1.

INTRODUÇÃO

A elevação do nível de competitividade do mercado pressiona as organizações

a aperfeiçoarem seus processos de modo que com cada vez menos recursos
consiga-se alcançar resultados com qualidade semelhante ou, se possível,
superior ao que se tinha anteriormente [SHEORAJ, Y; SUNGKUR, R. K., 2022].

Dessa necessidade de otimização nasce o gerenciamento de projetos, uma

prática do processo gerencial que busca dividir as atividades de modo que
estas possuam início, meio e fim e possam ser mapeadas, planejadas,
executadas, monitoradas e controladas. Com tal divisão espera-se que os
indicadores de desempenho possam ser compreendidos com maior clareza e
que a coordenação da equipe, bem como a comunicação entre ela, seja
facilitada [SANGAIAH, A. K, 2018].

No início, a prática de gerenciamento era bastante rudimentar, com acúmulo de

papéis, falhas grotescas de comunicação, uso subjetivo e não otimizado dos
recursos. Ao passo que a compreensão do gerenciamento de projetos foi
sendo expandida, também foram desenvolvidas, ao longo desse tempo,
ferramentas cada vez mais completas e robustas, com funcionalidades que se
adaptam melhor às especifidades do que o usuário deseja. Também, nesse
meio tempo, começaram a surgir os primeiros programas que se propunham a
substituir as ferramentas físicas.

Um grande catalisador para o desenvolvimento e difusão desses programas,

em especial de softwares que permitam sua utilização online, foi a pandemia
de COVID-19. Ela criou desafios sem precedentes para o gerenciamento de
projetos, já que em diversos casos a força de trabalho remota chegou a 95%
do contingente total [SUCI, G. S, 2022]. Para contornar tal cenário, diversas
estratégias de gestão precisaram ser criadas e/ou adotadas pelas
organizações. A migração do controle outrora físico ou, quando muito, limitado
às máquinas do escritório, para a nuvem fez-se vital para garantir a
sobrevivência dos negócios. A adaptação das equipes e das lideranças ao
novo ambiente de trabalho com uma nova dinâmica e cultura em
desenvolvimento foi o contexto que permitiu o florescimento desses novos
softwares [SUCI, G. S, 2022].
Não somente grandes organizações se beneficiam do advento das ferramentas
do gerenciamento de projetos. Pequenos empreendedores, organizações não
governamentais, instituições de pesquisa e ensino e até mesmo pessoas
comuns podem adequar as funcionalidades dessas ferramentas à suas
realidades para facilitar e melhorar seus projetos e processos. Existe uma
diversidade enorme de opções de softwares mais ou menos específicos,
gratuitos ou pagos, e direcionados para as inúmeras aplicações, indo desde
projetos de eventos a elaboração de um novo produto, seja qual for o setor.

Além disso, algumas ferramentas já contam com a integração com outras

plataformas de mídia e desenvolvimento, a depender de sua finalidade. Outras
fornecem modelagens realizadas com influência de tecnologias mais refinadas
da indústria 4.0, como Internet of Things, machine learning, inteligências
artificiais, metodologias ágeis, sistemas integrados de controle e automação,
entre várias outras tecnologias aplicáveis a cada situação específica.

O processo estruturado de gerenciamento de projetos pode facilitar definindo

uma abordagem consistente pela qual o risco e a oportunidade podem ser
avaliados, tratados, monitorados e comunicados às partes interessadas. O
processo sistemático fornece uma maneira confiável de garantir objetividade e
minimizar qualquer otimismo, preconceito ou interesses próprios injustificados.

