Aplicação do conceito de residência unifamiliar

RESUMO

1 – INTRODUÇÃO

2 – REFERENCIAL TEÓRICO
No final do século XIX, o planejamento industrial havia estabelecido conceitos
e ideias criadas por Frederick Winslow Taylor, o taylorismo foi proposto como um
sistema de gestão, criado por métodos experimentais de trabalho, regras e formas
esquemáticas de trabalhar (RIBEIRO, 2015).
O método foi precursor da gestão industrial e se difundiu ao longo dos anos,
tornando-se a base para o surgimento de novas regras, como o fordismo criado por
meio da técnica de Taylor, mas voltado para a indústria automobilística. Henry Ford
previu que isso era um refinamento do taylorismo e se firmou como um marco na
indústria, destacando-se na criação da linha de montagem (TENÓRIO, 2011).
Como resultado, os avanços no planejamento industrial vêm à tona a cada
década, capacitando a indústria com potenciais eficiências e melhorias conforme
necessário. Como aponta o Toyotaismo, surgido na década de 60, a economia
japonesa foi devastada pelo pós-guerra, agravada pela crise do petróleo daquele
período. O que levou a Toyota a desenvolver um método de planejamento próprio,
voltado para a produção flexível e de baixo custo, denominado Sistema Toyota de
Produção (TPS) (GOMES, 2001). Atualmente, o ato de planejar o trabalho é um fator
importante para o sucesso dos negócios civis. É muito importante ter um sistema
que consiga mobilizar informações de diversos setores, que posteriormente serão
utilizadas para a construção (GOLDMAN, 1997).
Esta informação serve de guia para que possa prever, simular e compreender
as ações a executar e avaliar os riscos existentes, permitindo-lhe organizar o
percurso ideal nas condições planeadas, controlar o fluxo e reordenar os trabalhos
de inserção se necessário . (PIRES, 2018). Segundo Costa (2016), é um processo
que utiliza a ciência e a tecnologia para atingir os objetivos desejados, prevendo,
planejando, executando, coordenando e controlando os resultados para aumentar a
eficiência, a racionalidade e a segurança. Com base nessas expectativas, deve-se
realizar um estudo que analise o ambiente em que o projeto será inserido, onde
facilite a implementação rápida e eficiente de planos de ação para conter imprevistos
que ocorram na engenharia. Assim, pode descrever a construção civil de forma
simples em poucos pontos, nomeadamente organização da obra, identificação e
gestão de recursos humanos e materiais, abastecimento e controlo de
equipamentos, estabelecimento de metas, por fim identificar e atuar sobre as causas
dos problemas que irão surgir (PIRES, 2018).
Esses fatores são inerentes ao setor e devem ser executados sem exceção
para planejar e gerar os benefícios esperados, como maior previsibilidade do
negócio, alta garantia de cumprimento de prazos, maior confiança na mão de obra,
materiais e melhor controle das atividades, decisões financeiras mais seguras e
possibilidade de uma equipe de trabalho equilibrada (SCARDOELLI et al., 1994).
Segundo Limmer (1997), o planejamento requer uma gestão ex post que deve
ser flexível, ao contrário do planejamento de processos industriais. Planejar dessa
maneira permite:
• Identificar a organização que executará o trabalho;
• tomar decisões;
• Alocação de recursos;
• Integrar e coordenar os esforços de todos os envolvidos;
• Boa comunicação entre os funcionários;
• percepção de custo, prazo e qualidade pelos envolvidos;
• orientar as autoridades em todas as etapas;
• estabelecer linhas de base de controle;
• Definir diretrizes para o negócio. Diante disso, vale ressaltar que a fase de
planejamento é de extrema importância para a fase de projeto de construção,
focando nos 3 pilares fundamentais de uma obra: custo, prazo e qualidade, sendo
que esta última recebe menos atenção entre as construtoras.

