GESTÃO DA PRODUÇÃO

Introdução à Gestão da Produção

1
2
3
 CONCEITOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO

Gestão do processo de conversão que administra e

transforma insumos, tais como matéria-prima e mão-de-obra,
em resultados na forma de produtos acabados e serviços.

Davis et. al., 2001

4
5
 A gestão da produção tem como princípio buscar um melhor
desempenho estratégico em:

• Custo: reduzir os custos da produção, refletindo em maiores margens de

lucro e/ou preços competitivos;
• Qualidade: atender aos requisitos definidos e exigidos pelo mercado;
• Desempenho de entrega: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de
entrega;
• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a situações repentinas
e inesperadas.

6
Modelo de Transformação “Input – Transformação – Output”

Independente da operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso

por meio de um processo de transformação. Por transformação
entende-se o uso de recursos (Inputs) para mudar o estado ou
condição de algo para produzir os produtos/serviços (outputs). Assim
sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o
modelo input-tranformação-output.

(Slack et. al., 2008).

7
Um sistema de produção pode ser considerado como um processo
que recebe entradas (Inputs) e as transforma em saídas (Outputs)
com valor inerente.

8
Modelo de Transformação “Input – Transformação – Output”

9
 Inputs:
Todos os recursos (inputs) utilizados pelas empresas podem ser divididos em dois
grandes grupos:

• Recursos transformados: são os que serão modificados pelo processo de

produção.
Exemplo: matérias-primas.

• Recursos de transformação: transformam as matérias primas. São utilizados

para agir sobre os recursos transformados a fim de obter os bens e serviços finais
do processo.

Exemplo: forno, torno, prensa.

10
Inputs:

11
 Processos de transformação
É diretamente relacionado com a natureza dos recursos de
inputs.

 Processamento de materiais;
 Processamento de informações;
 Processamento de consumidores;

12
Processos de transformação

13
Processos de transformação

14
Processos de transformação

15
Processos de transformação

16
17
18
 Outputs
• Bens físicos e/ou serviços, geralmente são vistos como diferentes em
vários sentidos.

• A maioria das operações produz tanto produtos como serviços.

Bens Puros Serviços Puros

Tangíveis
Podem ser estocados
A produção precede o consumo
Baixo nível de contato
Qualidade evidente
Intangíveis
Não podem ser estocados
Produção e consumo simultâneos
Alto nível de contato
Qualidade percebida

19
 ATIVIDADE EM GRUPO
O que você acha de iniciarmos o trabalho fazendo um diagnóstico a
respeito da produção de sua empresa, identificando quais as
entradas (inputs) e saídas (outputs) da fabricação?

Podemos apresentar essas informações na reunião da próxima

semana. O caminho que temos a trilhar baseia-se em:

• Compreender os conceitos e fundamentos da Administração da

Produção.

• Compreender o que são entradas, processos de transformações e

saídas de um processo produtivo.

• Compreender o que são bens e serviços de um processo

produtivo.

20
 ROTEIRO DE ATIVIDADES

1) Acessar a Webaula correspondente à próxima Aula Presencial.

2) Ler a seção do Livro Didático correspondente à próxima Aula Presencial.
3) Resolver as questões básicas correspondentes à próxima Aula Presencial.
4) Resolver as atividades de aprofundamento da aula atual no Pós-aula.
5) Resolver as atividades complementares no Pós-aula.

21
 EXERCÍCIO DE REVISÃO
1. Segundo Slack et al. (2002), a produção é a função central das
organizações, já que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da
empresa, ou seja, sua razão de existir. Em resumo, a produção pode ser
definida como:

a) Transformação de entradas em saídas.

b) Transformação de saídas em entradas.
c) Transformação de processos em produto acabado.
d) Manufatura de um bem físico e palpável.
e) Fluxo de matérias entre os postos de trabalho.

2. Sistema é um conjunto de elementos que interacionam. Mediante esta

afirmação, podemos concluir que o sistema de produção é composto por:

a) Máquinas, equipamentos e pessoas.

b) Matéria-prima, peças e produtos acabados.
c) Entradas, processo de transformação e saídas.
d) Custo, qualidade e flexibilidade.
e) Recursos físicos e materiais e capital.
Você sabe o que é capacidade produtiva?

É a quantidade máxima de produtos que podem ser obtidos,

ou produzidos, por uma determinada unidade produtiva
durante um período de tempo.
Você sabia que as empresas podem perder grandes negócios por não
dimensionarem a sua capacidade? É muito comum você contratar o serviço
de um marceneiro, de um pedreiro ou de outra série de profissionais que
prometem o serviço para uma data e acabam atrasando. Um dos fatores
que podem levar a isso é a falta de planejamento de sua capacidade de
produção.
TIPOS DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
 Capacidade Instalada
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode
produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja
considerada nenhuma perda.

Capacidade Instalada = Tempo disponível da unidade / Tempo de

produção do produto
EXEMPLO:

Uma fábrica de sorvetes funciona em dois turnos de trabalho,

equivalente a 8 horas diárias por turno, tendo assim um tempo
disponível de 16 horas, ou 960 minutos. Cada sorvete demora um
tempo de 2 minutos para ser produzido. Dessa forma, a capacidade
instalada é: 960 / 2 = 480 sorvetes por dia.
 Capacidade Nominal
Capacidade máxima de produção de um posto operativo, descontando
o período de preparação (manutenção e setup).

Capacidade Nominal = (Tempo disponível da unidade – Perdas de

preparação e manutenção) / Tempo de produção do produto.

