Indicadores de Desempenho

Comunicação Motivação dos
de Objetivos Colaboradores
Controle
da
Empresa
Direcionamento
de melhorias
na empresa
FIGURA 1.1: BENEFÍCIOS DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (SMD)
Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o

estado de uma operação, processo ou sistema
Desempenho é a comparação do que foi realizado pela operação em
relação a uma expectativa do cliente ou objetivo do gestor
Portanto:
Indicadores de desempenho são medidas que mostram a comparação
do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou
objetivo
Importante:
Indicadores apontam mas não resolvem problemas
FIGURA 1.2: CONCEITO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Performance = desempenho
Um gestor deve ter poucos indicadores para monitorar
Quanto menor o número de indicadores, mais focada será a atividade
do gestor
Um gestor não deve monitorar mais do que 7 indicadores — mesmo o
presidente de uma grande empresa
Os indicadores devem ser priorizados (Key = Chave = mais
importantes)
Pontos importantes:
1. Ter claro quais são as expectativas ou objetivos do gestor

2. Quais são as variáveis mais importantes que mostram o objetivo
3. Elaborar os indicadores de desempenho que medem as variáveis
FIGURA 1.3: CONCEITO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Objetivo Objetivo proposto pelo gestor da área (estratégico,
do Gestor tático ou operacional)
Critérios
Variáveis ou atributos mais importantes que mostram
Relevantes de
como o Objetivo do Gestor deve ser mantido
Interpretação
Conjunto de métricas que traduzem e esclarecem

KPI’s
os Critérios Relevantes de Interpretação
FIGURA 1.4: PRIMEIRO O OBJETIVO, DEPOIS O INDICADOR
Indicadores
Indicadores
Estratégicos
da empresa
Indicadores
Indicadores da Indicadores da Indicadores da
Diretoria Diretoria
Administrativa
Diretoria
Comercial
Executivos
Industrial
Indicadores da Indicadores da Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

Indicadores
Gerência de
Produção
Gerência de
Qualidade
da Gerência
de RH
da Gerência
Financeira
da Gerência
da Região Sul
da Gerência da
Região Norte
Gerenciais
Indicadores
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Operacionais
Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão
Turno 1 Turno 2 CQ Laboratório Benefícios FP Ativo Fixo Tesouraria Distrito 1 Distrito 2 Distrito 25 Distrito 28
FIGURA 1.5: ALINHAMENTO DE INDICADORES

%“Scrap”
7,0%$
6,0%$
5,0%$
4,0%$
Valor real
3,0%$
2,0%$ Meta
1,0%$
0,0%$
Jan$ Fev$ Mar$ Abr$ Mai$ Jun$ Jul$
FIGURA 1.6: SÉRIE TEMPORAL EM GRÁFICO DE LINHA
Horas Extras
1.400”
1.200”
1.000” Meta
800” Valor real
600”
400”
200”
0”
Jan” Fev” Mar” Abr” Mai” Jun” Jul”
FIGURA 1.7: SÉRIE TEMPORAL EM GRÁFICO DE BARRAS
Custo Unitário de Produção
Mão de Obra
48%
Gastos Gerais
de Produção
3%
Equipamento
18%
Materiais
31%
FIGURA 1.8: GRÁFICO DE PIZZA

8,00
7,00
Gastos Gerais
6,00 de Produção
5,00 Equipamento
4,00
3,00 Materiais
2,00
Mão de Obra
1,00
—
2014 2015
FIGURA 1.9: GRÁFICO DE BARRAS ACUMULADO
100%
90%
Gastos Gerais
80%
de Produção
70%
60% Equipamento
50%
40% Materiais
30%
20% Mão de Obra
10%
0%
2014 2015
FIGURA 1.10: GRÁFICO DE BARRAS ACUMULADO 100%
Auditoria 5S
Seiri
100%
80%
60%
40%
Shitsuke Seiton
20%
0%
Seiso Seiketsu
FIGURA 1.11: GRÁFICO RADAR

Adequado
Atenção
Não Adequado
FIGURA 1.12: GRÁFICO DE FAROL
50%
40% 60%
30% 70%
20% 80%
10% 90%
0% 100%
PCO
FIGURA 1.13: GRÁFICO DE VELOCÍMETRO
Custo Unitário de Produção Horas Extras

1.400”
100% 50%
1.200”
90% 40% 60%
Gastos Gerais 1.000”
80% Meta
de Produção
70% 30% 70%
800” Valor real
60% Equipamento
600”
50% 20% 80%
40% Materiais 400”
30% 200” 10% 90%
20% Mão de Obra 0”
10%
Jan” Fev” Mar” Abr” Mai” Jun” Jul”
0%
0%
PCO 100%
2014 2015
%”Scrap” Custo Unitátio de Produção

7,0%$
Gastos Gerais
de Produção Mão de Obra
6,0%$
3% 48%
5,0%$
4,0%$ Equipamento
Valor real
18%
3,0%$
2,0%$ Meta
1,0%$
0,0%$
Jan$ Fev$ Mar$ Abr$ Mai$ Jun$ Jul$ Materiais
31%
Auditoria 5S
Seiri
100%
80%
60%
40%
Shitsuke Seiton
20%
0%
Seiso Seiketsu
FIGURA 1.14: EXEMPLO DE DASHBOARD OU PAINEL DE INSTRUMENTOS

>1 – “Encantado”
Realizado pela Operação
Desempenho = =1 – Satisfeito
Expectativa do Cliente
<1 – Insatisfeito
>1 – Excelente
Realizado pela Operação
Desempenho = =1 – Satisfatório
Objetivo do Gestor
<1 – Insatisfatório
FIGURA 2.1: AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Desempenho
Lucratividade Eficiência
Efetividade Orçamentalidade
Rentabilidade Rendimento
Eficácia Produtividade
Utilização
FIGURA 2.2: DESEMPENHO É UM CONCEITO MUITO GERAL
AUTOR
DRUCKER , P. SINK, D. ISO ARNOLD, T. SLACK, N.
CONCEITO
Fazer a coisa Saída Real Resultado Alcançado

Eficácia - -
certa Saída Planejada Resultado Planejado
Fazer certo a Entrada Real Resultado Alcançado Horas padrão produzidas Produção Real
Eficiência
coisa Entrada Planejada Recursos Utilizados Horas efetivamente trabalhadas Produção Padrão
Fazer certo a Saídas Resultado Alcançado Produto

Produtividade -
coisa certa Entradas Recursos Utilizados Insumo
Recursos Utilizados Horas efetivamente trabalhadas Tempo Ativado

Utilização - -
Recursos Planejados Horas disponíveis para produção Tempo Disponível
FIGURA 2.3: COMPARAÇÃO ENTRE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SOBRE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, PRODUTIVIDADE E UTILIZAÇÃO
Entradas Saídas
OBJETIVOS
Entrada Real Saída Real

Utilização = Eficácia =
Entrada Planejada Saída Planejada
ENTRADAS SAÍDAS
Operação
Eficiência ou = Saída
Produtividade Entrada
FIGURA 2.4: INDICADORES DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E UTILIZAÇÃO

