Gestão Estratégica de Processos de Negócio

Gerenciamento de Desempenho de Processos

SÍNTESE DA DISCIPLINA – UNIDADE 1

Roberta Chendes
Sumário

Sumário
1 Conceito sobre métricas e medição ................................................................................................................... 3

1.1 Conceitos básicos ....................................................................................................................... 3

1.1.1 Métricas ............................................................................................................................................. 3

1.1.2 Medição ............................................................................................................................................. 3

1.2 Definição de processo ................................................................................................................. 3

1.3 Métricas importantes ................................................................................................................... 4

1.3.1 Métricas do produto: Itens de controle .............................................................................................. 4

1.3.2 Métricas do processo: Itens de verificação ......................................................................................... 4

2 Gestão por indicadores de desempenho ........................................................................................................... 5

2.1 Movimento pela qualidade ........................................................................................................... 5

2.2 Balanced Scorecard (BSC).......................................................................................................... 5

2.3 Mapa estratégico......................................................................................................................... 6

2.4 Gestão baseada em métricas ...................................................................................................... 7

3 Estratégia Gerencial Seis Sigma ......................................................................................................................... 8

3.1 Escala Sigma .............................................................................................................................. 8

3.2 Resumo da história do Seis Sigma .............................................................................................. 9

3.3 Estrutura básica para implementação do Seis Sigma .................................................................. 9

3.4 Qualificações de um Projeto Seis Sigma ....................................................................................10

4 Importância da utilização de métodos na tomada de decisão ..........................................................................11

4.1 Método usual .............................................................................................................................11

4.2 Método gerencial........................................................................................................................11

5 Método DMAIC.................................................................................................................................................11

5.1 Método estruturado para alcance de resultados .........................................................................11

5.2 Método DMAIC vs PDCA ...........................................................................................................12

1 Conceito sobre métricas e medição

1.1 Conceitos básicos

1.1.1 Métricas

As métricas medem as características (variáveis) que demonstram o desempenho do processo.

Métricas também são conhecidas por indicadores ou medidas de desempenho.

É importante a definição de métricas apropriadas para gerenciamento de processos.

1.1.2 Medição

Medição é o processo de obtenção das medidas a serem utilizadas para avaliação do desempenho do pro-
cesso.

Essa é uma etapa fundamental para garantir a confiabilidade dos dados a serem utilizados para monitora-
mento do processo.

De acordo com Kaoru Ishikawa, “Quem não mede não gerencia. O gerenciamento começa pelos indicadores”.

O gerenciamento do processo por meio de métricas apropriadas minimiza incertezas e fundamenta a tomada
de decisão.

1.2 Definição de processo

Um processo consiste em uma série de etapas projetadas para produzir um bem ou um serviço.

As entradas são transformadas ao longo das etapas/atividade do processo até que ao final seja produzido
um produto, podendo ser um bem ou serviço.

É importante garantir bons resultados associados às saídas (bem ou serviço). Logo faz-se necessário o
acompanhamento de indicadores ao final do processo (Y).

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Como os resultados de saída do processo (Y) são influenciados por inúmeras varáveis do processo (X), te-
mos que:

Y = função (X1, X2, X3, X4... Xn)

Dessa forma, é possível afirmar que:

Todo processo apresenta variabilidade!

Conhecer e monitorar as variáveis de processo (X) é fundamental para garantir resultados satisfatórios para
as organizações.

1.3 Métricas importantes

Há dois tipos de métricas a serem monitoramento para avaliação do desempenho de um processo, as métri-
cas referentes ao produto (Y) e as métricas relacionadas ao processo (X).

As métricas relacionadas ao produto (Y) são usualmente chamadas de “itens de controle”, enquanto as mé-
tricas relacionadas ao processo (X) são usualmente chamadas de “itens de verificação”.

1.3.1 Métricas do produto: Itens de controle

Os itens de controle (Y) são características (sempre) mensuráveis, por meio das quais um processo é geren-
ciado.