EXEMPLO:
A fábrica de sorvete realiza manutenção preventiva todo início de turno
(2 turnos), levando 20 minutos cada ciclo. Geralmente é realizada uma
preparação para a troca de produto (setup) por dia, com um tempo de
50 minutos. Dessa forma, as perdas são de: 20 + 20 + 50 = 90 minutos.
A capacidade nominal é de: (960 - 90) / 2 = 435 sorvetes por dia.
 Capacidade Efetiva
Capacidade de produção máxima de um processo, sob condições
normais, subtraindo as perdas de: manutenção corretiva; troca de
turno; intervalo para refeições; alimentação de linha,
balanceamento das operações etc.

Capacidade efetiva = capacidade nominal x eficiência

EXEMPLO:

•A fábrica de sorvete opera com uma eficiência de 90%,

devido a algumas perdas tradicionais referentes à
necessidade fisiológica, fadiga e organização (veremos
mais sobre isso na Unidade 2). A capacidade efetiva é de:
435 x 0,90 = 391,5 sorvetes por dia
28
 Capacidade Realizada
• Capacidade que realmente aconteceu em determinado período.
Consideram-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva
(falta de matéria-prima; falta de energia elétrica; falta de
funcionários; manutenção corretiva etc.)

Capacidade realizada = Capacidade efetiva - Perdas não planejadas

EXEMPLO:
A fábrica de sorvete teve uma parada de 1 hora (60 minutos) no decorrer
do segundo turno para manutenção corretiva, devido à quebra da máquina
de embalagem. A capacidade realizada é de: 391,5 - (60/2) = 361,5 sorvetes
por dia

29
 Capacidade produtiva x Demanda

Demanda significa a
quantidade de um bem ou
serviço que os
consumidores desejam
adquirir por um preço
definido em um mercado.

• Determinar o nível ótimo da capacidade de produção para atender a

demanda é fundamental para a eficiência da administração da
produção.

• O desequilíbrio entre a capacidade e a demanda pode ter

consequências econômicas desastrosas para a organização

30
 Capacidade produtiva x Demanda

Demanda significa a
quantidade de um bem ou
serviço que os
consumidores desejam
adquirir por um preço
definido em um mercado.

• O desafio é harmonizar, em todos os níveis, o grau de capacidade

produtiva com o nível de demanda a ser atendida com o menor custo
possível. Para isso é fundamental o planejamento e controle da
capacidade produtiva.

• Por isso, as informações sobre a capacidade e a demanda devem

ser transformadas em um plano de produção que ajudará a resolver
problemas de médio e longo prazo, tais como:
31
 Capacidade produtiva x Demanda
As informações devem nortear as estratégias produtivas de acompanhar a
demanda e/ou se ter uma produção contínua, estratégias com relação ao
aumento ou diminuição da capacidade. Mas será que existe uma estratégia
mais assertiva? Não, ambas possuem pontos positivos e negativos.
 Adequação Capacidade produtiva x Demanda

Na adequação Capacidade produtiva x Demanda pode-se utilizar os

recursos dentro de uma capacidade permitida ou estabelecida, para
gerar equilíbrio, no entanto, gerando contrapartidas para o fabricante.

Adequação Capacidade produtiva x Demanda

Exemplos

• Expandir ou não as instalações existentes.

• Adquirir ou não novas instalações.
• Aumentar ou diminuir a quantidade de pessoal.
• Determinar as despesas, as receitas e os prováveis lucros.
As estratégias com relação ao confronto entre capacidade produtiva
e demanda ainda podem gerar uma atuação na oferta de recursos ou
na demanda, conforme apresentado no quadro abaixo.
 Adequação Capacidade produtiva x Demanda

• O planejamento e as decisões relativas à capacidade produtiva são estratégicos

e vitais para a empresa, pois exercem forte influência sobre sua rentabilidade.

• Uma empresa com excesso de capacidade produtiva tem uma demanda inferior
à sua capacidade máxima. Por outro lado, uma empresa com limitação de
capacidade produtiva apresenta demanda potencial por seus produtos superior
à sua capacidade instalada.

35
 Adequação Capacidade produtiva x Demanda

• Nessas duas situações, a rentabilidade das empresas não está sendo

otimizada. A esse respeito, um aspecto importante que as empresas devem
levar em consideração é o instante em que se dá o incremento de
capacidade. Por exemplo, o incremento de capacidade pode antecipar-se ou
seguir-se ao aumento de demanda, conforme mostram os gráficos a seguir.

36
 Exemplo de adequação de demanda:
No início da década de 1990, a produção interna de petróleo era da ordem de 600 mil
barris/dia, enquanto o consumo situava-se na faixa de 1,2 milhão de barris diários. A
relação entre produção e consumo era de 50%. Ao longo da década e na virada do
século, as descobertas de petróleo nas bacias sedimentares da plataforma continental,
especialmente na Bacia de Campos, contribuíram para a expansão da extração do
petróleo em território brasileiro, conforme mostrado na imagem abaixo.

37
• Em virtude do desenvolvimento da tecnologia de prospecção,
exploração e produção, bem como da redução dos custos de extração
do petróleo, a tendência de expansão relativa da produção mundial em
plataformas continentais marítimas e em águas profundas deve se
reforçar, desde que mantidos os atuais níveis de preço do petróleo.

• A produção nacional de petróleo aproxima-se hoje dos 1,6 milhão de

barris por dia, enquanto o consumo doméstico diário está na casa dos
1,8 milhão de barris. Assim, cerca de 88% das necessidades de petróleo
vêm sendo atendidas pela produção interna

38
 Previsão de Demanda

Definição

•A previsão de demanda futura é a base para todas as decisões estratégicas e

de planejamento em uma cadeia de suprimentos.

•As empresas, de uma maneira geral, direcionam suas atividades de acordo

com o rumo que seu negócio andará.

