Instituição de ensino: Anhembi Morumbi.

Nome do aluno: Bruno de Sousa Ribeiro

Disciplina: Gestão de custos em Projetos
Atividade: Resolução do Caso (N1)
Curso: MBA - Gestão de projetos

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 Introdução:
O presente trabalho, ressalta a importância do gerenciamento de riscos em projetos, onde a identificação de possíveis falhas,
podem ser entendidas como acontecimentos incertos, podendo dessa forma, gerar efeitos positivos quando se trata de
oportunidades, ou efeitos negativos, quando oferecem ameaças ao projeto final (Material Anhembi Morumbi, modificado, 2022).
Neste contexto, a identificação e o gerenciamento dos riscos em um determinado projeto ou evento, devem ser analisados sob
variados aspectos, para assim estabelecer a melhor estratégia de resposta e resolução eficaz dos mesmos e também a possibilidade
de eliminar, prever ou mitigar as possíveis falhas potenciais.
Contudo, estamos certos de que as empresas e organizações que aplicam a gestão de riscos, estão cada vez mais conscientes da
importância e necessidade de gerenciar cientificamente os riscos em seus projetos, diminuindo o número de fracassos em projetos.
Tal fato pode ser atribuído, entre outros fatores ao enorme relacionamento de riscos com outras áreas do conhecimento, como
tomadas de decisão e gerenciamento de informação (Fortes, 2011). Nesse contexto, o gerenciamento de riscos em projetos, passou
a ser cada vez mais relevante. Contudo, este conceito tem levado as empresas de projetos a trocarem uma abordagem simplista de
gerenciamento de riscos, baseada tão somente na multiplicação do orçamento-base por um coeficiente de segurança, às vezes
denominado coeficiente de ignorância, por uma abordagem estruturada e científica de gerenciamento de riscos em projetos para a
obtenção de melhores resultados.

Mediante as constantes – e cada vez mais rápidas e competitivas – mudanças à que o mundo atual está exposto, é
imprescindível que as empresas tenham a capacidade de se modernizar, ou melhor, de ressignificar suas atividades e interesses de
acordo com esses novos cenários frequentemente. Isso demanda das empresas, acima de tudo, organização, flexibilidade e toda uma
cultura de engajamento para se preparar e se adaptar à tais mudanças (SAMPAIO, 2020, p. 24). Tais transformações se fazem
necessárias para o sucesso da atividade do negócio e devem seguir pautadas, principalmente na união de dois fatores: o
fortalecimento de uma cultura corporativa sinérgica (que promova a efetiva e equilibrada participação e aderência dos diversos
departamentos da empresa aos seus objetivos); e a gestão eficaz e diligente de projetos (com enfoque no efetivo gerenciamento de
riscos, processos, métodos, custos e investimentos). Noutras palavras, a intenção de se realizar uma gestão efetiva de custos é otimizar
os recursos para que se alcance a maior taxa de lucro possível, maximizando a probabilidade de exposição do projeto aos eventos
positivos (oportunidades) e minimizando sua exposição aos eventos negativos (riscos e ameaças).

No case proposto, temos um cenário onde um gestor de projetos – no início de sua carreira – é contratado para gerenciar o
lançamento de um novo produto, uma cadeira, para uma empresa do ramo de móveis. Nos anos anteriores, a empresa havia
enfrentado dificuldades em seus projetos de lançamento de produtos, visto que a ineficaz gestão dos projetos gerava maiores gastos
e custos e, consequentemente, não permitia que a companhia atingisse o devido retorno sobre seus investimentos iniciais. Portanto,
pode-se inferir que essa contratação já sinaliza não só uma atitude efetiva para mudança de cenário, mas também, carrega consigo
toda uma expectativa dos proprietários da empresa de que o novo projeto desse ano terá, necessariamente, payback em até 3 anos
por estar sendo gerido por um especialista. O início do trabalho do novo gestor de projetos se deu através da aplicação da Opinião
Especializada (AGUIAR em PMKB, 2014) na coleta de dados e informações, e o primeiro passo foi reunir-se com o líder da linha de
produção das cadeiras para entender quais fatores influenciavam suas solicitações de orçamento na fase inicial de planejamento dos
anos anteriores. Sequencialmente, o novo gestor buscou acesso junto ao setor de custos da empresa, aos históricos dos gastos de
lançamento das cadeiras nos últimos 3 anos, e, posteriormente, se reuniu com as lideranças do setor de marketing para saber quais
foram as métricas/previsões de venda utilizadas anteriormente e quais os respectivos retornos obtidos. Finalmente, três principais
problemas foram diagnosticados: falha na estimativa dos custos do projeto; falta de comunicação entre os stakeholders e; previsões
de venda baseadas no cenário ideal e não na realidade da empresa.