2.1 - METODOLOGIAS APLICADA AO PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS

Conforme descrito por Fachin (2017), uma abordagem deve ter um objetivo
informado além de apenas produzir uma ferramenta aplicável ao objeto de pesquisa,
fundamentando sua pesquisa no contexto da ciência racional, próximo à lógica
realista, constituindo-se assim em um meio de derivação de evidências da
veracidade e validade dos fatos propostos. Portanto, é de extrema importância,
antes de investigar o método, detalhar os objetivos que ele propõe e, até certo
ponto, planejar sua especificação.
Nesse caso, o método deve levar em consideração alguns pontos-chave para
proporcionar grande comodidade ao planejamento do projeto. Dentre eles,
destacam-se aspectos como a seleção de equipamentos para a realização do
trabalho, definição das etapas do trabalho, análise das necessidades de mão de
obra, avaliação dos recursos financeiros e definição dos processos de execução
(LIMMER, 2008). Segundo Mattos (2019), uma vez definidos esses aspectos, o
roteiro de elaboração do planejamento pode ser computado pelos seguintes pontos
do método exemplo:
• atividades de identificação;
• Definição de duração;
• definição de prioridades;
• Montagem de diagramas de rede;
• Identificar caminhos críticos;
• Geração de planos e cálculos de liberação.
Essas etapas devem ser bem definidas e executadas para que o
planejamento funcione como pretendido e para que os métodos sejam eficazes para
a construção civil.
Descrevendo as etapas do trabalho passo a passo, a metodologia deve
fornecer alguns meios pelos quais o progresso do projeto pode ser verificado e
monitorado. Comparando o desempenho com os planos e o progresso por meio de
informações, deve haver um plano de ação e, uma vez encontrado um desvio óbvio,
o plano deve ser reajustado. (Limer, 1997).
 A figura 1 destaca o ciclo da analise de desempenho,

Fonte: Limmer(1997)

Conforme descrito por Fachin (2017), uma abordagem deve ter um objetivo
informado além de apenas produzir uma ferramenta aplicável ao objeto de pesquisa,
fundamentando sua pesquisa em uma ciência racional contextual, próxima da lógica
realista, constituindo-se assim em um meio de derivar evidências de a veracidade e
validade dos fatos propostos. Portanto, é de extrema importância, antes de
investigar o método, detalhar os objetivos que ele propõe e, em certa medida,
planejar sua especificação.
Nesse caso, o método deve levar em consideração alguns pontos-chave para
proporcionar grande comodidade ao planejamento do projeto. Dentre eles,
destacam-se os seguintes aspectos, como a seleção de equipamentos para a
execução do trabalho, a definição das etapas do trabalho, a análise das
necessidades de mão de obra, a avaliação dos recursos financeiros e a definição
dos processos de execução (LIMMER, 2008). Segundo Mattos (2019), uma vez
definidos esses aspectos, o roteiro de elaboração do planejamento pode ser
computado pelos seguintes pontos do método exemplo:
• atividades de identificação;
• Definição de duração;
• definição de prioridades;
• Montagem de diagramas de rede;
 • Identificar caminhos críticos;
• Geração de planos e cálculos de liberação.
Essas etapas devem ser bem definidas e executadas para que o
planejamento funcione como pretendido e para que os métodos sejam eficazes para
a construção civil.
No que diz respeito à aplicação eficiente dos métodos, softwares e programas
de cálculo estão disponíveis para maximizar e auxiliar sua utilização. O software
também permite um controle mais fino sobre as equipes e materiais utilizados na
obra, sabendo assim quais atividades estão em andamento, onde estão terminando
e quais insumos são necessários para elas (SANTOS e LEÃO, 2018). No entanto,
Beltrame (2009) afirma que usar um software específico sem entender as técnicas
utilizadas para desenvolver essas ferramentas e os objetivos a serem executados
pode levar a um planejamento comprometido, tanto em termos de tempo gasto
quanto em resultados inconsistentes.
Limmer (1997) descreveu que para o planejamento ter sucesso no trabalho,
além de tecnologia e ferramentas adequadas, deve haver alguns aspectos sociais
como integração, manter a comunicação, saber combinar e usar os planos de
gestão, identificar o que pode e o que não pode completo e saber quando é
conveniente aplicar técnicas de planejamento. Por meio dessas regras, aumenta-se
a probabilidade de que o método aplicado seja eficaz e, portanto, bem-sucedido no
planejamento.
Diante dos fatos, busca-se abranger todas as referidas etapas de forma a
atender as necessidades enfrentadas e diretamente relacionadas ao setor da
construção civil, desde a fase preliminar até a efetiva conclusão da obra. Assim,
destacam-se as abordagens do sistema tradicional proposto por Ballard e Howell, o
sistema Laufer e Tucker, a construção enxuta e o sistema Last Planner. Nele, cada
diretriz é analisada para entender seus pontos fortes e fracos, e destacar o método
mais adequado para a situação apresentada.
2.2 - MÉTODO TRADICIONAL
O conceito da abordagem tradicional é baseado na ideia mais geral de
construção como um conjunto de atividades voltadas para um resultado específico
(ou seja, transformação). Entende-se que todo o processo produtivo é composto por
um conjunto de subprocessos, que se tornam uma única direção, que pode ser
realizada e analisada separadamente. (Kosquela, 1992).
A Figura 2 mostra o modelo de produção tradicional:
Figura 2: Modelo de produção tradicional.