•Esse rumo é determinado a partir de previsões, e a previsão da demanda

talvez seja a mais importante delas, pois é a base do planejamento estratégico
das áreas de produção, vendas e finanças de uma empresa, e permitem que
os administradores planejem adequadamente suas ações.

39
 Previsão de Demanda

• Para um planejamento de capacidade eficaz, uma sólida compreensão

das principais atividades dos negócios deve ser aplicada ao processo
de planejamento, por exemplo, conhecer as expectativas do mercado
futuro, pois, para planejar de forma eficaz, você precisará estimar o seu
potencial de vendas com alguma confiabilidade.

• A maioria das empresas não tem números claros sobre as vendas

futuras. No entanto, você pode prever as vendas com base em
informação histórica, tendências do mercado e ordens de produção
preestabelecidas; na Unidade 4 aprenderemos a calcular a demanda.

• Por outro lado, a gestão da demanda depende de um processo

consistente de previsão de vendas. Erros de previsão de vendas podem
comprometer as operações e até mesmo inviabilizar alguns negócios 

40
 Métodos de Previsão de Demanda

Os métodos de previsão podem ser classificados em três categorias:

Métodos qualitativos: são subjetivos, baseados em estimativas e opiniões. São

utilizados quando não existem dados disponíveis.

Análise de séries temporais: baseia-se na ideia de que dados relacionados com a

demanda do passado podem ser usados para prever a demanda futura, ou seja, a
tendência que geriu a demanda no passado continuará gerando a demanda no futuro.

Previsão causal: é utilizada para problemas de longo prazo, tal como selecionar um
local para operação de varejo. Os modelos causais admitem que a demanda está
relacionada com algum fator fundamental ou fatores no meio ambiente, onde ocorrem
relacionamentos de causa e efeito. É normalmente utilizada em situações de curto
prazo, por exemplo, na previsão de programação de trabalhadores.

41
Previsão de Demanda

42
43
A proposição de um modelo de gestão da capacidade na manufatura

http://www.revistaespacios.com/a13v34n03/13340314.html

ATIVIDADE EM GRUPO

44
• Você já parou para pensar por que aquela empresa está na cidade x e
não na cidade y? E já parou para pensar que as operações produtivas,
ou parte delas, não existem isoladamente?

• Existe uma interconexão com outras operações, em um processo de

relacionamento que envolve clientes e fornecedores.

• As respostas para essas questões estão relacionadas às estratégias de

localização da instalação e não são escolhas aleatórias. Pelo contrário,
são decisões que demandam tempo e estudos aprofundados.

45
Se pensarmos em um fluxo lógico da gestão da produção, após
calcularmos a capacidade produtiva da instalação, e se esta for
inadequada para atender aos objetivos da empresa, podemos adotar como
estratégia a implementação de uma nova instalação.

Variáveis que exigem a implementação de uma nova instalação, tais como:

1.expansão das vendas para o mercado externo (internacional),

2.lançamento de um novo produto,
3.implementação de uma nova tecnologia,
4.previsão do aumento da demanda, entre outros.

46
  Assim as informações e decisões sobre a localização serão
primordiais para a gestão.

 Localização das Instalações:

É o local escolhido, onde será instalada a nova fábrica, centro de
distribuição, loja etc., e está atrelada à estratégia empresarial.

• Exemplo:

Empresas alimentícias que possuem várias fábricas espalhadas pelo

Brasil, cada unidade produzindo uma variedade específica de produto.
Dessa forma, a unidade do interior de São Paulo produz biscoito, a
unidade Pernambuco produz balas e guloseimas, e assim
sucessivamente. 47
ATUAÇÃO EM REDE:

É importante saber que a operação produtiva está inserida em um ambiente de

interdependência que a conecta a outras operações, ou seja, para se obter o
resultado final (output) será necessário que os processos sejam interligados, o
que geralmente exige a participação de outras empresas e partes interessadas.

Essa atuação em rede exige uma maior conexão com fornecedores e clientes.

48
49
No entanto, atuar em rede não significa estar geograficamente no mesmo lugar.

50
Alguns fatores são considerados na escolha da localização e a
avaliação destes leva às decisões, ou seja, houve muito estudo antes
dessa escolha. Os fatores que comumente afetam a escolha final das
localizações de instalações procuram respostas para quatro questões:

• Onde será a base de operações?

• Onde serão fabricados os produtos?
• Onde serão prestados os serviços?
• Onde será a administração?

51
Mas quais os fatores mais importantes na decisão da localização?
Podemos considerar:

•Localização dos mercados consumidores;

•Localização dos fornecedores e de matérias-primas;
•Qualidade da rede de transportes;
•Facilidades oferecidas (isenção de taxas e impostos);
•Oferta de serviços (água, esgoto, energia elétrica, escolas técnicas, hospitais etc.);
•Qualidade de vida;
•Aspectos culturais;
•Clima;
•Proximidade de empresas do mesmo tipo,
•Custo do terreno e da construção;
•Regulamentos;
•Ambientais;
•Atitudes da comunidade.
52
53
54
55
56
57
58
Algumas práticas de colaboração (atuação em rede) aplicadas junto à
decisão de localização da instalação:

Cluster: é o agrupamento de empresas similares em uma determinada região,

que tenham as mesmas características econômicas e com um objetivo comum de
competitividade.

•Região do Brás, em São Paulo, onde se concentram vários comércios varejistas

e atacadistas do segmento vestuário.

•Limeira, no interior de São Paulo, polo produtor de joias;

•Belo Horizonte, o maior polo de biotecnologia da América Latina;

•Região do ABC, em São Paulo, base das montadoras automotivas, dentre outros
espalhados pelo Brasil.
59
• Condomínio Industrial: é uma configuração em que alguns fornecedores
estabelecem suas instalações nos arredores da planta da montadora. Essa
aplicação é muito comum junto às montadoras automobilísticas.

