Gestão da Qualidade e Produtividade do Trabalho

Qualidade

É o resultado da comparação das expetativas do cliente com a perceção do desempenho do

próprio produto/serviço. É ainda o conjunto de características contidas num produto/serviço que, em
conformidade com as especificações, vai ao encontro e, por vezes, supera as expetativas dos clientes.

A qualidade pode ser vista como o resultado da comparação das expectativas do Cliente, com a
perceção do desempenho do próprio produto/serviço. A qualidade é o conjunto de características
contidas num produto ou serviço que, em conformidade com as especificações vai ao encontro e, por
vez, supera as expectativas do cliente interno e externo.

Clientes de uma organização

Consumidores Colaboradores Acionistas Comunidade Fornecedores Governo

Qualidade do Compensação Expansão e Enriquecimento Bilateralidade Investimento e

produto/serviço justa continuidade local crescimento

Serviço pós-venda Gestão de Rentabilidade Contribuição A empresa é o seu Fonte de

carreiras social Cliente emprego

Preços adequados Segurança Retorno do Controlo Cumprimento dos Impostos

investimento ambiental acordos/contratos

Ambiente de Continuidade Legalidade

trabalho operacional

Produtividade

É a relação da quantidade de bens/serviços produzidos por uma unidade de medida (ex.: por
hora de trabalho).

Produtividade é igual à traduz-se na quantidade de bens ou serviços produzidos/ horas de

trabalho. É a relação entre os meios, recursos utilizados e a produção final. Produtividade é a expressão
da eficiência de qualquer negócio. Para uma indústria, por exemplo, a produtividade está diretamente
ligada à eficiência na produção.

1
A produtividade relaciona:

Inputs Outputs

• Fundos investidos • Receitas geradas

• Horas das máquinas • Bens produzidos
• Mão de obra • Clientes servidos

Medição Parcial da Produtividade:

• Output / mão-de-obra
• Output / capital investido
• Output / materiais utilizados
• Output / energia

Medição Multi-Fator:

• Output / mão-de-obra + capital + energia

• Output / mão-de-obra + materiais

Medição Global:

• Output / Input
• Mercadorias e serviços produzidos / todos os recursos utilizados

A produtividade melhora com:

• Redução dos inputs mantendo constantes os outputs

• Aumentando os outputs, mantendo os inputs constantes (através da melhoria da organização e
da gestão dos recursos existentes)

A Produtividade do trabalho aumenta quando:

• a produção aumenta num determinado período de tempo;

• o nº de horas trabalhadas diminui para uma determinada produção
• se verificam as duas situações em simultâneo.

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 Para aumentar a produção, as empresas podem adquirir mais máquinas, ampliar as
instalações e admitir mais mão-de-obra.

Nestes casos, aumentamos os outputs através de um aumento dos inputs.

Podemos aumentar a produção através, não do aumento dos inputs, mas da sua utilização
racional, tal como:

• Organizar a produção e planear com antecedência os trabalhos

• Estudar a localização mais adequada dos diversos meios de produção
• Promover a normalização das operações e produtos
• Evitar paragens no funcionamento
• Manter as máquinas afinadas e utilizá-las corretamente
• Eliminar ou reduzir, ao mínimo, os desperdícios
• Controlar stocks evitando ruturas
• Melhorar as condições de trabalho
• Assegurar a formação e a motivação dos colaboradores

A melhoria da Produtividade é importante para aumentar a competitividade das empresas.

✓ A empresa deve aumentar as saídas,

mantendo as entradas
Se Produtividade =
✓ A empresa deve diminuir as entradas,
mantendo as saídas

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 A produtividade é uma medida estatística usada para exprimir a competitividade. A empresa
necessita de ser competitiva para poder vender os seus serviços/ produtos. Para isso, a empresa precisa
de colocar no mercado aquilo que os seus clientes desejam e procurar satisfazer esse desejo, ou ainda
superá-lo.

Competitividade

Podemos considerar que a competitividade empresarial é o conjunto de ações na qual as

entidades comerciais implantam como objetivo de potencializar seus resultados e fazer com que sejam
os mais importantes do seu setor de atividade

O que os Clientes desejam? O que os Clientes valorizam?

O valor é dependente do nível de satisfação das funções que servem. Um produto terá tanto
mais valor quanto menor for o custo de realização de produto e, simultaneamente, maior benefício
possa oferecer ao utilizador.

As empresas precisam de ser competitivas para poderem vender os seus produtos/serviços, e

para isso precisam de colocar no mercado aquilo que os seus clientes desejam e procurar satisfazer esse
desejo ou ainda superá-lo. O valor é dependente do nível de satisfação das funções.