USANDO NOMENCLATURA CLÁSSICA: ENTRADAS E SAÍDAS
Entradas OBJETIVOS Saídas
Utilização = Recurso Utilizado Produto Realizado

Eficácia =
Recurso Disponibilizado Produto Esperado
(ou disponibilizado)
ENTRADAS SAÍDAS
Operação
Eficiência ou = Saída
Produtividade Entrada
FIGURA 2.5: INDICADORES DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E UTILIZAÇÃO USANDO

A NOMENCLATURA PRODUTOS E RECURSOS
INDICADOR FUNÇÃO
Mede o volume de produção realizada em relação à produção planejada sem

Eficácia
considerar o volume de uso de recursos
Mede o volume utilizado de recursos de produção em relação ao volume

Utilização
teórico sem considerar se o produto fabricado atinge o objetivo planejado
Mede o volume de produto fabricado em relação ao uso de recursos

Produtividade
utilizados para a fabricação
Significa Produtividade
Eficiência
Significa Utilização
FIGURA 2.6: INTERPRETAÇÕES DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA, PRODUTIVIDADE

E UTILIZAÇÃO NA LITERATURA
horas-homem Políticas horas-homem horas-homem horas-homem

pagas de RH da disponíveis trabalhadas produtivas
Empresa
Não
Tempos e
Conformidade
Métodos na
R$ Produção
Legislação
Trabalhista
Entrada
do processo
produtivo
DSR Falta de MP Refugos
Feriados Falta de energia Retrabalhos
Férias Falta de OS’s
Faltas abonadas Set up
Treinamento na empresa Quebra de
equipamentos
FIGURA 2.7: DESPERDÍCIOS DO RECURSO HORA-HOMEM

RH PRODUÇÃO
Política Programação
hh pagas de abono hh disponíveis da Produção hh trabalhadas
recurso de faltas recurso recurso recurso
disponibilizado utilizado disponibilizado Tempos e utilizado
Programa de Métodos de
Treinamento Produção
recurso recurso
desperdiçado desperdiçado
(hh) (hh)
FIGURA 2.8: INDICADORES DE UTILIZAÇÃO: RECURSOS UTILIZADOS

E RECURSOS DISPONIBILIZADOS
Saída REAL do
processo produtivo
peças peças peças peças

programadas produzidas aprovadas vendidas
Estoque
Departamento Controle de de Produtos
de Produção Qualidade Acabados
Saída
PLANEJADA Produto Produto Produto Produto
do processo realizado disponibilizado realizado disponibilizado
pela pelo CQ pelo CQ para EPA
produtivo Produção
Produtos Produtos Produtos

danificados reprovados danificados no
durante o por falhas armazenamento
processo de na qualidade
fabricação
FIGURA 2.9. DESPERDÍCIOS DE PRODUTOS ACABADOS OCORRENDO

EM DIVERSAS ATIVIDADES DO PROCESSO PRODUTIVO
PRODUÇÃO CONTROLE DA
peças peças QUALIDADE peças
programadas produzidas aprovadas
Tempos e Especificações da
Métodos de qualidade
produto produto produto produto
esperado Produção realizado disponibilizado realizado
(ou esperado)
produto produto
desperdiçado desperdiçado
(peças) (peças)
FIGURA 2.10. PERDAS DE PRODUTOS ACABADOS EM DIVERSAS

ATIVIDADES EXERCIDAS PELA EMPRESA
Recurso MO Produto peças

(Entrada) (Saída)
Saída REAL do
processo produtivo
horas-homem Políticas horas-homem horas-homem horas-homem
pagas de RH da disponíveis trabalhadas produtivas
Empresa
Não peças peças peças peças
Tempos e
PROCESSO
Conformidade programadas produzidas aprovadas vendidas
Métodos na
R$ Produção
Estoque
Departamento Controle de de Produtos
PRODUTIVO DA
Legislação de Produção Qualidade Acabados
Trabalhista
Entrada
do processo
EMPRESA
produtivo
DSR Falta de MP Refugos
Refugos
Feriados Falta de energia Retrabalhos
Retrabalhado Saída
Férias Falta de OS’s PLANEJADA Produto Produto Produto Produto
Faltas abonadas Set up do processo realizado disponibilizado realizado disponibilizado
Treinamento na empresa Quebra de produtivo
pela pelo CQ pelo CQ para EPA
Produção
equipamentos
Produtos Produtos Produtos
danificados reprovados danificados no
durante o por falhas armazenamento
processo de na qualidade
fabricação
horas-homem disponíveis nº de peças produzidas nº de peças aprovadas

de Utilização
Indicadores
Indicadores
de Eficácia
horas-homem pagas horas-homem trabalhadas nº de peças produzidas
horas-homem trabalhadas INDICADOR DE nº de peças produzidas

horas-homem disponíveis PRODUTIVIDADE nº de peças programadas
FIGURA 2.11: ENTRADAS E SAÍDAS DO PROCESSO PRODUTIVO: VISÃO DA EMPRESA
Produtividade = Produto
ou Eficiência Recurso
Fazer cada vez mais PRODUTO com cada Sem comprometer a:

vez menos RECURSOS ✓ QUALIDADE
✓ Mão de Obra ✓ SEGURANÇA
✓ Material ✓ MEIO AMBIENTE
✓ Equipamento
Primeiro define-se o
objetivo e depois
elabora-se o indicador
FIGURA 2.12: CONCEITO DE PRODUTIVIDADE E RESTRIÇÕES PARA MELHORIA

tividade Prod
du uçã
ro o
P
Gestão dos
Recursos
MO
MP EQ
FIGURA 2.13: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DOS RECURSOS PARA

A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
MO
1 Bens e/ou Serviços
MP
5
2 4 Outras Saídas
Eq 6
3
FIGURA 2.14: OUTRAS SAÍDAS NÃO É CONSIDERADO PRODUÇÃO
Qmo . Pmo Fornecedor Qmo
de MO(Pmo)
Qmp . Pmp Fornecedor Qmp Qpa Mercado Qpa . Ppa

de MP(Pmp) Produção Consumidor
(Ppa)
Qep . Pep Fornecedor Qeq

de EQ(Peq)
Recursos Recursos Produto Produto

econômicos físicos físico econômico
Qmo = Quantidade de Mão de obra (horas-homem, nº de funcionários)

Qmp = Quantidade de Matéria-prima (kg, l, nº de componentes)
Qeq = Quantidade de Equipamento (hora-máquina, nº de ciclos/min.)
Pmo = Preço unitário de Mão de obra (custo-hora ou salário médio com encargos)
Pmp = Preço unitário de MP (R$/kg, R$/pç)
Peq = Preço unitário de EQ (R$/hm, preço da hora alugada de equipamento)
Ppa = Preço unitário de venda de PA (R$/pç, US$/ton, etc)
Qpa = Quantidade de PA (Produto Acabado produzido) – (nº de peças, kg, l, etc)
FIGURA 2.15: ENFOQUE DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO FÍSICO E ECONÔMICO
OBJETIVOS
FINANCEIROS
OBJETIVOS
FÍSICOS
GASTOS Mercado RECURSOS PRODUTOS Mercado FATURAMENTO

Fornecedor Operação Consumidor
R$ DESPESAS FÍSICOS FÍSICOS RECEITA R$
CUSTOS LUCRO
Desempenho Físico
Desempenho Econômico
FIGURA 2.16: DESEMPENHO FÍSICO E DESEMPENHO ECONÔMICO

Medição Qualitativa
Argumentos
Considerações
Exposição e Motivos
Medição Quantitativa
Indicadores-Chave de
Desempenho (KPI’s)
FIGURA 3.1: MODOS DE MEDIR O DESEMPENHO
Foco: Medição Quantitativa
“Se você não pode medi-lo, não pode controlá-lo.”

