Gerenciamento de

Desempenho de Processos
Roberta Chendes
Conceitos sobre métricas e
medições
Conceitos básicos

• Métricas medem as características (variáveis)

que demonstram o desempenho do processo

• Medição é o processo de obtenção das medidas a

serem utilizadas para avaliação do desempenho
do processo
Definição de Processo

• Um processo consiste em uma série de etapas

projetadas para produzir um bem ou um serviço
Entradas Saídas
Y

X1 X3 X6 Xn
X2 X4 X7
X5
Definição de Processo

Y = função(X1, X2, X3, X4... Xn)

Métricas importantes

• Y: Métricas do produto (item de controle)

• X: Métricas do processo (item de verificação)
Todo processo apresenta
variabilidade
Dinâmica 1

• Cronometre o tempo com que assina seu nome.

Repita esse procedimento mais 3 vezes
• Quais os resultados obtidos? Houve variação?
Resultado da Dinâmica 1

Medição Tempo (segundos)

1 4,56
2 3,96
3 4,50
4 4,28
Dinâmica 1 - Continuação

• E se utilizássemos a outra mão para fazer a

assinatura? Os resultados iriam variar muito?
Resultado da Dinâmica 1

Medição Tempo (segundos)

1 4,56
2 3,96
3 4,50
4 4,28
5 8,01
Dinâmica 1 - Continuação

• E se voltássemos a assinar com a outra mão, os

resultados voltariam para os patamares iniciais?
Resultado da Dinâmica 1

Medição Tempo (segundos)

1 4,56
2 3,96
3 4,50
4 4,28
5 8,01
6 4,01 Medições
Métricas

• Qualidade intrínseca
• Custo
• Entrega
• Moral das pessoas
• Segurança do produto/serviço
• Meio ambiente
Exemplo de Métricas

• Qualidade:
 Número de reclamações
 Índice de refugo

• Custo:
 Custo do produto
 Custo de entrega
Exemplo de Métricas

• Entrega:
 Porcentagem de entregas fora do prazo

• Moral:
 Índice de absenteísmo
 Número de causas trabalhistas
Exemplo de Métricas

• Segurança:
 Número de acidentes
 Índice de gravidade

• Meio Ambiente:
Quantidade de resíduos gerados pela empresa
Recapitulando pontos importantes...

• “Não se pode gerenciar o que não se mede”

• Todo processo apresenta variabilidade

• A gestão baseada em métricas proporcionará

conhecer e melhorar o desempenho dos processos
Gestão por Indicadores de
Desempenho
Linha do Tempo: Conceito de Qualidade

• O movimento pela qualidade pode ser sumarizado

em quatro períodos distintos:

Controle Gestão
Garantia
Inspeção Estatístico Estratégica
da Qualidade
de Processos da Qualidade
A figura foi extraída de Martins, R. A., Costa Neto, P. L. O., “Indicadores de Desempenho para a
Gestão pela Qualidade Total”, Gestão & Produção, v.5, n.3, p. 298-311, dez 1998
Balanced Scorecard (BSC)

BSC: metodologia de gestão

empresarial

BSC: modelo de avaliação

e performance empresarial
BSC e as quatro perspectivas
Financeira
“Que resultados devem ser
alcançados para sermos bem
sucedidos?”

Cliente
“Como devemos nos Processos Internos
posicionar no mercado para
Visão e “Quais processos devemos
atingirmos os objetivo Estratégia melhorar para satisfazer os
financeiros?” clientes?”

Aprendizado e Crescimento
“O que deve ser feito para
melhorar e garantir nossa
capacidade competitiva?”
 Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Rentabilidade  Aumento da  ROI  Acima de 20% a.a.
Rentabilidade  Faturamento  5% em relação ao
Custos Receita  Aumento de receita  Custo por refeição ano anterior
competitivos  Projeto de
 Redução de custos  Máximo R$ 5,00
Melhoria

Atrair e reter  Fidelização de  Número de clientes  Mín. de 2 retornos  Programa de

mais clientes clientes habituais do cliente/ mês fidelização clientes

Preço  Garantia da  Número de novos  Aumentar 12% a.a  Campanhas

compatível com Satisfação dos satisfação dos clientes clientes publicitárias
 Mín. de 95% de
a qualidade clientes
 Preços mais baixos  Índice da satisfação satisfação  Projeto de
de clientes Melhoria