Fonte: Koskela (1992, p.19).

Segundo Iida (1993), o planejamento tradicional prevê o futuro com base em
um diagnóstico do passado e assume que as trajetórias se repetirão sem grandes
mudanças. Os autores também sugerem que os planos são estáticos e quem os
formula tem todo o poder para executá-los, destacando a separação entre as
equipes de planejamento e execução que dificulta a execução. Essa abordagem foi
pioneira, mas muitas vezes carecia da adaptabilidade necessária hoje.
Mais utilizado na engenharia civil e de construção, ele se propõe a obter
resultados de forma prática e emprega técnicas que evidenciem a transformação de
matérias-primas em produtos finais, visando obter resultados imediatos com o
conhecimento adquirido no processo de trabalho (Santos e Leo , 2018). Assumpção
e Junior (1996) descrevem que esse processo permite estabelecer relações entre
obras em termos de padronização e ordenação de serviços, possibilitando a
parametrização de indicadores de produção. Isso significa que as técnicas podem
ser adotadas com segurança com base em sua eficácia por terem sido eficazes em
situações semelhantes ou semelhantes. Este tipo de trabalho pode ser eficaz em
muitas situações, no entanto, deve ser usado com cautela, pois geralmente não leva
em consideração fatores externos ao trabalho. A Tabela 1 apresenta as
características dos métodos tradicionais de planejamento.
Tabela 1: Características do método de planejamento tradicional

Fonte: Iida (1993, p. 3).

Para que a prática do planejamento seja realizada nesse método, são
principalmente utilizados cronogramas de redes, como o sistema CPM (Critical Path
Method) que focam na gestão de tempo e recursos, através de técnicas como a do
caminho crítico, porém, sistemas como esse podem se tornar defasados atualmente
(LAUFER E TUCKER, 1987).
O CPM leva em consideração recursos e dependências de precedência em
determinação da duração do projeto, e introduz um conceito para amortecer o tempo
de projeto afim de acomodar o gerenciamento e obter melhor controle do tempo,
propondo reduzir pela metade as durações das atividades (KOSKELA et al., 2010).
Conforme González (2008) afirma, busca-se uma distribuição dos recursos
humanos e financeiros otimizadas e para sua utilização é necessário saber as
quantidades totais de cada serviço a ser executado, assim como suas durações,
baseadas principalmente no consumo de mão-de-obra. A gestão ocorre de maneira
a alinhar os serviços e garantir que ocorram na sequência correta.

