PLANEJAMENTO, GESTÃO E GERENCIAMENTO NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................... Erro! Indicador não definido.

2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS .... Erro! Indicador
não definido.
2.1 O sistema tradicional........................................... Erro! Indicador não definido.
2.2 Sistema proposto por Laufer e Tucker - 1987.. Erro! Indicador não definido.
2.3 Sistema proposto por Ballard e Howell, 1997 – Last Planner.... Erro! Indicador
não definido.
3. TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE . Erro! Indicador não definido.
3.1 Diagrama de Gantt – gráfico de barras .............. Erro! Indicador não definido.
3.2 Técnicas de rede, o método do caminho crítico (CPM) e a técnica de avaliação
e revisão (PERT) .......................................................... Erro! Indicador não definido.
3.4 Linha de balanço ................................................. Erro! Indicador não definido.
4. A MODELAGEM 4D – BIM .................................... Erro! Indicador não definido.
5. O PLANEJAMENTO EM CONSTRUÇÃO CIVIL - CONCEITUAÇÃO ........... Erro!
Indicador não definido.
6. A TOMADA DE DECISÃO – PROCESSO DECISÓRIO ........ Erro! Indicador não
definido.
7. TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................. Erro! Indicador não definido.
7.1 Planejamento estratégico ou de longo prazo............................................10
7.2 Planejamento tático ou de médio
prazo..................................................................................................................10
7.3 Planejamento operacional ou de curto prazo...........................................11
8. ETAPAS DE UM PROCESSO................................................................11
8.1 Planejamento............................................................................................11
8.2 Execução..................................................................................................12
8.3 Conclusão.................................................................................................12
9. FASES DE UM PROJETO DE ENGENHARIA............................................12
9.1 A importância do planejamento para o gerenciamento de obras.............13
9.2 Adendos sobre a qualidade......................................................................13
9.3 Deficiências do Planejamento...................................................................13
9.4 Controle e o gerenciamento de obras.......................................................14
9.5 Monitoramento do projeto.........................................................................14

3
 9.6 Avaliação do desempenho do projeto.......................................................15
9.7 Intervenção para mudar o projeto.............................................................15
10. A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL E A GESTÃO DE
PESSOAS..........................................................................................................16
11. AMBIENTE DE ATUAÇÃO- O MACROAMBIENTE..................................16
12. AMBIENTE SETORIAL - MICROAMBIENTE............................................16
Referências .................................................................. Erro! Indicador não definido.

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 1. INTRODUÇÃO

A construção civil é uma atividade que envolve uma grande quantidade de

variáveis, sendo desenvolvida em um ambiente particularmente dinâmico e mutável,
o que torna o gerenciamento de uma obra um trabalho complexo (Mattos, 2010).
No entanto, ainda há muito improviso nos canteiros por todo o mundo. No
contexto nacional, muitas obras habitacionais ainda são executadas artesanalmente,
ou seja, sem um planejamento formal e sem garantia do cumprimento do prazo e
orçamento previamente estabelecidos (Limmer, 1997).
Para Formoso (2001), deficiências no planejamento e controle estão entre as
principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa
qualidade de seus produtos.
De fato, um bom planejamento é essencial para melhorar a produtividade,
reduzir atrasos, apresentar a melhor sequência de produção, balancear a necessidade
de mão de obra para o trabalho a ser produzido e coordenar múltiplas atividades
interdependentes (Ballard, 1994; Ballard & Howell, 2003; Hamzeh et al., 2012).
Entretanto, a melhoria do planejamento requer que vários obstáculos da
indústria da construção sejam superados, tais como: gerenciamento focado no
controle das falhas, ao invés de focado nos avanços; planejamento não concebido
como um sistema; planejamento considerado apenas como um cronograma; ausência
de medição do desempenho de análise; e correção das falhas do planejamento
(Ballard, 1994).
Planejamento e controle de obras civis, Ballard & Howell (2003) preconizam
que o planejamento sem considerar a definição dos métodos de produção, estimativas
de recursos, emprego de indicadores de produtividade e cálculo da capacidade de
produção geram planos inexequíveis.
Por sua vez, Ballard (1994) destaca que a não adoção de métodos que visem
proteger a produção pode gerar descontinuidade no processo produtivo e,
consequentemente, o não cumprimento de prazos.

5
 Nesse contexto, desenvolveu-se uma pesquisa de cunho qualitativo, adotando
o estudo de casos múltiplos como estratégia de investigação, com a finalidade de
verificar as afirmativas de Ballard & Howell (2003) e Ballard (1994) e identificar as
ferramentas e técnicas adotadas por construtoras fluminenses no desenvolvimento de
seus planos e os métodos empregados para elaboração do planejamento e controle
das obras.

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 2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

Formoso (2001, p. 5) define planejamento como [...] um processo gerencial,

que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos
necessários para atingi-los, sendo eficaz quando realizado em conjunto com o
controle.
Coelho (2003) considera o processo de controle um monitoramento do
processo de produção no qual se compara o realizado com o previsto,
implementando-se as ações necessárias para manter a produção dentro do esperado.
Porém, além dessas funções, o controle ajuda a aumentar a eficiência do
trabalho, a acelerar o cronograma e reduzir custos (Mubarak, 2010).
Ballard (1994) ressalta a importância do planejamento e controle para melhorar
a produtividade, reduzir atrasos, apresentar melhor sequência de produção, balancear
a quantidade de mão de obra para o trabalho a ser produzido e coordenar múltiplas
atividades interdependentes.
No contexto da construção civil, existem diversos sistemas e técnicas de
planejamento e controle da produção, apresentados a seguir.

2.1 O sistema tradicional

Segundo Coelho (2003), o modelo conceitual dominante na construção civil

define a produção como um conjunto de atividades de conversão, que transforma os
insumos em produtos intermediários ou finais.
Esse modelo tem uma predominância de produção empurrada, sendo baseado
no método do caminho crítico (CPM) e na técnica de avaliação e revisão de programa
(PERT) (Moura, 2008).
Entretanto, ao analisar esse modelo, Koskela (1992) listou as seguintes
deficiências.
• não são considerados os fluxos físicos entre as atividades, apesar de a maior
parte dos custos originar-se desses fluxos;

7
 • O controle da produção tende a concentrar-se nos subprocessos individuais
em detrimento do processo global, tendo um impacto relativamente limitado na
eficiência global;
• A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar em produtos
inadequados para o mercado, visto que, através do modelo de conversão, assume-se
que o valor de um produto pode ser melhorado somente através da utilização de
insumos de melhor qualidade.