• Consórcio Modular: os fornecedores estão nas mesmas instalações da

montadora e são responsáveis por fabricar os módulos e montá-los no veículo
na linha de montagem final da montadora.

Ex: Na fábrica de caminhões e chassis de ônibus da Volkswagen, na cidade de

Resende, Rio de Janeiro, essa modalidade é aplicada em toda a sua essência.

60
 Empresa Virtual: é uma rede temporária de empresas independentes, criadas
para compartilhar habilidades ou competências e recursos essenciais, a fim de
responder às oportunidades de negócios.

 Cooperativas: é a união de diversas propriedades na mesma região

geográfica para um objetivo comum.

Ex: Produtores rurais geralmente se utilizam dessa modalidade para aumentar o

poder de negociação e assegurar a valorização do produto no mercado. São
um exemplo os produtores de café no sul de Minas Gerais

61
62
63
MÉTODOS DE DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES 

Dados qualitativos:

•Modelo da ponderação qualitativa.

Dados quantitativos:

•Modelo do centro de gravidade.

•Modelo de comparação entre custos.
•Método dos momentos.

64
65
66
67
68
69
"Fatores de decisão para a localização das instalações de manufatura".

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR11_0206.pdf>

Leia mais a respeito da Fábrica da Volkswagen de Resende – RJ.

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR15_0436.pdf

70
71
• Definimos a localização da instalação, e agora? Precisaremos pensar
em como a instalação irá funcionar, de forma que permita à
organização (GAITHER; FRAIZER, 2001, P. 97):

• Desenvolver e projetar rapidamente novos produtos inovadores de

superior qualidade e comprometer-se com a política de melhorar
continuamente os projetos de produtos existentes.

• Construir sistemas flexíveis de produção capazes de produzir

rapidamente produtos de ótima qualidade e baixo custo que possam
ser modificados para se acomodar às necessidades do cliente.

72
 • Para tanto, é necessário que as organizações busquem novas e
melhores formas de projetar seus produtos e processos,
trazendo diferenciais competitivos para a empresa.

Mas o que é projeto?

É uma ação temporária (com início e fim) com o objetivo de criar um

produto ou serviço único. No nosso caso significa, durante um período
planejado, a dedicação de recursos para desenvolver o produto e seu
processo de fabricação.

73
Lembre-se que todo projeto tem um término, dessa forma, assim que todos os
aspectos sobre o produto e os processos forem definidos e testados, o produto
entra em ciclo produtivo e se torna um processo.

74
Processos de Iniciação

Processos de planejamento

Processos de Execução

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Encerramento

75
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
de Escopo de Tempo de Custos de Qualidade

Gerenciamento de Integração do Projeto

Gerenciamento Gerenciamento
Gerenciamento Gerenciamento
de Recursos de Aquisições
de Comunicações de Riscos
Humanos

76
 Gerenciamento do
Escopo

Gerenciamento de Gerenciamento de
Aquisições Tempo

Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de

Riscos Integração Custos

Gerenciamento das Gerenciamento da

Comunicações Qualidade

Gerenciamento do
Recursos
Humanos

77
78
79
80
• Produção de carros: Diversos ,modelos, cores e configurações. Alto
ciclo de Vida.

• Produção de celulares: Além das variedades de produto, as

empresas de tecnologia estão trabalhando sempre com inovação e
um produto rapidamente é substituído por outro em um período muito
curto. Baixo ciclo de Vida.

81
 Mas o que é o ciclo de vida do produto?

“São as fases pelas quais o produto passará desde seu projeto até
o fim da sua vida útil.”

“Por exemplo, no caso do celular, desde sua

concepção até ele ser substituído no mercado.”

“Em uma visão mais mercadológica é comum encontrar como definição

do ciclo de vida a subdivisão apresentada na figura abaixo.”

82
Fases do Ciclo de Vida do Produto – Visão Mercadológica

Lançamento: crescimento lento das

vendas, geralmente não há lucro
nessa fase.

• Crescimento: período de rápida

aceitação no mercado e início dos
lucros.

• Maturidade: redução das taxas de

vendas e fase de maiores lucros.

• Declínio: redução das vendas e

dos lucros.
83
Fases do ciclo de vida do produto – Visão Funcional/HOLISTICA
(Visão holística: é a visão global de uma empresa)

84
Você sabia que o tipo de produto pode definir o sistema de produção? Uma das
formas de classificar o sistema de produção é pelo tipo de processo ou operação:

85
OU SEJA: O projeto do produto, de forma geral, determina:

a) Características do produto;
b) Maneira de produzir o produto;
c) Método do sistema de produção.
d) Afeta diretamente a qualidade do produto, os custos de produção e a
satisfação do cliente.

86
Desenvolvimento de novos produtos

87
Mas como projetar para obter facilidade de produção? O projeto do produto
somente trará facilidade para produção se contemplar:

1.Especificação do produto, que é a descrição detalhada do produto e seus

componentes.

2.Padronização, sendo a uniformização dos produtos em obediência à mesma

forma e aspecto. É possível ter produtos similares e/ou com os mesmos
componentes?

3.Simplificação através da eliminação dos recursos complexos.

4.Produtos mais fáceis de fabricar.

88
 ENGENHARIA SIMULTÂNEA

• No caso da engenharia simultânea, é ter as etapas do desenvolvimento

do produto acontecendo ao mesmo tempo e/ou paralelamente.