Jerry Hudspeth
“Quando uma pessoa pode medir aquilo sobre o que está falando e expressá-lo em
números, sabe alguma coisa sobre a questão; mas quando não pode medi-lo, quando
não pode expressá-lo com números, o que sabe é escasso e insatisfatório.”
Willian Thompson
FIGURA 3.2: SUPERVALORIZAÇÃO DAS MEDIÇÕES QUANTITATIVAS
Validade Mostrar o que deseja medir
Correto e Preciso Fidelidade ao estado do fenômeno
Completo Abranger as partes importantes
Único e Mutuamente Exclusivo Não redundância
Quantificável Expresso por números
Compreensível Simples e inteligível
Controlável Passíveis de ações corretivas
Rastreável Levar ao foco do problema
FIGURA 3.3: CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Rede de Indicadores de Desempenho
 LLAIR 
 
 AT 
 Receita Líquida   CPV 

  –  
 AT   AT 
 CMO   CMP   CEQ 

  +   +  
 AT   AT   AT 
FIGURA 3.4: DESAGREGAÇÃO OU DECOMPOSIÇÃO SOB FORMA DE
REDE DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Máximo: 9 indicadores Presidente
Diretor Industrial Diretor Administrativo Diretor Comercial
Máximo: 7 indicadores
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Produção Qualidade RH Financeiro Região Sul Região Norte
Máximo: 5 indicadores
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
Turno 1 Turno 2 CQ Laboratório Benefícios FP Ativo Fixo Tesouraria Distrito 1 Distrito 2 Distrito 25 Distrito 28
FIGURA 3.5: NÚMERO MÁXIMO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

POR GESTOR DE ÁREA
Indicadores x Informação
O valor isolado de um KPI não fornece informações para análise
de desempenho
A informação é fornecida por
COMPARAÇÃO
HISTÓRICO PADRÃO AMPLITUDE

(temporal, cíclico, etc) (objetivo, esperado, etc.) (setor, país, região, etc.)
FIGURA 3.6: INDICADORES DE DESEMPENHO FORNECEM INFORMAÇÃO POR COMPARAÇÃO
Ton/hh
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
FIGURA 3.7: COMPARAÇÃO DE UM INDICADOR DE DESEMPENHO EM RELAÇÃO AO HISTÓRICO
Meta é um valor a ser atingido por um indicador que

traduz o significado de um objetivo
Indicador
é traduzido
Objetivo por deve
atingir
meta
Resolução
gap
esperada
(lacuna) Valor
Atual
Problema
tn tempo
FIGURA 3.8: O CONCEITO DE META

S Specific Usar termos claros e precisos
Específico Foco: o que inclui e o que exclui
M Measurable Possível de ser medido numericamente

Mensurável Informações possíveis de serem coletadas
A Achievable Possível de ser realizado em bases concretas

Alcançável Possível ≠ Ideal
R Relevant Vale a pena colocar energia para alcançar

Relevante Grande importância relativa a outros fatores
T Time frame Prazo definido para ser alcançado

Temporal Data de início e data de fim
FIGURA 3.9: METAS SMART
% entregas
no prazo
3 × (100 – 85) = 94%
Metat3 = 85 +
5
100
90 3 × (100 – 55) = 82%

Metat2 = 55 +
5
Valor Ideal Valor Atual t2 = 85%
80
3 × (100 – 20) = 68%

Metat1 = 20 +
70 5
60
Valor Atual t1 = 55%
50
40
30
20 Valor Atual t0 = 20%
10
0 t2
t0 t1
FIGURA 3.10: ESTABELECIMENTO DE METAS PARA INDICADORES COM

VALOR IDEAL = 100%
% refugo
10
Valor Atual t0 = 9,9%
9
6
Valor Atual t1 = 5,7%
5
3
Metat1 = 9,9 + × (0 – 9,9) = 4,0%
5
4
3 3
Metat2 = 5,7 + × (0 – 5,7) = 2,3%
5
Valor Ideal 2 Valor Atual t2 = 2,2%

3
Metat3 = 2,2 + × (0 – 2,2) = 0,9%
1 5
0
t0 t1 t2
FIGURA 3.11: ESTABELECIMENTO DE METAS PARA INDICADORES COM VALOR IDEAL = 0%
“Nota” da avaliação da
alternativa em cada critério
ALTERNATIVA ALTERNATIVA ALTERNATIVA

1 2 3
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO UNID. PESO "NOTA" "NOTA" "NOTA"
R$ x
Custo de operação mensal 0,133 4 2 1
1.000
Tempo de implantação semanas 0,333 7 6 9
Prejuízo para Meio Ambiente N/D 0,133 9 3 9
Aceitação dos usuários N/D 0,133 2 5 9
Impacto na rotina N/D 0,267 5 9 3
MÉDIA PONDERADA 5,661 5,731 6,325
Alternativa
escolhida
FIGURA 3.12: MATRIZ DE DECISÃO MULTICRITÉRIO

Indicador
Indicador
Meta Meta
Real
Sub-metas
Real
tm tempo t1 t2 t3 t... tm tempo

Meta fixa no período (a)
Meta variável no período (b)
FIGURA 3.13: TIPOS DE METAS
Prazo para atingir a Meta
Periodicidade de cálculo do indicador Periodicidade de cálculo do indicador .......
Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento Evento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ... n
Ciclo
FIGURA 3.14: RELAÇÃO ENTRE EVENTOS, PERIODICIDADE E PRAZO DA META

Objetivo Objetivo proposto pelo gestor da área (estratégico, tático
do Gestor ou operacional)
Priorização
Critérios
Relevantes Variáveis ou atributos mais importantes que mostram
de Interpretação como o Objetivo do Gestor deve ser mantido
Medição
KPI’s Conjunto de métricas que traduzem e esclarecem os

Critérios Relevantes de Interpretação
FIGURA 3.15: MÉTODO DOS CRITÉRIOS RELEVANTES DE

INTERPRETAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DE KPI’S
Poucos Princípio de Pareto:

Vitais
Poucos vitais, muitos triviais
Muitos
Triviais
O O O O O O O O O O O O O O O O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
FIGURA 3.16. DIAGRAMA DE PARETO PARA PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS

ESCOLHER UMA ESCALA
IMPLANTAÇÃO
IMPLANTAÇÃO
PREJUÍZO ACEITAÇÃO PREJUÍZO ACEITAÇÃO
TEMPO DE
TEMPO DE
IMPACTO NA
“NOTA”
CUSTO/MÊS
“NOTA”
ROTINA
PARA MEIO PELOS CUSTO/MÊS IMPACTO NA ROTINA PARA MEIO PELOS
AMBIENTE USUÁRIOS AMBIENTE USUÁRIOS
R$ X 1.000 N/D N/D N/D SEMANAS R$ X 1.000 N/D N/D N/D SEMANAS
9 0 Sem impacto Nulo Imediato 5 0 Sem impacto Nulo Alta Imediato
8 0-2 Atrapalha Alta 1-2 Atrapalha muito
muito pouco a 4 0-5 Baixo - 1-5
7 2-5 Baixo 2-3 pouco a rotina
rotina
Atrapalha pouco a
6 5-8 Atrapalha 3-4 3 5 - 10 Médio Média 5 - 10
rotina
5 8 - 10 pouco a rotina Média 4-6 Atrapalha
Médio
4 10 - 12 Atrapalha 6-8 2 10 - 15 significativamente Alto - 10 - 15
significativa- a rotina
3 12 - 15 mente a rotina 8 - 10
Atrapalha muito a
Alto 1 15 - 20 Muito alto Baixa 15
2 15 - 18 Atrapalha 10 - 15 rotina
1 18 - 20 muito a rotina Baixa 15 0 20 Impraticável Proibido Rejeitado -
0 20 Impraticável Proibido - As Escalas podem assumir qualquer valor
1a3
0a4
1a4
1 a 10
1 a 100
FIGURA 3.17. EXEMPLO DE ESCALA LIKERT PARA AVALIAÇÃO DE CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
PREJUÍZO PARA O MEIO

CUSTO DA L ÂMPADA CONFORTO VISUAL FACILIDADE DE TROCA
“NOTA” AMBIENTE
Uma das R$ N/D N/D N/D

alternativas é 84% a 96% mais
extremamente 9
barato extremamente extremamente mais extremamente
melhor do que
72% a 84% mais menos prejudicial confortável mais fácil
a outra 8
barato
60% a 72% mais
7
barato muito menos muito mais
muito mais fácil
48% a 60% mais prejudicial confortável
6
barato
36% a 48% mais
5
barato
menos prejudicial mais confortável mais fácil
24% a 36% mais
4
barato
12% a 36% mais
3
barato moderadamente moderadamente moderadamente
0% a 12% mais menos prejudicial mais confortável mais fácil
As duas 2
barato
alternativas são
iguais naquele igualmente
1 igual igual igualmente fácil
critério de confortável
avaliação
Máx = R$ 26,00
Min = R$ 4,00
1-Min/Máx = 85%
Passo = 12%
FIGURA 3.18: EXEMPLO DE ESCALA DE COMPARAÇÃO PAIRWISE

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO
(CRI)
Competências necessárias e essenciais Características-chave que mostram o

para atingir o objetivo significado do objetivo
Mede causas Mede efeitos
É necessário para ... É demonstrado por ...
FIGURA 3.19: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO VS CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO
OBJETIVO FCS CRI
Melhorar a qualidade dos Melhorar o treinamento

Reduzir retrabalho
produtos fabricados do operador
Produzir mais Implantar troca rápida de Reduzir tempo médio de

rapidamente ferramenta produção
Promover processo Implantar equipamentos Reduzir o uso de energia

produtivo mais com mais eficiência produzida por geradores a
sustentável energética diesel na produção
Reduzir o custo de
Desenvolver novos Reduzir o custo unitário
matérias-primas e
fornecedores de MP+CO
componentes
FIGURA 3.20: EXEMPLOS DE FCS E CRI ASSOCIADOS A UM OBJETIVO PROPOSTO
USP faz lista dos seus improdutivos
A Universidade de São Paulo começa

a fazer o levantamento de sua
produção docente. Nos anos de 1985 e
O s contratos dos Professores são
explícitos quanto à necessidade de
produção científica. Em RTC, os docentes
1986, cerca de ¼ de seus professores devem dedicar 24 horas semanais à
nada produziram. Esse é o resultado Universidade, sendo oito horas para a
do levantamento preliminar feito pela docência e o restante para a pesquisa e a
reitoria. Ele contém incorreções, mas sua preparação de cursos. Em RDIDP, a carga
publicação é a possibilidade de iniciar o horária passa para 40 horas semanais,
debate sobre a avaliação dos docentes sendo oito para docência, mas é exigida a
nas universidades. dedicação exclusiva, ou seja, o professor
D os 4.398 docentes contratados em só pode trabalhar para a Universidade.

Regime de Dedicação Integral à
Docência e à Pesquisa (RDIDP) e Regime
de Turno Completo (RTC), 1.108 não
O s dados foram obtidos por meio de
questionários enviados aos docentes
pela reitoria. Eles deveriam informar
publicaram um só trabalho nem em 1985, sobre todos os trabalhos publicados nos
nem em 1986. anos 1985 e 1986.
(Extraído do jornal Folha de São Paulo)
FIGURA 3.21: FRAGMENTO DA REPORTAGEM ALERTANDO SOBRE A IMPRODUTIVIDADE NA USP

USP
Objetivo Promover a USP como Instituição de Pesquisa

do Gestor
Priorização
Critérios 1. Publicações
Relevantes 2. Patentes
de Interpretação
Medição
1. nº publicações / nº docentes
KPI’s 2. nº patentes / nº pesquisadores
FIGURA 3.22: MÉTODO CRI APLICADO À UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FCAV
Objetivo Atingir a excelência em cursos de especialização

do Gestor com foco em Engenharia de Produção
Priorização
Critérios 1. Bons alunos

Relevantes 2. Bons professores
de Interpretação 3. Boas disciplinas
Medição
1. % de aprovados na seleção de candidatos

KPI’s 2. Nota média na avaliação de professores
3. Nota média na avaliação de disciplinas
FIGURA 3.23: PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA FCAV

USP FCAV
Objetivo Promover a USP como Oferecer excelentes cursos

do Gestor Instituição de Pesquisa de especialização em
Engenharia de Produção
Priorização
Critérios 1. Publicações 1. Bons professores

Relevantes
de Interpretação 2. Patentes 2. Boas disciplinas
Medição
KPI’s 1. nº publicações / 1. Nota média na

nº docentes avaliação de professores
2. nº patentes / 2. Nota média na
nº pesquisadores avaliação de disciplinas
FIGURA 3.24: COMPARAÇÃO ENTRE INDICADORES DE DESEMPENHO
CRITÉRIOS RELEVANTES INDICADORES DE

OBJETIVO DO GESTOR VALOR ATUAL META
DE INTERPRETAÇÃO DESEMPENHO
% do faturamento
Aumentar o com exportação de 4,5% 10%
faturamento com produtos
exportação
Promover a
internacionalização
da empresa
nº de filiais 0 3
Abrir filiais no
exterior
FIGURA 3.25: PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE KPI’S PARA INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
Unidade de Análise
Desempenho
Recursos Parcial
Produtos
Produtivos
Desempenho
Global ou Total
FIGURA 4.1: DESEMPENHO TOTAL OU GLOBAL E DESEMPENHO PARCIAL