2.2 Sistema proposto por Laufer e Tucker - 1987

Segundo Laufer & Tucker (1987), o planejamento deve definir quatro quesitos:
o que fazer (atividades), como realizar (método), quem irá executar (recursos) e
quando executar (cronograma).
Esse processo deve ser realizado em duas dimensões: vertical e horizontal
(Moura, 2008).
A dimensão horizontal refere-se às etapas pelas quais o processo de
planejamento e controle é realizado (planejamento do processo de planejamento;
coleta de informação; preparação dos planos; difusão da informação; avaliação do
processo de planejamento), enquanto a dimensão vertical refere-se à vinculação
dessas etapas citadas aos diferentes níveis gerenciais da organização (Gutheil, 2004).
Laufer & Tucker (1987) acrescentam que os planos não devem ser preparados
sem a definição dos métodos de produção e que o planejamento de métodos deveria
preceder a tomada de decisão relativa a recursos e prazos.
Segundo esses autores, o planejamento só será eficiente se integrado ao
sistema de controle.
Essa integração tem como objetivos básicos: assistir o gerente na direção da
empresa; coordenar as várias entidades envolvidas na construção do
empreendimento; possibilitar o controle da produção; permitir a comparação de
alternativas, facilitando assim a tomada de decisão (Moura, 2008).

Lean Construction
O Lean Construction é a filosofia de produção para a construção civil baseada
no Modelo Toyota de Produção, apresentada em 1992 por Koskela. Ballard & Howell

8
(2004) ressaltam que o Lean Construction possui a seguinte diretriz: entregar o
produto maximizando o valor e minimizando o desperdício.
A filosofia de Koskela afirma que a construção deve ser considerada como um
fluxo, sendo composta por dois processos principais: projeto e construção. O processo
de construção é composto pelo fluxo de materiais e pelo fluxo de trabalho.
Os processos são caracterizados pelo custo, duração e valor para o cliente
(desempenho e conformidade com a especificação) (Koskela, 1992).
Para Formoso (2001), o Lean Construction é aplicável não só a processos de
produção, mas também a processos de natureza gerencial.
O autor salienta que, além do fluxo de materiais, o fluxo de trabalho deve ser
gerenciado.
Esse fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no
canteiro de obras.
Segundo Formoso (2001), é necessário sincronizar as equipes de forma a
manter um fluxo de trabalho contínuo.
Em suma, o processo de planejamento e controle da produção deve considerar
a necessidade de gerenciar os fluxos de montagem, materiais e/ou informações e
trabalho, focando na eliminação das atividades que não agregam valor.

2.3 Sistema proposto por Ballard e Howell, 1997 – Last Planner

A expressão Last Planner refere-se à cadeia hierárquica de planejamento

(longo, médio e curto prazos), na qual o último plano atua na interface de execução.
Assim, esse método concentra-se no planejamento detalhado apenas antes da
execução, em vez de em todo o processo de planejamento (Koskela & Howell, 2002).
Moura (2008) afirma que o LPS é responsável pela introdução de algumas
técnicas de produção puxada tanto no nível de médio quanto de curto prazo, embora
raramente seja observada a aplicação completa do Just In Time.
O planejamento mestre (longo prazo) estabelece os objetivos globais e as
restrições que governam o projeto como um todo (Ballard, 2000).
Esses planos não devem ser muito detalhados, mas devem definir o ritmo dos
principais processos de produção.
Nessa fase, segundo Formoso (2001), devem ser programadas as entregas de
recursos que requerem um prazo longo de aquisição.

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 O planejamento lookahead parte do detalhamento do planejamento mestre.
Nele são definidas as atividades que devem ser executadas em médio prazo. Dá-se
então maior ênfase à programação de recursos, com destaque para aqueles que
possuem médio prazo de aquisição (Moreira & Bernardes, 2001).
A prática, em muitos projetos de construção, mostra uma má aplicação do
planejamento lookahead, resultando em uma grande lacuna entre o planejamento de
longo prazo e o de curto prazo, reduzindo a confiabilidade do sistema de planejamento
e a capacidade de estabelecer previsões (Hamzeh et al., 2012).
Segundo Ballard (2000), o planejamento lookahead desempenha múltiplas
funções, tais como:
• A formatação da sequência e do ritmo do fluxo de trabalho;
• A harmonização entre fluxo de trabalho e capacidade de produção;
• A decomposição das atividades do programa mestre em pacotes de trabalho
e operações;
• O desenvolvimento de métodos detalhados para a execução do trabalho;
• A manutenção de estoques de serviços disponíveis para execução.
Moreira & Bernardes (2001) ressaltam outras funções do planejamento
lookahead: possibilitar que trabalhos interdependentes possam ser agrupados, de
forma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta, e auxiliar na
identificação de operações que podem ser executadas de maneira conjunta entre as
diferentes equipes de produção.
Segundo Machado (2003), o planejamento da capacidade de produção de
médio prazo envolve a conciliação entre a quantidade de horas/homem disponíveis
em cada unidade de produção (UP) e a carga demandada nas operações
programadas para execução em cada UP, na janela de tempo da programação
lookahead.
Para Formoso (2001), uma das principais funções desse nível é a remoção das
restrições no sistema de produção.
O planejamento de trabalho semanal, também conhecido como planejamento
compromisso, representa o plano mais detalhado do sistema, mostra a
interdependência entre as atividades e aciona diretamente o processo de produção.
Ballard (2000) propõe quatro critérios para garantir a qualidade na elaboração
dos planos para o planejamento semanal: pacotes de trabalho bem definidos,

10
sequência correta de trabalho, quantidade certa de trabalho e possibilidade de
executar as tarefas (remoção das restrições).
A atribuição de trabalho é um compromisso mensurável de conclusão
detalhada.
No final de cada período, as atribuições são revisadas para avaliar se estão
completas ou não, medindo-se assim a confiabilidade do planejamento. Para
atribuições incompletas, analisam-se as causas e age-se sobre essas razões, e se
trata da base de aprendizagem e melhoria contínuas (Ballard, 2000).
Estudos realizados por Hamzeh et al. (2012) apontam que, normalmente, são
rastreadas apenas categorias de falhas do plano (por exemplo, falta de material), mas
que não são realizadas análises para descobrir as causas e implementar ações
preventivas que inibam a recorrência de tais falhas.
A eficácia do processo de planejamento é avaliada pelo indicador percentual
de pacotes concluídos, calculado pelo quociente entre a quantidade de pacotes de
trabalho concluídos e a quantidade de pacotes de trabalho planejados (Moura, 2008).
O sistema de controle Last Planner é dividido em dois componentes principais:
o controle da unidade de produção e o controle do fluxo de trabalho.
A função do primeiro componente é gerar, progressivamente, melhores planos
através da aprendizagem contínua e de ações corretivas.
O papel do segundo é gerar, proativamente, o fluxo de trabalho, através das
unidades de produção, na melhor sequência e custo possíveis (Coelho, 2003).
De uma maneira geral, ao propor o LPS, Ballard quebra o paradigma do
processo convencional de planejamento, que não consegue enxergar uma distinção
entre o que deveria ser executado no canteiro de obras (em função dos objetivos do
projeto) e o que pode efetivamente ser realizado, com base na análise das restrições
impostas ao projeto, na carga de trabalho e na capacidade produtiva disponível.
O sistema proposto por Ballard envolve, então, uma melhoria no processo de
planejamento (e, consequentemente, nos resultados operacionais) através da
geração de planos mais confiáveis (Machado, 2003).