 Rapidez no  Tempo de  Máx. de 20 minutos  Projeto de

Tempo de Qualidade dos atendimento atendimento Melhoria
produtos  Zero de não
atendimento  Garantia da qualidade  Projeto de
 No. de não conformidades
dos produtos conformidades Melhoria

 Desenvolver as  Número de horas  80 hs/  Treinamento dos

habilidades necessárias de treinamento funcionário/ano funcionários
Qualificação e retenção
 Retenção de  Turnover  Máx. de 5%  Projeto de
dos funcionários
funcionários Melhoria
 Planejamento Estratégico
Gerenciamento do Processo
Objetivos Estratégicos do
Problemas Negócio

Melhorar
crônicos
prioritários Metas anuais

Pareto Chart of Problema I Chart of Problema A

350

Revisão periódica A
115

P
100
300 UCL=112,34
110
80
250
Ocorrência

105

Individual Value
Percent
200 60

dos problemas
150 100 X=99,39
40
100
95
20
50
90
0 0

D
Problema A B C D E

crônicos C
LCL=86,45
Ocorrência 235 65 12 9 5 85
Percent 72,1 19,9 3,7 2,8 1,5 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Cum % 72,1 92,0 95,7 98,5 100,0 Observation

Ação corretiva Padronização

Manter
A S

C D
 Gestão Baseada em Métricas

Metas relacionadas
aos objetivos
I Chart of Problema A
115
UCL=112,34
110

105

Individual Value
estratégicos Y 100

95

90

85
1 3 5 7 9 11
Observa tion
13 15 17 19
_
X=99,39

LCL=86, 45

Analisar o Melhorar os Manter os

Identificar
histórico resultados resultados
métrica
referente à relacionados relacionados à
prioritária
métrica à métrica métrica
Metas relacionadas
a problemas
crônicos prioritários

Abordagem Seis Sigma Projetos de Melhoria

Recapitulando pontos importantes...

• Métricas importante para gerenciamento:

 Indicadores relacionados aos objetivos

estratégicos do negócio

 Problemas crônicos da rotina do dia-a-dia

Estratégia Gerencial Seis Sigma
Estratégia Gerencial Seis Sigma

• O Seis Sigma tem o objetivo de promover

melhoria drástica na qualidade de produtos e
processos, bem como aumentar a satisfação de
clientes e consumidores

• O foco do Seis Sigma é na redução contínua de

variabilidade
Estratégia Gerencial Seis Sigma

• O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo

a zero defeito  3,4 defeitos para cada milhão de
operações realizadas, o que corresponde a
99,99966% de conformidade
 Tabela de conversão para a Escala Sigma2
TABELA 7.1

Escala Escala Escala Escala Escala

Sigma DPMO Sigma DPM O Sigma DPMO Sigma DPM O Sigma DPM O

0,00 933.193 1,20 617.912 2,40 184.060 3,60 17.865 4,80 483
0,05 926.471 1,25 598.706 2,45 171.056 3,65 15.778 4,85 404
0,10 919.243 1,30 579.260 2,50 158.655 3,70 13.904 4,90 337
0,15 911.492 1,35 559.618 2,55 146.859 3,75 12.225 4,95 280
0,20 903.199 1,40 539.828 2,60 135.666 3,80 10.724 5,00 233
0,25 894.350 1,45 519.939 2,65 125.072 3,85 9.387 5,05 193
0,30 884.930 1,50 500.000 2,70 115.070 3,90 8.198 5,10 159
0,35 874.928 1,55 480.061 2,75 105.650 3,95 7.143 5,15 131
0,40 864.334 1,60 460.172 2,80 96.800 4,00 6.210 5,20 108
0,45 853.141 1,65 440.382 2,85 88.508 4,05 5.386 5,25 89 Figura extraída de WERKEMA, Cristina.
0,50 841.345 1,70 420.740 2,90 80.757 4,10 4.661 5,30 72 Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima:
0,55 1,75 2,95 4,15 5,35
828.944 401.294 73.529 4.024 59
Werkema Editora, 2004. 253 p
0,60 815,940 1,80 382.088 3,00 66.807 4,20 3.467 5,40 48
0,65 802.338 1,85 363.169 3,05 60.571 4,25 2.980 5,45 39
0,70 788.145 1,90 344.578 3,10 54.799 4,30 2.555 5,50 32
0,75 773.373 1,95 326.355 3,15 49.471 4,35 2.186 5,55 26
0,80 758.036 2,00 308.537 3,20 44.565 4,40 1.866 5,60 21
0,85 742.154 2,05 291.160 3,25 40.059 4,45 1.589 5,65 17
0,90 725.747 2,10 274.253 3,30 35.930 4,50 1.350 5,70 13
0,95 708.840 2,15 257.846 3,35 32.157 4,55 1.144 5,75 11
1,00 691.463 2,20 241.964 3,40 28.717 4,60 968 5,80 9
1,05 673.645 2,25 226.627 3,45 25.588 4,65 816 5,85 7
1,10 655.422 2,30 211.856 3,50 22.750 4,70 687 5,90 5
1,15 636.831 2,35 197.663 3,55 20.182 4,75 577 5,95 4
6,00 3