O processo de gerenciamento de riscos do projeto ajuda os gerentes de projeto

e as equipes a tomar decisões informadas sobre abordagens alternativas para
atingir seus objetivos e os riscos relativos

Este trabalho se propõe a realizar um apanhado acerca das ferramentas

disponíveis atualmente na área de gerenciamento de projetos de forma digital e
realizar a partir de então um estudo de caso.
 2. REFERENCIAL TEÓRICO

A definição de projeto vem sendo ampliada desde algo básico, com foco
bastante delimitado e autônomo, com objetivos e entregas bem definidos, para
algo bem mais amplo, que inclui uma multiplicidade de eventos não
necessariamente predefiníveis, mas permeáveis, dinâmicos e abertos para
negociações e contestações ao longo de sua execução.

O Project Management Institute define projeto como “um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Ele consiste
num conjunto de entregas definidas e inter-relacionadas com o escopo para
cumprir seus objetivos e metas, respeitando custos, prazos, e especificações
de performance preestabelecidas.

Ciclo de vida do projeto (GRAY & LARSON, 2011).

O gerenciamento de projetos, portanto, configura uma subárea da gestão e

organização. Apesar das muitas possíveis definições existentes, todas elas
convergem para a mesma essência conceitual e geralmente são provenientes
das organizações profissionais com atuação consistente nessa área.
Por exemplo, a Association for Project Management (APM, 2012) define
gerenciamento de projetos como “o processo pelo qual os projetos são
definidos, planejados, monitorados, controlados e entregues de forma que os
benefícios acordados sejam realizados”. Também pode ser descrito como uma
forma de implementação que visa melhorar o trabalho de forma a alcançar um
alto desempenho; compreende atividades ou processos que agregam valor ao
produto final do projeto e, portanto, à organização onde está implementado.

A importância das práticas de gerenciamento de projetos tem crescido e elas

tem se tornado cada vez mais relevantes [BESNER, C.; HOBBS, B, 2008]. No
entanto, ao mesmo tempo, ainda se mantém altamente problemático, sendo
um setor em constante melhoria [BESNER, C.; HOBBS, B, 2006].