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 3. TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

De acordo com Formoso (2001), existem diversas técnicas de elaboração de

planos, tais como diagrama de Gantt, redes de precedência e linha de balanço. Com
o avanço da tecnologia da informação, surgiram novas ferramentas, como os modelos
4D.

3.1 Diagrama de Gantt – gráfico de barras

O gráfico de barras, ou Diagrama de Gantt, foi desenvolvido por Henry L. Gantt

em 1917, tornando-se popular devido à representação gráfica das atividades em uma
escala de tempo (Mubarak, 2010).
Para traçar o gráfico, o projeto deve ser subdividido em um número de
atividades que possam ser facilmente medidas e controladas sem ser excessivamente
detalhado.
Com a duração estimada de cada atividade, desenham-se as barras para
representar durações e datas de início e fim. Nesse gráfico, normalmente, não são
representadas as ligações entre as atividades (Mubarak, 2010).

3.2 Técnicas de rede, o método do caminho crítico (CPM) e a técnica de

avaliação e revisão (PERT)

Os cronogramas em redes ou, simplesmente, redes de planejamento, são

grafos degenerados que resultaram da teoria dos grafos.
As redes podem ser representadas por setas ou nós. Para a elaboração de
uma rede por setas são usadas correntemente duas técnicas de origem diversa: PERT
e CPM. A técnica CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico) foi
desenvolvida em 1957 pela E. I. Dupont de Neymours e possui caráter determinístico.
Também em 1957, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu a
técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Avaliação e
Revisão de Programas), de caráter probabilístico.

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 Com o tempo, as duas técnicas foram unificadas, passando-se a usar a
denominação PERT/CPM para esse tipo de redes onde as atividades são
representadas por setas (Limmer, 1997).
Segundo Mubarak (2010), existem quatro passos para a preparação do
método: determinação das atividades; determinação da duração das atividades;
determinação da lógica entre as atividades; desenho da rede e cálculos.
Os cálculos oferecem a data de fim do projeto, o caminho crítico e as folgas
das atividades não críticas.
Segundo Koskela (1992), essas ferramentas não são adequadas, pois
raramente explicam as atividades que não agregam valor, além de sua dificuldade
para explicitar atividades de fluxo.

3.4 Linha de balanço

A técnica da linha de balanço é recomendada para obras com atividades

repetitivas.
A técnica consiste em traçar, referidas a um eixo cartesiano, linhas que
representam uma atividade e seu respectivo tempo.
No eixo das abscissas marca-se o tempo e, no das ordenadas, os valores
acumulados do andamento planejado para cada unidade do conjunto (Limmer, 1997).
Para aplicação da técnica deve-se conhecer a quantidade de serviços que
serão executados e a produtividade das equipes. Essas informações são necessárias
para dimensionar as equipes executoras.
A simulação das linhas de produção de todo o processo permite a análise das
interferências entre as atividades e seu balanceamento, de forma a se poder executar
todas as atividades continuamente (Mendes, 1999).
Location-based Management System Conforme Seppänen et al. (2010), o
sistema Location-based Management System (LBMS) resulta de uma longa pesquisa
sobre a técnica de Linha de Balanço (Lumsden, 1968) e do método Flowline.
Trata-se de um sistema de planejamento e controle da produção visualizado,
na maioria das vezes, como uma linha de fluxo.
O LBMS planeja a produção detalhadamente, considerando as quantidades,
dados de produtividade e uma estrutura de divisão de localização.

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 Os dados de produção são coletados de observações de campo, para
comparar as projeções reais com as planejadas.
Quantidades do projeto (por escopo), produtividade e locais definidos
(hierarquicamente dentro do edifício) formam as variáveis de cálculo das durações e
recursos.
As durações das atividades são calculadas com base na quantidade de
trabalho planejado, produtividade e tamanho da equipe (Seppänen & Kenley, 2005).
No LBMS, os dados de produtividade são monitorados semanalmente,
incluindo: data de início real da tarefa; data de término real de tarefa; atualização do
percentual concluído, ou quantidades de progresso, atualizados; número de recursos
por tarefa por localização; dias não trabalhados por tarefa por localização (Kala et al.,
2012).
Seppänen et al. (2010) concluem que o LPS e LBMS possuem harmonização.
O LPS enfoca o processo social de planejamento e compromisso, enquanto o LBMS
é um sistema técnico usado para estruturar informações para melhorar o processo de
planejamento e calcular as métricas de progresso e projeções.
Assim, os relatórios de planejamento semanal e de planejamento lookahead
podem utilizar progresso LBMS e dados de previsão como um sistema de antecipação
para avaliar os efeitos dos desvios de produção no projeto.
De acordo com os autores, o LBMS integra o CPM incluindo um algoritmo CPM
ampliado que permite o planejamento do fluxo de trabalho contínuo. O método permite
a manipulação dos buffers e defasagens.
O objetivo geral do LBMS é a otimização do fluxo de trabalho, evitando a
ociosidade dos trabalhadores (Seppänen et al., 2010).

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 4. A MODELAGEM 4D – BIM

Building Information Modeling (BIM) representa o conceito de integração e

modelagem das informações de um projeto num modelo virtual tridimensional do
edifício.
Um dos vetores de desenvolvimento nas ferramentas BIM é a introdução da
dimensão tempo nos seus modelos.
Em termos da produção na construção, essa dimensão pode ser vista na
perspectiva de um planejamento de atividades.
Através da integração desse tipo de funcionalidade num modelo tridimensional
BIM surge o 4D BIM (Souza & Monteiro, 2011).
Para Garbini (2012), o modelo virtual, em conjunto com o cronograma, propõe
a visualização da sequência e andamento da obra, permitindo interação com o
canteiro em todos os estágios da construção.
A tecnologia BIM possibilita a coordenação dos canteiros de obras, materiais,
e, principalmente, a troca de informações entre os agentes envolvidos.
O desenvolvimento do planejamento de atividades num modelo 4D possui a
seguinte dinâmica: identifica-se uma lista dos elementos em modelos BIM;
acrescentam-se informações sobre quantidades (retiradas diretamente dos modelos
BIM) e ritmos de produção, dando origem às durações.
A funcionalidade dos modelos BIM identifica elementos, propriedades e
definições espaciais para efetuar vários tipos de medições, inclusive área, perímetro
e volume, entre outras (Souza & Monteiro, 2011).
Garbini (2012) destaca que todo o processo de troca de informações, durante
a elaboração dos projetos na modelagem 4D, é feito através de diversos softwares de
desenho.
Só através da adoção de uma plataforma de dados neutra torna-se possível
fazer toda essa troca de informações sem perda de dados, tornando, dessa forma, a
tecnologia BIM realmente eficiente e confiável.
O autor ressalta que se deve resolver a forma como as áreas projetos
(desenhos, memoriais etc.), planejamento, orçamento e canteiro, que atualmente

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relacionam-se de forma sequencial, terão, com o uso da tecnologia, um
relacionamento simultâneo.