Nota:esta tabela,para todos os valores apresentados, foi construída com base na suposição
de que a média do processo de interesse está deslocada em relação ao valor nominal em
1,5 σ,onde σ = desvio padrão do processo.
 Resumo da história do Seis Sigma

Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Ganhos superiores a
Brasmotor R$ 20 milhões em 1999.

General Ganhos obtidos em

Electric 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos obtidos até maio
AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253 p
Principais elementos responsáveis pelo sucesso do Seis
Sigma:

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

FIGURA 1.3

Sucesso do Seis Sigma $$$ - mensuração direta dos benefícios

do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa (”bottom-
line results” ).
DMAIC

CEO
$$$

DMAIC - método estruturado para alcance

de metas utilizado no SeisSigma.

CEO - elevado comprometimento da alta

administração da empresa.

Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253 p
Estrutura básica para implementação do Seis Sigma
Sponsor do Seis Sigma
Responsável por promover e definir as
diretrizes para a implementação do Seis
Sigma

Sponsor Facilitador Coordenador Champions

Responsável por Responsável por coordenar Gestores responsáveis
assessorar o Sponsor do o Seis Sigma na empresa por apoiar os projetos e
Seis Sigma na remover possíveis
implementação do barreiras para o seu
programa desenvolvimento

Especialistas
White Belt, Green Belt e Black Belt
Especialistas no método e nas ferramentas Seis Sigma

White Belt Green Belt Black Belt

São profissionais do São profissionais que São profissionais que

nível operacional da participam das equipes lideram equipes na
empresa, treinados nos lideradas pelos Black condução de projetos
fundamentos do Seis Belts ou lideram multifuncionais ou
Sigma para que possam equipes na condução funcionais, alcançando
dar suporte aos Black de projetos funcionais maior visibilidade na
Belts e Green Belts na estrutura do Seis Sigma
implementação dos
projetos
Formação de Especialista Seis Sigma

Banca de Belt
Treinamento Projeto
certificação certificado
Qualificações de um Projeto Seis Sigma

• O tema do projeto deve estar alinhado com os

objetivos estratégicos ou problema crônico

• Existe um indicador relacionado ao problema

• Existem dados históricos confiáveis que

caracterizem o problema
Qualificações de um Projeto Seis Sigma

• Existe uma lacuna entre a performance atual e a

necessária

• A causa do problema não é conhecida

• A solução ótima para o problema não é conhecida

Recapitulando pontos importantes...

• O Seis Sigma tem foco na solução de problemas

crônicos e alcance de metas estratégicas

• A complexidade do problema definirá o especialista

(Green ou Black Belt) que desenvolverá o projeto
 Importância da utilização de
métodos na tomada de decisão
Método usual

A B
Onde Aonde
estamos queremos
chegar
Método Gerencial

A B
Onde Aonde
estamos queremos
chegar
Dinâmica
Recapitulando pontos importantes...