As 70 ferramentas identificadas por Besner e Hobbs (2006) em ordem

decrescente de nível de uso

1. Relatório de progresso

2. Reunião inicial

3. Software de gerenciamento de projetos para agendamento de tarefas

4. Gráfico de Gantt

5. Declaração do Escopo do Projeto

6. Planejamento de Marcos

7. Solicitação de Mudança

8. Análise de Requisitos

9. Estrutura de detalhamento do trabalho

10. Declaração de Trabalho

11. Lista de Atividades

12. Software de Gerenciamento de Projetos para Cronograma de

Monitoramento
13. Lições aprendidas

14. Plano de linha de base

15. Formulário de Aceitação do Cliente

16. Inspeção de Qualidade

17. Software de gerenciamento de projetos para agendamento de

recursos

18. Carta do Projeto

19. Matriz de Atribuição de Responsabilidades

20. Pesquisas de Satisfação do Cliente

21. Plano de Comunicação

22. Estimativa de cima para baixo

23. Documentos de Gerenciamento de Risco

24. Planos de Contingência

25. Re-baseline

26. Análise Custo-Benefício

27. Método do Caminho Crítico

28. Estimativa de baixo para cima

29. Avaliação de Desempenho do Membro da Equipe

30. Evento de Formação de Equipe

31. Autorização de Trabalho

32. Equipes de Trabalho Autodirigidas

33. Classificação de Riscos

34. Ferramentas de Medição Financeira

35. Plano de Qualidade

36. Documentos de licitação

37. Estudo de Viabilidade

38. Revisão de configuração

39. Análise das Partes Interessadas

40. Software de gerenciamento de projetos para nivelamento de recursos

41. Software de Gerenciamento de Projetos para Monitoramento de

Custos

42. Diagrama de Rede

43. Sala de Comunicação do Projeto (Sala de Guerra)

44. Site do Projeto

45. Avaliação de Oferta/Vendedor

46. Banco de Dados Históricos

47. Software de gerenciamento de projetos para

agendamento/nivelamento de vários projetos

48. Valor Agregado

49. Software de Gerenciamento de Projetos para Estimativa de Custos

50. Banco de Dados para Estimativa de Custos

51. Banco de dados de lições aprendidas

52. Estrutura de Detalhamento do Produto

53. Conferências de Licitantes

54. Curva de Aprendizagem

55. Estimativa Paramétrica

56. Apresentação Gráfica de Informações de Risco

57. Custo do Ciclo de Vida

58. Banco de Dados de Compromisso Contratual

59. Estimativa de Duração Probabilística (PERT)

60. Implantação da Função de Qualidade

61. Análise de valor

62. Banco de Dados de Riscos

63. Gráfico de tendência ou curva S

64. Gráficos de Controle

65. Árvore de Decisão

66. Diagrama de causa e efeito

67. Método da Cadeia Crítica

68. Diagrama de Pareto

69. Software de Gerenciamento de Projetos para Simulação

70. Análise de Monte Carlo

Com base na continuidade de seu processo de coleta de dados a partir de

2004, Besner e Hobbs (2012) coletaram dados em outras duas fases (2007 e
2009). Os autores realizaram um estudo adicional com dois objetivos principais:
demonstrar que os profissionais usam ferramentas e técnicas de
gerenciamento de projetos em grupos ou conjuntos de ferramentas e comparar
o uso desses conjuntos de ferramentas entre os tipos de projeto.

Este estudo mostrou que a prática varia com a gestão de quatro tipos
diferentes de projetos: projetos de engenharia e construção, projetos de
negócios e serviços financeiros, projetos de TI e telecomunicações e projetos
de desenvolvimento de software. Os resultados de Besner e Hobbs (2012) são
baseados em um número maior de ferramentas e técnicas pesquisadas (108),
em comparação com a pesquisa de 2004. A maioria das ferramentas incluídas
na lista de 108 ferramentas de Besner e Hobbs (que não estão em sua lista de
70 ferramentas) são aplicáveis ao gerenciamento de portfólio (por exemplo,
apresentação gráfica de portfólio, análise de portfólio de projeto, classificação
de prioridade de projeto, seleção de projeto multicritério ou software de
gerenciamento de projeto para análise de portfólio de projetos), que está além
do escopo deste estudo de pesquisa, focado no gerenciamento de projetos
individuais. Portanto, este estudo utiliza como referência o trabalho
desenvolvido por Besner e Hobbs (2006).

Em uma pesquisa realizada em 2015, The Standish Group avaliou a taxa de

sucesso dos projetos do setor de tecnologia e informação. Segundo seus
resultados, 19% apresentou falha, tendo sido cancelados ou não aproveitados
após sua conclusão. 52% precisaram passar por uma reavaliação ou
redimensionamento por terem apresentado atrasos e/ou problemas com os
recursos a eles designados. Apenas 29% do total de projetos acompanhados
na avaliação obtiveram êxito em todos os parâmetros. Vale salientar que a
pesquisa demonstrou um avanço em relação ao período de verificação anterior,
no ano de 2008, cuja taxa de sucesso (considerando êxito total e parcial) foram
singelos 32%. Assim, torna-se evidente o avanço nas técnicas de
gerenciamento de projetos ao longo dos anos, recebendo impacto direto da
aplicação de ferramentas cada vez mais aperfeiçoadas.

O mercado de aplicativos e softwares destinados a realizar as mais diversas

funcionalidades visando o gerenciamento de projetos é bastante amplo. Um
dos mais conhecidos é o MS Project da Microsoft. Desde 1985 no mercado, ele
figura como um dos pioneiros no setor, tendo uma interface bastante familiar,
pois se assemelha ao Excel, um programa de planilhas amplamente
empregado. Suas funcionalidades variam de acordo com o plano escolhido
pelo usuário. Além do Project, as seguintes ferramentas tem se destacado:

 Artia, que conta com controle financeiro, sistema de contagem de horas,

kanban, relatórios de desempenho, sendo uma das mais completas
atualmente;
 Slack, cujo principal diferencial é centralizar e melhorar a comunicação
da equipe, permitindo também a integração com plataformas como o
Google Drive;
 Podio, que organiza prazos, tarefas e arquivos e ainda permite o
armazenamento de projetos anteriores como uma forma de
documentação histórica para futuras consultas e comparações;
 Asana, bastante indicado para projetos complexos, onde é fundamental
ter uma visualização clara da linha do tempo do cronograma e da
distribuição das atividades na equipe ao longo do projeto;
 GanttProject, um software livre e completamente gratuito;
 ClickUp, sem limite de usuários, ideal para grandes times;
 Smartsheet, altamente customizável e flexível;
 Forecast.App, ideal para projetos relacionados intimamente com
inteligências artificiais;
 GanttPro, focada em planejamento e agendamento de projetos com
gráficos de Gantt online;
 Xebrio, onde é possível desenvolver um ecossistema que acompanhe
cada fase do projeto;
 Workzone, desenhado para atender as demandas, principalmente, de
negócios de médio porte;
 Liquid Planner, que conta com um mecanismo preditivo de
agendamento e melhora a estimativa de prazos;
 Basecamp, com interface simples e fácil de ser utilizada;
 Hibox, focado na comunicação e compartilhamento de arquivos entre o
time;
 Wrike, com a possibilidade de editar arquivos na própria plataforma,
promovendo o trabalho colaborativo de equipes de desenvolvimento;
 Jira, especializado em projetos de desenvolvimento de softwares;
 Trello, uma das ferramentas mais famosas do mundo;
 Operand, capaz de suportar um número ilimitado de projetos
simultâneos, dependendo do plano do usuário;
 Runrun.it, especializado em gestão de pessoas dentro do
gerenciamento de projetos;
  Workamajig, uma plataforma que reúne diversas funcionalidades num
só lugar;
 Primavera, um software da Oracle focado em gestão corporativa e
amplamente utilizado;
 Monday.com;
 Hive;
 Celoxis;
 Zoho Projects;
 ProofHub;
 Bitrix24;
 FunctionFox;
 Brightpod;
 WorkflowMax;
 Teamwork Projects;
 10,000ft Plans;
 FunctionPoint;
 Workbook;
 Advantage;
 Traffic LIVE;
 e muitos outros.

É importante atentar para o fato de que a enorme oferta de softwares para o

gerenciamento de projetos pode facilitar ou dificultar a vida de quem os utiliza.
É fundamental delimitar exatamente o que se espera e quais funcionalidades
serão primordiais para a equipe e só assim diminuir o espaço amostral até
realizar a escolha mais acertada para cada caso.

Dentre os exemplos dados acima, existem aqueles mais direcionados para

empresas de porte maior, com mais projetos, aqueles que foram desenhados
para atender melhor um setor específico, como o marketing ou
desenvolvimento de produtos, e ainda aqueles mais genéricos, mas que
atendem às necessidades de seu público-alvo.
Caso uma grande corporação utilize uma ferramenta mais simples, esta não
conseguirá realizar com qualidade todas as atividades que a equipe precisa. Já
no caso oposto, se uma microempresa, por exemplo, investir numa ferramenta
mais robusta, cheia de funcionalidades que não fazem parte de sua realidade,
isso pode confundir o time e, em vez de facilitar a comunicação e o fluxo dos
processos, acabará prejudicando. Portanto, não há software melhor ou pior,
mas aquele que mais se encaixa na demanda atual do usuário.

Dado que a gestão de projetos é aplicada em diferentes setores de atividade,

foram selecionados para este estudo, conforme definido pela Classificação das
Atividades Económicas do Instituto Nacional de Estatística (INE, 2014):

• Informação e Comunicação, que compreende as atividades relacionadas ao

desenvolvimento de recursos tecnológicos, hardwares e softwares que
garantem e facilitam a comunicação em diversas áreas;

• Construção, composto por três segmentos: desenvolvimento e construção de

edifícios, engenharia civil e atividades de construção especializada;

• Serviços, consistindo em atividades de serviços pessoais, serviços de

refeições, serviços de escritório e suporte administrativo e de transporte;

• Manufatura, setor responsável pela conversão de matéria-prima em produtos

comercializáveis.