Valor = Função / Custo

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Valor = grau de adequeação do produto às necessidades/ custo do produto

Ou

Valor = somatório ponderado das funções desempenhadas pelo produto/custo

Ou

Valor = (impressão inicial + satisfação na utilização) / (custo inicial + custo de manutenção)

Fatores de Competitividade

• Time to market
• Preço
• Diferenciação
• Flexibilidade
• Qualidade

Uma empresa com elevados índices de produtividade será consequentemente uma empresa
competitiva? Como pode a empresa ir de encontro às necessidades dos Clientes?

• Compreender a relação do VALOR para o Cliente

• Desenvolver estratégias bem-sucedidas
• Ser competitivo: + qualidade | + rapidez | + eficiência | - custo

Estratégia da Qualidade

• Ouvir os clientes
• Estabelecer padrões
• Melhoria contínua
• Serviço

Estratégia da Produtividade

• Controlar os custos
• Combater desperdícios
• Organizar o trabalho
• Criatividade para melhoria contínua
• Trabalho em equipa
• Produzir com menos recursos

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Uma empresa pode manter-se competitiva por Combater Desperdícios:

Combater os desperdícios é essencial visto que é o maior inimigo da produtividade. O

desperdício aumenta os custos e diminui a competitividade.

Desperdícios aparentes: Desperdícios ocultos:

• Luz • Equipamentos sem

• Água manutenção/defeituoso
• Lixo • Retrabalho
• Sucata • Tarefas com elevado tempo de set up
• Layout mal definido
• Uso excessivo de recursos (stocks
exagerados)
• Tarefas repetitivas ou com esforços
elevados

Eficiência e Eficácia

A eficiência consiste em fazer as coisas corretamente: geralmente está ligada ao nível

operacional, como realizar as operações com menos recursos menos tempo, menor orçamento, menos
pessoas, menos matéria-prima. A eficiência é uma característica positiva, principalmente como parte do
perfil de profissionais que desejam obter sucesso em suas áreas de atuação. Está muito relacionada com
os processos de transformação dos inputs.

A eficácia consiste em fazer as escolhas acertadas, alcançando os resultados esperados. A

eficácia é considerada uma qualidade positiva no comportamento de alguém geralmente a eficácia está
relacionada aos cargos de chefia gestão. Está relacionada com os outputs .

Fornecedores
Eficiência
Inputs
Trata dos inputs, o consumo real Eficiência
dos recursos comparado com o
Processo de Trata dos outputs e dos
esperado. Trata-se de fazer as transformação
resultados. É o output real
coisas corretamente.
Outputs comprado com o desejado.
Trata-se de fazer as coisas
corretas.
Clientes

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Metodologia dos 5S’s

Este método visa combater eventuais perdas e desperdícios nas empresas, isto é, tudo o que gera custo
extra.

Seiri (Senso do Uso/ Utilização)

Separar o útil do inútil, eliminando e desnecessário.

• Eliminar o que não necessita

• Acabar com os stocks para além do necessário
• Deixar no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que vão ser utilizados

Seiton (Senso da Organização)

Identificar e arrumar tudo, que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que procura.

• Organizar o local de trabalho

• Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa
a) O que for de uso constante, deixar ao alcance das mãos
b) O que for de uso eventual, colocar em segundo plano
c) O que não tiver previsão de uso, remova do seu local de trabalho
d) Identifique o local de cada coisa para que todos a encontrem com facilidade

Seiso (Senso da Limpeza)

Manter um ambiente limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar.

• Ambiente limpo = qualidade

• A limpeza tem que ser resultado de atitudes preventivas: é proíbido sujar
• Limpar tem de ser uma tarefa presente na rotina de trabalho

Seiketsu (Senso da higiene/ Saúde)

Manter um ambiente de trabalho limpo, sempre favorável à saúde e higiene.

• Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos

• Humanizar o local de trabalho numa convivência harmoniosa
• Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais
• Colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega
• Não fumar em locais impróprios
• Qualidade de vida

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Shitsuke (Senso da Disciplina)

Fazer destas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito transformando os 5’s num modo de vida.