5. O PLANEJAMENTO EM CONSTRUÇÃO CIVIL - CONCEITUAÇÃO

Para o sucesso de um empreendimento o planejamento, de acordo com Silva

(2011) mostra-se essencial, pois possibilita a adaptação de informações dos diversos
setores de uma unidade empresarial, para posteriormente serem aplicados os
conhecimentos obtidos em uma construção.
A mesma fonte indica que o planejamento é a tomada de decisão
antecipadamente, isto por que se trata de um processo onde são discutidos fatos e
ocorrências já previstas anteriormente acerca da construção, a partir dessa discussão,
são feitas propostas, bem como repasse de informações que possibilitam a
apresentação de resultados pretendidos entre os setores de uma unidade empresarial
ou até mesmo entre empresas colaborativas.
Desta maneira, a tomada de decisão está intimamente vinculada ao
planejamento, pois prevê e estuda meios eficazes de alcançar os objetivos e metas
desejados.
Sendo assim, pode-se dizer que o planejamento faz patê do processo gerencial
de tomada de decisão, tendo em vista o estabelecimento de metas e objetivos a serem
cumpridos, faz-se necessário um controle para efetivá-lo (FILHO, 2010).
Em uma construção civil o processo de planejamento deve ser realizado várias
vezes, assim, replanejar, significa dizer que novas informações estão disponíveis
sobre o empreendimento devido ao progresso da obra, portanto, o planejamento, não
é um processo único (FILHO, 2010).

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 6. A TOMADA DE DECISÃO – PROCESSO DECISÓRIO

O avanço da ciência trouxe consigo uma nova abordagem ao processo

decisório, sendo esta capaz de medir, comprovar e analisar, mas, para fazê-lo, quebra
e analisa.
À luz da ciência, a decisão é inerente ao ser humano, sendo fruto da
racionalidade.
É importante afirmar que a racionalidade é a capacidade de usar a razão para
conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicações, e é ela que habilita o homem
a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas consequências,
além de efetuar escolhas conscientes e deliberadas. "Como toda decisão envolve
fatos e julgamentos, além de um conteúdo factual, ela guarda também um conteúdo
ético" (PEREIRA; FONSECA, p. 7).
Segundo Mora (2004), a decisão é uma das estruturas fundamentais da
existência humana. Imagina-se que essa existência tem de decidir rotineiramente.
Como bem nos assegura Barker (2014), a decisão é a função mais importante
da mente de cada indivíduo.
Nenhum processo criativo pode ter início enquanto não se tomar uma decisão.
A decisão facilita acompanhar as grandes transformações que estão relacionadas
com as mudanças de paradigmas. (PEREIRA; FONSECA, 2009, p. 58), sendo assim,
possibilita "a transformação da sociedade, pois está regida pela mudança dos
paradigmas acometida pelo processo decisório". Com isso, pode-se dizer que a
decisão é aplicada em todos os sistemas sociais.
A tomada de decisão é um processo que acontece por meio de três etapas: a
percepção do problema, os fatores que direcionam a escolha das alternativas e as
consequências da decisão.
A percepção do problema nos alerta sobre a necessidade de decidir, implicando
escolha ou mudança.
O problema é o desvio entre aquilo que percebemos e as nossas expectativas
ou necessidades, ou seja, quando a realidade percebida é diferente do modo como
gostaríamos que ela fosse. Os fatores que direcionam a escolha das alternativas estão

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relacionados ao fato de opinar entre opções que trazem características intrínsecas,
como por exemplo, informações das variáveis e riscos que a decisão pode ocasionar
(Ibidem, 2009).
A análise das alternativas implica a avaliação de suas consequências, ou seja,
dos acontecimentos que virão após a escolha da alternativa.
Cita-se, como exemplo, no âmbito empresarial, a determinada situação: uma
empresa conhecida se depara com a queda das vendas de um produto que fabrica há
bastante tempo e já lhe rendeu lucros elevados.
E esse produto se tornou obsoleto, pois foi inovado pelo seu concorrente.
Nesse contexto, a empresa se depara com o fato que terá de decidir se inova também
ou bane esse produto de seu portfólio (Ibidem, 2009).
O referido autor demonstra que o processo decisório deve sempre ser encarado
como um fenômeno global, mesmo que seja estudado separadamente, em seus
aspectos mágicos, fisiológicos, psicológicos, emocionais, racionais, lógicos e outros
eventuais.
Nesse sentido, a decisão permite que avaliemos as alternativas com suas
características, pesando suas consequências.
A informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem sentido
e valor para seu destinatário.
Este interpreta o significado, conclusões e faz deduções a partir deles
(TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004).
Assim, a informação decorre de dados concatenados, que passaram por um
processo de transformação, cuja forma e conteúdo são apropriados para um uso
específico (AUDY; ANDRADE; CIDRAL, 2005).
Para Pereira; Fonseca (2009, p. 25) a informação no mundo atual é um recurso
estratégico para as pessoas, organizações e governos, de acordo com eles “a
qualidade da decisão está intimamente condicionada à informação existente, por isso
a informação afeta profundamente a vida das pessoas e das empresas”.
Sendo assim, compreende-se que a informação é aplicada para agregar valor
às pessoas, e a sobrevivência das empresas.
Os mesmos autores apontam que nas empresas, a liderança do gestor
depende de orientação, participação, compartilhamento, responsabilidade e
consequência.

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 Não é possível integrar todos esses processos sem o uso da tecnologia da
informação.
“A tecnologia da informação surgiu da necessidade de se estabelecerem
estratégias e instrumentos de captação, organização, interpretação e uso das
informações” (p. 29).
Nesse sentido, a informação permite que as pessoas rompam com os antigos
paradigmas e criem novas formas de viver.
As decisões nas empresas mudam no decorrer do tempo, refletem seus
valores, suas crises, seus padrões.
No momento, o estudo da decisão é marcado por três eventos de suma
importância, são eles: o desenvolvimento constante da informática e a comunicação;
o uso de novos recursos, que viabilizam a agilidade e a precisão do processo decisório
e a diminuição considerável do emprego como relação de trabalho e a conquista da
autonomia do trabalhador (Ibidem, 2009).
Para Silveira (2017, p. 32), decisões empresariais visam maximizar a
perspectiva de geração de valor de longo prazo para a companhia, assim, “a decisão
empresarial permite, na literatura acadêmica, ser interpretada, muitas vezes, como 7
um conjunto de mecanismos internos e externos às empresas que visam melhorar a
cadeia de valor e, consequentemente, maximizar lucros”.
O referido autor destaca dois tipos de decisões empresariais, as decisões
estratégicas e as decisões rotineiras.
As decisões estratégicas estão relacionadas com as grandes mudanças
ambientais, são decisões que impactam o futuro das organizações, que ameaçam a
sua identidade ou que exigem transformações profundas, seja na tecnologia, nos
comportamentos ou na estrutura da empresa.
Decisões desse tipo são decisões de alto risco.
As decisões rotineiras são tomadas de maneira repetida e programadas pelas
normas, regulamentos, procedimentos e padrões. Ao contrário das primeiras, são
decisões de baixo risco.
Desta maneira, nota-se que é importante compreender as decisões nas
empresas como a escolha de uma alternativa implica a renúncia de outras, o que faz
com que toda decisão gere sempre um sentimento de perda, e como as variáveis
influenciam essa tomada de decisão.

