SISTEMA DE

CONTROLE DA
QUALIDADE

Alan Thomas
Pezzatto
Desdobramento e
gestão de estratégias de
qualidade e melhoria
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Identificar a correta interpretação da palavra qualidade como abor-

dagem de gestão.
„„ Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela
qualidade.
„„ Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode
trazer para a organização.

Introdução
Qualidade. Está aí uma palavra que você já deve ter ouvido e falado
muito. E, muitas vezes, esse termo é buscado de forma incessante por
empresas que não entendem o seu real significado. Mas se você pensar
em empresas superiores aos seus concorrentes, verá que essas apresentam
vantagens de qualidade em seus produtos e serviços. Sendo assim, como
definir qualidade e que benefícios ela traz à organização como um todo?
Para compreender melhor este assunto, leia o capítulo Desdobra-
mento e Gestão de Estratégias de Qualidade e Melhoria, da obra Sis-
tema de controle da qualidade, que trata dos conceitos de Qualidade na
abordagem de Gestão e as categorias de custos de qualidade. Por fim, o
capítulo ainda destaca a liderança em qualidade no meio organizacional.

Qualidade como abordagem de gestão

Você já deve ter ouvido e falado muito a palavra qualidade. O conceito é
algo conhecido por todos, é intuitivo e bem difundido para a sociedade: tudo
2 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria

aquilo que satisfaz ou agrada você define como qualidade. Pois bem, não é tão
simples assim definir qualidade, muito pelo contrário, é bastante abrangente
e ampla essa definição.
Segundo Paladini (2000), há um erro em definir qualidade em um só item,
como: luxo, beleza, virtudes, brilhos, grife, marca, embalagem, entrega, de-
sign, cores, acabamento e assim por diante. O conceito de qualidade não está
somente em um desses itens, mas, sim, em todos eles, pois, ainda segundo
Paladini (2000), você deve considerar qualidade como um conjunto de elemen-
tos que integram um serviço ou produto como um todo. Para Juran (1990), o
conceito de qualidade engloba as necessidades dos clientes sendo satisfeitas
pelas características dos produtos. Feigenbaum (1994) diz que qualidade é um
conjunto de características relacionadas a fabricação, manutenção, engenharia
e marketing e, com essas características, o produto ou o serviço devem cumprir
às expectativas dos clientes.
Por meio de estudos, Garvin (1992) demonstrou cinco diferentes abordagens
para qualidade: a transcendental, a baseada no produto, a baseada no usuário,
a baseada na produção e a baseada no valor.

Transcendente
Neste foco, Garvin (1992) cita qualidade com algo atribuído ao produto ou
serviço. É algo com qualidade inata. É algo reconhecido no mundo todo
como uma marca com padrões altíssimos de satisfação. A qualidade está
nos produtos independentemente de preferências ou estilos, como se você
aprendesse a reconhecer que aquele serviço ou produto é de qualidade por
experiência. Um exemplo são os relógios Rolex, os quais nem todos os modelos
agradam, mas você sabe que o produto tem qualidade. Garvin comentou das
pinturas de Michelangelo, dizendo que nem todas agradam, mas vendo várias,
é fácil reconhecer e se convencer da qualidade da obra. “A dificuldade desta
visão é que ela proporciona pouca orientação prática. Argumentar que o que
caracteriza a qualidade é o ‘esforço intenso’ e ‘seriedade de propósito’ pouco
nos diz sobre como os produtos de qualidade diferem dos mais grosseiros”.
(GARVIN, 1992, p. 50).
 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria 3

Baseada no produto
Nesta abordagem, segundo Garvin (1992), a qualidade é vista como exata e
mensurável. Ou seja, quanto mais características (quantidade de ingredientes,
por exemplo) o produto tem, mais qualidade ele terá, “[...] mas uma classi-
ficação sem ambiguidade só se torna possível se os atributos em questão
forem classificados na mesma ordem praticamente por todos os compradores”
(GARVIN, 1992, p. 51).
Há duas implicações nesta tese. A primeira aborda que quanto mais caro
for, mais qualidade terá. E a segunda é que o produto ou serviço tem uma
qualidade inerente, diferente da transcendente em que era atribuída qualidade
ao produto. Como a qualidade baseada no produto é mensurável, não necessita
de experiências ou preferências, pois pode ser avaliada com objetivos próprios.
No entanto, segundo Garvin (1992), às vezes, produtos de qualidade são
simplesmente diferentes, então essa abordagem deixa a desejar em alguns
aspectos, por exemplo, gostos diferentes.