• "Engenharia Simultânea é a integração do projeto do produto e do

processo em toda a empresa" (FINGER, 1993 apud PRASAD, 1996).

89
 ENGENHARIA SIMULTÂNEA

• Equipes multidisciplinares (integrantes que atuam em áreas diferentes).

• Autonomia de equipes (que tomam suas próprias decisões).
• Definição clara dos objetivos da empresa.
• Busca da qualidade.
• Compartilhamento de informações.
• Ferramentas computacionais (TI).
• Práticas gerenciais e organizacionais adequadas.
• Ênfase na satisfação do cliente.
• Projeto para manufatura (fabricação) e montagem.

90
FMEA (Análise dos Modos e Efeitos de Falha):

Metodologia utilizada para definir, identificar e eliminar falhas,

problemas ou erros potenciais (nos processos e/ou produtos),

A antecipação previne que eles cheguem ao usuário.

ESI (early supplier involvement):

Envolvimento antecipado do fornecedor.

trata-se do envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do

desenvolvimento de novos produtos.
91
 DESIGN FOR MANUFACTURING AND ASSEMBLY (DFMA)

• Visa facilitar a produção e montagem.

• Redução do número de partes/componentes.
• Desenvolvimento de projetos modulares (família de produtos).
• Uso de componentes padronizados.
• Minimizar o número de direções de montagem e manuseio de componentes.

92
 DESIGN FOR MANUFACTURING AND ASSEMBLY (DFMA)

• Visa facilitar a produção e montagem.

• Redução do número de partes/componentes.
• Desenvolvimento de projetos modulares (família de produtos).
• Uso de componentes padronizados.
• Minimizar o número de direções de montagem e manuseio de componentes.

93
Poka Yoke:

Dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em

processos de fabricação e/ou na utilização de produtos.

Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido

primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo".

Ex.: tomada de um equipamento elétrico ou eletrônico.

94
95
• Em gestão da produção, o arranjo físico ou leiaute (layout) de uma
operação produtiva nada mais é que a maneira pela qual serão
posicionados os recursos de transformação, ou seja, decisões de
onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e o
pessoal da produção (postos de trabalho).

• O layout determina como os processos irão fluir, e suas mudanças

implicam em alterações no fluxo e na produtividade, afetam os custos
e a eficácia geral da produção.

96
Qual a finalidade do desenvolvimento e das melhorias no layout?

• Para melhor adaptar as pessoas ao ambiente (conforto e segurança).

• Para melhor organizar os móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.

• Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos.

• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos e materiais dentro do ambiente

organizacional.

• Facilitar a supervisão e permitir o controle da quantidade e da qualidade.

• Permitir a flexibilidade (capacidade para absorver alterações/variações) e a

expansão da capacidade produtiva.

97
FILME “FOME DE PODER” - Speedee Service System

98
99
 PRIMEIRA DECISÃO – SISTEMA PRODUTIVO

 Mas como realizar/desenvolver um layout produtivo para a organização?

 Inicialmente é importante saber que o layout está diretamente ligado ao

sistema produtivo (por processo) escolhido/ definido pela empresa

 A escolha do sistema produtivo está atrelado à quantidade e variedade

de produtos a serem produzido (fluxo).

100
101
Sistemas Produtivos
102
 SEGUNDA DECISÃO – ARRANJO FÍSICO

 Dessa forma, a primeira decisão deverá ser a escolha do sistema

produtivo.

 Posteriormente, deve-se decidir sobre o tipo básico de arranjo físico, e

em seguida, que contempla a posição física de todos os recursos
 de transformação.

 layouts produtivos são classificados em três tipos (tradicionais): por

processo, em linha, fixo posicional e célula.

103
TIPOS DE LAYOUT – ORIENTADO AO PROCESSO

104
Uma empresa metalúrgica, que possui um número elevado de produtos
que passam pelos mesmos recursos, usualmente utiliza um layout
orientado por processo, criando pequenos departamentos.

105
TIPOS DE LAYOUT – EM LINHA

106
Uma montadora de veículos utiliza-se de um layout em linha. O produto
flui através dos processos, em sequência ditada pelas exigências de
montagem do produto.

107
TIPOS DE LAYOUT – FIXO POSICIONAL

108
Em uma fábrica de aviões, o layout utilizado é fixo posicional, em que as
máquinas e operadores vão até o produto a ser montado/ fabricado.

109
 TIPOS DE LAYOUT – CELULAR

• Pensando em eliminar desperdícios, principalmente de tempo e,

consequentemente, financeiros, empresas vêm adequando os
layouts (sempre que possível) para um sistema baseado em célula.

• Todos os recursos transformadores (necessários para atender às

suas necessidades imediatas) se encontram em uma única área.

• Depois de serem processados na célula, os recursos transformados

partem para outra célula.

110
Produção de aparelhos telefônicos móveis (aparelho celular).

111
 ARRANJOS MÚLTIPLOS

Arranjo físico em linha - "bandeijão" 112

 TERCEIRA ETAPA – DETALHAMENTO DO LAYOUT

A terceira etapa de decisão é a realização do detalhamento/projeto

referente ao layout. Considerando a analogia com a construção da casa, é
um processo mais complexo, devido, principalmente, às áreas e aos fatores
que influenciam nas tomadas de decisão, conforme demonstrado na figura.

113
 E quais as etapas de elaboração de layout? Alguns fatores podem ser
considerados como essenciais para esse processo, são eles:

• Calcular a área (necessária e/ou existente).

• Elaborar a planta baixa (comum na construção civil para o projeto/planta de

residências).

• Verificar o fluxo de materiais, pessoas e papéis (informação).

• Levantar as necessidades do mobiliário, máquinas, equipamentos e ferramentas.