2.3 - Método Laufer and Tucker

Laufer e Tucker (1987), trouxeram um conceito inovador para a construção
civil, propondo um modelo de planejamento sofisticado, subdivido em cinco etapas
principais as quais são empregadas até hoje e difundidas em diversos estudos sobre
este assunto. Essas etapas seriam as seguintes:
Preparação do processo de planejamento: seu objetivo é definir
procedimentos e padrões a serem adotados na implementação do plano, incluir uma
análise das condições que afetam as atividades de organização processual. Nesta
fase é necessário tomar decisões levando em consideração os seguintes pontos:
Definir os principais sujeitos envolvidos no planejamento e no controle da obra
e suas respectivas responsabilidades;
• Os níveis hierárquicos a serem seguidos e os períodos dos planos
gerenciados;
• A subdivisão dos itens do planejamento e o nível de detalhe de cada etapa;
• Métodos e ferramentas adotadas no planejamento.
2) Coleta de informações: nessa etapa é importante reunir todos os
documentos, informações e projetos disponíveis que incluem geralmente, contratos,
plantas, especificações técnicas, condições do canteiro e ambientais, qualificação da
mão de obra etc.;
3) Preparação dos planos: é o momento que definitivamente é elaborado o
processo para alcançar o produto;
4) Difusão das informações: nesta etapa todas as informações geradas
durante o planejamento devem ser repassadas a todos os envolvidos no processo.
5) Avaliação do processo de planejamento: esse processo deve ser avaliado
com certa periodicidade, sendo alimentado com dados novos e imprevistos que
surgem no ocorrer da obra, de tal modo que sirva como base para empreendimentos
posteriores.
Figura 3: As cincos fases do ciclo de planejamento

Fonte: Laufer e Tucker (1987, p. 252)

A figura 4 mostra o modelo de processo do método do Lean Construction.

Figura 4: Modelo de processo Lean Construction.
 Fonte: Koskela (1992, p. 15).
Dependendo do modelo fornecido, o material é processado, inspecionado,
aguardado ou movido. Embora as atividades de processo custem insumos e tempo,
é na etapa de beneficiamento que essas atividades agregam valor ao material, pois
é nessa etapa que ocorre a transformação do produto (KOSKELA, 1992).
Portanto, esse modelo de planejamento visa melhorar as atividades do
processo com ênfase na redução ou eliminação das atividades do processo,
enquanto o processo deve ser o mais eficiente possível.
Segundo Formoso (2002), a criação de valor está diretamente relacionada à
satisfação do cliente, que não necessariamente está relacionada à execução de
qualquer atividade. Ou seja, um processo só gera valor quando a execução das
atividades transforma o insumo em um produto que satisfaça o cliente. Com isso, o
conceito de Lean Construction busca agregar valor ao produto identificando as
necessidades do cliente que devem ser consideradas durante a concepção do
projeto e ao longo do processo produtivo, e mapear e controlar esse processo a fim
de obter o produto desejado.
Baseado na filosofia do Toyotaismo e no sistema Just in Time, esse conceito
de construção enxuta tem a função de reduzir o tempo de processo não
necessariamente relacionado ao processo do produto. Ainda segundo Koskela
(1992), o tempo de ciclo é a soma de todas as durações de uma etapa do processo
e pode ser reduzido eliminando processos repetitivos, utilizando melhor checklists
para controlar as etapas e definindo todos os pequenos detalhes em um projeto,
evitando assim mudanças e -trabalhar desempenho improvisado.
Com o tempo, esse método de planejamento encontrou aplicação na
construção civil, pois a introdução de softwares universalmente compatíveis e a
qualificação da mão de obra exigiam cada vez mais preparo e refinamento na
execução das obras. . A construção enxuta atende às necessidades do mercado
atual, sendo, portanto, um dos sistemas de planejamento mais estudados e o
principal objetivo da qualificação profissional.
2.4 - PLANEJADOR FINAL
Ballard (2000) descreveu o Last Planner System (LPS) como uma ferramenta
projetada para unir as prioridades de controle no nível das unidades de produção por
meio de ideias, regras e procedimentos, tornando o planejamento um mecanismo
para moldar o futuro. Os autores ressaltam que quando esses conceitos são
aplicados, cria-se automaticamente um ambiente de produção mais confiável,
evitando maior variabilidade no fluxo de serviços. Dentre as principais características
de seu sistema de implementação, destacam-se estes pontos, a atribuição é clara, a
sequência certa de trabalho é escolhida, a quantidade certa de trabalho é escolhida,
o trabalho escolhido é prático ou sólido (BALLARD, 2000).
Nesse caso, a abordagem busca implementar e estimular melhorias ao longo
do período de produção, sugerindo não apenas cumprir o que aparenta ser uma
obrigação de serviço, mas ações para antecipar as previsões atuais. Ballard (2000)
apontou que o objetivo do LPS não é apenas garantir o que deve ser feito, mas dar
aos trabalhadores ideias do que pode ser feito para evitar erros que atrasem o
andamento do trabalho, buscar melhorias, elaborar escalas semanais de trabalho e
atribuí-los aos trabalhadores. Segundo Oliveiri, Granja e Picchi (2015), o LPS possui
cinco elementos principais, que são integrados entre si, e são eles:
• grandes planos;
• Planejamento faseado (dividindo o plano diretor em fases, criando um “link”
entre o plano diretor e o plano de médio prazo)
• Planejamento de médio prazo;
• planejamento de curto prazo;
• Porcentagem de pacotes concluídos e análise de motivos para tarefas
incompletas. Esses elementos, quando completados e utilizados simultaneamente,
beneficiam a arquitetura civil porque estão de alguma forma inter-relacionados. A
ferramenta sugere um planejamento para o curto prazo, idealizando as atividades
realizadas a cada semana, e olhando para trás no final do período, isso permite o
cálculo do percentual de atividades concluídas, conhecido como Planned Percent
Complete (PPC). (GRENHO, 2009 apud Ballard e Howell, 1998c).
O PPC mostra a efetividade do plano executado de forma a encontrar um
ponto de partida após a análise para prevenir e corrigir os motivos do não
cumprimento dos prazos, visando assim a melhoria contínua. Portanto, o plano
torna-se um compromisso de todas as produções relacionadas (GRENHO , 2009).