Indicadores de Resultado
(análise de impactos)
(rastreamento)
Desagregação
Agregação
Indicadores de Meios
FIGURA 4.2: DEPENDÊNCIA ENTRE OS INDICADORES DE MEIO

E INDICADORES DE RESULTADO
Lucro
Efeito Efeito
Causa Causa
Faturamento Custo de
Produção
Efeito
Efeito Efeito
Causa
Causa Causa
Market Share Investimentos Projetos
Efeito Efeito em Automação Kaizen
Causa Causa
Investimentos Investimentos
em MKT em P&D
FIGURA 4.3: RELAÇÃO CAUSAL ENTRE INDICADORES DE DESEMPENHO

PI = Lucro
Investimento Total

Receita Custo   Saída   Capacidade   Ativo 
 Teórica   

Total − Total   

 Fixo 

 Real

   
Saída   Capacidade   Ativo 

Saída Ativo
 

Real   Teórica   Total 



 Real  Fixo   
1
   Saída   Saída 
x    
 Real   Planejada 
 Saída  x  Capacidade
   
 Planejada  Teórica 
   
 Saída 
 
 Real 
 Custo 
 
 Total 
 
 Custo   Custo de   Horas   Horas   Horas   Horas   Quantidade  Custo   Horas   Horas   Horas   Horas   Quantidade
                         
 Variável   MO   Teóricas   Disponíveis   Trabalhadas  Produtivas   Produzida   Fixo   Teóricas   Disponíveis   Trabalhadas  Produtivas   Produzida 
 Custo   Custo   Custo de   Horas   Horas   Horas   Horas  ou  Custo   Custo   Horas   Horas   Horas   Horas 
                         
 Total   Variável   MO   Teóricas   Disponíveis   Trabalhadas  Produtivas   Total   Fixo   Teóricas   Disponíveis   Trabalhadas  Produtivas 
                         
 Custo   Custo de   Quantidade   Quantidade   Quantidade   Quantidade 

           
 Variável   MP   Adquirida MP   Consumida MP   Aproveitada MP   Produzida 
 Custo   Custo   Custo de   Quantidade   Quantidade   Quantidade 
           
 Total   Variável   MP   Adquirida MP   Consumida MP   Aproveitada MP 
           
FIGURA 4.4: REDE DE INDICADORES COM DECOMPOSIÇÃO ALGÉBRICA
nº Religações
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 mm. chuva
FIGURA 4.5: CORRELAÇÃO ENTRE VARIÁVEL DE CAUSA E VARIÁVEL DE EFEITO

IGD
0,4
0,3
0,2
0,1
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
K1 K2 K3
Retrabalho Disponibilidade Absenteísmo

8,0 95,0
150,0
6,0 90,0
85,0 100,0
% pc
% hm
4,0
hh
80,0
2,0 50,0
75,0
0,0 70,0 0,0
FIGURA 4.6: DECOMPOSIÇÃO POR ESTRATIFICAÇÃO OU DECOMPOSIÇÃO DE ÍNDICE
Soma
Custo Total Custo Variável Custo Fixo

= +
Quantidade Produzida Quantidade Produzida Quantidade Produzida
Subtração
Lucro Receita Total Custo Total
= −
Ativo Total Ativo Total Ativo Total
Multiplicação/divisão
Quantidade Produzida Quantidade Produzida Quantidade Programada
= x
Capacidade Produtiva Quantidade Programada Capacidade Produtiva
FIGURA 4.7: TIPOS DE DECOMPOSIÇÃO ALGÉBRICA

Ativo Passivo
Circulante Circulante Capital
Estoque
de Terceiros
Exigível (Passivo)
Capital em longo
Capital em
em Giro prazo Giro Total
Total
Realizável em Capital
longo prazo em Giro
Ativo Próprio
Total
Ativo Patrimônio
Permanente Líquido
Capital ou Fixo
Fixo
FIGURA 4.8: ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UM BALANÇO PATRIMONIAL
1. Receita de vendas bruta

i. Venda de mercadorias e/ou serviços
2. (-) Deduções
i. Abatimentos
ii. Devolução de vendas
iii. Descontos sobre vendas
3. (=) Receita de vendas (1-2)
4. (-) Custo de Mercadorias Vendidas (CMV)
5. (=) Lucro bruto (3-4)
6. (-) Despesas operacionais
i. Vendas
ii. Administrativas
iii. Depreciação
7. (=) Resultado operacional (5-6)
8. (-) Despesas Financeiras
i. Juros
ii. Fianças, cauções
9. (=) Lucro Líquido antes do imposto de renda (7-8)
10. (-) Provisão para imposto de renda
11. (=) Lucro Líquido depois do imposto de renda (9-10)
12. (-) Dividendos preferenciais
13. (=) Lucro disponível aos acionistas ordinários (11-12)
FIGURA 4.9: DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO — DRE

 Retorno sobre 
 
Patrimônio Líquido
 (ROE) 
 

 Retorno sobre
 
 Alavancagem 
µ

 Ativo Total  
 do PL 

 (ROA) 
 

 Margem  
Giro do 

 Ativo  Patrimônio
µ

   ÷

 Líquida  
 Ativo Total  
 Total   Líquido 

 Passivo Patrimônio
Lucro Líquido  Receita  
Receita   Ativo   +
 ÷  ÷  Total   Líquido 

depois do IR  de Vendas  de Vendas  Total 



    

Receita    
 Despesas 
 
 Despesas 
  
 Provisão 
 Ativo  Realizável em   Ativo   Passivo  +  Exigível em 
   + + 
– –   –  – 
de Vendas  CMV   Operacionais   de Juros   Impostos 


 Circulante  Longo Prazo  Permanente Circulante  Longo Prazo





FONTE DE DADOS: DRE FONTE DE DADOS: BALANÇO PATRIMONIAL
FIGURA 4.10: SISTEMA DE ANÁLISE DUPONT
 Custo  Custo de  Horas  Horas  Horas  Horas Quantidade 

       
 Variável  MO  Teóricas  Disponíveis  Trabalhadas Produtivas  Produzida 
PCT = 
Custo  Custo  Custo de  Horas  Horas  Horas  Horas 
       
 Total  Variável  MO  Teóricas  Disponíveis Trabalhadas  Produtivas 
       
HORAS TEÓRICAS (pagas)

(-) Consultas médicas ou afastamentos
(-) Cursos, Treinamento
(-) Férias, DSR
(-) Faltas abonadas
(=) HORAS DISPONÍVEIS
(-) Tempo de Equipamento Parado
(-) Falta de Insumos (materiais, energia, etc)
(-) Falta de Vendas
(-) Problemas de Planejamento
(=) HORAS TRABALHADAS
(-) Tempo gasto com produção sem Qualidade
(=) HORAS PRODUTIVAS
(ligadas à produção com qualidade)
FIGURA 4.11: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM MO

Horas pagas
Horas disponíveis DSR, …
Horas trabalhadas Paradas
Horas produtivas Retrabalho

FIGURA 4.12: VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DAS PERDAS DE HORAS-HOMEM
NO MODELO MUSCAT-FLEURY
 Custo  Horas  Horas  Horas  Horas  Quantidade 