• Identificar a localização das instalações elétricas e hidráulicas.

• Segurança no trabalho em máquinas e equipamentos.

• Sempre que possível, utilizar recursos tecnológicos (maquetes eletrônicas).

• Maximização do espaço disponível, respeitando a legislação, a segurança, o

conforto e a higiene.

114
Autodesk Factory Design Suite Workflow

115
• Em uma empresa, mais especificamente, em um processo produtivo,
os materiais circularão entre os postos produtivos agregando valores
(sendo transformados) até a sua concepção final, ou seja, o produto
estar pronto para comercialização.

• Dessa forma, o fluxo de materiais é essencial dentro de um processo

produtivo, pois define o caminho do produto desde a matéria-prima até
a disponibilização para a venda e distribuição. Vejamos um exemplo
de uma montadora de veículos:

116
• O primeiro processo é o de estruturação, em que as chapas de aço
são soldadas e montadas e o "esqueleto" do carro fica pronto; depois
da estrutura pronta, os carros são pintados, e por final ocorre a
montagem, quando são instalados estofados, bancos, vidros,
equipamentos eletrônicos etc.

• Esse é um fluxo de materiais, bem resumido, da fabricação de um

veículo, o qual obrigatoriamente deve ser seguido: não podemos
pintar o carro depois de montado.

117
Mas o que significa processo dentro desse contexto de fluxo de material?

Processo é definido pela norma NBR ISO 9000:2000 como um

conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas);

Ou seja, dentro do contexto de fluxo de materiais (produção), são as

atividades necessárias e que resultarão no produto ou serviço a ser
comercializado.

118
• De maneira bem resumida: processo é tudo o que ocorre através de uma
sequência de ações

• Processos mais complexos podem exigir uma decomposição, apresentando

uma hierarquia, conforme figura abaixo.

Decomposição/Hierarquia dos Processos

119
Exemplo de Decomposição/Hierarquia dos Processos: Padaria

120
 Mapeamento do Processo

• Mapear o processo, ou fluxo, é essencial para um novo processo/

produto, para entender e planejar sua realização.

• Porém, o mapeamento também é utilizado para melhoria dos

processos/produtos atuais de uma organização.

• Então, vamos ver algumas ferramentas para mapear os

fluxos/processos?

121
 SIPOC
Utilizado para explicar como um processo funciona de maneira macro, sendo
seu nome relativo às iniciais de cinco palavras em inglês:

•Supplier (fornecedores),
•Inputs (entradas),
•Process (processos),
•Outputs (saídas)
•Customer (Clientes).

122
SIPOC - EXEMPLO

123
 FLUXOGRAMA

•Para detalhar o processo podemos utilizar o fluxograma, que é uma

representação gráfica através de simbologia padrão.

•Existem algumas variações ou tipos distintos para essa ferramenta. Aqui

veremos o Fluxograma Vertical ou Hierárquico por ser o mais utilizado no
estudo de processos produtivos.

•Normalmente, o fluxograma vertical possui um formulário padrão no qual

são escritas as atividades que compõem o processo.

124
 FLUXOGRAMA VERTICAL

•Cada símbolo tem um significado específico, conforme demonstrado na figura

abaixo.

•O fluxograma informa mais detalhadamente informações referente a um processo,

incluindo as operações produtivas, inspeções, transportes, armazenagens,
estocagem e esperas ou demoras.

125
 FLUXOGRAMA VERTICAL

•Para a confecção do fluxograma vertical, recomenda-se que

primeiramente sejam listadas todas as atividades do processo (como uma
receita a ser seguida, mas demonstrando a situação real),

•Depois analise cada umas das atividades e atribua uma simbologia, e por
último interligue as atividades através de linhas.

• Sempre que possível, elimine ou diminua as atividades que não sejam

operações.

126
127
• Em algumas situações, o fluxograma tem sua interpretação melhorada se
representado sobre um desenho do leiaute do processo, ou mesmo sobre
o desenho da planta da empresa.

• Essa técnica é conhecida como mapofluxograma.

128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
Monitoramento do Processo

139
140
141
142
 EXEMPLOS DE PARÂMETROS DE MONITORAMENTO
• PI: indicador de pressão;
• LI: indicador de Nível;
• SI: indicador de Velocidade;
• MI: indicador de Umidade;
• VI: indicador de Viscosidade;
• TIC: indicador Controlador de Temperatura;
• LIC: indicador Controlador de Nível;
• FIC: indicador Controlador de Vazão;
• JIC: indicador Controlador de Potência;
• SIC: indicador Controlador de Velocidade;
• BIC: indicador Controlador de Queima ou Combustão;
• TAH: Alarme de temperatura Alta;
• SAL: Alarme de Baixa Velocidade;
• WAL: Alarme de Peso Baixo.
143
144
• Pois bem, agora que você já desenvolveu o leiaute e mapeou o fluxo de
materiais vamos estudar os tempos e movimentos na produção.

Mas qual a finalidade do estudo dos movimentos?

“É a determinação do melhor método para execução de

um trabalho, mediante a análise dos movimentos feitos pelo operador
durante a operação. Procura-se eliminar todos os movimentos que
não convergem para o desenvolvimento e progresso do trabalho.”

• A análise dos métodos deve considerar os questionamentos: Cada

parte é necessária? Por que ela é feita dessa maneira? De qual
maneira deve ser feita? Quem poderia fazê-la melhor?

145
• Entre os conceitos a serem considerados na proposta de melhorar os
métodos de trabalho estão os princípios da economia de movimentos.

• De acordo com Barnes (1977), dividem-se em três grupos e nestes

estão inseridas normas de economia dos movimentos.

