Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Gestão de Turismo e Informática

Medição e Avaliação do Desempenho:

Tableaux de Bord, Balanced Scorecard e Factores do Desempenho

Aly Hassane – 706220310

Emilson Lauia – 706220025
Felício Sine – 706220128
Gorete de Carvalho - 706210130
Leonilde David - 706220116
Salésio Manuel - 706220038
Stefan Camisa - 706220044

Pemba, Outubro de 2022

Universidade Católica de Moçambique

 Faculdade de Gestão de Turismo e Informática

Medição e Avaliação do Desempenho:

Tableaux de Bord, Balanced Scorecard e Factores do Desempenho

Aly Hassane – 706220310

Emilson Lauia – 706220025
Felício Sine – 706220128
Gorete de Carvalho - 706210130
Leonilde David - 706220116
Salésio Manuel - 706220038
Stefan Camisa - 706220044

Mestrando em Desenvolvimento Económico Regional

e Local

Gestão de Projectos

Docente: Dulce Matusse, Msc

Pemba, Outubro de 2022

INDICE
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................................1

1.1. Objectivo Geral......................................................................................................................2

1.2. Objectivo Objectivo...............................................................................................................2

2. METODOLOGIA..........................................................................................................................2

3. REVISÃO DA LITERATURA.....................................................................................................2

3.1. Historial de Avaliação do Desempenho, Tableau de Bord e Balanced Scorecard.................2

3.2. Tableau de Bord....................................................................................................................3

3.3. O Balanced Scorecard...........................................................................................................4

3.4. Funcionamento do Tableau de Bord e Balanced Scorecard..................................................5

3.5. Características do Tableau de Bord e Balanced Scorecard....................................................5

3.6. Factores do Desempenho.......................................................................................................6

4. EXEMPLOS PRÁTICOS TABLEAU DE BORD E BALANCED SCORECARD......................7

4.1. Exemplo de Tableau De Bord para produção de carne e Ovos..............................................7

4.2. Exemplo de Balanced Scorecard para uma padaria..............................................................7

5. CONCLUSÃO...............................................................................................................................8

Referências Bibliográficas.....................................................................................................................9
 1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho aborda a Medição e Avaliação do Desempenho: Tableaux de Bord,

Balanced Scorecard e Factores do Desempenho.

Segundo Fernandes e Caetano (2007) a avaliação de desempenho carateriza-se por ser um

sistema formal, que aprecia o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, através de
integração de objetivos, instrumentos e procedimentos com vista a apoiar as decisões
administrativas da organização.

Avaliação está relacionada à mensuração de coisas tangíveis e intangíveis. Hoje, é mais

adequado se utilizar o termo avaliação de desempenho, pois além dos indicadores financeiros,
é comum a organização considerar, no cômputo da avaliação, indicadores relacionados à
satisfação do cliente (Moreira, 1996).

Segundo Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), define desempenho como
o resultado obtido de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em
relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos.
Mais comumente, os resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e
podem ser apresentados em termos financeiros ou não (FPNQ, 1995).

Santos e Fidalgo (2004), definem o Tableau de Bord como um instrumento de medição dos
fatores chave de êxito de uma organização com o objetivo de canalizar grande parte da
informação contabilística que exigem os gestores, através de indicadores que, nas suas
origens, eram apenas indicadores financeiros e, posteriormente, segundo foram evoluindo,
incorpora também indicadores não financeiros.
Balanced Scorecard é um instrumento de gestão estratégica que trata de articular a correta
implementação da estratégia através de indicadores financeiros e não financeiros
selecionados a partir de um método estruturado com um mapa de trabalho (Santos & Fidalgo,
2004).

O principal objetivo da medição de desempenho é apontar se as empresas estão no caminho

correto para atingir as metas estrategicamente estabelecidas (Bond, 2021).

Moreira (1996) e Ñauri (1998) ressaltam que os indicadores de desempenho devem ser
escolhidos com muito cuidado, sendo sempre útil que sejam testadas quanto à presença ou
ausência de certas características fundamentais que são: a confiabilidade; a validade; a

1
relevância; e a consistência. Para ambos os autores, sem essas qualidades, o indicador será
totalmente inútil como indicador do que quer que seja.
1.1. Objectivo Geral

 Abordar a Medição e Avaliação do Desempenho: Tableaux de Bord, Balanced

Scorecard e Factores do Desempenho.