      
 Fixo  Teóricas  Disponíveis  Trabalhadas  Produtivas  Produzida 
PCT = 
Custo  Custo  Horas  Horas  Horas  Horas 
      
 Total  Fixo  Teóricas  Disponíveis  Trabalhadas  Produtivas 
      
HORAS TEÓRICAS (decididas)

(- ) Manutenção
(=) HORAS DISPONÍVEIS
(- ) Falta de Insumos (energia, informações, conexão, etc)
(- ) Falta de Mão de Obra
(- ) Tempo de Preparação
(- ) Falta de Vendas
(- ) Problemas de Planejamento
(=) HORAS TRABALHADAS
(- ) Tempo gasto com produção sem qualidade
(=) HORAS PRODUTIVAS
FIGURA 4.13: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM EQUIPAMENTOS (HORAS)
Horas teóricas
Horas disponíveis Manutenção
Horas trabalhadas Paradas
Horas produtivas Retrabalho

FIGURA 4.14: VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DAS PERDAS DE HORAS-MÁQUINA
NO MODELO MUSCAT-FLEURY
2:00 3:00 4:00 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00
Horas Teóricas
Manutenção Preventiva
Perda por
Horas Disponíveis
manutenção
FIGURA 4.15: PERDA DE HORAS POR MANUTENÇÃO PREVENTIVA OU CORRETIVA
 Custo  Capacidade  Capacidade  Capacidade  Quantidade 

     
 Fixo  Teórica  Disponível  Utilizada  Produzida 
PCT =   Custo  Capacidade  Capacidade  Capacidade 
Custo
     
 Total  Fixo  Teórica  Disponível  Utilizada 
     
CAPACIDADE TEÓRICA (decidida ou nominal)

(- ) Manutenção
(=) CAPACIDADE DISPONÍVEL
(- ) Falta de Insumos (energia, informações, conexão, etc)
(- ) Falta de Mão de obra
(- ) Tempo de Preparação
(- ) Falta de Vendas
(- ) Problemas de Planejamento
(=) CAPACIDADE UTILIZADA
(- ) Tempo gasto com produção sem qualidade
(=) QUANTIDADE PRODUZIDA
FIGURA 4.16: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM EQUIPAMENTOS (CAPACIDADE)
Capacidade teórica ou nominal

Capacidade dispo
disponível Manutenção
Capacidade utilizada Paradas
Quant. produzida Retrabalho
Capacidade produtiva = Quantidade produzida

FIGURA 4.17: VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DAS PERDAS DE CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO NO MODELO MUSCAT-FLEURY
 Custo   Custo de   Quantidade   Quantidade   Quantidade   Quantidade 
      
 Variável   MP   Adquirida MP   Consumida MP   Aproveitada MP   Produzida 
PCT = 
Custo   Custo   Custo de   Quantidade   Quantidade   Quantidade 
      
 Total   Variável   MP   Adquirida MP   Consumida MP   Aproveitada MP 
      
Custo de aquisição de MP Quantidade adquirida de MP
Mercado Estoque
CMP Forne -
Q mp Q con Q ap Projeto Q pa
Produção do
cedor ∆Est
Produto
(Pmp)
Perdas
Custo unitário (preço) de
aquisição de MP
Qualidade Processo
FIGURA 4.18: DECOMPOSIÇÃO DO PCT COM ENFOQUE EM MATERIAIS (MP)
Material incorporado
ao produto final
Quantidade
Perdas de processo Aproveitada (Qap)
(sucata) Perdas de processo
(rebarbas)
Qap
Molde para injetora
Material incorporado ao
produto final
Quantidade Aproveitada
(Qap)
FIGURA 4.19: PERDAS DE PROCESSO

Lucro
PI =
Ativo Total
 Receita Custo   Saída   Capacidade   Ativo 
      
       
 Total Total  

Real 

 Teórica   Fixo 
     
PI =  −       
  
 Saída
 Saída 
 Capacidade   Ativo  
 Ativo 

       
 Teórica   Fixo   Total 
 Real Real       
∆ Estoque de PA ≈ 0
Saída Real = Quantidade Produzida = Quantidade Vendida
Capacidade Teórica = Quantidade Teórica Máxima de Produção
FIGURA 4.20: DECOMPOSIÇÃO DE INDICADORES CONFORME MODELO DE GOLD
Lucro
P=
Ativo Total
 Receita Custo   Saída  Capacidade Ativo 

    
 Total Total  Real   Teórica   Fixo 
 −    
 Saída Saída  Capacidade  Ativo   Ativo 
 Real Real   Teórica   Fixo   Total 
    
1
 
x
 Saída 
 
 Real 
 Custo 
 
 Total 
 
 Custo  Custo de  Horas  Horas  Horas  Horas  Quantidade  Custo  Horas  Horas  Horas  Horas  Quantidade
              
 Variável  MO  Teóricas  Disponíveis  Trabalhadas Produtivas  Produzida   Fixo  Teóricas  Disponíveis  Trabalhadas Produtivas  Produzida 
 Custo  Custo  Custo de  Horas  Horas  Horas  Horas  ou  Custo  Custo  Horas  Horas  Horas  Horas 
              
 Total  Variável  MO  Teóricas  Disponíveis  Trabalhadas Produtivas   Total  Fixo  Teóricas  Disponíveis  Trabalhadas Produtivas 
              
 Custo  Custo de  Quantidade  Quantidade  Quantidade  Quantidade 

      
 Variável  MP  Adquirida MP  Consumida MP  Aproveitada MP  Produzida 
 Custo  Custo  Custo de  Quantidade  Quantidade  Quantidade 
      
 Total  Variável  MP  Adquirida MP  Consumida MP  Aproveitada MP 
      
FIGURA 4.21: DECOMPOSIÇÃO PELO MODELO DE GOLD INTEGRADO COM

DECOMPOSIÇÃO PELO MODELO MUSCAT-FLEURY
Tempo Calendário (TD) - (decidido)
Paradas
Tempo de Carga (TC) planejadas
Perdas por
Tempo de Operação (TO) paradas
Perdas de PCP
Tempo Efetivo de Operação (TEO) velocidade Manutenções
Preventivas
Tempo Efetivo de Perdas por Quebras
Produção (TEP) defeitos Setup
Pequenas paradas
Redução de velocidade
Defeitos
Start up
FIGURA 4.22: TEMPOS DE UTILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS E AS PERDAS RELACIONADAS
Tempo Calendário (TD) - (decidido)
Tempo de Carga (TC)
Tempo de Carga - Tempo de Parada

Tempo de Carga
> 90%
Ciclo Padrão µ Qtde Produzida
Tempo de Operação > 95%
DIS
Qtde Produzida Defeituosos
Quantidade Produzida > 99%
DOP
DIS: Disponibilidade
DOP: Desempenho Operacional QUA OEE > 85%
QUA: Qualidade
OEE = DIS x DOP x QUA
FIGURA 4.23: FÓRMULAS DE CÁLCULO DE DIS, DOP, QUA E OEE E VALORES DE REFERÊNCIA
Equipes de Revisão Alta
trabalho administração
Ações Missão
Visão
Hoshin Política
Kanri
Indicadores Objetivos
Planos de Ação
Recursos
Equipe gerencial
FONTE: BASEADO EM AKAO (1991)
FIGURA 4.24: EQUIPES ENVOLVIDAS NO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO HOSHIN KANRI
x x Documentar o processo atual de vendas x

x Contratar consultoria de vendas x
x x Pesquisar concorrentes: prazo de entrega x
x Contratar consultoria ISO x
x Selecionar consultoria para projeto CRM x
Ações
Melhorar sistema de programação de entregas
Escolher e implantar software CRM