A globalização e as dinâmicas do mercado estreitaram as fronteiras da

tecnologia e impulsionaram demandas diárias por processos cada vez mais
inovadores e “enxutos” calcados nos valores sociais, ambientais e
organizacionais sem deixar de lado a sustentabilidade econômica e a
viabilidade operacional. Isso resulta na urgência de projetos alinhados com
essas diretrizes, ou seja, com gerenciamento adequado para suprir e superar
as expectativas de clientes internos e externos, gerando resultados que
cumpram seus parâmetros de prazo, custos e qualidade.
 Gerenciamento integrado de projetos (GRAY & LARSON, 2011).

Num mundo de crescentes incertezas, os projetos estão sujeitos a múltiplos

riscos derivados de situações adversas que podem ser ou não previstas com
potencial para afetar tanto negativamente quanto positivamente os objetivos a
serem alcançados no final do processo de implementação do projeto.

Uma área que já se mostrava crescente na gestão de projetos e estabeleceu-

se como estratégica no contexto da pandemia de COVID-19 é a de gestão de
eventos de risco. Essencialmente uma área preditiva, ela conta
necessariamente com o que há de mais moderno na área de computação,
machine learning, IoT (internet das coisas), inteligência artificial e metodologias
ágeis, como Lean e Scrum.

Essa integração da modelagem dos softwares com inteligências artificiais e

outros recursos da indústria 4.0 vem revolucionando o mundo do
gerenciamento de projetos, levando modernidade e melhoria contínua para as
corporações. Utilizando IA é possível gerar modelos preditivos para a gestão
de eventos de risco até mesmo considerando o capital humano.

Bushuyev et al. (2020) explorou o fenômeno “informacional” que ocorre durante

a crise global da pandemia de COVID-19. A proposta é implementar uma
transformação ágil do sistema de gestão de projetos e programas epidêmicos,
levando em conta o impacto do “ruído” informacional no espaço mental da
comunidade global. O modelo pode melhorar significativamente a configuração
do projeto, transformando o gerenciamento ágil com foco nos sistemas de valor
das partes interessadas. É importante aproveitar as oportunidades para
aumentar a eficácia da implementação do projeto usando ferramentas ágeis
como Kanban, Kaizen e outras.

Seals et al. (2020) garantiu que o COVID-19 apresentou muitos novos desafios
e novas oportunidades para profissionais de gerenciamento de projetos e
líderes de TI. Eles abordaram esses desafios e identificaram as melhores
práticas e processos de gerenciamento de projetos que são eficazes para lidar
com esses desafios. Além disso, explicou como o gerenciamento de custos do
projeto, gerenciamento de tempo, gerenciamento de riscos, gerenciamento de
recursos humanos e gerenciamento de riscos permitiram que eles
gerenciassem durante a pandemia e como parte de cenários de “retorno ao
trabalho”.

Ouvir esses líderes enquanto eles realizam transformações digitais para seus
negócios e organizações será uma oportunidade para preencher a lacuna entre
pesquisa e prática e estabelecer um diálogo entre acadêmicos e líderes do
setor de TI, que fará muitas novas perguntas por vir. O ambiente da COVID-19
apresentou desafios e mudanças sem precedentes para a sociedade e a
economia. Em 31 de agosto de 2020, 25 milhões de casos de COVID-19 foram
relatados em todo o mundo. As indústrias diminuíram (companhias aéreas,
acomodações e viagens), enquanto outras expandiram (melhoria da casa,
amazon.com, streaming de vídeo, compras online e entrega de comida).