19
 7. TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento, segundo Silva (2014) pode ser dividido em três tipos:

planejamento estratégico ou de longo prazo, planejamento tático ou de médio prazo e
planejamento operacional ou de curto prazo, vejamos cada um deles e suas
diferenciações a seguir.

7.1 Planejamento estratégico ou de longo prazo

Mais conhecido como planejamento de logo prazo, este tipo de planejamento

considera o período de tempo de obra como uma variante de maior incerteza
associada ao empreendimento.
Geralmente, utiliza-se o diagrama de Grantt para ilustrar os avanços nas etapas
de um projeto, tal gráfico, desenvolvido em 1917 pelo engenheiro Henry Grant é
utilizado como ferramenta de controle de produção e possibilita a visualização das
tarefas imputadas a cada membro de uma equipe, além de demonstrar o tempo
necessário para cumpri-la (PIRES, 2014).
Associado a esta ideia, está à forma de representação gráfica, das atividades
de um projeto, admitindo a avaliação dos seus custos, resultante do consumo dos
meios precisos para a conclusão de cada uma das tarefas do mesmo.
O desempenho do projeto é referido por medição relativa entre o tempo
decorrido e o grau atual de conclusão da tarefa, perante o previsto, e a partir do
diagrama de Gantt, deixa claras as conclusões sobre a sua realização em termos de
custo e prazo. Uma das técnicas de balizamento mais frequente e utilizadas para
aquele efeito é chamado de EVM (Earned Value Management) (PIRES, 2014, p. 39.)
Depois de finalizado o planejamento de longo prazo obtém-se um plano mestre
onde estão contidas as datas importantes relacionadas ao empreendimento, ou seja,
data de entrega, conclusão e tarefas críticas.
Vale lembrar que todo cronograma de planejamento deve apresentar um
caminho critico, composto com tarefa que possuam folga zero ou negativa, tendo uma
única data de início, além de identificar previamente a impossibilidade de dar início a
uma atividade na data correta, desta maneira, poderão ser planejadas previamente

20
ações preventivas ou corretivas, de modo que não seja atraso como um todo o projeto
(BERNARDES, 2001).

7.2 Planejamento tático ou de médio prazo

Este tipo de planejamento requer um tempo menor, geralmente por volta de

três semanas, e tem como principal função ligar o planejamento estratégico com o
operacional.
Para Filho et. al. (2010) o planejamento de médio prazo tem como objetivo:
atualizar o revisar o plano de longo prazo da obra; criar meios para a execução do
trabalho; transformar o plano anterior em pacotes de trabalho; promover um fluxo de
trabalho adequado, facilitando o alcance de objetivos do empreendimento; além de
identificar a quantidade de trabalho e recursos para atender ao fluxo de trabalho.
Desta maneira, o plano de médio prazo baseia-se no plano de longo prazo para
obter resultados, pormenorizando as atividades programada no plano anterior para
dispor de pacotes de trabalho.
Para tanto, o plano de longo prazo não deve ser muito detalhado, pois no
decorrer do plano de médio prazo este será renovado com datas aproximadas de
execução dos serviços, caso contrário, o plano de longo prazo rapidamente ficará
desatualizado frente ao atraso no ritmo de execução de atividades (COELHO, 2003).

7.3 Planejamento operacional ou de curto prazo

No planejamento de curto prazo o detalhamento é mais avançado que nos tipos

descritos acima, tendo em vista que as incertezas neste tipo de planejamento são bem
menores, este por sua vez trata de metas a serem executadas em até duas semanas.
Para Bernardes (2001) este tipo de planejamento permite ordenar equipes de
trabalho para a execução de serviços de pacotes de trabalho do plano de médio prazo
semanalmente.
De acordo com Pires (2014, P. 42): Uma vez executados os serviços de curto
prazo estabelecidos semanalmente, devem-se ser calcular as porcentagens das
atividades planejadas e concluídas (PPC), obtidas através do quociente da quantidade
no prazo previsto para um período.

21
 É imperativo identificar os motivos das falhas da não realização dos serviços e
dissipá-las o quanto antes visando melhorar continuamente a confiabilidade do
planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997 apud PIRES, 2014, p. 42).
Neste tipo de planejamento torna-se viável elaborar planos para a execução de
todas as atividades da obra, para tanto, é necessário, uma programação da sequência
de equipes dos diferentes serviços envolvidos no empreendimento, bem como uma
avaliação quantificando os recursos disponíveis, tais como: materiais, mão de obra e
equipamento.

22
 8. ETAPAS DE UM PROCESSO

Na construção de um empreendimento, independentemente do porte de obra,

há prazos a serem cumpridos, desde o início ao término, sendo este último o momento
em que os objetivos do empreendimento foram alcançados.
Em uma construção é necessário o estabelecimento de prazos de início e fim,
bem como pontos intermediários que definem o ciclo de execução do projeto
(FAGUNDES, 2013).
Para Nocera (2010) um empreendimento de engenharia deve respeitar uma
sequência lógica de evento até o produto final, para o autor, o nível de esforço pode
ser percebido em uma escala de, iniciada em zero que corresponde ao nível de
esforço inicial, a partir daí seu crescimento é ascendente, conforme as etapas
programadas de execução vão sendo alcançadas, para então, próximo ao fim das
atividades planejadas começar a reduzir bruscamente, voltando ao ponto inicial.
Na fase de iniciação são definidos o escopo e objetivos daquilo que será
projetado, além disso, nesta fase é feita a formulação do empreendimento,
delimitando objetivos em fases que deverão ser seguidas.
Em seguida, há que se considerar os indicadores históricos do local onde será
realizada tal construção, para tanto são elaborados o estudo de viabilidade do projeto,
a identificação da fonte orçamentária, verificando que órgão viabilizarão os recursos
financeiros para o desenvolvimento do projeto, bem como o anteprojeto onde deverá
constar o orçamento, identificação dos serviços e especificações do projeto
(FAGUNDES, 2013).
A fase seguinte é intitulada Planejamento, nesta fase é produzido o orçamento
analítico dos custos de execução, o cronograma e definição de prazos, bem como o
projeto básico onde serão incluídos todos os elementos necessários Concepção/
Iniciação.
*Definição do escopo: Processo de determinação do programa de
necessidades, isto é, as linhas gerais do objetivo a ser projetado.
* Formulação do empreendimento: Delimitação do objetivo em lotes, fases,
forma de contratação etc. Indicadores históricos

23
 *Estudo de viabilidade: Análise de custo-benefício, avaliação dos resultados a
serem obtidos em função do custo orçado, determinação de montante requerido ao
longo do tempo.
*Identificação da fonte orçamentária: Recursos próprios, empréstimos, linhas
de financiamento, solução mista.
*Anteprojeto → projeto básico: Desenvolvimento inicial do anteprojeto, com
evolução até o projeto básico, quando já passa a conter os elementos necessários
para orçamento, especificações e identificação dos serviços necessários.