• Usar a creatividade no trabalho, nas atividades

• Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho
• Compartilhar a visão e valores, harmonizando as metas
• Seguir as regras e os passos do processo
• Atenção ao processo
• Fazer bem à primeira vez, sempre

Gestão da produtividade

Fatores que afetam a produtividade:

• Produtividade e Organização do trabalho;

o Relacionado com o estudo do trabalho e o tempo de trabalho
• Produtividade e Remuneração do trabalho;
o Relacionado com os custos do trabalho
• Produtividade e Desenvolvimento humano.
o Relacionado com o índice de desenvolvimento da população

Produtividade e Organização do Trabalho

A alternativa ao dispêndio de capital consiste em utilizar melhor os recursos tecnológicos em

equipamentos e potencial humano, o que pode ser conseguido com a aplicação criteriosa do ESTUDO
DO TRABALHO.

• Muitas vezes descurado pelas empresas, pode transportar a laboração de uma pequena
empresa para níveis notáveis de produtividade
• Demorou-se muito tempo a considerar que as condições de trabalho e a produtividade estão
interligadas
• Custos diretos vs custos indiretos
• O corpo humano, apesar da sua grande capacidade de adaptação, tem um rendimento muito
maior quando o trabalho decorre em condições ótimas

A Técnica Do Estudo Do Trabalho tem 2 objetivos essenciais:

• Encontrar uma maneira melhor de executar uma tarefa, através da técnica do estudo dos
métodos
• Estabelecer o período de duração do trabalho, através da técnica da medida do trabalho

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 O estudo dos métodos consiste em registar e examinar, de forma crítica e sistemática, os
métodos existentes de execução de um trabalho, a fim de o aperfeiçoar, de o tornar mais eficiente e
implicando a redução dos custos; aplica-se na redução do conteúdo de trabalho de um posto ou de uma
operação;

A medida do trabalho é a aplicação de certas técnicas que têm por fim determinar o tempo
necessário para um trabalhador qualificado executar uma dada tarefa, com um nível de rendimento
bem definido. Tem por fim investigar e reduzir os tempos improdutivos e fixar as normas de tempo das
operações, executadas de forma aperfeiçoada, ditada pelo estudo dos métodos.

A medida da produtividade baseada na gestão das condições laborais e permite evidenciar até
que ponto as circunstâncias de trabalho e a produtividade se encontram ligadas.

Em todas as circunstâncias intervém um fator a que a medida de produtividade está associada:

a noção de tempo (visto ser a produção gerada num determinado posto de trabalho num tempo dado
que serve para medir a produtividade)

A Decomposição Do Tempo De Trabalho de que uma empresa dispõe para o exercício da sua
atividade económica é dado pelo potencial da duração total do trabalho correspondente aos horários de
trabalho praticados na organização deduzido do período de férias e feriados.

A duração do tempo de trabalho (D) tem duas componentes temporais:

1. O conteúdo de trabalho total (C), isto é, a quantidade de tempo de trabalho contida num dado
produto ou operação;
2. O tempo improdutivo (I), isto é, qualquer causa que tenha como efeito a interrupção do
trabalho.

Com frequência o conteúdo de trabalho total regista tempos efetivos superiores aos
teoricamente adequados – tempos suplementares

• Ao conteúdo do trabalho total deverá ser subtraído o tempo suplementar

• O conteúdo de trabalho fundamental é o tempo de trabalho que exigiria a fabricação do
produto ou da operação, se a conceção fosse perfeita.

Deste modo, a duração total do trabalho (D) corresponde ao somatório das seguintes
componentes temporais:

• O conteúdo de trabalho fundamental (F) do produto/operação

• O tempo suplementar (S) devido aos defeitos de conceção e ao emprego de métodos
ineficazes
• O tempo improdutivo (I) devido a interrupções que têm como efeito a paragem do trabalho

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Fatores que diminuem a produtividade:

➢ Tempo improdutivo imputável à gestão: a causa é da responsabilidade da gestão quando:

o Pratica uma política de comercialização que põe em circulação uma gama excessiva de
produtos fabricados em pequena série, tendo como consequência que as máquinas
pararam para fabricar diferentes produtos;
o Não tem o cuidado de normalizar ao máximo as diferentes peças de um mesmo
produto com séries curtas e tempos de espera das máquinas
o Não zela pelo aprovisionamento de matérias-primas e outros elementos necessários à
execução do trabalho (tempos de espera);
o Não organiza a conveniente conservação de instalações e máquinas, provocando
avarias e paragens;
o Permite a execução de operações em más condições e não assegura à mão-de-obra as
condições necessárias à laboração contínua;
o Negligencia as precauções associadas à segurança dos trabalhadores (acidentes).