Eles são mais caros, porque já chegaram ao final do processo (resultado). No caso de não conformidades
nos produtos, os mesmos precisarão ser refugados ou retrabalhados.

1.3.2 Métricas do processo: Itens de verificação

Os itens de verificação (X) são as características que afetam um determinado item de controle (Y);

Geralmente são mais baratos, pois consegue-se atuar neles antes de chegar no final do processo (resultado).

Usualmente uma métrica está relacionada a Qualidade intrínseca, ao Custo, a Entrega, o Moral das pes-
soas envolvidas no processo, Segurança do produto/serviço que será fornecido ao cliente e o relaciona-
mento da organização com o Meio Ambiente a sua volta.

A seguir são apresentados alguns exemplos de métricas:

 Qualidade: número de reclamações / índice de refugo

 Custo: custo do produto / custo de entrega
 Entrega: porcentagem de entregas fora do prazo
 Moral: índice de absenteísmo / número de causas trabalhistas
 Segurança: número de acidentes / índice de gravidade
 Meio Ambiente: quantidade de resíduos gerados pela empresa

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2 Gestão por indicadores de desempenho

2.1 Movimento pela qualidade

De acordo com Martins e Costa Neto1, o movimento pela qualidade pode ser sumarizado em quatro períodos
distintos:

1. Inspeção
2. Controle estatístico da qualidade
3. Garantia da qualidade
4. Gestão estratégica da qualidade

Na figura abaixo são apresentadas características de cada um desses movimento da qualidade.

Figura extraída de Martins, R. A., Costa Neto, P. L. O., “Indicadores de Desempenho para a Gestão pela Qualidade Total”, Gestão &
Produção, v.5, n.3, p. 298-311, dez 1998

2.2 Balanced Scorecard (BSC)

É possível perceber que muitos sistemas de planejamento estratégico se concentram particularmente em

detalhes operacionais e financeiros e não no posicionamento competitivo, levando muitas empresas a perde-
rem de vista as questões críticas de competitividade que deveriam ser abordadas pelo planejamento.

Em 1990 Robert Kaplan e David Norton iniciaram um projeto de pesquisa envolvendo diversas empresas com
o intuito de identificar novas maneiras de medir o desempenho organizacional.

A partir da pesquisa foi identificado que:

1. Grande parte da atenção e esforço concentrava-se em indicadores financeiros de curto prazo

2. Pouca atenção era despendida para gerenciar os ativos intangíveis (colaboradores / sistemas de infor-
mação / ambiente e cultura organizacional) que fornecem a base para o sucesso financeiro futuro

Deste projeto de pesquisa que teve duração de um ano, surgiu o conceito de um sistema balanceado de
indicadores de mensuração: o Balanced Scorecard (BSC).

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A ideia era considerar além de indicadores financeiros considerar também indicadores não-financeiros, sob
três outras perspectivas (clientes / processos internos / aprendizado e crescimento).

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a
aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

O foco nos objetivos demonstrou que os mesmos deveriam interligar-se em relação de causa e efeito.

2.3 Mapa estratégico

A partir da experiência de Robert Kaplan e David Norton em diversas empresas, foi proposto um diagrama
chamado mapa estratégico.

A seguir é apresentado um mapa estratégico de um restaurante.

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O mapa estratégico é uma forma gráfica de apresentar os objetivos estratégicos distribuídos por perspectivas
e conectados através de relações de causa e efeito.

A partir da definição dos objetivos estratégicos são identificados os indicadores que serão utilizados para
avaliar a performance dos respectivos objetivos estratégicos.

Na sequência são propostas metas a serem alcançadas para cada um dos indicadores estratégicos e, final-
mente, proposta iniciativas para alcança-las.

As iniciativas podem ser baseadas em ações, programas ou projetos de melhoria.

2.4 Gestão baseada em métricas

A figura abaixo apresenta abordagem de gestão baseada em métricas.

A gestão baseada em métrica parte dos objetivos estratégicos do negócio que serão traduzidas em metas de
curto, médio e longo prazo.

Para alcance das metas anuais pode ser utilizado o PDCA como método de solução de problemas.