8.1 Planejamento

*Orçamento analítico: Composição de custo e serviço, com relação de insumos

e margem de erro menor que a do orçamento preliminar.
*Planejamento: Elaboração de cronograma de obra realista, com definição de
prazos e marcos contratuais.
*Projeto básico → projeto executivo: Detalhamento do projeto básico, com
inclusão de todos os elementos necessários para a execução da obra

8.2 Execução

*Obras civis: Execução dos serviços de campo, aplicação de materiais e

utilização de mão de obra e equipamentos.
*Montagens mecânicas e instalações elétricas e sanitárias: Atividades de
campo. *Administração contratual: Medições, diário de obra, aplicação de penalidade,
aditivos ao contrato etc.
*Fiscalização de obra ou serviço: Supervisão das atividades de campo,
reuniões de avaliação do progresso, resolução de problemas, etc.

8.3 Conclusão

*Comissionamento: Colocação em funcionamento e testes de operação do

produto final.
*Inspeção final: Teste para recebimento do objeto contratado.

24
 *Transferência de responsabilidades: Recebimento da obra e destinação final
do produto.
*Liberação de retenção contratual: Caso a empresa contratante tenha retido
dinheiro da empresa exultante.
*Resolução das últimas pendências: Encontro de contas, pagamento de
medições atrasadas, negociações de pleitos contratuais etc.
*Termo de recebimento: Provisório e definitivo.

25
 9. FASES DE UM PROJETO DE ENGENHARIA

Na fase de execução são desenvolvidos os serviços de campo, montagens

mecânicas e instalações elétricas, registros de andamento de obra, assim como a
fiscalização.
Na fase de conclusão, marcada pela finalização da obra, é realizado o
comissionamento, a inspeção final, liberação de retenção contratual financeira, além
da resolução das últimas pendências e a assinatura do termo de recebimento
provisório e definitivo da obra (MATOS, 2010).

9.1 A importância do planejamento para o gerenciamento de obras

Em uma unidade de obra o planejamento mostra-se de suma importância para

o conhecimento do empreendimento, é através dele que o gestor da obra pode
conduzir seus trabalhos de modo mais eficiente (MATTOS, 2010).
Fagundes (2013) corrobora indicando que o uso do planejamento em uma obra
pode ser aplicado em qualquer trabalho, seja ele de grande ou baixa complexidade
ou de alto ou baixo orçamento.
Já Nocera (2010) lembra que, além destes benefícios, a aplicação de um
planejamento bem estruturado em um empreendimento propicia um que um projeto
seja executado dentro dos prazos estipulados, evitando atrasos desnecessários,
tendo em vista que este permite a previsão de problemas, de modo que possam ser
tomadas medidas preventivas e corretivas.
Nocera (2010) lembra ainda que há benefícios tanto para o cliente, quanto para
a construtora, dentre eles o autor destaca: a finalização do projeto dentro das datas
previstas, o controle de gastos, levando em consideração que os gastos foram
orçados corretamente, benefícios técnicos como a entrega do projeto de acordo com
as especificações projetadas, além da satisfação do cliente devido ao cumprimento
do prazo, dos custos e da qualidade possibilitadas pelo planejamento adequado do
processo de construção.

26
 Ao engenheiro, planejamento possibilita informações sobre a produtividade dos
setores de orçamento e planejamento, a duração das tarefas e as sequencias de
atividades previstas.
Outra vantagem do planejamento, conforme já elucidado anteriormente, é a
previsão de pontos críticos, desta maneira, o gestor pode prever falas ou problemas
no processo de construção e tomar as medidas cabíveis para evitar tal situação ou
amenizar possíveis contratempos, tal possibilidade torna possível, por exemplo,
administrar o desenvolvimento de obras em localidades onde o clima será em algum
momento desfavorável para os procedimentos de construção, desta maneira, o
cronograma de atividades pode ser adiantado ou retardado, conforme as
necessidades (SILVA, 2014).
O planejamento é amalgamado ao processo decisório, sendo assim, com o
planejamento adequado das ações necessárias para o andamento de um projeto este
processo torna-se mais ágil, possibilitando ainda avaliar inadequações e
oportunidades de melhoria do processo (MATTOS, 2010).
A questão orçamentária da construção também é beneficiada pelo
planejamento, para PIRES (2014, p. 20): A relação com o orçamento, já que ao juntar
as informações de índices de produtividade e dimensionamento de equipes com o
planejamento, é possível avaliar inadequações e oportunidades de melhoria.
Uma otimização da alocação dos recursos, uma vez que ao conhecer as folgas
presentes no planejamento da obra é possível nivelar a quantidade de mão de obra e
de equipamentos entre os diversos serviços.

9.2 Adendos sobre a qualidade

A palavra qualidade deriva do latim qualitate que quer dizer “atributo, condição
natural ou propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza, distinguindo-se dos
demais” (BARBOSA, 2013, p. 34) e, de acordo com Roth (2011), seu significado pode
estar vinculado à percepção individual das pessoas e sofre influência de fatores
culturais, modelos mentais, necessidades e expectativas pessoais.
A mesma autora demonstra que a qualidade pode ser verificada a partir de duas
óticas: a primeira seria a percepção do produtor, quando será associada à forma de
produção de um produto, e a outra seria a visão do cliente que se vincula ao valor q a
utilidade que o cliente reconhece no produto que lhe é ofertado.

27
 Ao longo do século XX o conceito de qualidade sofreu diversas modificações.
De acordo com Roth (2011) qualidade era entendida como uma forma de conferir o
trabalho de artesãos, já nos dias atuais, este termo vincula-se a intensa saturação dos
produtos de diferentes marcas e modelos no mercado, nesse sentido, o autor afirma
que o conceito evoluiu, deixando de ser apenas uma oferta dos fabricantes para
tornarem-se uma exigência dos clientes.
Esta mudança acompanhou o período da Revolução Industrial que trouxe
novas perspectivas na abordagem da qualidade devido ao aumento da escala de
produção, surge o conceito de controle de qualidade.
O foco da qualidade deixou de ser apenas o produto final. A inspeção dos
produtos desde a produção até o resultado final introduziu o controle de qualidade no
mercado e atualmente este controle é feito por via estatística, com ênfase na detecção
de defeitos (ROTH, 2011).
Um dos grandes nomes do controle estatístico de qualidade é Shewart.
Conforme explicita Paladini (2000), este engenheiro foi responsável pela
criação dos gráficos de controle, uma das ferramentas mais utilizadas no controle de
qualidade, pois analisa resultados das inspeções por meio de gráficos de controle de
modo que possibilite a distinguir entre as causas de variação comuns ao processo e
causas especiais.