➢ Tempo improdutivo imputável aos trabalhadores: podem ser a causa quando:

o Param de trabalhar sem razão válida, chegando atrasados e não começando o
trabalho logo quando chegam;
o Trabalhando mal, o que obriga a recomeçar o trabalho ou rejeitar a fabricação;
o Não cumprindo os regulamentos de segurança e provocando acidentes.

➢ Tempo suplementar de trabalho devido às características do produto:

o O produto ou partes podem ser concebidos de modo a ser impossível empregar
processos económicos;
o Excessiva diversidade de produtos ou falta de normalização pode obrigar ao fabrico de
séries curtas com utilização de máquinas universais (em vez de especiais) lentas;
o Fixação de normas de qualidade incorretas, por excesso e/ou defeito (tolerâncias
rigorosas obriga a operações suplementares).

➢ Tempo suplementar de trabalho devido ao processo ou método de execução:

o Quando se utiliza uma máquina de tipo ou dimensão inadequados ao trabalho a
executar;
o Quando uma operação não é corretamente executada ou quando as instalações estão
em mau estado;

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 o Quando a implantação da fábrica ou posto de trabalho provoca movimentações
excessivas;
o Quando os métodos de trabalho do operário provocam o desperdício.

A Produtividade Máxima pode ser alcançada através de uma ação sistemática dos gestores
com a colaboração dos trabalhadores, na aplicação das técnicas do estudo do trabalho, envolvendo quer
o estudo dos métodos quer a medida do trabalho.

Produtividade e Remuneração do Trabalho

Há sinais de mudança na política de compensação nas empresas, com os aumentos de salários

a serem associados à produtividade do trabalho e não somente à inflação. Cada vez mais se verificam
os pagamentos variáveis, associados a um sistema de gestão de desempenho, premiando os
desempenhos mais elevados. Tais alterações – componente variável – permitem um maior
envolvimento dos colaboradores no projeto da empresa, passando para uma relação de partilha. Os
salários fixos tendem a ser uma quota-parte reduzida no total da remuneração, os quais só subirão em
função do crescimento que se verificar na empresa.

Produtividade e Desenvolvimento Humano

A medida mais relevante para avaliar o bem-estar dos cidadãos é dada pelo indicador
rendimento per capita, isto é, o valor equivalente ao produto dos bens/serviços disponíveis por
habitante.

O rendimento per capita aumenta em função do desempenho de:

• O fator demográfico tem a sua correspondência na estrutura etária da população;

• O fator emprego está relacionado com o funcionamento do mercado de trabalho;
• O fator produtividade corresponde ao desempenho eficácia/eficiência na criação do valor
acrescentado.

A melhoria do nível de vida da população depende da produtividade da economia e/ou da

melhoria do uso do seu potencial humano. O crescimento do rendimento per capita está, normalmente,
correlacionado com o crescimento da produtividade.

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Gestão da Qualidade

A qualidade pode ser vista como o resultado da comparação das expectativas do Cliente, com a
perceção do desempenho do próprio produto/serviço.

Stakeholders de uma empresa:

Clientes/consumidores: Colaboradores:

• Qualidade do produto/serviço • Compensação justa

• Serviço pós-venda • Gestão de carreiras
• Preços adequados • Segurança
• Ambiente de trabalho

Acionistas: Comunidade:

• Expansão e continuidade • Enriquecimento local

• Rentabilidade • Contribuição social
• Retorno do investimento • Controlo ambiental

Fornecedores: Governo:

• Bilateralidade • Investimento e crescimento

• A empresa é o seu Cliente • Fonte de emprego
• Cumprimento dos acordos/contratos • Impostos
• Continuidade • Legalidade operacional

Fatores Competitivos Objetivos de Desempenho

Indicadores de gestão da Qualidade

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 Os indicadores de gestão de qualidade são mecanismos de quantificação das características dos
processos e dos produtos/serviços. São utilizados para controlar/monitorizar e melhorar a qualidade e o
desempenho dos produtos e dos processos.

Estão mais ligados aos outputs do processo; representam a eficácia com que o processo em
análise está a ir de encontro às necessidades e expectativas dos seus clientes; indica se o processo está a

Indicadores de Qualidade

Estão mais ligados aos outputs (saídas) do processo;

Representam a eficácia com que o processo em análise está a ir de encontro às necessidades e/ou
expetativas dos seus Clientes;
Indica se o processo está a produzir bem.

EX: % de clientes satisfeitos

Nº de reclamações/vendas realizadas
Custos das reclamações/vendas realizadas
% de devoluções

Indicadores de Produtividade

Estão mais relacionados com fatores internos

São utilizados para medir a utilização dos recursos no processo
Representam a eficiência dos processos, na produção de bens/serviços
A melhoria destes indicadores implica uma otimização dos processos e uma diminuição dos custos.