Reduzir as reclamações de clientes
Obter certificações ISO TS 16949

Melhorar processo de vendas
Reduzir o tempo de entrega
Aumentar a lucratividade
Julia Maria Mascarenhas
Felipe Camargo Silveira

Luis Fernando Andrade
Antonio Cintra Novaes

Responsáveis
Processos
Objetivos
Indicadores e metas
x Aumentar 30% Retorno sobre Ativos x
x x Alcançar 98% OTIF x x x
x Reduzir 50% nas reclamações de clientes x x x x
FIGURA 4.25: MATRIZ DE DESDOBRAMENTO DAS POLÍTICAS DO HOSHIN KANRI

Aumentar a Rentabilidade para 10%
   

Lucro Líquido   
Lucro Líquido  

  = 8,5% 
  = 10%



Patrimônio Líquido

 2016



Patrimônio Líquido

 2017
Aumentar o Lucro Líquido em 5% Reduzir o Patrimônio Líquido em 11%

   

Lucro  

Lucro

 Patrimônio
  
Patrimônio




 = US$246mi 


 = US$258,3mi



 = US$2.900mi 


 = US$2.583mi



Líquido 
 2016


 Líquido 
 2017



Líquido 
 2016 
Líquido 
    2017
Aumentar as Vendas Líquidas em 7,5% Aumentar o CPV em até 7% Aumentar as despesas até 10%
   

Receita
 
Receita
 

(CPV)2016 = US$6.912mi (CPV)2017 = US$7.395mi Despesas
 

Despesas
 


  = US$8.608mi 
  = US$9.254mi 
  = US$1.450mi 
  = US$1.600mi



Líquida

 2016 Líquida




 2017 Op. + Fin




 2016 Op. + Fin




 2017
Aumentar as Vendas Região Norte em 4% Aumentar o CPV RJ até 13%

   

Vendas  

Vendas 
 
CPV  


CPV 



 = US$4.734mi 


 = US$4.904mi



 = US$4.734mi 


 = US$2.736mi



Reg. Norte

 2016



Reg. Norte

 2017



RJ 

 2016



RJ 

 2017
Aumentar as Vendas Região Sul em 11% Aumentar o CPV SP até 4%

   

Vendas  

Vendas 
 
CPV  


CPV 



 = US$2.927mi 


 = US$3.239mi



 = US$4.493mi 


 = US$4.659mi



Reg. Sul 

 2016



Reg. Sul 

 2017



SP 

 2016



RJ 

 2017
Aumentar as Vendas Região Leste em 4%

 

Vendas  

Vendas 




 = US$947mi 


 = US$1.110mi



Reg. Leste

 2016



Reg. Leste

 2017
FIGURA 4.26: DESDOBRAMENTO DE INDICADORES E METAS ANUAIS
Traduzir a Visão e a Estratégia das empresas num conjunto abrangente de

medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica.
– A adoção do BSC possibilita:

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
• Elaborar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
Histórico:
– Autores
• Robert S. Kaplan
• David P. Norton
– Estudo patrocinado pela KPMG
– “Measuring Performance in the Organization of the Future”
O que o BSC não é:

• Forma de enquadrar os indicadores que a empresa já possui
• Ferramenta para definir as estratégias da organização
• Processo estático
• Sistema de controlar controles
FIGURA 5.1: OBJETIVOS DO BALANCED SCORECARD

FINANÇAS
tas res
“Para sermos bem
as
Me cado
Ind ivos
tiv
sucedidos
cia
financeiramente,
jet
i
Ini
Ob
como deveríamos
ser vistos pelos
nossos acionistas?”
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS

“Para
res
tas res
as
as
“Para alcançarmos
Me cado
satisfazermos
Me cado
Ind ivos
Ind ivos
tiv
tiv
nossa visão, como Visão e
cia
Ini s
cia
nossos acionistas
ta
jet
jet
i
i
deveríamos ser Estratégia
Ini
e clientes, em que
Ob
Ob
vistos pelos processos
nossos clientes?” devemos alcançar
a excelência?”
APRENDIZADO E
tas res
as
“Para alcançarmos
CRESCIMENTO
Me cado
Ind ivos
tiv
nossa visão, como
cia
jet
i
sustentaremos
Ini
Ob
nossa capacidade
de mudar e
melhorar?”
FONTE: KAPLAN E NORTON (1997)
FIGURA 5.2: AS PERSPECTIVAS DO BSC
FINANCEIRA
Lucro
Faturamento Custo
$
MERCADO OPERAÇÕES
• Expectativas do cliente • Core Competence
• Quem é o cliente Resultado • Excelência
• Onde está o cliente
INOVAÇÃO
• TI
• P&D
• RH
• Infraestrutura
FIGURA 5.3: DINÂMICA DAS PERSPECTIVAS DO BSC

Missão: Razão da existência da organização. Fins para
atender à sociedade e ao mercado
Missão
Visão: “Imagem” daquilo que a organização deseja

Visão ser ou se tornar
Objetivos Estratégicos: Realizações

Objetivos
operacionais necessárias para atingir
Estratégicos a Visão
FCS: Competências essenciais e
Fatores Críticos de Sucesso necessárias aplicáveis aos Objetivos
Estratégicos
Indicadores de Desempenho:
Indicadores de Desempenho Conjunto de medidas como
base para a gestão definida no BSC
Planos de Ação: Conjunto de ações
Metas e Planos de Ação para alcançar as metas
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Aprendizado
Financeira Clientes Interna
e Crescimento
FIGURA 5.4: RELACIONAMENTO ENTRE OS TERMOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Citibank
• “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo
de forma legal e rentável”.
McDonald’s
• “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradável”.
Localiza
• “Oferecer soluções de transporte, através do aluguel de carros, buscando a
excelência”.
FIGURA 5.5: EXEMPLOS DE MISSÃO DE EMPRESAS

3M
• "Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e
serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes".
Itaú Unibanco
• "Ser o banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético,
destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes,
com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos".
Pepsi Co.
• "Derrotar a Coca-Cola".
Honda
• "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha".
FIGURA 5.6: EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANOS DE AÇÃO

utilizar verbos com sentido de utilizar verbos com sentido
continuidade de fim determinado
Desenvolver Implantar
Disseminar Comprar
Aprimorar Vender
Estabilizar Terceirizar
Orientar Elaborar
Aumentar
Reduzir
Crescer
Fortalecer
Garantir
FIGURA 5.7: EXEMPLOS DE VERBOS UTILIZADOS NA REDAÇÃO DE OBJETIVOS E PLANOS DE AÇÃO
Objetivo Estratégico Objetivo