• Sua aplicação traz vantagens em trabalhos de fábrica e escritórios,

gerando maior eficiência e redução da fadiga em trabalhos manuais.

146
147
148
 ESTUDOS DOS MOVIMENTOS X ERGONOMIA

O conceito de ergonomia pode ser considerado uma evolução natural do estudo

dos métodos.

“Ergonomia é o estudo para a adaptação do ambiente e das condições ao

homem. Assim, num contexto de gestão da produção, é um estudo para
adaptar as condições de trabalho ao trabalhador (não o contrário).”

Ou seja, como posso gerar melhores condições de trabalho para minha mão de
obra? Estuda o complexo formado pelo operador humano e seu trabalho.

149
150
 TIPOS DE ERGONOMIA

Ergonomia Física: contempla as características da anatomia humana. Os tópicos

relevantes incluem a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos
repetitivos, segurança e saúde.

Ergonomia Cognitiva: contempla os processos mentais, tais como percepção,

memória, raciocínio e resposta motora, conforme afetam interações entre seres
humanos e outros elementos de um sistema.

Os tópicos relevantes incluem carga mental de trabalho, tomada de decisão,

performance especializada, interação homem computador, estresse e treinamento.

Ergonomia Organizacional: contempla a otimização dos sistemas sociotécnicos,

incluindo suas estruturas organizacionais, políticas e processos. Os tópicos
relevantes incluem comunicações, projeto de trabalho, organização do trabalho,
trabalho em grupo, projeto participativo, cultura organizacional, dentre outros.

151
 ERGONOMIA E TRABALHO

• A ergonomia, quanto à sua abrangência, pode avaliar o posto de trabalho e o

sistema produtivo, podendo incluir questões referentes inclusive ao leiaute.

• Os estudos partem de um processo estruturado denominado de Análise

Ergonômica do Trabalho (AET), que devem considerar a realização real da
tarefa.

152
 MEDIÇÃO DO TRABALHO

•O que você entende por medição do trabalho?

•Você sabia que a medição do trabalho é considerada o estudo dos tempos

relativos à tarefa? Ou seja, quanto tempo se leva para realizar a produção?

•Podemos pensar em uma padaria e o processo de produção do pãozinho, em

que basicamente temos três atividades principais: preparar a massa, aguardar a
massa crescer e assar. Quanto tempo demora cada uma dessas etapas?

153
 CRONOANÁLISE

Quais os motivos para se realizar um estudo de tempos?

•Estabelecer padrões de produção;
•Determinação da capacidade produtiva da empresa;
•Fornecer dados para determinação de custos;
•Fornecer dados para balanceamento de linhas de produção.

E como realizar essa medição?

•Acompanhamento in loco (no local do trabalho)
•Profissional com um cronômetro
•Através de filmagens que possibilitem uma visualização da realidade.

154
 ETAPAS DE UM ESTUDO DE CRONOANÁLISE

Um estudo de tempos usando cronoanálise pode ser dividido em seis

etapas, conforme mostra a figura a seguir:

155
Para entender melhor as etapas para calcular o tempo padrão, vamos considerar o
seguinte exemplo:
EXEMPLO

Um operador é responsável pela separação de pedidos a serem atendidos em um

armazém. O sistema de informação possui a relação de todos os pedidos
pendentes. Para cada pedido o operador separa os itens solicitados, coloca-os
numa caixa, imprime uma etiqueta com o destinatário e coloca a caixa em uma
esteira.

• Neste exemplo, vamos considerar que 1.800 pedidos devem ser processados
diariamente e vamos calcular quantos funcionários a empresa precisa alocar
nesta operação.

156
1- Dividir a operação em elementos:

•Para isso, é necessário que o método atual de trabalho seja observado in-loco
pelo analista, que em seguida fará a subdivisão em elementos para facilitar a
cronometragem.

•Neste exemplo, suponha que a operação tenha sido dividida em 5 elementos,

como mostra a figura abaixo.

157
2-Medição dos tempos:

Após dividir a tarefa em elementos, o analista deve escolher o trabalhador que

participará do estudo de tempos.

O funcionário escolhido deve repetir a operação em seu ritmo normal ao longo de 10

a 20 ciclos para que uma medição preliminar dos tempos seja obtida. Em nosso
exemplo, considere que 10 ciclos tenham sido medidos, com os tempos dados na
tabela a seguir:

Cada ciclo corresponde à execução dos 5 elementos que compõem a tarefa. Em outras
palavras, cada ciclo corresponde ao processamento de um pedido.
158
3-Avaliação do Ritmo e Concessão de Tolerâncias
•Após realizar as medições de tempo, o analista precisa avaliar o ritmo do
trabalhador observado. Esta é uma das etapas mais difíceis do estudo de tempo,
pois está sujeita a um alto grau de subjetividade.

•O ritmo do trabalhador deve ser avaliado usando um fator de ritmo, tomando

como referência 100% para um trabalhador em ritmo normal.

•Se o analista considerar que o trabalhador observado teve um ritmo mais lento
que o considerado normal, uma avaliação inferior a 100% deve ser feita.

•Se o analista considerar que o trabalhador teve um ritmo mais rápido que o
normal, uma avaliação superior a 100% deve ser concedida.

•O analista também deve determinar as tolerâncias que serão dadas para cobrir
o tempo gasto pelos trabalhadores com necessidades pessoais e descanso
devido à fadiga básica.

159
4-Cálculo do Tempo Padrão

•Para calcular o tempo padrão, é necessário ter em mãos as medições dos

tempos, a avaliação do ritmo do operador observado e a definição das
tolerâncias que serão concedidas para a atividade em estudo.

•A figura a seguir ilustra o passo a passo para determinar o tempo padrão.

