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GERENCIAMENTO DE AQUISIES

CURSO MBIT - UNIANCHIETA - 2013 TCNICAS DE GESTO DE PROJETOS BY PROF. ANDRIEZA MAGNA VIEIRA

REAS DO CONHECIMENTO

Gerenciamento de Aquisio
Definio de Aquisio
Ato, processo ou efeito de adquirir, de tomar posse de alguma coisa.

Voc j participou de alguma aquisio? O gerenciamento das aquisies em um projeto inclui os processos necessrios obteno de bens (produtos) e servios externos organizao executora. Ser observado do ponto de vista do comprador em uma relao comprador fornecedor.

Gerenciamento de Aquisio
Pensamento

O Gartner Group estima que 80 % das organizaes gastam 30 % a mais em suas atividades de aquisio do que o necessrio

Gerenciamento de Aquisio
Fornecedor
Dependendo do tipo do projeto ou etapas em que se d a relao comprador-fornecedor, o fornecedor poder tambm ser chamado de: Proponente Contratado Vendedor

Processos do Gerenciamento de Aquisies


Planejamento das Aquisies
Preparao das Aquisies

Obteno das Propostas


Seleo de Fornecedores Administrao dos Contratos Encerramento dos Contratos

Alerta Embora os processos sejam apresentados como elementos discretos e tendo interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras.

Planejamento das Aquisies


Identificao das necessidades que podem ser atendidas atravs da
aquisio de produtos externos organizao.

O qu ? Quando? Como? Quanto? Onde?

Planejamento das Aquisies


Anlise do Make-or-Buy Um determinado item necessrio em um projeto custa para ser feito internamente R$ 150 por dia. Para comprar este item o investimento inicial de R$ 1000 e o custo dirio para mant-lo de R$ 50 por dia. 1. Quanto tempo necesssrio para que o custo interno passa a ser o mesmo do custo de compr-lo. 2. Se o item necessrio por 12 dias, o que melhor: faz-lo ou compr-lo.

Planejamento das Aquisies


Anlise do Make-or-Buy Custo Dirio Interno = Investimento + Custo Dirio Externo R$150,00 d = R$ 1.000,00 + R$ 50,00 d Subtraia R$ 50,00 por dia de cada lado da equao: R$100,00 d = R$ 1.000,00 Divida ambos os lados por R$ 100,00: d = 10 O custo se tornar igual em 10 dias. Se voc precisar do item por 12 ou mais dias, ento mais vantajoso comprar do que faz-lo/aloc-lo internamente.

Planejamento das Aquisies


Anlise do Make-or-Buy Custo dirio interno = R$ 300,00

Investimento para aquisio externa = R$ 2.400,00


Custo dirio de manuteno = R$ 150,00 Necessidade = 20 dias Fazer ou comprar?

Statement of Work (SoW)


Escopo do Trabalho
Localizao Perodo de Execuo Produto a ser Entregue Padres e Normas a serem Observados

Critrios para Aceitao


Requisitos Especiais

Post-it & Statement of Work (SoW)

Planejamento das Aquisies


Tipos de Contratos O contrato tem que estar alinhado com o tipo de servio que ser fornecido
Quanto mais maduro estiver o requerimento do servio, mais fechado deve ser o contrato (limitar a flexibilidade do fornecedor em relao entrega que est sendo pedida)

Um servio com uma grande dimenso de inovao ou complexo


contrato do tipo risco/recompensa o mais indicado

(compartilhamento de risco)

Tipos de Contratos

COMPLEXO E/OU INOVATIVO

Risco/ Recompensa

Fornecedor Fechado

Tipo de Servio
PADRO

Aberto

Fixed Fee

SOLTO

FECHADO

Caracterstica do Contrato

Preparao das Aquisies


Preparao dos documentos necessrios para suportar o processo de aquisio
.

RFI/RFP

Preparao das Aquisies


RFI - Request for Information
Utilizada para verificar se existem fornecedores que possam atender a necessidade.