Baseada no usuário
A maioria das definições de qualidade é atribuída ao usuário/consumidor,
pois é seu foco principal. Se “aos olhos” do usuário o produto é bom, no
nível de satisfazê-lo, exercendo sua função requerida, pode-se dizer, com
base no usuário, que é algo de qualidade. Como você pode imaginar, é um
dos conceitos mais difíceis de estabelecer, pois cada um tem seu modo de ver
e suas preferências. Com isso, como agregar diferentes características para
atender todos os usuários ao mesmo tempo? Essa dificuldade pode se tornar
uma limitação.

Baseada na produção
Uma abordagem que define a qualidade baseada na produção é: “conformi-
dade com as especificações”. Em outras palavras, se o produto ou serviço, na
produção, está dentro das especificações de projeto, pode-se dizer que tem
qualidade. Garvin exemplifica dizendo que tanto uma Mercedes quanto um
Chevette têm qualidade se ambos forem bem feitos segundo suas especificações.
4 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria

Baseada no valor
Segundo Sá e Miranda (2004) e Garvin (1992), neste ponto de vista, com
base no valor, um produto ou serviço de qualidade é aquele que disponibiliza
alto desempenho por um valor justificável pelo mercado. “[...] Apesar de sua
importância óbvia, esta abordagem é de difícil aplicação na prática. Mistura
dois conceitos relacionados, mas distintos: excelência e valor. O resultado é
uma coisa híbrida sem limites bem definidos, sendo muitas vezes altamente
subjetiva” (GARVIN, 1992, p. 55).
A Figura 1 mostra duas abordagens do conceito de qualidade, uma ao
atributo e outra à gestão. A abordagem ao atributo é definida como caracte-
rística de um produto, e a qualidade relacionada com a gestão é definida como
modo de organização de empresas que tem o objetivo de fabricar produtos
com o atributo de qualidade (MOURA, 1997). No final, o objetivo maior é
satisfazer o consumidor.

Qualidade
Empresa
Características Métodos
Produtos Atributo Gestão Gerência
Organização

Cliente

Satisfação

Figura 1. Dois significados de qualidade.

Pode-se dizer que a adoção da qualidade na gestão tem como um dos

objetivos juntar vários métodos gerenciais que trazem a qualidade para a
empresa com um processo contínuo. Deve-se ter um conjunto de atividades
que asseguram resultados satisfatórios para empresas, funcionários e clientes.
O desenvolvimento de projetos com alcance de melhorias também deve ser
contínuo para sempre estar alcançando mais espaço no mercado e com mais
credibilidade.
 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria 5

Gestão da qualidade “[...] são todas as atividades da função gerencial que determinam
a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, que os implementam por
meios tais como: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qua-
lidade dentro do sistema da qualidade” (ISO 9000:2000 apud MONTEIRO, [201-?], p. 13).

Segundo Paladini (2000, p. 314), “[...] gerir qualidade significa garantir que
produtos e serviços sejam adequados ao uso que se destinam”. A gestão da
qualidade é algo amplo, que envolve toda uma organização empresarial com
um processo contínuo de melhoria. A gestão da qualidade não é um processo
temporário, pois ela nunca para de evoluir.
A Figura 2 ilustra esse processo cíclico (que não para de evoluir) e evol-
vente de vários setores da empresa. A entrada trata-se dos próprios clientes,
com requisitos e necessidades que devem ser atendidos na saída do processo,
satisfazendo o cliente.