1.2. Objectivo Objectivo

 Contextualizar avaliação do desempenho Tableaux de Bord e Balanced Scorecard;

 Identificar funcionalidades e características de Tableaux de Bord e Balanced
Scorecard;
 Abordar factores do desempenho e
 Apresentar exemplos práticos de Tableaux de Bord e Balanced Scorecard.

2. METODOLOGIA
Para o presente trabalho foi utilizada a pesquisa Bibliográfica, com base em material já
elaborado. Tendo sido desenvolvida basicamente a partir de fontes bibliográficas desde
artigos, teses, livros, web sites e jornais (Gil, 2022).

3. REVISÃO DA LITERATURA

3.1. Historial de Avaliação do Desempenho, Tableau de Bord e Balanced

Scorecard

De acordo com Grote (2002), as referências sobre a avaliação de desempenho surgiram há

mais de cem anos. Existem referências que indicam o ano de 1842, em que o serviço público
nos Estados Unidos desenvolveu um sistema de avaliação de desempenho para avaliar os
seus trabalhadores.

No entanto, só após a segunda guerra mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho

começaram a ter maior importância entre as organizações, deixando de ser vistos numa lógica
meramente quantitativa, herdada do taylorismo, para passarem a ser encarados numa lógica
qualitativa (Marras, Lima, & Tose, 2012).

2
A origem do Tableau de Bord como instrumento de informação e controlo de gestão data de
meados do século XX, embora seja por volta de 1948 quando aparece o conceito nos Estados
Unidos (Pezet, 2009).

O Tableau de Bord criado e desenvolvido por engenheiros de produção franceses que

procuravam formas para melhorar o processo de produção e compreender melhor as relações
entre as ações e o desempenho alcançado. Este princípio foi posteriormente aplicado pela
gestão de topo para avaliar, através de um conjunto limitado de indicadores, o progresso dos
seus negócios, comparando com os objetivos estabelecidos e tomando medidas corretivas.
Neste sentido, proporcionava-se aos gestores uma visão sucinta e periódica dos parâmetros
chave no processo de tomada de decisões (Gray & Pesqueux, 1993).

Para Russo (2009), o Tableau de Bord sofreu uma evolução significativa a partir dos anos 50
para incluir os dados orçamentais e para desagregar-se por centros de custo e de
responsabilidade.

O Balanced Scorecard foi criado pelos professores Kaplan e Norton, da Harvard Business
School. Seu início foi em 1992, quando eles lançaram o primeiro artigo sobre o conceito.
Este artigo tratava da ferramenta como uma forma de medição de resultados e definição de
objetivos. Sua grande diferença, no entanto, se deu pela utilização de diversos tipos de
indicadores (Kaplan & Norton, 1992).

Essa visão ampla e inovadora dos pesquisadores, que surgiu como resposta às limitações dos
sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, fez com que o método tivesse grande
repercussão, tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial (Kaplan & Norton, 1992).

3.2. Tableau de Bord

Em resumo, o Tableau de Bord define-se como um conjunto de indicadores que possibilitam

ao gestor gerir os tangíveis físicos e humanos que estão sob as suas responsabilidades no
sentido do cumprimento da missão organizacional, ou seja, é uma ferramenta que integra um
número reduzido de indicadores para permitir aos administradores ter consciência do estado e
da evolução dos sistemas que utilizam e para identificar as tendências que terão influência
sobre os mesmos de uma maneira que seja coerente com a natureza das suas funções
(Bourguignon, Malleret, & Norreklit, 2004).

3
Este modelo tinha a finalidade de ajudar os empregados a “comandar” a organização
(gerando informações periódicas para a tomada de decisões oportunas) através da
identificação dos fatores chave de êxito (especialmente aqueles que podem medir-se como as
variáveis físicas) e do conhecimento do grau de cumprimento dos objetivos definidos com
recurso aos indicadores de gestão (Carvalho & Azevedo, 2001).

Desde a sua origem, o Tableau de Bord sofreu mudanças na sua arquitetura e nos métodos de
aplicação. Apesar de inicialmente estar associado a um documento onde se apresentavam um
conjunto de rácios para apoiar o controlo financeiro da empresa, com o passar dos tempos, e
no sentido de melhorar o controlo dos diferentes processos de negócio, passou a incluir-se no
Tableau de Bord indicadores não financeiros (Dávila, 1999).

3.3. Balanced Scorecard

O conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão
estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de
longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas
estratégicas (Paulillo, 2005).