RFP - Request for Proposal


Utilizada para requerer dos fornecedores uma proposta para atendimento da necessidade, uma vez que j se sabe da existncia de fornecedores aptos.

RFQ - Request for Quotation


Utilizada para requerer dos fornecedores somente cotao de
preo. A utilizao deste tipo de documento j indica que a deciso ser pelo menor preo.

Preparao das Aquisies


Avaliao Especializada Outras unidades da organizao

Consultores
Associaes de Profissionais e Tcnicas Grupos Industriais Centros de Pesquisa Universidades

Preparao das Aquisies


Tipos de Critrios de Avaliao
OBJETIVO O Gerente de Projetos dever possuir certificaes PMP.

SUBJETIVO
O Gerente de Projetos deve comprovar atravs de documentao, possuir experincia prvia com projetos similares.

Exempos de Critrios de Avaliao


Entendimento das Necessidades Custo total ou Ciclo de Vida do Custo Capacidade Tcnica

Preparao das Aquisies


Commodity

Se o produto puder ser considerado uma commodity, o nico critrio de seleo a ser utilizado deveria ser o preo de aquisio, uma vez que ele pode ser obtido de inmeros fornecedores.

Obteno das Propostas


Obteno de informaes (preos e propostas) dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades

Seleo dos Fornecedores


Recepo de Propostas e a aplicao de critrios de avaliao para seleo de um fornecedor
Fornecedor

Seleo de Fornecedores
Proposta
Comercial Aspectos comerciais da relao a ser estabelecida e preos. Tcnica Aspectos tcnicos dos produtos a serem fornecidos e do processo de fornecimento

Contratos
Um contrato um compromisso mtuo que obriga o fornercedor a entregar o produto especificado e o comprador a pagar por ele.

Administrao de Contratos
Visa assegurar o desempenho do fornecedor , se est condizente com o especificado nos termos contratuais.

Encerramento de Contratos
Assegurar que o produto contratado foi entregue e executar os procedimentos de encerramento do contrato.

O que Outsourcing?

Exemplo Prtico de Aplicao - Millennium

Outsourcing a delegao de um ou mais processos ou funes de


negcio para um fornecedor externo, que em troca assume a propriedade, responsabilidade e a administrao do processo(s) ou funo(es) baseado

em definies de servios a serem prestados sob controle de indicadores de desempenho, visando o atendimento de determinados nveis de servio. Uso de um parceiro externo para realizar uma atividade que tradicionalmente poderia ser realizada dentro da organizao. Diferena em relao subcontratao? A diferena que o outsourcing envolve a reestruturao de uma atividade particular do negcio, incluindo freqentemente a

transferncia de recursos humanos da organizao contratante para uma


organizao especializada, usualmente menor, com as competncias requeridas para o desenvolvimento da atividade transferida.

Necessidade

Qualidade, Nvel de Servio e Receita

Satisfao dos Clientes e Lucratividade

CUSTOS

Alinhamento Estratgico
A iniciativa de outsoursing est alinhada com o negcio?

Consequncia Do Desalinhamento

Estratgia

Objetivos
Melhorar a percepo de qualidade dos servios

Maximizar o Desempenho da rea Financeira

prestados pela rea Financeira


por parte das reas usurias ? Aprimorar a gesto dos servios Tornar o processo da rea Financeira mais previsvel Reduzir custos Alinhar a rea Financeira com a estratgia da organizao

Situao Atual x Futura

Modelo clssico de acordos de Body Shopping Modelo de Outsourcing


Venda de recursos eventuais e horas Responsabilidade Responsabilidade pela prestao do pela prestao servio e seus do servio e seus resultados resultados

Opo de Modelo de Outsourcing

TTICO

ENFOQUE

ESTRATGICO
TRANSFORMAO

Estrutura da rea Financeira (atual)


rea Financeira
rea Cliente 1 Emisso de Faturas Contas a Receber rea Cliente 2 Relatrios e Anlises Fluxo de Caixa Contas a Pagar rea Cliente N Posio de Fornecedores