EX: Tempo de ciclo/unidade

Vendas/Colaborador
Custo produção/unidade produzida
Custo produção/ unidade vendida
Unidades/equipamento

Indicadores de Flexibilidade

Medem a capacidade da organização de se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente.

EX: % de pedidos especiais recebidos

% de pedidos especiais recusados
% de pedidos especiais aceites
% de pedidos especiais atendidos
produzir bem.

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Indicadores e avaliação
Os indicadores, depois de estabelecidos, devem ser monitorizados em períodos de tempo pré-
estabelecidos. Para tal, essa monitorização/análise deve demonstrar:

➢ Níveis:
o Patamares em que os resultados se encontram no período em análise.
➢ Tendências sobre:
o Variação do nível dos resultados em períodos consecutivos.
➢ Comparações com:
o Indicadores compatíveis de outros produtos;
o Outros processos da organização;
o Outras unidades de negócio.

Os indicadores permitem ter a perceção entre a situação desejada e a situação real e atual. Por
essa razão, os indicadores devem ser:

➢ Representativos
➢ Fáceis de entender
➢ Testados no terreno
➢ Fáceis de calcular
➢ Disponibilizados a tempo
➢ Compatíveis com os meios de recolha dos dados

Evolução do conceito

A qualidade atravessou várias

fases, ao longo do tempo, até chegar
ao conceito que hoje conhecemos.

A inspeção final teve origem

com o início da produção em massa. A qualidade era vista como uma responsabilidade nova de gestão e
como uma função independente. Tem como principal objetivo a deteção de defeitos.

O controlo do processo partiu do conceito de controlo estatístico (controlo feito com base em
ferramentas estatísticas). A principal preocupação é o controlo, colocando ênfase na conformidade do
produto, reduzindo as inspeções. Prevê a evolução de um determinado fenómeno, dentro de certos
limites.

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 Quanto à garantia da qualidade, entre os anos 50 e 80 aparece a série de normas ISO 9000,
aplicáveis a qualquer tipo de empresa. A qualidade é vista como um conjunto de atividades
programadas e sistemáticas implementadas no âmbito do sistema (de qualidade). Tem como objetivo
proporcionar a confiança adequada de que uma organização está em condições de satisfazer as
exigências relativas à qualidade.

A gestão da qualidade integra a garantia da qualidade com a melhoria contínua. Passa-se de

um controlo apertado da fabricação para alargar o envolvimento da gestão. A quantificação dos custos
da qualidade, a atitude de prevenção e o conceito de ‘Qualidade Total’ passam a estar envolvidos,
estando todas as áreas funcionais são envolvidas na responsabilidade da qualidade;

Em suma, entre o conceito de qualidade de antes e o conceito moderno, o que tem evoluído
são, sobretudo, as mudanças de atitude:

Oito princípios de gestão da qualidade

Envolvimento dos Colaboradores:

➢ As pessoas, a todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento
permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.
➢ Envolver as pessoas significa partilhar conhecimento, encorajar e reconhecer a sua
contribuição, utilizar a sua experiência e trabalho com integridade.

Melhoria contínua:

➢ A melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente.

➢ A melhoria contínua consiste na melhoria progressiva no que concerne à eficácia e eficiência
organizacional – não se trata da resolução de problemas.

Liderança:

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 ➢ Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. É importante criar e manter
um ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os
objetivos da organização.
➢ A liderança deve providenciar modelos comportamentais consistentes com os valores da
organização – comportamentos que permitirão alcançar os objetivos da organização. O
ambiente interno inclui: o clima, o estilo de gestão, os valores partilhados, a confiança, a
motivação, a comunicação e o apoio.
➢ Se a partir do seu mapa interpretativo, o Colaborador acredita que o comportamento X é
aquilo que a empresa espera dele,
esse será o comportamento
demonstrado pelo Colaborador.
➢ Se, de seguida, não tiver qualquer
feedback em contrário, o mapa
interpretativo continuará a ser
reforçado e os comportamentos X
tenderão a ser repetidos.

Se forem divergentes entre os Colaboradores, estão criadas as condições para os … conflitos.

Abordagem sistémica da gestão:

Permite identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema,

contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência. Os sistemas são
construídos através da ligação de processos interrelacionados por forma a fornecer o objetivo do
sistema, que no caso do SGQ consiste na satisfação das partes interessadas.