Sem dúvida, o digital é o novo normal. Muitos eventos sociais, reuniões

profissionais, conferências e feiras de carreira agora são “virtuais”, assim como
várias das aulas de faculdades e universidades. As soluções de saúde digital e
conteúdo digital estão crescendo rapidamente. Tudo isso tem impacto direto na
evolução das ferramentas de gerenciamento desses projetos.

Um estudo do Project Management Institute demonstrou que o gerenciamento

de riscos em empresas de TI é a competência menos praticada no contexto
geral do gerenciamento de projetos. No entanto, projetos que utilizam
gerenciamento de riscos detectaram 70% dos riscos e evitaram 90% destes. A
correta utilização das ferramentas é fundamental para realizar esse
mapeamento, bem como a comunicação e documentação dos eventos dentro
da equipe ao longo do cronograma.

A gerência incentiva a equipe do projeto a responder adequadamente a:

• Planejamento realista das atividades do projeto em relação ao escopo,

cronograma e orçamento exigidos.

• Reconhecer possíveis inconsistências no uso de recursos desde o início para

evitar conflitos de forma proativa.

• Maiores oportunidades para melhorar os objetivos do projeto a custo mais

baixo, cronograma mais curto, escopo aprimorado e qualidade mais alta.

• Estabelecer práticas de projeto coordenadas e estratégias de comunicação

para criar previsibilidade nas atividades do projeto e reduzir o gerenciamento
em crises.

Baseado no estudo do guia PMBOK as tentativas de organizar as informações

necessárias para gerenciar projetos usando corpos de conhecimento baseia-se
em grande parte no pressuposto básico de que existem padrões e
regularidades visíveis, onde podem ser estabelecidas regras, controles e
diretrizes de "melhores práticas" que podem ser replicadas, mesmo se não em
todos os casos.

Algumas práticas têm um impacto significativo no desempenho do

gerenciamento de projetos, enquanto outras não. O mesmo vale para hábitos
que raramente são usados. Se alguns processos forem usados
sistematicamente, porque parecem ser úteis em muitos projetos, não será
possível estatisticamente mostrar uma correlação positiva com o sucesso do
projeto, porque esses processos são realmente permanentes. Além disso, isso
também levanta a questão da utilidade de medir os processos de gestão de
projetos, uma vez que, por exemplo, existe o risco de que a implementação
possa refletir tendências de gestão.

Um estudo realizado em 30 empresas Metalmecânica em Portugal revelou que

as práticas de gestão são muito valorizadas pelos colaboradores de todas as
Áreas de Conhecimento, sendo a Gestão do Escopo do Projeto e a Gestão de
Aprovisionamento do Projeto consideradas muito importantes, sendo a Gestão
de Riscos do Projeto e a Gestão da Integração do Projeto muito importantes.
Este estudo foi realizado através de um questionário. O estudo revelou ainda
que a maioria dos projetos considerados não atingiu os resultados pretendidos.
Ao considerar a importância das práticas, as relacionadas ao planejamento do
trabalho, recursos humanos, custos e comunicação foram consideradas as
mais importantes.

Um processo estruturado de gerenciamento de projetos pode ajudar definindo

uma maneira consistente na qual o risco e a oportunidade podem ser
avaliados, gerenciados, monitorados e comunicados às partes interessadas.

Porém a gestão de riscos atualmente tem um baixo investimento nas

organizações em comparação com outras áreas da gestão de projetos. Na
maioria dos casos, o gerenciamento de risco é uma adição padrão de uma
porcentagem incluída no custo do produto final. Utilizando o modelo Átropos,
as organizações podem mensurar a incerteza em seus projetos com um valor
mais próximo do real impacto financeiro dos riscos identificados. Contudo o
processo de gerenciamento de riscos do projeto ajuda os gerentes de projeto e
as equipes de projeto a tomar decisões informadas sobre formas alternativas
de atingir seus objetivos e os riscos associados.

