as partes interessadas "alinhadas".

Gestão da comunicação
 Identificar as partes • Identifica todas as partes interessadas, pessoas ou
organizações que podem ser afetadas pelo projeto: quem
interessadas são eles e quais os níveis de interesse no projeto.

• Identifica as necessidades de informação das partes

Planejar as comunicações interessadas ao longo do projeto: quais as informações
necessárias.

Distribuir as informações • Disponibiliza as informações aos interessados.

Gerenciar as expectativas • Administra a comunicação e interação para satisfazer às

suas necessidades e solucionar as questões à medida que
das partes interessadas ocorrem.

Reportar o desempenho • Coleta e dissemina informações do desempenho de projeto.

Gestão da comunicação - Processos

Análise das partes interessadas
Canais de comunicação
 O gerente de projetos está esperando que uma entrega seja enviada por e-mail por
um membro da equipe hoje. No fim do dia, o gerente de projetos entra em contato
com o membro da equipe para avisar que ainda não recebeu a entrega. O membro da
equipe pede desculpas e explica que não conseguiu enviar a entrega por e-mail, e
usou o correio. O membro da equipe lembra também ao gerente de projetos de que
ele já havia sido informado, durante uma conversa ao telefone, que isso ocorreria.
“Você se refere àquela conversa em que eu disse que não estava ouvindo bem porque
o sinal do celular estava ruim?”, pergunta o gerente de projetos. “É, foi”, responde o
membro da equipe. O que poderia ter sido feito para evitar este problema?

A Mais atenção ao determinar os requisitos de comunicações

B Comunicação paralinguística

C Inclusão no registro de questões após a conversa por telefone

D Feedback durante a comunicação

Questão
 O gerente de projetos está esperando que uma entrega seja enviada por e-mail por
um membro da equipe hoje. No fim do dia, o gerente de projetos entra em contato
com o membro da equipe para avisar que ainda não recebeu a entrega. O membro da
equipe pede desculpas e explica que não conseguiu enviar a entrega por e-mail, e
usou o correio. O membro da equipe lembra também ao gerente de projetos de que
A correta
ele já havia é a D.
sido informado, durante uma conversa ao telefone, que isso ocorreria.
“Você se refere àquela conversa em que eu disse que não estava ouvindo bem porque
o sinal doAcelular
altura eestava
o tomruim?”,
de voz pergunta
(comunicação paralinguística)
o gerente não
de projetos. “É,são
foi”, responde o
membro relevantes
da equipe.aqui,
O quepois o gerente
poderia de projetos
ter sido feito paranem mesmo
evitar conseguiu
este problema?
ouvir tudo que estava sendo dito. Não foram reconhecidas questões
após a conversa, portanto, não foi possível acrescentá-las ao registro
de questões. Essa questão não está relacionada aos requisitos de
A Mais atenção ao determinar os requisitos de comunicações
comunicações, portanto, essa não é a melhor opção. Dizer "Não
tenho certeza se ouvi direito o que você disse" durante a conversa
B Comunicação paralinguística
ou repetir a mensagem ao membro da equipe poderia ter evitado
esse problema. Fornecer e repetir feedback durante a comunicação
C Inclusão énoa registro
melhor opção.
de questões após a conversa por telefone

D Feedback durante a comunicação

Questão
Comunicação clara
Formas de comunicação
Formas de comunicação
 Relatórios de desempenho

Situação das entregas

Progresso do cronograma

Custos incorridos

Comunicações em projetos
 Um grande projeto de construção tem passado por inúmeras
mudanças de cronograma devido a problemas meteorológicos
não previstos. Quem é MELHOR notificar sobre essas mudanças?

A Partes interessadas A correta é a A.

Você deve comunicar todas as

B Equipe do projeto partes interessadas, o que engloba
as outras opções
C Patrocinador

D Gerentes funcionais

Questão
Reuniões
Reuniões
 DÚVIDAS E
QUESTIONAMENTOS?