Estrutura da rea Financeira (transio)

rea Financeira rea Cliente 1 Gesto da Carteira Emisso de Faturas Contas a Receber Relatrios e Anlises Fluxo de Caixa Contas a Pagar Posio de Fornecedores

rea Cliente 2

rea Cliente N

Estrutura da rea Financeira (Outsourcing)


rea Financeira Governana
rea Segmento 1

Faturamento

rea Segmento 2 rea Segmento 3 rea

Contas a Pagar

Tesouraria

Auditoria

Etapas do Projeto

ESTRATGIA SELEO NEGOCIAO IMPLEMENTAO GERENCIAMENTO ENCERRAMENTO

1. Estratgia
Estratgia

2. Seleo
Estratgia Seleo

Deciso pelo Outsourcing Definio do escopo do Outsourcing Elaborao do Plano B

Elaborao da RFP Divulgao no Mercado Levantamento dos Fornecedores Seleo dos Fornecedores

3. Negociao
Estratgia Seleo Negociao

Negociao de um Termo de Compromisso (vigncia Perodo de Transio)

Negociao dos Termos do Contrato (durante o Perodo de Transio) Assinatura do Contrato

3. Implementao
Estratgia Implementao Seleo Negociao

Due Diligence Perodo Transio Incio Efetivo 4. Gerenciamento


Estratgia Implementao Seleo Gerenciamento Negociao

Monitoramento do Servio (SLA) Administrao do Contrato Negociao de Alteraes

Troca de Fornecedores Entrega de Produtos

5. Encerramento
Estratgia Implementao Seleo Gerenciamento Negociao Encerramento

Encerramento do Contrato

Plano de Transio Reversa


Encerramento do Projeto

Caractersticas Especficas
Linhas de Servio: Faturamento Contas Pagar Tesouraria Acordo de Nvel de Servio (SLA) Possibilidade de Gesto de mais de uma sub-rea Contrato por sub-rea Incio Simultneo (Big Bang) Durao do Contrato de 5 anos com possibilidade de renovao por mais 2 anos

Estudos Preliminares (equipe)

Diretoria de Financeira Diretoria de Recursos Humanos Diretoria de Compras Diretoria de Organizao Diretoria Jurdica Diretoria de Sistemas

Estudos Preliminares (fases)

Levantamento dos Processos

2
3 4 5 6

Mapeamento do Conhecimento
Distribuio do Esforo * Anlise da Carteira Plano Estratgico Business Case

* Avaliar o desempenho atual

Estudos Preliminares (resultados)

8 Processos 3 Sub-reas 40.000 Jornadas/Ano 120 Tcnicos 5 Contratos em Andamento

Estudos Preliminares (resultados)

Foco na Qualidade Melhor Relao Custo/Benefcio Referncia/Reputao

Solidez do Parceiro
Detalhamento Tcnico Valor Adicionado

Estrutura da RFP

Estudos Preliminares (resultados)


Pulmo de Jornadas
Documentao dos Processos

Custo de Gesto incluso no Preo da Jornada


Jornada Efetiva (Esforo) Meta Anual de Reduo de Re-trabalho Plano de Recursos Humanos Tabela de Descontos Progressivos

Critrios de Participao
Mnimo de Capital Social Nacional Duas faixas de Capital Social Nacional / Faturamento Mundial Percentual de Pessoal Prprio submetido a Capacitao Tcnica na rea Financeira ndice de Solvncia Termo de Confidencialidade Quantidade de Pessoal Prprio Comprovada (INSS/FGTS) Percentual de Pessoal Tcnico Percentual de Pessoal Administrativo Nmero de Estados em que Atua Nmero de Pases em que Atua

Processo

1 2 3

Processo de Compra Millennium Envio de um resumo da RFP Atendimento aos Critrios de Participao

4
5 6

Termo de Confidencialidade
Entrega da RFP Recebimento das Propostas

Critrios de Seleo
Experincia na Prestao de Servios na forma de Outsourcing a Nvel Nacional e Internacional Possuir Metodologia de Gesto Comprovada Experincia nos Processos Experincia em Processos Similares Responsabilidade pelos Resultados (SLA) Metodologia para a Transio Plano de Transio Reversa Programa de Garantia da Qualidade Poltica de Recursos Humanos Pessoal Prprio e Capacitado Apresentao de Certificaes Aceitao Integral da RFP