Relações com fornecedores com benefícios recíprocos:

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício

mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor. Relações mutuamente benéficas são
aquelas em que ambas as partes partilham conhecimento, visão, valores e compreensão.

Os fornecedores não são tratados como adversários, mas sim como parceiros.

Decisões baseadas em factos:

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. Os factos são obtidos a
partir de observações realizadas por pessoas qualificadas que utilizam meios de medida qualificados – a
integridade da informação.

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Focalização no Cliente:

As organizações dependem dos seus clientes e, por isso, torna-se imprescindível que
compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por
exceder as suas expetativas.

Focalização no cliente significa que a organização dedica a sua energia na procura da satisfação
dos seus clientes e compreende que é dessa satisfação que surge o lucro.

Abordagem por processos:

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as atividades e os recursos

associados são geridos como um processo.

Os processos são dinâmicos → fazem com que as coisas aconteçam.

Os procedimentos são estáticos → ajudam as pessoas a cumprir uma tarefa.

Identificação e Resolução de Problemas

A identificação e resolução de problemas (IRP) passam pelas fases seguintes:

➢ Identificação do(s) problema(s)

➢ Hierarquização do(s) problema(s) e selecionar os mais prementes
➢ Investigar a(s) causa(s) do(s) problema(s)
➢ Atuar sobre a(s) causa(s) do problema
➢ Monitorizar os resultados obtidos

Para ajudar na IRP existem as ferramentas da qualidade. Após identificação de problemas, há

que selecionar os mais prementes, seja por grau de importância, urgência, tendência de agravamento,
custos, etc. Para ajudar na seleção de problemas, são utilizadas ferramentas, tais como:

➢ Fluxograma - representação gráfica padronizada de um processo (conjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam inputs em outputs). Tem como objetivo entender
o processo antes de o tentar controlar. É o primeiro passo para a análise de um processo.
Constitui uma representação gráfica da sequência das atividades de um processo ou das tarefas
de uma atividade. São explicadas as etapas de uma forma simples, possibilitando uma visão
global do sistema em causa e a deteção de repetições.
➢ Lista de Verificação - lista de itens, pré-estabelecida, para assinalar uma realização/avaliação.
Tem como o objetivo certificar que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou
avaliar em que nível de cumprimento estão.

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➢ Brainstorming - é uma técnica de resolução de problemas, em grupo, que visa a geração de
ideias criativas, que estimula a criatividade e a melhoria contínua da qualidade. Com este,
tornar-se-á possível explorar desacordos em vez de os evitar e que todos os membros do grupo
sejam ouvidos. Dá-se ainda um aumento de informação disponível.
➢ Diagrama de Causa/Efeito
➢ Diagrama de Pareto – é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser sanadas, ou seja, se eliminarmos os poucos problemas vitais,
poderemos resolver o problema inicial.
➢ Matriz GUT – ferramente de auxílo na priorização de resolução de problemas. A matriz serve
para classificar cada problema que se julga pertinente para a empresa pela ótica da gravidade
(do problema nas operações e pessoas envolvidas no processo), da urgência (da sua resolução)
e pela tendência (de melhoria ou deteriorização do problema.
➢ Histograma - é uma representação gráfica da relação entre os valores medidos para uma
determinada grandeza e a frequência com que esses valores ocorrem. Consiste num gráfico de
barras, representando a distribuição da frequência de um conjunto de dados (cada barra tem
uma área proporcional à frequência correspondente). Este tipo de representação facilita a
análise e as conclusões sobre os dados.

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Técnica World Café

Diagrama Causa-Efeito (Ishikawa) (Espinha de peixe)

Esta técnica permite identificar, discutir e analisar as causas de um problema, evidenciando

ainda as relações entre as diferentes causas. Tem como objetivos:

➢ Mapear exaustivamente a lista de fatores que podem afetar os resultados de um processo ou

problema;
➢ Analisar problemas que envolvem diferentes sectores ou vários recursos;
➢ Apresentar o produto de um brainstorming (caso se opte por esta via).

A sua execução faz-se no sentido de melhorar a qualidade e produtividade de um processo,

podendo-se utilizar a técnica de Brainstorming na fase de análise dos fatores potenciadores do
problema. Esta ferramenta relaciona-se ainda com a análise de Pareto, quando se procede à análise dos
fatores suspeitos por ordem de probabilidade.

Exemplo de aplicação

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 Determinar porque acontecem acidentes de trabalho. Siga o esquema do diagrama de causa /
efeito (Ishikawa ou espinha de peixe).