Como sugestão, após coleta de dados e histórico da empresa pelo gráfico de fluxo de caixa, eu rechecaria a viabilidade
financeira do projeto através de uma análise do ROI (Retorno sobre o Investimento) para tentar perceber se a performance positiva
do projeto ainda será possível. Conforme o gráfico de fluxo de caixa acumulado exposto no case, temos que a taxa de retorno ainda
está aquém do esperado (em torno de 20% à 25%, enquanto que o objetivo era de 40% já no primeiro ano) pelos investidores tornando
o projeto inexequível. Dessa forma, para tornar o projeto de lançamento da cadeira viável novamente, precisaria rever
cuidadosamente as 3 etapas do gerenciamento de custos: refazer a estimativa dos custos e dos recursos necessários para execução
de todas as atividades do projeto para cada área envolvida; determinar novamente qual o orçamento correto necessário para
aplicação do projeto de lançamento e; implementar ferramentas de análise e métodos efetivos de controle de custos e riscos. Já está
sendo utilizada a estimativa análoga para comparar os custos reais dos projetos anteriores semelhantes, então sugiro aplicar em
conjunto a estimativa paramétrica, para tornar a análise mais fundamentada ao incluir algumas variáveis externas e estatísticas que
podem afetar o andamento do projeto e gerar mais custos. Como o projeto de lançamento da cadeira é um projeto bem complexo
por envolver diversos setores, minha sugestão é seguir para uma estrutura de análise mais detalhada de bottom-up, para estimar de
forma mais precisa a duração e os custos de cada atividade e setores envolvidos no projeto. Por fim, para monitorar e controlar os
custos do projeto, indicaria o uso de uma planilha de GVA (Gerenciamento do Valor Agregado), que é uma planilha para “determinar
padrões e tendências no passado que possam ser bons prognosticadores do futuro”, analisando o desempenho quantitativo do projeto
ao longo do tempo (ESAKI, 2021).

Vale destacar nessa reestrutura de gerenciamento do projeto, que um fator a ser mitigado – pois afetou negativa e
significativamente o andamento dos lançamentos nos anos anteriores – é a falha na comunicação entre os setores da empresa, que
fez com que não houvesse o compartilhamento das lições aprendidas. Assim, entendo que é mandatória a implementação de toda
uma reeducação corporativa organizada, com bases claras e organograma bem definido/funcional, com investimento no
desenvolvimento dos colaboradores para o conhecimento das principais ferramentas e técnicas dos projetos, ao passo em haja uma
mudança cultural onde eles se enxerguem como responsáveis e partes fundamentais ao sucesso da companhia. Nesse contexto, é
extremamente importante promover a autonomia desses colaboradores. Autonomia no sentido de espalhar uma cultura de
pertencimento, onde todos estão integrados e se sentem donos do novo projeto e sua metodologia (SAMPAIO, 2020, p. 28). Quando
todos se sentem organicamente responsáveis pela melhoria e trabalham de forma interdependente, os resultados são alcançados de
forma mais rápida e sustentável. Não compreender e não se readequar nesse cenário fará com que o ciclo de vida produtivo da
empresa de móveis seja cada vez mais breve.

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• Bibliografia:
• Material de apoio/Roteiro de Estudos/Webconferência - disponibilizados para a disciplina GESTÃO DE CUSTOS EM PROJETOS
na plataforma Ânima Educação.
• AGUIAR, L. de S.; TEIXEIRA, L D. M. Tipos de estimativas de custos: opinião especializada; paramétrica: análoga; base de
dados. PMKB , nov. 2014. Disponível em: https://pmkb.com.br/artigos/tipos-de-estimativas-de-custos-opiniao-
especializada-parametrica-analoga-base-de-dados/ . Acesso em 11/12/2022.
• SAMPAIO, Juliana Alves Vaz. Gerenciamento do Projetos: uma Comparação entre as Metodologias Tradicional e Ágil. 2020.
Disponível em: https://www15.fgv.br/network/tcchandler.axd?TCCID=9873. Acesso em 11/12/2022.
• EZAKI, Carla Regina de Moraes. O que é gerenciamento de valor agregado e como fazer. 2021. Disponível em:
https://www.sienge.com.br/blog/gerenciamento-de-valor-
agregado/#:~:text=O%20gerenciamento%20de%20valor%20agregado,entre%20escopo%2C%20prazo%20e%20custo.
Acesso em: 11/12/2022.
• Ferramentas de Custos do Guia PMBOK, 2020. Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-
custos-do-projeto/ferramentas-e-tecnicas-de-custos . Acesso em: 11/12/2022