Critrios de Anlise
1
2 Itens Desclassificatrios Itens Pontuveis

Itens Desclassificatrios: Plano de Transio Reversa Aceitao Integral da RFP

Critrios de Anlise
Diviso de cada item em trs faixas de anlise

Atribuio de pesos aos itens analisados conforme a criticidade da sub-rea

Tcnica de Desempate
Nota Mnima na Parte Comercial Nota Mnima na Parte Tcnica Faixa de Capital Social Nacional Melhor Nota Geral Nota Mxima na Parte Tcnica Conceito Qualidade/Servio Nota Mxima na Parte Comercial Workshop da Proposta Custo Externo Custo Interno Flexibilidade na Negociao

Tcnica de Desempate (cuidados)


Fatores Intangveis:

Valores Culturais e Organizacionais;


Histria/Reputao; Histrico de Trabalho; Parcerias Anteriores; Misso;

Viso do Negcio.

Acordos de Nvel de Servio


Indicadores de Desempenho

Grupos de Indicadores
Econmicos Financeiros Gerenciamento do Outsourcing

SLA

Gerenciamento Financeiro

Objetivos
Desenvolver e manter uma boa e equilibrada relao com o
negcio Satisfazer as necessidades da rea financeira do negcio

Desenvolver e aprimorar de modo fcil o atendimento s


necessidades futuras do negcio, com prazo e custo adequados Fazer o uso dos recursos da rea financeira de modo efetivo e eficiente Contribuir para o aprimoramento da qualidade dos servios da rea financeira com a imposio de imitaes em termos de custo

Sistema de Gesto

ACOMPANHAMENTO

ESTRATGIA

DESEMPENHO

INDICADORES CHAVE
FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO OBJETIVOS DE GESTO

Derivao

Corporate Performance
Nvel Organizao

Financial Performance
Nvel Vice-Presidncia

Contrato

SLA

Service Level Management


Origem
Quais so os objetivos a serem alcanados? O que constitue o sucesso?

Construo do framework
Quais os processos e produtos que necessitam ser conhecidos, e quais os j conhecidos?

Definio dos indicadores


O que dever ser medido?

Estabelecimento de metas
Quais os nveis aceitveis de desempenho?

Como melhorar o desempenho ao longo do tempo?

Service Level Management


Definio do processo
Quem far a coleta de dados e como dever proceder? Qual ser o custo para a realizao da coleta de dados?

Monitoramento
O que est acontecendo agora?

Utilizao da informao
As metas esto sendo alcanadas? O que deve ser feito para melhorar o desempenho?

Reviso
Encontrou-se o que necessitava ser conhecido?

O conceito de sucesso pode ser redefinido?


Quais as lies que foram aprendidas? Os benefcios desejados foram obtidos?

Dimenses de Anlise
Economicidade
(Relao custo/benefcio) Minimizao dos custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade

Efetividade
(Capacidade em atingir o objetivo)
Relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao, ou seja, relao entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade.

Eficcia
(Capacidade de produzir determinado efeito)
ndice de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados.

Eficincia
(Relao entre rendimento e esforo)
Relao entre os produtos/servios gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para tal em um determinado perodo de tempo

Escolha de Estratgia

Liderana em Custo Liderana em Custo Diferenciao Diferenciao Inovao

Fazer mais com menos

Inovao

Objetivos de Desempenho
Realizar a eficiente gesto dos servios

Aumentar a qualidade dos servios e dos produtos


Aumentar a satisfao dos usurios

Aumentar a eficincia econmica

Estrutura de um BSC para SLA

Contribuio para a Organizao Aumentar a eficincia Econmica

Orientao para o Cliente Aumentar satisfao dos usurios

Qualidade Operacional Aumentar qualidade dos Servios e produtos

Preparao para o Futuro Alinhamento como Regulatrio +Suporte +Aderncia ao Processo Realizar eficiente gesto dos servios