Melhoria contínua do SGQ

Responsabilidade
da direção
Satisfação
Requisito

Cliente
Cliente

• Medição
Gestão
• Análise
recursos
• Melhoria

Realização
Entrada do produto Saída

Figura 2. Processo cíclico da gestão da qualidade.

Fonte: Carpinetti (2012).
6 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria

A importância dos custos da qualidade

Com o mercado ficando cada vez mais competitivo, os custeios da qualidade
se tornam cada vez mais importantes para uma organização empresarial, pois
o objetivo destas é lucrar com seus produtos e serviços. Para isso acontecer, o
foco principal é ter controle de qualidade e cumprir com expectativas geradas
pelo produto. Produtos defeituosos que chegam aos consumidores geram perdas
inestimáveis à empresa, não sendo só perdas de valor financeiro, mas também
relacionadas à credibilidade e à fidelidade de clientes, dependendo dos casos.
As primeiras definições de custos da qualidade falavam, equivocadamente,
que para se ter qualidade satisfatória, exigia-se custos muito elevados. Porém,
não era bem assim. Segundo Feigenbaum (1994, p. 151):

Qualidade insatisfatória significa utilização insatisfatória dos recursos. Isto

implica desperdícios de material, mão-de-obra e tempo em equipamento, e
consequentemente envolve maiores custos. Por outro lado, qualidade satis-
fatória significa utilização satisfatória de recursos e, por conseguinte, custos
reduzidos.

Áreas dos custos da qualidade

Os custos da qualidade podem ser simplificados conforme a Figura 3 mostra
a seguir.

Custos de prevenção
Custos do controle
ou custos da
qualidade
Custos de avaliação

Custos de falhas Custos das falhas internas

no controle ou
custos da
não qualidade Custos das falhas externas

Figura 3. As áreas dos custos da qualidade.

Fonte: Feigenbaum (1994).
 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria 7

São divididos em duas áreas de custos: os custos do controle ou custos da

qualidade e os custos de falhas no controle ou custos da não qualidade, que
também se dividem em dois tipos cada, como mostrou a Figura 3 anterior e
como são definidos a seguir.

Custos da prevenção: são custos decorrentes de planejamento de qualidade

e controle do processo; manutenção do sistema de qualidade; elaboração de
manuais; aumento da confiabilidade nos processos; treinamento e desenvol-
vimento de mão de obra em qualidade; verificação e análise do projeto do
produto; e gerenciamento dos sistemas. Em outras palavras, são os custos
expostos para detecção de falhas e defeitos que possam, eventualmente,
chegar ao consumidor. Custos com avaliações técnicas de fornecedores e
clientes.

Custos da avaliação: são todos os tipos de ferramentas e softwares usados para

se ter melhoria no início do processo ou serviço. Os custos são em torno de:
ensaio e inspeção de materiais adquiridos; ensaios de laboratório; mão de obra
para verificação; auditorias de qualidade; verificações externas; manutenção
e calibração de equipamento para inspeção de informação sobre qualidade; e
ensaio no campo. Ou seja, são atividades com a finalidade de identificar não
conformidades antes de o produto cair nas mãos do cliente.

Custos das falhas internas: são os custos de retrabalho e rejeitos, de qualidade

abaixo do esperado na empresa. Custos na identificação de defeitos e no uso
de materiais adicionais para a correção destes. Os custos das falhas internas
também são custos identificados antes de o produto ou serviço chegar ao
consumidor.

Custos das falhas externas: são os custos de produtos ou serviços com

qualidade insatisfatória que já chegaram ao consumidor e voltaram em razão
de devoluções, reclamações, garantia técnica ou assistência para reparos.
Esses custos acarretam perdas de consumidores para a concorrência e queda
no mercado, pois afeta diretamente o consumidor.
8 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria

Juran (1990) determinou um ponto ótimo de qualidade que envolve o

ponto de intersecção das duas áreas de custos da qualidade e que é ilustrado
na Figura 4.

