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Nessa empresa, 80% das vendas eram realizadas por meio de uma linha de crédito
específica do governo federal. Os produtores aproveitavam essa linha de crédito pelo
alto custo da máquina e pelos baixos juros aplicados. Entretanto, o processo para
realizar o financiamento era extremamente lento, burocrático e dependente de bancos
de fomento, o que significava, em média, mais de 110 dias para o dinheiro entrar no
caixa da empresa a partir da máquina pronta. Ou seja, o lead time total desde a venda
até a efetiva entrada da receita, era de longos 145 dias.
Surgiu então um projeto para criação de um banco próprio, conhecido como “Banco da
Montadora”. O projeto nasceu com o objetivo claro e mensurável: reduzir o tempo de
financiamento para, no máximo, 40 dias. Isso encurtaria o lead time total para ‘apenas”
75 dias. Foi contratado um consultor especializado, que havia criado um banco para
uma grande empresa multinacional de tratores.
Entretanto após oito meses de projeto e trabalho, um fato novo para o acionista
majoritário foi definitivo. O seu patrimônio pessoal teria de ser envolvido como garantia
nas operações de crédito. Resultado: o projeto foi imediatamente suspenso e
desmobilizado.
Resposta:
Impresso por Karen Almeida, E-mail karenalmeidabds@gmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por
direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 28/02/2023, 16:40:15
Nota-se que foi “contratado um consultor especializado, que havia criado um banco
para uma grande empresa multinacional de tratores”, houve um cuidado por parte da empresa
para se cont ratar um especialista, mas não há informação sobre a busca um relatório de lições
aprendidas de projetos semelhantes, isso porque esse modelo de relatório é um alicerce de
aperfeiçoamento já que ele contém os principais problemas enfrentados em outro projeto,
recomendações para melhoria e análise das variações do projeto, informações fundament ais
para o inicio de um planejamento e gerenciament o de riscos.
Portanto, a identificação dos riscos t a mbé m foi mal elaborada, como o texto cita
“após oito meses de projeto e trabalho, um fato novo para o acionista majoritário...”, portanto
dois pontos podem divergir nessa citação uma falha de comunicação , em que o acionista não
foi notificado sobre os possíveis riscos do projeto em reuniões prévias , pois é citado que “uma
reunião foi realizada com a diretoria e sócios e destacou-se a boa condução dos trabalhos
do projeto”, mas não há clareza sobre a fala da análise de riscos. Ou ainda, que de fato a
identificação do risco em que o “patrimônio pessoal teria de ser envolvido como garantia nas
operações de crédito” tenha sido subestimadas ou ignorados pela equipe, por não julgarem
relevantes ou pela inexperiência falha na execução de um brainstorm ou uma má escolha dos
instrumentos de avaliação, além é claro de não terem considerado as variáveis do projeto.
A análise de riscos é uma sistemática de informação disponível para det erminar quão
frequentemente eventos incertos especificados possam ocorrer e a magnitude de suas
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consequências, logo ao ter conhecimento dos riscos, o gestor pode elaborar um plano prévio
para agir em cada situação problema que possa vir a ocorrer, por isso se o mapeamento
houvesse considerado que o “patrimônio pessoal teria de ser envolvido como garantia nas
operações de crédito”, um plano de ação desenhado teria sido esboçado, buscando novas
estratégias e mitigações do problema, não seria um fato novo, pegando a equipe totalmente de
surpresa, causando ações reativadas, como no caso do acionista (um stakeholder) – “o fato
novo para o acionista majoritário foi definitivo [...] o projeto foi imediatamente suspenso e
des m ob iliz ado” – ou seja, fica claro que o caso do patrimônio pessoal ser envolvido como
garantia nas operações de crédito do projeto era um risco generalizado e negativo para o
andamento do mesmo.