9.3 Deficiências do Planejamento

Dentre as principais causas de baixa produtividade no setor de construção

estão a deficiências no planejamento e controle de uma obra, para Mattos (2010) isto
se dá devido às elevadas perdas e da baixa qualidade dos produtos utilizados.
O autor afirma ainda que quando a empresa trabalha com improvisação e
pouco planejamento de suas atividades, acreditando apenas na experiência dos
profissionais que possui para cumprir as exigências das obras, tais como prazos e
orçamentos os índices de qualidade e confiabilidade no processo de construção
podem declinar.
Um fator relevante no setor da construção civil no Brasil é o fato de a maioria
das empresas, principalmente as de médio e pequeno porte, não terem planejamento
ou fazerem um planejamento mal feito de seus empreendimentos (MATTOS, 2010
apud FAGUNDES, 2013, p. 9)

28
 No planejamento de obras civis, Mattos (2010) cita como deficiências do
planejamento de obras civis a segregação dos setores de planejamento e controle da
empresa, fazendo com que relatórios e cronogramas, por exemplo, sejam feitos
isoladamente para aplicação técnica, desta maneira, as informações ficam contidas
em poucos setores, não sendo compartilhadas com os demais, impossibilitando um
sistema de repasse de informação.
Ainda de acordo com o mesmo autor, há também o descrédito dos setores de
obra devido aos parâmetros adotados, tendo em vista que muitas vezes há falta de
domínio sobre os processos produtivos. Outro é a supervalorização dos responsáveis
pela obra.

9.4 Controle e o gerenciamento de obras

O acompanhamento da execução deve ser feito continuamente, comparando

as atividades realizadas com aquelas que foram previstas no planejamento, após a
análise deverão ser apontadas as diferenças encontradas, bem como criando formas
de prosseguir com a produção, esta atividade pode ser denominada de controle da
obra e deve ser realizada continuamente (FILHO; ANDRADE, 2010).
Com isso, Mattos (2010) aponta que se houver um controle efetivos das
atividades, o planejamento feito anteriormente não será desperdiçado.
O autor aponta ainda os fatores de grande valia durante o acompanhamento
físico de uma obra para identificação das atividades em andamento e atualização do
cronograma de ação, dentre elas, ele destaca:
 Deve-se verificar a real data de início da obra;
 Se há diferenças entre a data prevista de entrega de alguma atividade e a
data em que tal foi finalizada;
 Alterações no projeto;
 Se os níveis de produtividade estão de acordo com o planejado, caso
contrário, haverá atrasos na obra;
 Mudanças no planejamento ou método construtivo da obra;
 Ocorrência de fatores climáticos fora do previsto;
 Ocorrência de fatores imprevisíveis;
 Atrasos no fornecimento;

29
  Verificação de necessidades imprevistas ou execução de atividades não
planejadas.
Um dos métodos de controle é a verificação da linha de base, também chamada
de planejamento referencial, este por sua vez é relevante, pois sempre serve de
comparação para aquilo que já foi produzido, permitindo ainda visualizar desvios,
atrasos ou adiantamentos no andamento da obra.
Silva (2014) lembra que quanto mais próximo a linha base for executada a obra,
melhor será, indicando que houveram poucas variações fora do planejado, desta
maneira, caso ocorram variações inesperadas ou indevidas, a equipe de obra poderá
proceder com as medidas corretivas.
Para Mattos (2010) o processo de controle de um projeto engloba três
conjuntos de decisões. O primeiro trata-se de como monitorar o projeto para verificar
a sua evolução.
O segundo refere-se a como avaliar o desempenho do projeto. Já o terceiro diz
respeito a como interferir no projeto para que este volte a seguir o planejamento.

9.5 Monitoramento do projeto

Monitoramento do projeto é realizado geralmente em períodos semanais,

quinzenais ou mensais.
Fagundes (2013) explica que o controle eficaz de um projeto deve analisar a
obra a partir de conceitos técnicos, financeiros, econômicos, físicos ou gerenciais,
para tanto é necessária a produção de planilhas de coleta de dados durante a visita a
campo, fazendo anotações sobre o acompanhamento que posteriormente irão ser
relacionados com cronograma de atividades, verificando os valores gastos bem como
os previstos para o desenvolvimento das atividades referentes às obras.
A verificação do Progresso das atividades previstas para Mattos (2010) pode
ser feita de diversas maneiras, dentre elas, por unidades físicas ou de trabalho
agregando unidade de medida.
Também pode ser verificada por percentual método este geralmente utilizado
quando atividade não pode ser mensurada facilmente, como por exemplo em
atividades de instalações hidráulicas de um edifício.
Outra forma de aferir o progresso das atividades destacadas pelo autor é
aquela realizada por datas, baseando-se nos prazos de entrega.

30
9.6 Avaliação do desempenho do projeto

Avaliação do desempenho do projeto pode ser verificada através do uso da

ferramenta de acompanhamento do desempenho da linha de progresso, tal
ferramenta aponta as atividades atrasadas, aquelas que estão em dia, assim como
aquelas que estão adiantadas.
Esta linha pode ser compreendida como um cronograma em que as barras das
atividades mostram o que estava previsto para ser executado, as linhas dentro das
Barras apontam aquilo que realmente foi executado até o período em que está sendo
realizado o monitoramento do projeto " feito isso, basta ligar as linhas, e com esse zig-
zag é possível avaliar facilmente Como está o andamento das atividades" (MATTOS,
2010).

9.6 Intervenção para mudar o projeto

Durante o monitoramento podem ser verificadas anormalidades no andamento

das obras.
Desta maneira este conjunto discutido por Mattos (2010) abrange as
intervenções para mudar o projeto, estas são aplicadas quando o mesmo estiver fora
de controle no que diz respeito à custo, tempo, qualidade e produtividade.
O autor ressalta ainda a importância de todos os envolvidos no gerenciamento
da obra sejam informados do descumprimento daquilo que estava planejado, bem
como do tipo de intervenção que deverá ser realizada para que as atividades voltem
ao previsto.

31
 10. A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL E A GESTÃO DE PESSOAS

A indústria da construção é ainda uma das forças significativas da economia

brasileira, representando 8,0% do Produto Interno Bruto – PIB (Instituto Mc Kinsey:
1999).
Na distribuição percentual do pessoal assalariado no Brasil, no ano de 2000,
essa indústria representa, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística –
IBGE, 3,7% do pessoal assalariado.
A gestão de pessoas nas empresas de construção no Brasil tem sido orientada
fortemente pelo binômio orçamento/custo da obra, ou seja, como “centro de custos” e
não como um elemento de produção e, consequentemente, de sustentabilidade da
empresa.
Para atender a questão da mão-de-obra, as empresas de construção adotam
basicamente as práticas de externalizar os serviços, realizando subcontratações ou
sub empreitadas, e/ou de internalizar, com a manutenção de quadros de mão-de-obra
especializada.
A subcontratação pode atender às demandas técnicas diversas das obras, já
que a capacitação técnica da empresa está restrita à execução de determinadas
etapas do processo construtivo.
A consequência imediata desse modelo de gestão é a alta taxa de rotatividade,
recurso bastante usado para se adaptar às características do setor.
A partir de dados coletados do Cadastro de Empregados e Desempregados
divulgados pelo Ministério do Trabalho e Emprego, construiu-se a figura a seguir, que
ilustra as altas taxas de rotatividade de mão-deobra do setor frente aos demais setores
da economia.
Para Farah (1996), garantir a participação comprometida e motivada da força
de trabalho é talvez o maior desafio do setor, sendo, portanto, uma grande
responsabilidade das empresas a introdução de melhorias tangíveis para a
sustentabilidade do negócio.