Custo por Total dos

unidade de custos da
produto bom qualidade
Custos das
falhas

Custos de
avaliação e
prevenção

Valor ótimo de 100 Qualidade de

esforço da qualidade conformação %

Figura 4. Relação das áreas dos custos da qualidade.

Fonte: Juran (1990).

Essa interpretação mostra, segundo Juran (1990), o ponto de valor ótimo

de esforço da qualidade, em que se tem o menor custo por unidade produzida
e a maior qualidade de conformação (em porcentagem) possível. À esquerda
desse ponto, tem-se um gasto menor do que o retorno que seria obtido, então
seriam justificáveis investimentos nessa área. Já ao lado direito, tal retorno
diminuiria.
Porém, Slack et al. (1999), não concordam com Juran e reconhecem a
falha e a má qualidade como aceitáveis no ponto ótimo de seu modelo. Slack
et al. (1999) dizem que são necessárias mais inspeções do que prevenções
para diminuir as falhas e alcançar a maior qualidade. A Figura 5 demonstra
o método mencionado.
 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria 9

Custo
Custos $ total

Custo das
falhas

Valor ótimo da qualidade

Custos de
prevenção e
avaliação

Conformidade

Figura 5. Relação das áreas dos custos da qualidade.

Fonte: Slack et al. (1999).

Os custos de prevenção e avaliação se afunilam com os custos das falhas

internas e externas à medida que aumenta a conformidade. À medida que são
feitos investimentos em prevenção, principalmente nos aspectos relacionados
à educação e ao treinamento de funcionários, o custo total da qualidade pode
aumentar (LIMA; RIBEIRO, 2011).
Não tem só uma forma de trabalhar com custos da qualidade, os dois
modelos mencionados anteriormente são exemplos disso. No entanto, o que
não se pode deixar passar é a importância desse assunto para se ter controle,
direcionamento e monitoramento do desempenho da gestão da qualidade nas
empresas.

Liderança na qualidade

O que é a liderança de qualidade?

Assim como todos os temas abordados até aqui neste capítulo, a liderança de
qualidade tem em seu foco principal o consumidor. Concentra-se em dar valor
ao consumidor, agregando excelência em todos os aspectos da organização.
Para desenvolver excelência, todos os envolvidos com a organização devem
ajudar melhorando constantemente os processos, suas habilidades, etc.
10 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria

Os processos estão presentes em todas as organizações, tanto fabricação,

vendas e disseminação como outros que procuram encontrar os problemas dos
consumidores e que procuram informações de organizações concorrentes. Há,
também, aqueles que procuram novas tecnologias, gerando novos produtos,
processos focados nos custos, entre outros diversos que existem para direcionar
a empresa à maior qualidade.
A liderança em qualidade é focada em estudar e melhorar (sempre) esses
processos para oferecer produtos de qualidade aos seus consumidores.

Qual o foco na liderança de qualidade?

Foco é que cada processo seja estudado e administrado de forma segura.
Usam-se fluxogramas para descrever os processos e identificar os proble-
mas. As causas raízes dos problemas são encontradas cuidadosamente por
pesquisas. São criados novos sistemas para que não ocorram mais falhas, ou
seja, procura-se trazer todo o processo para o controle estatístico, reduzindo
variações no processo.
No método de Deming, as pessoas aprendem a considerar as outras pessoas
na empresa como clientes internos. Esse modo de pensar derruba as barreiras
interdepartamentais, que se tornam tão pesadas nas grandes empresas. Para
realizar um trabalho de qualidade, as pessoas precisam deixar de culpar seus
colegas em outros departamentos e começar a tratar umas às outras com o
respeito e o interesse que gostariam de dispensar aos clientes externos.
Segundo Deming (1990), não se deve focar nas responsabilidades indi-
viduais e nas suas hierarquias, e sim nos processos pelos quais o trabalho é
feito. A ideia é que cada processo interaja com o anterior e com o próximo,
alimentando, sempre, um ao outro e trabalhando em conjunto para chegar à
excelência, atingindo e ultrapassando as expectativas dos consumidores. O
feedback do consumidor é muito importante para dar continuidade no pro-
cesso de melhoria. “Não há nada que substitua o trabalho em equipe e bons
líderes de equipe para atingir uma consistência nos esforços, juntamente com
conhecimento.” (DEMING, 1990).
 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria 11