MAPA ESTRATGICO

PARA A ORGANIZAO
(ECONOMICIDADE)

Realizar com o menor custo

ORIENTAO AO CLIENTE
(EFETIVIDADE)

Continuidade em fazer da melhor forma e obter os resultados pretendidos

QUALIDADE OPERACIONAL
(EFICCIA)

Fazer o certo, atingir o alvo, obter o resultado

PREPARAO PARA O FUTURO

O melhor processo de se fazer o desejado

Exemplos de Variveis de Desempenho


Capacidade
ndice de solicitaes atendidas

Pontualidade
ndice de solicitaes atendidas no prazo
ndice de desvio do prazo mdio de atendimento

Disponibilidade

Flexibilidade
Produtividade
ndice de reduo do custo mdio das solicitaes atendidas

Confiabilidade

Linhas de Servio
Faturamento
Emisso de faturas e dados para cobrana Controle de contas a receber e posio dos clientes Relatrios e anlises gerenciais

Contas a Pagar Tesouraria

Processamento de contas a pagar Controle e posio de fornecedores

Preparao do fluxo de caixa Previses oramentrias Anlise oramentria

Definies

MEDIDA

Viso em um dado momento de um fator especfico.

MTRICA

Resultado da comparao de duas ou mais medidas tomadas no tempo.

INDICADOR

Expresso nmerica do alcance de um resultado, envolvendo a comparao

Exemplos de Indicador

SOLICITAO RETRABALHADA

SR = Quantidade de solicitaes cujo atendimento no correspondeu ao requisito do solicitante, no perodo

SOLICITAO

S = Quantdiade de solicitaes EFetuadas no perodo

NDICE DE SOLICITAES RETRABALHADAS

ERD

SR S

x 100

Escolha de Indicadores

Identificao dos Objetivos

Inventrio de Indicadores

Anlise Detalhada

Modelo Final
Classes de Equivalncia Indicadores Selecionados

Criao de novos indicadores

Estrutura de um BSC para SLA

Contribuio para a Organizao Aumentar a eficincia econmica %do oramento alocado %de execuo real do oramento

Orientao para o Cliente Aumentar a satisfao dos usurios ndice de satisfao do usurio

Qualidade Operacional Aumentar qualidade dos servios e produtos Desvio mdio na resoluo das solicitaes ndice de consultas resolvidas no prazo

Preparao para o Futuro Alinhamento como Regulatrio Realizar +Suporte eficiente gesto dos servios +Aderncia ao Processo +Tempo mdio de resoluo +ndice de consultas resolvidas +Produtividade por atendente

Executive Dashboard Painel de Indicadores

Executive Dashboard

Ordens de Servio

Medidas

Prestador Prestador deServio Servios de

Sistema de Workflow

Relatrios

MDIA HISTRICA VALOR MERCADO META GRUPO META

Anlise do Indicador

VALOR ATUAL
MNIMO MXIMO

Gesto com Executive Dashboard

Monitorar

Diagnosticar

Resolver
Principais Barreiras

Executive Dashboard

Executive Dashboard

Verificar Indicadores

Isolar o Problema

Diagnosticar a Causa

Tomar as Providncias

Custo da Tomada de Deciso

$$$$$$

$$$$$
$$$$ $$$ $$ $ 0 Horas Dias Semanas Meses

Impactos na Relao

Fornecedor

Cliente

Deve ser um time que tenha princpios de qualidade que se assemelhem aos do cliente, buscando exceder suas expectativas.

Deve expressar com clareza seus princpios de qualidade ao fornecedor, para que este tenha uma tima percepo do referencial sob o qual dever trabalhar.

Impactos na Relao
Linguagem comum Gerenciamento bilateral Acompanhamento on-line Diagnstico de tendncias de violao dos nveis de

servio
Acompanhamento do impacto no negcio Minimizao das justificativas

Semelhante atrai Semelhante

Fornecedor

Cliente

Executive Dashboard

Executive Dashboard SAS

SAS

Executive Dashboard para SLA