A Figura 5 destaca o ciclo de melhoria contínua.

Figura 5: Ciclo de melhoria contínua.

Fonte: Figueiredo (2009, p. 14).

Grenho (2009) também descreveu outro papel fundamental do APL, o
elemento suporte, destinado a garantir os pré-requisitos para a atividade em um raio
de 3 a 12 semanas. A finalidade é solucionar os requisitos que serão atribuídos ao
serviço sem demandar quaisquer recursos que impossibilitem sua execução, seja
utilizando ferramentas, materiais ou mão de obra. Além de garantir um maior nível
de efetividade nas atividades realizadas, também ajuda a mitigar atrasos causados
por indisponibilidade de serviços, uma vez que o evento pode ser previsto e assim
substituído por outra função no curto prazo.
Segundo Koskela (200, p.194):
A abordagem Last Planner é crucial para esses propósitos, como fica
evidente na descrição acima: ela combina efetivamente controle e melhoria para
combater a variabilidade e o desperdício que ela cria. No entanto, também é
possível trabalhar com as partes com o objetivo de melhorar a confiabilidade da
entrega, melhorar o cumprimento do cronograma e outros objetivos.

2.4.1 - Planejamento de longo prazo

A definição do planejamento de longo prazo na LPS inclui o ciclo geral do
projeto, desde a fase inicial de elaboração até a conclusão e entrega da obra. Isso é
determinado pela divisão da superfície do projeto e pelo estabelecimento de
relações sequenciais. O plano diretor visa estabelecer parâmetros a serem
seguidos, como estruturas de trabalho, em busca de maior eficiência e eficácia
(GRENHO, 2009). Dessa forma, geralmente não possui muitos detalhes e prioriza as
datas de início e término, além de destacar o orçamento da campanha. Serve como
base de parâmetros para outros níveis de planejamento, que são construídos a partir
de informações definidas a longo prazo. (Figueiredo, 2009).

2.4.2 - Plano de médio prazo

Conforme afirma Grenho (2009), isso mostra como a forma de trabalho pode
e deve ser executada, buscando melhorias e aproximando os conceitos
estabelecidos ao longo prazo, trazendo mais detalhamento, a visão média para a
primeira atividade é de seis semanas, variando de 3 a 12 semanas. O plano ajuda a
determinar a duração do trabalho atual, bem como a entrega de materiais, permite
focar nas atividades que serão iniciadas em um futuro próximo, tomando decisões
para começar idealmente sem um grande backlog (FIGUEIREDO, 2009). que
envolve todos os que efetivamente estarão envolvidos na atividade, pois busca a
melhor forma de realizar as etapas. A Figura 6 detalha as etapas do planejamento
de médio prazo.
Figura 6: Etapas do planejamento a médio prazo