As medições de tempo permitem o cálculo do tempo observado (TO) da operação.

Esse tempo observado permite estimar quanto tempo o trabalhador que participou
do estudo leva em média para executar cada elemento da operação.

160
 Veja na figura abaixo que o tempo médio de cada elemento pode ser obtido
calculando a média dos valores de cada coluna.

• Após somar os valores médios dos elementos, podemos concluir que o

funcionário estudado levou, em média, 2,76 minutos para realizar cada ciclo. No
entanto, este valor ainda não considera a avaliação do ritmo de trabalho do
operador e a concessão de tolerâncias. 161
• Suponha que o analista tenha avaliado o ritmo do trabalhador como 95%,
ou seja, considerou que o ritmo observado foi um pouco abaixo do ritmo de
um trabalhador normal.

• A avaliação de ritmo deve ser usada para determinar o Tempo Normal

(TN) da operação. Isso é feito da seguinte maneira:

Tempo Normal (TN)

Ritmo do trabalhador

Tempo de operação

162
Para chegarmos ao Tempo Padrão (TP), precisamos adicionar as tolerâncias ao
Tempo Normal (TN). Em nosso exemplo, considere que uma tolerância de 10% será
concedida para a operação de processamento de pedidos. O tempo padrão pode ser
calculado da seguinte maneira:

Tempo Padrão (TP) Tolerância de 10%

Tempo Normal (TN)

Assim, chegamos à conclusão que o tempo padrão para processar um pedido é de

2,8842 minutos, o que equivale a 2 minutos e 53 segundos.

Esse é o tempo que deve ser usado no planejamento da capacidade dos

funcionários e definição dos custos de mão de obra direta dessa atividade.

163
5-Determinação da Capacidade
Imagine que os funcionários trabalhem 8 horas por dia, o que equivale a 480
minutos de trabalho. Isso significa que um funcionário trabalhando em ritmo
normal será capaz de processar 166 pedidos.
Minutos de trabalho

Capacidade

Tempo Padrão (TP)

Anteriormente, dissemos que a empresa sendo estudada precisa processar 1.800
pedidos por dia. Isso significa que a empresa precisará ter 11 funcionários
trabalhando na área de processamento de pedidos.
Pedidos por dia

Capacidade
164
165
166
• Mas as estratégias são iguais para todos os níveis da organização?

• As empresas, principalmente as de grande porte, podem atuar em

vários segmentos e negócios dentro de sua proposta de atuação.

167
 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO

Essas estratégias iniciais são fundamentais para o alinhamento e decisões para a

produção, pois um produto com foco em liderança de custo terá um direcionamento
diferente do por diferenciação.
168
Nas prioridades competitivas, a gestão da produção tem como
princípio buscar um melhor desempenho em:

• custo: reduzir os custos da produção, refletindo em maiores

margens de lucro e/ou preços competitivos;

• qualidade: atender aos requisitos definidos e exigidos pelo

mercado;

• desempenho de entrega: ter confiabilidade e velocidade nos

prazos de entrega;

• flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a situações

repentinas e inesperadas.

• inovação: é a renovação das atividades técnicas, concepção,

desenvolvimento e gestão em todo processo produtivo;

169
170
 • Razão de ser da empresa
• Deve ser clara e conhecida por
todos os seus colaboradores
MISSÃO
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO KROTON


 Melhorar
Melhoraraavida
vidadas
daspessoas
pessoaspor
pormeio
meiodada
educação
educaçãoresponsável
responsáveleede
dequalidade,
qualidade,
formando
formandocidadãos
cidadãoseepreparando
preparandoprofissionais
profissionais
para
paraoomercado,
mercado,contribuindo
contribuindopara
paraoo
desenvolvimento
desenvolvimentodedeseus
seusprojetos
projetosde
devida.
vida.
É o quadro claro que define o futuro, tendo o
poder de motivar e inspirar
VISÃO
KROTON • Ser referência em
educação, atuando de forma
inovadora e sustentável, e a
MISSÃO
melhor escolha para estudar,
trabalhar e investir, líder nos
mercados onde atua.
VALORES
Ética

Transparência Responsabilidade

Qualidade

Respeito União

Comprometimento
 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO - SWOT

STRENGTHENS ANÁLISE
ANÁLISE FORÇAS
WEAKNESSES OPORTUNIDADES
OPPORTUNITIES FRAQUEZAS
THREATENS AMEAÇAS

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES FORÇAS
OPORTUNIDADES FORÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS FRAQUEZAS
FRAQUEZAS
• Conjuntura econômica
• Sistema de liderança
• Variáveis políticas,
• Clientes e sociedade
legais e sociais,
• Gestão de processos
• Variáveis tecnológicas
• Gestão de pessoas
culturais e geográficas

ALCANÇAR A VISÃO ESTRATÉGICA

ALCANÇAR A VISÃO ESTRATÉGICA
 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BSC
Balanced Scorecard?

“O que não é medido não

é gerenciado”.

“Também não se pode medir o

que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
 O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação

“Menos
“Menosde de10%
10%das
dasestratégias
estratégias
efetivamente
efetivamenteformuladas
formuladassão
são
eficientemente
eficientementeexecutadas”
executadas”
Revista
RevistaFortune
Fortune
“Na
“Namaioria
maioriadas
dasfalhas
falhas--em
em
torno
tornode
de70%
70%--ooproblema
problema
real
realnão
nãoééestratégia
estratégiaruim....
ruim....
ÉÉexecução
execuçãoruim.”
ruim.”
Revista
RevistaFortune
Fortune
O que é o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard ou Painel de

Desempenho Balanceado é um modelo de
gestão que auxilia as organizações a
traduzir a estratégia em
ações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
180
181