O BSC vem colmatar as limitações originadas pela utilização dos sistemas tradicionais de
gestão e controlo, que incidindo exclusivamente em dados financeiros e contabilísticos, se
tornaram rapidamente obsoletos, não respondendo às novas necessidades de monitorização da
actividade das organizações. Ao integrar indicadores financeiros e não financeiros, o BSC
abre assim uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas da actividade
(Santos M. O., 2011).

Segundo Fonseca (2003) o BSC contribui para ajudar a reduzir a um conjunto mínimo de
indicadores vitais e críticos, a quantidade de informação que é utilizada para monitorização
da organização.

Este instrumento, com os seus indicadores-chave (financeiros e não financeiros, tais como a
satisfação dos utentes ou clientes e dos trabalhadores e a excelência nos processos internos),
que ligam a actividade operacional à estratégia, permitem um controlo prospectivo que faz a
projecção dos impactes das acções empreendidas (Fonseca, 2003).

4
 Mais do que um sistema de controlo, trata-se da implementação de um sistema de
aprendizagem ao serviço da optimização do desempenho da organização (Fonseca, 2003).

3.4. Funcionamento do Tableau de Bord e Balanced Scorecard

Tableau de Bord Balanced Scorecard

O que é? Instrumento de medição dos fatores Instrumento de gestão estratégica.

chave de êxito.
Objetivos Canalizar grande parte da informação
contabilística exigida pelos diretores.
Sistema de medição Através de indicadores financeiros e,
posteriormente, não financeiros.
Processo de seleção de Sem um critério definido a priori:
indicadores intuição e experiência.
Articular a correta implementação da estratégia.
Através de indicadores financeiros e não
financeiros.
Através de um método estruturado baseado
nas relações de causa e efeito vinculadas à
estratégia.

Suporte ao desenho Carece de um mapa de trabalho para Existe um mapa de trabalho para guiar a
guiar o desenho. seleção de indicadores: modelo de negócio
que reflete inter-relações entre as suas
diferentes componentes.

Projeção temporal Seguimento de resultados históricos. Marca o caminho a seguir para alcançar a
Ênfase visão do negócio.

Parcial: não oferece uma visão do Integrador: oferece uma visão do conjunto da
conjunto da organização. organização.

3.5. Características do Tableau de Bord e Balanced Scorecard

Tableau de Bord Balanced Scorecard

Personalizado por gestor ou centro de responsabilidade Focaliza a gestão na estratégia da empresa/organização,

em função das suas necessidades e objetivos específicos. tendo beneficiado da pouca divulgação e adesão do Tableau
de Bord.

Inclui indicadores financeiros e não financeiros para Traduz a estratégia em objetivos, iniciativas e indicadores.
avaliar o impacto das decisões operacionais (elaboração
de diagnósticos e tomada de decisões no curto prazo).
Ferramenta sintética (inclui a informação relevante para Além da dimensão financeira, considera a dimensão de
a tomada de decisões com possibilidade de desagregação clientes, processos, aprendizagem e crescimento.
da mesma).
Inclui informação diversificada e possibilita a Gestão de fatores intangíveis.
comparação da realidade com as previsões,
determinando os desvios.
Promove a comunicação, a participação e o alinhamento das
Convergência de objetivos. pessoas, assim como a atribuição de recursos em função da

5
 estratégia definida.
Instrumento de informação rápida, em tempo útil, Considera as relações de causa-efeito entre as distintas
frequente e regular perspetivas, garantindo o feedback, a revisão da estratégia e
a aprendizagem.
Fonte: Russo (2005).

3.6. Factores do Desempenho

Em qualquer empresa, a gestão de operações desempenha um papel fundamental. O

profissional da área é responsável por tomar decisões referentes a todos os recursos e
processos que entram na empresa – como energia, trabalho, matérias-primas, capital e
informação – que resultarão no produto final (meuSucesso, 2016).

Empresas que buscam inovação, eficiência e querem se manter competitivas, devem olhar
para dentro e garantir que as decisões referentes às operações do negócio estão sendo
tomadas de forma eficiente. Estudos na área são enfáticos ao apontar que companhias que
utilizam métodos e técnicas de gestão têm maior potencial de competitividade, independente
do setor ou indústria de atuação (meuSucesso, 2016).