Fonte: Figueiredo (2009, p. 17)

Ballard (2000) descreveu que cada tarefa passa por uma análise de restrições
para determinar o que deve ou não ser feito para torná-la executável, resultando em
atributos para cada atividade. Isso permite o planejamento de curto prazo sem que
as fases de transição e preparação dos serviços impeçam a execução de curto
prazo.
Esta fase de planejamento, chamada de processo "lookadead" por Ballard
(2000), destaca as seguintes funções do planejamento: • Formar sequências e
definir fluxos de trabalho; • Comparar fluxos de trabalho e capacidades; • Dividir as
atividades gerais de planejamento em pacotes de trabalho; • Propor metodologia
detalhada para a realização das atividades • Elaboração de pastas de trabalho •
Revisão e atualização de previsões em nível superior. Por meio dessas ações bem
executadas, possibilita-se o planejamento de curto prazo, dando a segurança
necessária para a conclusão das atividades.
planejamento de curto prazo
Nessa fase de planejamento, são criadas técnicas para controlar as decisões
diárias de produção referentes às atividades em execução, que podem durar até 15
dias e são dirigidas por um responsável denominado “planejador final”
(FIGUEIREDO, 2009). Essa fase é essencial para validar as versões anteriores e
colaborar para manter o serviço funcionando conforme o planejado. O curto prazo é,
portanto, a garantia da qualidade final da execução e, além disso, garante que, em
caso de imprevistos, seja tomada a decisão mais favorável quanto a prazos e
qualidade.
Conforme descrito por Figueiredo (2009), ele possui algumas etapas a seguir,
conforme destacado na Figura 7.
Figura 7: Etapas do planejamento a curto prazo.

Fonte: Figueiredo (2009, p. 18).

 Conforme propõe Ballard (2000), é nessa fase do planejamento que o
chamado planejador final passa a ser o responsável por direcionar as decisões
administrativas que serão tomadas no trabalho, onde são priorizados altos níveis de
comprometimento e se pretende executar porque , uma vez tomada uma decisão
errada, toda a estrutura de trabalho previamente calculada fica comprometida.
O Last Planner é, portanto, uma combinação de três períodos de
planejamento, que juntos e executados corretamente, tornam-se garantia do
sucesso do plano e entregam a obra no prazo projetado com recursos calculados.

2.5 - Ferramentas Utilizadas no Planejamento Estratégico

As ferramentas operacionais são o ponto de partida para melhorar o ambiente

de trabalho e padronizar as estruturas de atendimento. Seu objetivo pode ser básico,
como auxiliar profissionais na análise de problemas, exemplificados por fluxogramas
e gráficos de tendências, ou pode ser considerado plataformas de planejamento de
negócios mais completas, como ferramentas PERT/CPM, gráficos de Gantt, ciclos
PDCA, etc. Lins (2000) destacou que essas ferramentas podem ser utilizadas
individualmente, mas quando integradas de forma sistemática, produzem melhores
resultados. Os autores destacam que, ao utilizar essas tecnologias, a integração
entre as equipes e a correta implementação das ferramentas nos métodos de
trabalho são fundamentais.
Nesse contexto, este estudo procura apontar possíveis ferramentas de
planejamento relacionadas ao uso da construção civil, que se mostrem combinadas
com os métodos já propostos e capazes de trazer a validade esperada para a
análise.
Diagrama de rede
Um diagrama de rede lida com a representação gráfica de atividades que
dependem umas das outras para realizar um determinado trabalho. Essa é uma
forma de organizar as etapas, ou seja, após todas as informações necessárias terem
sido coletadas. (Matos, 2010). Os diagramas de rede são representados
graficamente usando o método de seta (também conhecido pela sigla ADM) ou o
método de bloco (conhecido pela sigla PDM). Essas duas técnicas produzem o
mesmo resultado, nem produzem resultados diferentes.
2.5.1 - Rede PERT/COM
Segundo Mattos (2010), os diagramas PERT/CPM permitem relações lógicas
entre todas as fases de um projeto, identificando as atividades que formam o
caminho crítico que o levará ao final do projeto em caso de atrasos. trabalhar.
Segundo Limmer (2015), essas técnicas foram desenvolvidas para agilizar o
processo produtivo, permitindo a aceleração da planejada “cadeia principal”, hoje
referida por muitos na literatura de caminho crítico, sem aumentar o custo do
processo. Embora as siglas PERT/CPM sejam frequentemente usadas juntas, são
duas técnicas diferentes que analisam o planejamento de maneiras distintas. A
técnica PERT é uma técnica probabilística em que o tempo ativo é considerado
como uma variável aleatória com uma distribuição de probabilidade. As técnicas de
CPM, por outro lado, são determinísticas e baseadas na experiência de empregos
anteriores. (Limar, 2015).