O gerenciamento do risco de custo é um aumento do custo do projeto, risco de

que o projeto custe mais do que o orçamento que lhe foi atribuído. Talvez os
riscos de custo mais comuns sejam devidos a orçamentos insatisfatórios,
estimativas de custos insatisfatórias e intrusões de novas implementações não
calculadas na elaboração inicia do projeto. Os riscos de um projeto aumentam,
substancialmente com as demandas pós-elaboração dos clientes, mesmo que
o projeto tenha poucos recursos. O risco de custo pode levar a outros riscos do
projeto, como risco de cronograma e risco de desempenho. O risco de que as
atividades demorem mais do que o esperado, é geralmente o resultado de um
planejamento ruim, são riscos de cronograma. Intimamente relacionado ao
risco de custo, uma vez que atrasos no cronograma geralmente aumentam os
custos, eles também atrasam os resultados do projeto, incluindo benefícios.

Atrasos levam a prazos perdidos e a um potencial perda de vantagem

competitiva. O planejamento de risco leva ao risco de custo porque projetos
mais longos custam mais. Também pode levar ao risco operacional, perdendo
o plano para realizar a tarefa pretendida.

Outro tipo de risco operacional é o risco estratégico. Eles podem ser causados
por erros estratégicos, como escolher uma tecnologia que não funciona como
esperado. Um bom exemplo é escolher um software de gerenciamento de
projetos que não ajuda a equipe do projeto em suas tarefas, mas demora mais
para trabalhar no software do que no projeto real.

Observando os comportamentos dos riscos aplicado a um determinado projeto.

Temos que um O gerenciamento de risco eficaz é uma área estratégica a ser
abordada para manter o projeto nos trilhos. Se o risco for negativo os gestores
podem reduzir os seus resultados, porém este método também permite
aumentar os resultados se o risco for favorável. A gestão de riscos concentra-
se na identificação dos riscos e no tratamento adequado dos mesmos. Os
projetos têm riscos individuais ou riscos gerais. O primeiro nível é atribuído a
uma tarefa específica e o segundo está vinculado a um projeto. Os riscos são
identificados no primeiro nível e vinculados às atividades do projeto.

Determinar como as pessoas se comportam para atingir os objetivos de

trabalho é uma estratégia para identificar riscos. Nesse sentido, os modelos
baseados na Teoria da Atividade. Falam sobre como os modelos e os
softwares de cálculo e administração de riscos são projetados para garantir a
melhor eficiência e eficácia, na execução do planejamento dos projetos.
A complexidade da gestão de projetos tem aumentado principalmente devido à
dinâmica das organizações resultante da busca contínua por novos mercados e
produtos. Outra forma de tratar essa mudança é o uso da tecnologia, e nesse
sentido, a computação cloud surgiu como uma abordagem para auxiliar os
gerentes de projeto. Um sistema de computação ubíquo é minimamente
intrusivo e ciente do contexto. Esses recursos tornaram os sistemas
onipresentes proativos e adaptáveis às necessidades dos usuários.

No mundo virtual, a liderança colaborativa envolve a comunicação intencional

com os membros da equipe online, transmitindo um objetivo comum e fazendo
uso de técnicas de facilitação online que podem não ter sido necessárias antes.

Nesse cenário, abordagens baseadas em métodos ágeis (por exemplo, Lean

Scrum) tornam-se uma alternativa para a gestão de projetos visando resultados
de mais rápidos. O gerenciamento ágil de projetos introduz princípios para
facilitar o gerenciamento, especialmente a participação ativa do usuário,
autonomia dos membros do projeto, tendo como base requisições menores e
respostas mais rápidas, além de uma elaboração intuitiva e de fácil
compreensão tanto para elaborador como para clientes. Tem-se como base
uma arquitetura de projeto e planejamentos, intimamente ligado aos recursos e
riscos do projeto, facilitando desta maneira o cálculo de riscos e aumentando a
produtividade.
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