Após os resultados esperados serem alcançados é importante que seja feito todo um trabalho de padroniza-
ção de modo que os resultados sejam mantidos no longo prazo.

Eventualmente podem ocorrer anomalias no processo que devem ser tratadas imediatamente como forma de
retornar os resultados para os patamares desejáveis.

Periodicamente é importante realizar uma avaliação no processo de modo a identificar problemas crônicos
prioritários.

Para esses problemas crônicos prioritários devem ser desenvolvidos projetos de melhoria como forma de
alcançar os resultados desejáveis.

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3 Estratégia Gerencial Seis Sigma

3.1 Escala Sigma

Seis Sigma é uma estratégia gerencial que tem o objetivo de promover melhoria drástica na qualidade de
produtos e processos, bem como aumentar a satisfação de clientes e consumidores.

O foco do Seis Sigma é na redução contínua de variabilidade, visando produtos virtualmente livres de defeitos.

O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações
realizadas, o que corresponde a 99,99966% de conformidade.

A tabela a seguir apresenta a conversão da quantidade de defeitos gerados pelo processo para a escala
Sigma.
Tabela de conversão para a Escala Sigma2
TABELA 7.1

Escala Escala Escala Escala Escala

Sigma DPM O Sigma DPM O Sigma DPM O Sigma DPM O Sigma DPM O

0,00 933.193 1,20 617.912 2,40 184.060 3,60 17.865 4,80 483
0,05 926.471 1,25 598.706 2,45 171.056 3,65 15.778 4,85 404
0,10 919.243 1,30 579.260 2,50 158.655 3,70 13.904 4,90 337
0,15 911.492 1,35 559.618 2,55 146.859 3,75 12.225 4,95 280
0,20 903.199 1,40 539.828 2,60 135.666 3,80 10.724 5,00 233
0,25 894.350 1,45 519.939 2,65 125.072 3,85 9.387 5,05 193
0,30 884.930 1,50 500.000 2,70 115.070 3,90 8.198 5,10 159
0,35 874.928 1,55 480.061 2,75 105.650 3,95 7.143 5,15 131
0,40 864.334 1,60 460.172 2,80 96.800 4,00 6.210 5,20 108
0,45 853.141 1,65 440.382 2,85 88.508 4,05 5.386 5,25 89
0,50 841.345 1,70 420.740 2,90 80.757 4,10 4.661 5,30 72
0,55 828.944 1,75 401.294 2,95 73.529 4,15 4.024 5,35 59
0,60 815,940 1,80 382.088 3,00 66.807 4,20 3.467 5,40 48
0,65 802.338 1,85 363.169 3,05 60.571 4,25 2.980 5,45 39
0,70 788.145 1,90 344.578 3,10 54.799 4,30 2.555 5,50 32
0,75 773.373 1,95 326.355 3,15 49.471 4,35 2.186 5,55 26
0,80 758.036 2,00 308.537 3,20 44.565 4,40 1.866 5,60 21
0,85 742.154 2,05 291.160 3,25 40.059 4,45 1.589 5,65 17
0,90 725.747 2,10 274.253 3,30 35.930 4,50 1.350 5,70 13
0,95 708.840 2,15 257.846 3,35 32.157 4,55 1.144 5,75 11
1,00 691.463 2,20 241.964 3,40 28.717 4,60 968 5,80 9
1,05 673.645 2,25 226.627 3,45 25.588 4,65 816 5,85 7
1,10 655.422 2,30 211.856 3,50 22.750 4,70 687 5,90 5
1,15 636.831 2,35 197.663 3,55 20.182 4,75 577 5,95 4
6,00 3

Nota:estatabela, paratodos os valores apresentados,foi construída com base na suposição

de que a média do processo de interesse está deslocada em relação ao valor nominal em
1,5 σ,onde σ = desvio padrão do processo.

Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima:
Werkema Editora, 2004. 253 p

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A conversão é realizada traduzindo o DPMO (defeitos por milhão de oportunidades) em um valor na escala
Sigma.