2.5.2 - DIAGRAMA DE SETA OU FLECHAS

O Método do Diagrama de Seta, também conhecido pela sigla ADM em
inglês, começa com um evento de início do projeto e termina com um evento de fim
do projeto, por isso se aplica a todas as atividades que possuem seus próprios
eventos de início e fim. (Limer, 2015; Matos, 2010). A Figura 8 mostra a atividade no
evento em um diagrama de seta e como ela é demonstrada.Figura 8: Atividade e
evento no diagrama de flechas.

Fonte: Adaptado de Mattos (2010, p. 112)

A figura 9, ilustra o funcionamento do método, cada atividade caracteriza um
evento início e um evento fim e mais de uma atividade pode ter o mesmo evento de
início e de fim, no entanto, não se deve ter duas atividades no mesmo evento tanto
de início, quanto de fim. Quando o citado acontece, o orientado é criar um ciclo de
atividades através do diagrama de flecha, no intuito de preservar a lógica da rede
como é mostrado a seguir. (Limmer, 2015).

Ainda segundo Mattos (2010), um diagrama de flechas correto deve atender

aos seguintes requisitos:
• O evento inicial no diagrama é único, Figura 8: Atividades e eventos no
diagrama de seta. Figura 9: Gráfico de seta.
• Cada nó (evento) representa o relacionamento entre todas as atividades de
entrada e saída;
• O início de uma atividade ocorre somente quando todas as atividades que
atingiram seu evento de início foram concluídas;
• Todas as atividades do mesmo nó possuem o mesmo líder;
• todas as atividades que chegam ao mesmo nó têm o mesmo sucessor;
• Cada atividade tem um par único de eventos de início e fim;
• Para cada atividade, o número do evento final é maior que o número do
evento inicial;
• O evento final do gráfico é único.
diagrama de bloco
O método de bloco, também conhecido como PDM, é um diagrama de rede
com os mesmos objetivos do método de seta descrito anteriormente. Nessa
abordagem, as atividades são representadas por blocos, conectados entre si apenas
por setas, sem nenhum significado. Ressalta-se que não há conceito de evento
neste método, que é de fácil compreensão. (Matos, 2010).
 Nessa abordagem, as dependências precisam ser encontradas para conectar
o início e o fim das atividades devido a atrasos ou esperas, e as Figuras 10, 11, 12 e
13 mostram os tipos de conexões existentes no diagrama de blocos.

Figura 10: Ligação término para início.

Fonte: Adaptado de Mattos (2010, p.140).

Figura 11: Ligação início para início.

Fonte: Adaptado de Mattos (2010, p.140).

Figura 12: Ligação início para término

Fonte: Adaptado de Mattos (2010, p.141).

Figura 13: Ligação término para término.

Fonte: Adaptado de Mattos (2010, p. 141).

Segundo Limmer (2015), em comparação com os diagramas de seta, essa
ferramenta de diagrama de rede possui regras mais simples e dinâmicas, sem
conceito de eventos e executa logicamente. Para fazer esse diagrama de blocos,
algumas regras precisam ser seguidas, conforme explicado por Mattos (2010):
• Uma rede começa com uma barra vertical inicial desenhada à esquerda.
• Iniciar as atividades iniciais da coluna inicial, aquelas atividades que não têm
predecessoras.
• Outras atividades são projetadas com base em predecessores.
 • A rede termina com uma rede final vertical, desenhada na extrema direita do
diagrama.

CONCLUSÃO

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