Auditorias

É um processo sistemático, independente e documentado, para obter evidências de auditoria e

respetiva avaliação objetiva, com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são
satisfeitos.

Pode dizer-se que a auditoria é uma operação de análise e diagnóstico da empresa, tendo em
consideração todos os aspetos da sua gestão, a fim de avaliar a coerência, a racionalização de processos
e de apreciar a validade e o rigor dos resultados. São um órgão de controlo nas organizações, devendo
manter-se absolutamente independente. Permitem que diferentes auditores, trabalhando
independentemente, cheguem às mesmas conclusões em circunstâncias semelhantes.

Têm o objetivo de analisar o funcionamento parcelar ou global das organizações, para avaliar as
deficiências de desempenho e sugerir vias de correção e melhoria (não conformidade/ não
conformidade maior; correção/ação corretiva). Podem apresentar sugestões de melhoria e até planos
de ação para eliminar essas disfunções e fraquezas, as quais são incluídas no relatório final sob o nome
de recomendações.

Classificação de Auditorias

➢ De primeira parte – pela organização, nela própria, com objetivos próprios.

➢ De segunda parte – por uma organização com interesses noutra organização (exemplo: pelo
cliente ao seu fornecedor).
➢ De terceira parte – por uma organização independente, normalmente, com o objetivo de obter
a certificação.

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 A Norma NP EN ISO 19011: 2012, estabelece os princípios de base, os critérios, as práticas e as
linhas de orientação para planear, realizar e documentar as auditorias de sistemas de gestão da
qualidade e/ou ambientais. Estabelece também critérios de competência e avaliação de auditores.

Domínios organizacionais de intervenção

Exemplos de Auditorias

➢ Auditoria Operacional ➢ Auditoria de Fraude

➢ Auditoria Financeira ➢ Auditoria Estratégica
➢ Auditoria Tecnológica ➢ Auditoria Social ou da
➢ Auditoria da Qualidade Responsabilidade Social
➢ Auditoria de Gestão

21
 Um programa de auditorias deverá incluir a informação e os recursos necessários para
organizar e conduzir as suas auditorias de forma eficaz e eficiente (…), pode incluir:

➢ objetivos do programa de auditorias e de cada uma das auditorias

➢ extensão/número/tipos/duração/locais/calendarização das auditorias;
➢ procedimentos do programa de auditorias;
➢ critérios da auditoria;
➢ métodos da auditoria;
➢ seleção das equipas auditoras
➢ recursos necessários, incluindo viagens e alojamento;
➢ processos para o tratamento de questões de confidencialidade, segurança da informação,
segurança e saúde do trabalho, e outras similares.

Atividades da Auditoria

• 6.1 – Generalidades
• 6.2 – Início da auditoria
• 6.3 – Condução da revisão documental
• 6.4 – Preparação para as atividades da auditoria no local
• 6.5 – Execução da auditoria
• 6.6 – Preparação, aprovação e distribuição do relatório da auditoria
• 6.7 – Fecho da auditoria
• 6.8 – Seguimento da auditoria

Princípios gerais da Auditoria

➢ Independência ➢ Evidências
➢ Código de conduta ética ➢ Confidencialidade e integridade
➢ Apresentação justa

Obtenção de informação Solicitar/organizar as informações

Programa de Auditorias (informação cedida pelo gestor dos necessárias, por exemplo:

programas de auditorias) • Legislação aplicável;

➢ Objetivos / Critérios • Organigrama;

➢ Âmbito (ex.: locais, partes da organização) • Descrição de funções;

➢ Processo(s) a ser(em) auditado(s) • Informação sobre as áreas

a serem auditadas (por ex.
dimensão, complexidade)
22
• Documentos de apoio
 ➢ Datas e duração

Fatores críticos de sucesso de uma auditoria

➢ Salientar os objetivos;
➢ Identificar os recursos (humanos e materiais);
➢ Atribuir tempo suficiente.

Processos / Etapas de uma Auditoria

1. Primeiro identifica-se a necessidade da auditoria, onde a empresa cliente, que é a empresa

auditada, solicita uma auditoria. Para se realizar a auditoria é necessária uma equipa auditora,
que necessita de ser qualificada para a poder fazer, e um perito técnico se necessário, que
necessita de ter competências para tal.
2. Depois a equipa auditora desenvolve um plano de auditoria, onde estabelece critérios que a
empresa auditada tem de cumprir, de acordo com âmbito da auditoria.
3. Em seguida a equipa auditora vai recolher evidencias, que podem ser informações e factos
relevantes que ajudem a perceber se a empresa cumpre os critérios estabelecidos.
4. Posteriormente, a equipa auditoria as constatações da auditoria, ou seja, os resultados das
evidencias recolhidas.
5. Por último, a equipa auditora apresenta as conclusões da auditoria à empresa auditada na
reunião de fecho.