Um bom desempenho, de acordo com Scherer (1980), é alcançado quando os recursos são
eficientemente utilizados, quando os bens produzidos respondem à qualidade e à quantidade
procuradas pelo mercado, quando se aproveitam as oportunidades criadas através dos avanços
científicos e tecnológicos que permitem melhores níveis de produtividade e a criação de
produtos entendidos como superiores por parte do mercado e, quando as políticas de gestão
da empresa são integradas com objetivos macroeconómicos e existe uma distribuição justa do
rendimento.

Devido à existência de um grande número de variáveis que podem influenciar o desempenho,

ainda não existe uma modelo universal que possa ser aplicado a todas as empresa (Abu-
Shanab et al., 2015)
Segundo meuSucesso (2016), existem cinco dimensões que determinam o desempenho da
manufatura e servem para avaliar a qualidade da gestão das operações
Qualidade - refere-se ao que será produzido, envolvendo a concepção e o controle das
características do produto. Também abrange a produção e a qualidade após a venda. As
decisões nesse nível incluem a definição de normas e especificações e o controle de
qualidade.
Confiabilidade da Entrega - abrange os processos – ou, simplesmente, como o produto será
produzido, em quais instalações e com qual equipamento. As decisões nessa etapa indicarão o

6
tipo de tencologia, os fluxos do processo, o design e a implantação das instalações físicas,
bem como seus componentes. É a parte que exige mais investimentos e determinará o sucesso
a longo prazo, portanto é extremamente crítica em termos de decisão.
Adequação do Sistema - lida com a capacidade de produzir o necessário conforme a demanda
– seguindo a máxima do sistema just in time. O planejamento da capacidade terá implicações
na utilização dos recursos e nas instalações.
Flexibilidada - refere-se aos materiais necessários para a produção conforme a necessidade,
ou seja, a gestão do fluxo de materiais ao longo do processo produtivo. As decisões neste
nível terão implicações junto aos fornecedores de matéria-prima e intermediários.
Força de trabalho - Envolve a gestão dos recursos humanos, o elemento mais crítico dentro
do sistema. As decisões neste nível referem-se aos processos de seleção, contratação,
demissões, gestão da folha de pagamento, formação, supervisão e motivação.

4. EXEMPLOS PRÁTICOS TABLEAU DE BORD E BALANCED SCORECARD

4.1. Exemplo de Tableau De Bord para produção de carne e Ovos.

Real III Trimestre
Produto Unid Meta 2022
2021 2022 G. Real % Var. %
Carne bovina Ton. 503 358 223 44 -38
Carne suína Ton. 148 105 126 85 20
Carne caprina Ton. 299 235 265 89 13
Carne ovina Ton. 125 108 124 99 14
Carne de Frango Ton. 900 569 631 70 11
Total Ton 1.975 1.375 1.369 69 0
Ovos Dúzias 698.993 498.717 689.080 99 38
Fonte: DPAP (2022).

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 4.2. Exemplo de Balanced Scorecard para uma padaria.

5. CONCLUSÃO

A medição de desempenho é tida como o processo de quantificar a eficiência e a eficácia da

acção; A medida que se faz um determinado investimento, os proponentes estão mais
preocupados em rentabilizar o máximo possível, evitando de certa forma desperdícios.

Tableau de Bord e Balanced Scorecard são instrumentos que possibilitam uma gestão
estratégica concisa e equilibrada e uma avaliação de medidas de desempenho; ambos
apresentam um conjunto sucinto de indicadores financeiros e não financeiros, contêm
componentes de curto, médio e longo prazo para apoiar a tomada de decisão em diferentes
horizontes temporais.

A medição de desempenho tem como principal objetivo apontar se as empresas estão no

caminho correto para atingir as metas estrategicamente estabelecidas.

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 Referências Bibliográficas

Abu-Shanab, R., Abu-Shanab, & Khairallah, M. (2015). Critical success factors for ERP
implementation:The case of Jordan, The International Arab Journal of e-Technology.
AECA, A. E. (2002). Un Sistema de Indicadores de Gestión para los Ayuntamientos. Madrid: AECA.
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Bond, E. (2021). Medição de Desempenho para Gestão da Produção em um Cenário de Cadeia de
Suprimentos.
Bourguignon, A., Malleret, V., & Norreklit, H. (2004). The American balanced scorecard versus the
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9
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(CMI) en suadaptación a la naturaleza de las organizaciones.
Scherer, F. (1980). Industrial market structure and economics performance. Houghton Mifflin
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