Método minimiza a “tentativa e erro” e organiza

o uso de “intuição” e “experiência”

Resultados mais rápido, com menos esforço e

custos!
Método DMAIC
Método estruturado para alcance de resultados

Figura extraída de WERKEMA,

Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma.
Nova Lima: Werkema Editora, 2004.
253 p
Objetivo das etapas do método DMAIC

Define

Definir com precisão o escopo do projeto

Objetivo das etapas do método DMAIC

Measure
Define

Estratificar o problema e definir focos

Objetivo das etapas do método DMAIC

Analyze
Measure
Define

Determinar as causas dos problemas prioritários

Objetivo das etapas do método DMAIC

Analyze
Improve
Measure
Define

Propor, testar e implementar melhorias

Objetivo das etapas do método DMAIC

Analyze
Improve
Control
Measure
Define

Garantir o alcance da meta a longo prazo

Recapitulando pontos importantes...

Objetivo das etapas do DMAIC:

• Define: Definir com precisão o escopo do projeto;
• Measure: Estratificar o problema e definir focos;
• Analyze: Determinar as causas dos problemas prioritários;
• Improve: Propor, testar e implementar melhorias;
• Control: Garantir o alcance da meta a longo prazo.
Método DMAIC vs PDCA
Identificou similaridade com outro
método de solução de
problemas
Método PDCA

A P
C D
Método PDCA

P
A P

C D P
Método PDCA
Menor planejamento > Tempo de projeto

P D C A
Maior planejamento < Tempo de projeto
Correspondência entre DMAIC e PDCA

E
DEFIN

E
UR
CO
A P

AS
ACT NT PLAN
RO E
YZ

ME
L AL
ACT PLAN AN

CHECK DO
= NT
RO
L IM
IM PR

PR
OVE

OV
C D CHECK
CO E
DO

Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253 p
Correspondência entre DMAIC e PDCA

e
Co

fin
D C

nt

De
ro
l
Improve M easure

Analyze

P
Figura extraída de WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253 p
Recapitulando pontos importantes...

• O PDCA e DMAIC são métodos recomendados para

tratar problemas oriundos do planejamento
estratégico e problemas crônicos da rotina do dia-
a-dia;
• Para o DMAIC é dada maior ênfase no
planejamento.
Visão geral das ferramentas
integradas ao DMAIC
Gestão baseada em métricas
Metas relacionadas
aos objetivos
I Chart of Problema A
115
UCL=112,34
110

105

Individual Value
estratégicos Y 100

95

90

85
1 3 5 7 9 11
Observa tion
13 15 17 19
_
X=99,39

LCL=86, 45

Analisar o Melhorar os Manter os

Identificar
histórico resultados resultados
métrica
referente à relacionados relacionados à
prioritária
métrica à métrica métrica
Metas relacionadas A

a problemas
e
Co

fin
D C

nt

De
ro
l

crônicos prioritários Improve Measure

Analyze

Abordagem Seis Sigma Projetos de Melhoria

 Método DMAIC 7

5
Mean 0,4344
StDev 0,1384
N 30

Freqüência
4

+
3

0
0,16 0,24 0,32 0,40 0,48 0,56 0,64 0,72
Nível de impureza

C D

I M

Ferramentas do Seis Sigma

A

99
Mean 0,4344
StDev 0,1384
95 N 30
90 RJ 0,992

=
P-Value >0,100
80
70

Percentual
60
50
40
30

20

10

1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
Nív el de impureza

Melhoria do processo
Método DMAIC – Etapa Define

Definir com precisão o escopo do

projeto
Ferramentas utilizadas:
Gráfico Sequencial
Medidas descritivas
Boxplot
Histograma
Método DMAIC – Etapa Measure

Estratificar o problema e definir

focos
Ferramentas utilizadas:
Gráficos de Barras, Setores ou Pareto
Medidas descritivas
Boxplot ou Histograma
Gráfico Sequencial ou Carta de Controle
Método DMAIC – Etapa Analyze

Determinar as causas dos problemas

prioritários
Ferramentas utilizadas:
Diagrama de Causa e Efeito
Matriz de Priorização
Diagrama de Dispersão
Coeficiente de correlação
Método DMAIC – Etapa Improve
Propor, testar e implementar
melhorias

Ferramentas utilizadas:
Matriz de Priorização
Plano de Ação 5W2H
Método DMAIC – Etapa Control
Garantir o alcance da meta a longo
prazo

Ferramentas utilizadas:
Gráfico de Pareto
Medidas descritivas
Boxplot ou Histograma
Sequencial ou Carta de Controle
Recapitulando pontos importantes...

• A integração das ferramentas do Seis Sigma ao

método DMAIC irá potencializar a tomada de
decisão.