Planeamento e preparação:

Oraganização
Plano de Praparação da Notificação da
da equipa
auditorias auditoria auditoria
auditora

Auditoria no local:

Recolha e
Reunião de Elaboração do Reunião de
verificação da
abertura relatório fecho
informação

Práticas de auditoria – entender as condições do auditado

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 • Entender o espírito e o enquadramento em que se encontram os auditados.
• Colocar os auditados “à vontade”, fazer face à sua apreensão, às suas preocupações.
• Criar um ambiente adequado e facilitador.
• “Peço desculpa, eu não fiz bem a pergunta… o que eu queria saber era…”
• “Porque é necessário esclarecer…”
• “O que está a dizer é muito importante, já voltaremos a este ponto, mas temos de verificar este
ponto e a razão de ser da pergunta é…

Técnica do Funil

Há determinado tipo de técnicas que não devem ser

usadas, por exemplo:

➢ Perguntas indutoras da resposta: “sabe que

tem de fazer a avaliação da eficácia da
formação, não é verdade?”
➢ Perguntas que já traduzem a opinião do
auditor: “então aquele plano burocrático e
desnecessário é executado?”
➢ Não se deve questionar o grupo, as perguntas devem ser direcionadas, e quando não
respondidas pela pessoa correta, deve-se interromper explicando porque é importante ser o
inquirido a responder.

Recolha e verificação da informação no local

É fundamental: OUVIR | VER | QUESTIONAR | REGISTAR

Relatório da auditoria

Os resultados podem ser medidos através de evidências objetivas,

baseadas em factos obtidos através de observação, medição, testes, registos
ou entrevistas.

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Acompanhamento da auditoria

Ações de acompanhamento são normalmente efetuadas em períodos acordados:

➢ Verificar se as ações corretivas e preventivas estão a ser realizadas conforme previsto;

➢ Revisão das evidências documentais;
➢ Re-auditar local (se se justificar).

O acompanhamento pode ser feito por evidências, tais como:

• Fotografias;
• Procedimento alterados;
• Certificados.

Custos de Qualidade e Não Qualidade

Os custos de qualidade fazem referência à diferença entre o custo real previsto e o que aconteceria se
não houvesse defeitos ou erros, ou seja, os custos necessários para se conseguir a conformidade.

Categorias da Gestão de Qualidade

Os custos de qualidade podem ser adregados a três categorias: custos de prevenção, custos de
avaliação, que estão associados aos custos de qualidade, e os custos das falhas, que estão associados
aos custos de não qualidade.

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 • Os custos de prevenção, incluem os custos efetuados em atividades que visam reduzir as falhas
e as avaliações, garantindo uma boa qualidade à primeira vez.
• Os custos de avaliação são os custos de todas as operações efetuadas para verificar se os
produtos ou serviços estão de acordo com as especificações.
• Os custos de falhas correspondem aos produtos acabados que se encontram em não
conformidade com o especificado no projeto.
o As falhas internas são os custos efetuados com erros e defeitos produzidos que não se
transmitem ao cliente final porque são detetados e corrigidos dentro da empresa
(exemplo: os refugos, os retrabalhos, perdas de rendimento, entre outros).
o As falhas externas, é quando o produto sai da empresa com algum tipo de falha e esta
é detetada pelo próprio cliente. A empresa pode medir estas falhas externas com o nº
de reclamações efetuadas ou o nº de devoluções, por exemplo.

Os custos de não qualidade são aqueles resultantes da ausência de qualidade.

Curva do Modelo Clássico dos Custos de Qualidade (Modelo de Lundvalle Juran)

• O gráfico pressupõe que dificilmente uma empresa atinge o nível de qualidade a 100%, pois
isso é quase impossível.
• Encontrar o nível ótimo de qualidade significa encontrar o ponto onde a curva do custo das
falhas, sejam elas internas ou externas, se cruza com a curva dos custos de avaliação e
prevenção.
• Ou seja, as empresas podem até apostar em medidas de prevenção e avaliação, porém isso não
garante que a empresa deixaria de ter falhas, pois iria haver sempre falhas por mínimas que
fossem, e ao apostar demasiado em prevenção e avaliação, isso implicaria um custo muito
elevado, na qual a empresa não iria ter o retorno pretendido.

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