Esses princípios de William Edwards Deming contêm a essência de sua filosofia e são
aplicáveis em organizações de qualquer dimensão, tanto para produtos como para
serviços. Da mesma forma, podem ser aplicados a qualquer departamento ou unidade
de uma organização.

Os 14 princípios de Deming
1. Mantenha constância de propósito de contínua melhoria para se tornar mais
competitivo e permanecer atuante no negócio.
2. Não aceite defeitos seus e de terceiros como se isso fosse inevitável. Adote uma
postura de desafio.
3. Termine com a dependência da inspeção em massa. Garanta a qualidade do
processo.
4. Considere prioritariamente a qualidade ao selecionar fornecedores de produtos
e serviços.
5. Antecipe-se às consequências da falta de qualidade. Identifique problemas, descubra
suas causas e trate de eliminá-las.
6. Institua métodos atualizados de treinamento no trabalho.
7. O papel da supervisão deve ser o de dar condições para a realização adequada
do trabalho.
8. Afaste o medo e a apreensão. Crie um clima de confiança e respeito mútuo.
9. Elimine as barreiras entre departamentos. Identifique e conheça os seus clientes.
Identifique e atenda suas necessidades.
10. Elimine metas numéricas, cartazes e slogans que apenas pedem maiores níveis de
produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los.
11. Elimine estudos de métodos no chão de fábrica. Eles criam um limite superior à
melhoria da qualidade e da produtividade.
12. Institua programas de educação e treinamento para todos, a fim de afastar o medo e
as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho.
13. Mantenha sua equipe atualizada. Faça com que todos estejam em dia com mudanças
de modelo, estilo, materiais, métodos e, quando necessário, novos equipamentos.
14. Ponha todo mundo da organização para trabalhar com o objetivo de alcançar a
transformação necessária.
Fonte: Camargo (2011).

Principais componentes da liderança de qualidade

Juran (1990) diz que pelo menos 85% das falhas que ocorrem nos processos nas
diversas empresas que existem são responsabilidade dos sistemas controlados
pela própria empresa ou sua administração. O restante (15%) é relacionado
12 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria

às pessoas que trabalham no processo. Por isso, afirma que o trabalho não é
simplesmente algo casual. Existem ferramentas para se trabalhar de forma
eficiente; o trabalho pode ser estudado, analisado e repassado.

„„ Processos e procedimentos padronizados estão para serem seguidos.

„„ Foco no consumidor; melhorias sempre.
„„ O reconhecimento de clientes externos (consumidores no geral) e clientes
internos (trabalhadores que fazem parte da empresa).
„„ É essencial ter bom relacionamento com os fornecedores.
„„ Ênfase em melhorar o processo, e não na responsabilidade individual.
„„ A prioridade é se adaptar às necessidades do processo, e não somente
às da hierarquia.
„„ Estabilidade e durabilidade no propósito dos processos da organização.

A Revista Manufatura em Foco abordou o tema a influência da liderança no sucesso

do sistema de gestão de qualidade de uma forma simples e de fácil entendimento.
Para complementar sua leitura e conhecimento, acesse o link:

https://goo.gl/hcVR9g

1. Dentre as cinco abordagens d) Qualidade atribuída ao

da qualidade feita por Garvin
(1992), a transcendental é uma
delas. Qual das alternativas a
seguir cita essa abordagem?
a) A qualidade é vista como
exata e mensurável.
b) Conformidade com as
especificações.
c) Produto ou serviço de
qualidade por um valor
justificável no mercado.
produto ou serviço.
e) Baseado nos “olhos de quem vê”.
2. Qual dos tipos de custos se reduz
drasticamente à medida que as não
conformidades tendem a zero?
a) Custos de falhas (internas
e externas).
b) Custos de avaliação.
c) Custos de prevenção.
d) Custos de conformidade.
e) Custos de inspeção.
 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria
3. A gestão da qualidade é algo amplo,
que tem foco na organização como
um todo. É um processo de melhoria
contínua, e não um processo
temporário. Pode-se dizer que
esse processo é um ciclo de tarefas
que necessitam de organização e
liderança para realizá-las. Se tratando
do ciclo, em que se tem sempre
uma “entrada” e uma “saída” de
informação, qual das alternativas a
seguir cita uma entrada do processo
cíclico da gestão da qualidade?
a) Gestão de recursos.
b) Análise de projeto.
c) Requisitos do cliente.
d) Realização do produto.
e) Características do produto.
4. Na interpretação de Juran para a
relação das áreas dos custos da
qualidade, o que se determina na
intersecção da curva de custos
de falhas com a curva de custos
de avaliação e prevenção?
a) Ponto ótimo de qualidade.
b) Ponto de qualidade total.
c) Ponto de baixa qualidade
(qualidade mínima).
d) Ponto de custo zero.
e) Ponto de custo mais
alto no processo.
5. A palavra gestão significa
gerenciamento e administração,
em que existe uma instituição, uma
empresa ou uma entidade social de
pessoas a ser gerida ou administrada.
As empresas estão sempre em
busca de qualidade e satisfação
total. Com essa relação, a gestão da
qualidade pode ser definida como:
a) uma proposta de reorganização
do ambiente produtivo
13
assentada no entendimento de
que a eliminação de desperdícios
visa ao melhoramento contínuo
dos processos de produção.
É a base para a melhoria da
posição competitiva de uma
empresa, em particular no
que se refere a fatores, como
a velocidade, a qualidade
e o preço dos produtos.
b) um sistema que busca
a melhora contínua. A
qualidade é entendida como
a superação das expectativas
não apenas do cliente, mas
de todos os interessados.
c) um conceito relacionado com
a utilização de cartões para
indicar o andamento dos fluxos
de produção em empresas de
fabricação em série. Nesses
cartões, são colocadas indicações
sobre determinada tarefa.
d) um sistema interfuncional
que atua como uma estrutura
para integrar e automatizar
muitos dos processos de
negócios que devem ser
realizados pelas funções de
produção, logística, distribuição,
contabilidade, finanças e recursos
humanos de uma empresa.
e) um termo usado para
o gerenciamento do
relacionamento com o cliente
ou, ainda, um sistema integrado
de gestão com foco no cliente,
que reúne vários processos
ou tarefas de uma forma
organizada e integrada.
14 Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria

CAMARGO, W. Controle de qualidade total. Curitiba: Instituto Federal do Paraná, 2011.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2012.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo: Makron
Books, 1994. v. 1.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
LIMA, S. A.; RIBEIRO, M. S. Custos da qualidade: conceitos e abordagens. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE CUSTOS, 8., 2001, São Leopoldo. Anais eletrônicos... Disponível em:
<https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/2832/2832>. Acesso em:
05 jul. 2018.
MONTEIRO, L. C. Fundamentos da qualidade. [201-?]. Disponível em: <http://www.inme-
tro.gov.br/qualidade/iaac/pdf/fundamentos-qualidade.pdf>. Acesso em: 05 jul. 2018.
MOURA, L. R. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da
gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
SÁ, V. M. R.; MIRANDA, L. C. Custo da qualidade versus gestão da qualidade: uma pes-
quisa empírica nas indústrias de transformação de Pernambuco. In: CONGRESSO USP
- CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 4., 2004, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

Leituras recomendadas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão
da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
DEFEO, J. A.; JURAN, J. M. Fundamentos da qualidade: para líderes. Porto Alegre: Book-
man, 2016.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e
filosofia da Qualidade. São Paulo: Makron Books; MacGraw Hill, 1991.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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