32
 11. AMBIENTE DE ATUAÇÃO- O MACROAMBIENTE

Levando-se em conta o ambiente no qual a empresa está inserida e para

melhor compreensão dos seus elementos, este item está subdividido em:
• contexto econômico - Considerando o panorama econômico dos últimos anos,
foi possível detectar com a direção da empresa pesquisada que o momento
econômico atual é de turbulência e sem perspectivas de crescimento de seus
negócios.
Tal situação foi constatada a partir de 2000, quando o governo abriu o mercado
de distribuição de derivados de petróleo sem uma estrutura de fiscalização e controle
de acesso de novos concorrentes, gerando um ambiente de disputas sem qualquer
compromisso com a qualidade e com a ética.
Tal abertura propiciou a entrada de novos concorrentes no setor de distribuição,
não havendo cuidado, por parte do governo, com a qualificação, Sistema pelo qual o
contratado recebe o serviço/obra terminada, em condições de utilização imediata.
Por outro lado, com a abertura do mercado, as distribuidoras tradicionais
passaram a investir fortemente em programas de modernização e divulgação de suas
marcas através de reformas e inovações nos seus pontos de venda.
• contexto político legal - Considerando o atual contexto político-legal, as
dificuldades por que passa o setor são semelhantes aos dos demais setores
produtivos.
Segundo a direção da empresa pesquisada, a carga tributária é excessiva e
não se vislumbra nenhuma perspectiva de sua redução.
• contexto tecnológico – De acordo com os entrevistados, a principal
preocupação com o emprego de novas tecnologias refere-se aos aspectos de redução
de prazos executivos, especialmente nas reformas das instalações, onde as obras
devem ter uma sequência lógica de forma a não desativar as operações do terminal
ou do posto.
A era artesanal de instalações de terminais ou postos de abastecimento é
tecnologia ultrapassada, significando que cada vez mais se deverá trabalhar com
mão-de-obra especializada e com serviços subcontratados.

33
 12. AMBIENTE SETORIAL - MICROAMBIENTE

A coleta de dados para a caracterização do ambiente setorial foi desenvolvida

sob a forma de entrevistas com a direção da empresa e foi dividida em: concorrentes,
clientes, fornecedores e comunidade.
• Concorrentes - Considerando-se o Modelo das Cinco Forças de Porter (1999),
a empresa pesquisada sofre as pressões causadas pela abertura do mercado em
1998, quando foram derrubadas as barreiras de entrada de novos concorrentes no
setor de distribuição.
A chegada de novos entrantes vem diminuindo a probabilidade de lucros a
longo prazo para o setor.
• Clientes - Ainda com foco no modelo das Cinco Forças de Porter (1999), pode-
se afirmar que os principais clientes da empresa pesquisada são poderosos, por se
tratar de empresas do setor petrolífero, distribuidoras de combustíveis ligadas a
empresas globais.
Adicionalmente, não se deve esquecer do aumento do número de
concorrentes.
• Fornecedores - Ao se considerar o ambiente de relacionamento com os
principais fornecedores, verifica-se que cerca de 60% dos custos da empresa
pesquisada estão relacionados a grandes fornecedores. Assim, o poder de barganha
da empresa junto a esses fornecedores é pequeno, com margens de negociação
burocráticas e pouco flexíveis.
• Comunidade – Há envolvimento com a comunidade, pois, em se tratando do
ramo de atividade desenvolvido pela empresa pesquisada, a direção da empresa tem
grande preocupação com os aspectos relativos à segurança do trabalho, visto que
sua atividade, em determinados casos, apresenta riscos consideráveis nas obras dos
terminais ou postos de combustíveis em que a operação não é interrompida. Outro
relevante fator que envolve a empresa com a comunidade diz respeito à crescente
preocupação dos governos municipais quanto à regulamentação de atividades ligadas
ao uso de produtos derivados de petróleo, em especial quanto ao zoneamento urbano.
Diante da nova realidade dos mercados encarada pelas organizações
empresariais desde o final dos anos 80 e início deste novo século, é inegável que o

34
tradicional conceito de Administração de Pessoal, baseado em atividades e tarefas,
estrutura por funções, autoridade hierárquica e vários outros aspectos ultrapassados,
deve ser remodelado rapidamente e de forma contínua e significativa.
Dentro desse novo contexto mercadológico, marcado pela globalização, pela
acirrada concorrência entre empresas, pela busca intensa de qualidade e
produtividade, pela incessante chegada de novas tecnologias, enfim, por sucessivas
mudanças, a Administração de Recursos Humanos vem ganhando um caráter cada
vez mais estratégico dentro das organizações.
A área de Recursos Humanos deve ser gerida de forma a ser considerada uma
unidade de negócio “independente” dentro da empresa, passando de centro de custos
a centro de lucros e, assim, possuindo uma identidade própria.
Para que isso ocorra, é necessário que novas políticas e práticas de Gestão de
Recursos Humanos sejam adotadas: Gestão do Capital Intelectual, Gerenciamento
de Mudança, Gestão da Infraestrutura de Recursos Humanos e Gestão do Ambiente
Organizacional são algumas delas.
É importante estar claro que todos os novos conceitos acima listados devem
visar sempre à otimização dos resultados da companhia, à integração das estratégias
da Administração de Recursos Humanos com as empresariais, ao aumento da
satisfação e do valor criado para clientes, colaboradores, acionistas, investidores e
comunidade.
Além disso, para que as novas ideias referentes à Gestão de Recursos
Humanos abordadas neste trabalho tornem-se realidade, os novos profissionais
responsáveis pelo capital intelectual das empresas devem ficar focados naquilo que
realmente importa, que faz a diferença e agrega valor para a companhia: a motivação
dos funcionários, o apoio para o desenvolvimento dos seres humanos, a formação de
equipes, a disseminação dos princípios de aprendizagem. Idealmente, esses
profissionais devem atuar como verdadeiros consultores internos, orientados pelos
objetivos e resultados do negócio, pelas crenças e valores da organização, pela visão
holística da empresa e do ser humano e pela habilidade para entender e promover
pessoas e grupos.
Finalmente, pode-se concluir que, diante da atual realidade enfrentada pelo
mundo dos negócios, a Administração de Recursos Humanos, quando gerida de
maneira adequada, passa a ser uma significativa vantagem competitiva para as

35
empresas, e o “humanware” passa a ser cada vez mais importante para se alcançar
a excelência empresarial e o consequente sucesso e liderança de mercado.
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