Por exemplo, supondo que foram identificados 22.750 defeitos em um milhão de oportunidades, esse pro-
cesso pode ser classificado na escala 3,5 Sigma.

É possível observar que quanto maior o valor alcançado na escala Sigma, melhor a performance do processo,
isso porque a quantidade de defeitos gerada pelo mesmo reduz significativamente.

É importante salientar que, para processos mais críticos, principalmente aqueles na qual envolve questões
relacionadas à segurança, é requerido patamares mais elevados de qualidade.

3.2 Resumo da história do Seis Sigma

O Seis Sigma nasceu na Motorola com a proposta de melhorar drasticamente a performance de seus proces-
sos e qualidade de seus produtos.

Foi um programa de muito sucesso na Motorola que passou a ser implantado por diversas empresas.

3.3 Estrutura básica para implementação do Seis Sigma

Conheça abaixo a estrutura básica para implementação do Seis Sigma:

 Sponsor do Seis Sigma: Responsável por promover e definir as diretrizes para a implementação do
Seis Sigma
 Sponsor Facilitador: Responsável por assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do
programa
 Coordenador: Responsável por coordenar o Seis Sigma na empresa
 Champions: Gestores responsáveis por apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu
desenvolvimento
 Especialista White Belt: São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos funda-
mentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação
dos projetos

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  Especialista Green Belt: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts
ou lideram equipes na condução de projetos funcionais
 Especialista Black Belt: São profissionais que lideram equipes na condução de projetos multifunci-
onais ou funcionais, alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma

Para que um especialista Seis Sigma possa ser certificado é necessário que, além de participar de treina-
mento presencial, desenvolva um projeto com resultados significativos para a empresa e defenda seu projeto
em banca de certificação.

3.4 Qualificações de um Projeto Seis Sigma

Para que um projeto possa ser desenvolvido seguindo a metodologia Seis Sigma, o mesmo deve possuir
algumas características básicas. Conheça essas características logo abaixo:

 O tema do projeto deve estar alinhado com os objetivos estratégicos ou problema crônico do dia-a-
dia
 Existe um indicador relacionado ao problema
 Existem dados históricos confiáveis que caracterizem o problema
 Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária
 A causa do problema não é conhecida (pode haver apenas teorias, mas nada confirmado)
 A solução ótima para o problema não é conhecida

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4 Importância da utilização de métodos na tomada de decisão

4.1 Método usual

Usualmente utilizamos a abordagens do tipo “tentativa e erro”, “intuição” e “experiência para alcançar os re-
sultados desejados.

Contudo, muitas vezes essas abordagens podem gerar esforços excessivos.

4.2 Método gerencial

A utilização de métodos gerenciais tem a proposta de minimizar a “tentativa e erro” e organizar o uso de “in-
tuição” e “experiência”, conseguindo, assim, alcançar os resultados mais rápido, com menos esforço e cus-
tos.

5 Método DMAIC

5.1 Método estruturado para alcance de resultados

O método de solução de problemas utilizado no Programa Seis Sigma é o DMAIC.

Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura

Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253 p

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Conheça o objetivo de cada uma das etapas que compõe esse método DMAIC:

1. Define: Definir com precisão o escopo do projeto

2. Measure: Estratificar o problema e definir focos do projeto (problemas priorizados)
3. Analyze: Determinar as causas dos problemas prioritários
4. Improve: Propor, testar e implementar melhorias
5. Control: Garantir o alcance da meta a longo prazo

5.2 Método DMAIC vs PDCA

O PDCA e DMAIC são métodos recomendados para tratar problemas oriundos do planejamento estratégico
e problemas crônicos da rotina do dia-a-dia.

É possível observar similaridade entre os métodos DMAIC e PDCA.

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Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253 p

Na verdade, o método DMAIC foi originado no PDCA, porém com uma maior ênfase na etapa de planeja-
mento.

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Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253 p

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Um planejamento mais aprofundado garante a correta identificação das causas fundamentais, planos de
ação mais enxutos e, com isso, tempo de conclusão dos projetos mais curtos.

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