Estratégico
Onde quero chegar
“Estático”
Estraté
Estratégia
gia 3
Estr
Estraté
atég
Como vou alcançar o objetivo estratégico

ia 1
“Dinâmico”
gia 2
• “Declaração explícita de intenções para alcançar um determinado

objetivo no longo prazo”
• “Conjunto logicamente ordenado de causas e efeitos entre objetivos”
• “Plano mestre abrangente que estabelece como a corporação
alcançará sua visão e seus objetivos”
FIGURA 5.8: CONCEITO DE ESTRATÉGIA E OBJETIVO ESTRATÉGICO

1. Definição da Visão
de Futuro
2. Definição dos
5. Definição dos
Objetivos
Planos de Ação
Gestão da Estratégicos
Estratégia
4. Definição das 3. Definição dos

Metas Indicadores de
Desempenho
FIGURA 5.9: ATIVIDADES DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS
Visão de Futuro
Gerador de
Interpretações
da Visão
Filtros de Critérios
Relevantes de
Interpretação
Geração de
Objetivos
Estratégicos
Objetivos Estratégicos
FIGURA 5.10: DESDOBRAMENTO DE TERMOS DA VISÃO DE FUTURO EM OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Visão de Futuro
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Estratégico Estratégico Estratégico Estratégico
1 2 3 4
Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador

1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1
Meta Meta Meta Meta Meta Meta
CEAI CEAI CEAI CEAI CEAI CEAI

90
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
Ação Ação Ação Ação Ação Ação
FIGURA 5.11: RELACIONAMENTO ENTRE VISÃO, OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E PLANOS DE AÇÃO
BSC — BALANCED SCORECARD
CONCLUÍDO CONCLUÍDO CONCLUÍDO

Passo 1 Passo 3 Passo 5
Definir Construir o Selecionar

orientação da mapa iniciativas
estratégia estratégico prioritárias
Passo 2 Passo 4 Passo 6
Identificar os Determinar Definir

temas chaves que indicadores e o plano de
conduzem a metas implementação
estratégia
CONCLUÍDO CONCLUÍDO A REALIZAR
FIGURA 5.12: ETAPAS DO PROJETO POLI 2015

A Poli 2015 será referência nacional em ensino
• Aluno deve sentir orgulho de

ser politécnico
• Atrair os melhores alunos do Brasil
• Formar os melhores profissionais
• Ser reconhecida pelos alunos como
a melhor escola
• Empresas competirem para contratar
estagiários
Reunião
plenária do
Grupo
Planejador
Ser reconhecida pelos alunos como

a melhor escola de engenharia
FIGURA 5.13: APLICAÇÃO DO DESDOBRAMENTO DA VISÃO EM OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS NO POLI 2015
Ser reconhecida pelas
Ser reconhecida pelos Ser parceira de valor empresas líderes como um Ser reconhecida pela sua rede
Perspectiva alunos como a melhor de relacionamento e pela
para os órgãos centro de referência em pesquisa
Sociedade escola de engenharia governamentais e formação em Engenharia sociedade por sua contribuição
Divulgação do conhecimento
Perspectiva Contribuir para a valorização Dar à sociedade visibilida-

Processos da engenharia, do engenheiro de dos benefícios gerados
Internos e do “Engenheirar” pela POLI
Compartilhar o
conhecimento
Pesquisa Ensino Extensão

Aumentar a Atrair e reter
presença da POLI os melhores alunos Intensificar a
no meio da Integrar
do país Otimizar os prestação de serviços
pesquisa Realizar projetos de alunos a projetos,
Fomentar uma resultados do processo à comunidade
pesquisa sobre temas estágios e atividades
cultura de patentes de aprendizagem
socialmente relevantes extracurriculares
e publicações
Realizar projetos de Realizar projetos de
pesquisa e desenvolvimen- Promover Promover gestão extensão sobre temas
to em engenharia com foco educação Promover educacional socialmente relevantes
em inovação continuada pós-graduação dinâmica e flexível
Prospecções e sinergias
Prospectar oportunidades Integrar os processos

em pesquisa, ensino e de pesquisa, ensino
extensão e extensão
Financeiro Infraestrutura Cultura Competências

Perspectiva Alinhar funcionários
Consolidar a gestão
Aprendizado Viabilizar e organizacional baseada em e docentes da POLI à Atrair e reter profissionais
e gerir os recursos iniciativas e processos estratégia Desenvolver talentosos para a pesquisa
Promover competências em extensão e ensino
Sustentação necessários
cooperação entre
Manter atualizada a professores e
infraestrutura e laboratórios colaboradores funcionários
92
FIGURA 5.14: MAPA ESTRATÉGICO DO POLI 2015
Será referência
Será referência Terá administração nacional e
VISÃO
nacional em ensino integrada internacional em
pesquisa
Ser reconhecida
Será reconhecida pelos por sua rede de
OBJETIVO Todos os softwares
alunos como a melhor relacionamento e pela
ESTRATÉGICO acadêmicos integrados
escola de engenharia sociedade por sua
contribuição
nº de softwares % de pesquisadores
Relação candidato/
INDICADOR acadêmicos que classificados como 1A
vaga no vestibular
acessam o BD Oracle na CAPES
VALOR ATUAL 17:1 2 5%
META 2015 70:1 15 20%
FIGURA 5.15: DESDOBRAMENTO DO BSC: VISÃO, OBJETIVOS, INDICADORES E METAS

Temas Estratégicos
Conquistar Novos Clientes Fidelizar Clientes Atuais

Financeira
Aumentar Faturamento
Efeito
Objetivos
Estratégicos Causa
Aumentar Market Share Satisfazer Clientes

Efeito
Clientes
Hipótese Causa
Desenvolver novos
Investir em Marketing produtos
FIGURA 5.16: ELEMENTOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM MAPA ESTRATÉGICO
OE 1 OE 1
OE 2 OE 2 OE 3
OE 3
OE 4 OE 5 OE 6
OE 4
Evitar relações 1 para 1 Promover relações 1 para 2 ou +

(insuficiência de causas) (relação causa-efeito adequada)
FIGURA 5.17: RELAÇÃO ADEQUADA DE CAUSA E EFEITO EM UM MAPA ESTRATÉGICO

Reter Clientes Excelência Operacional
Financeira
Aumentar Lucratividade
Aumentar Faturamento Usar prioritariamente capital próprio Reduzir Custo Operacional
Clientes
Aumentar Market-Share Considerar Distribuidores como parceiros
Reter Clientes Tratamento diferenciado a grandes clientes
Processos Internos
Entregar mais rápido Diminuir reclassificação 2ª escolha Aumentar Flexibilidade da Produção
Desenvolver novos produtos Aumentar disponibilidade operacional
Aprendizado e Crescimento
Melhorar TI na Logística Fortalecer Grupos Kaizen Automatizar processos de produção
Conhecer Clientes - CRM Fortalecer Engenharia do Produto Consolidar Programa TPM
Extraído da apostila BSC – Balanced Scorecard ver. 1 06/02 - FCAV
FIGURA 5.18: MAPA ESTRATÉGICO DE EMPRESA DO SETOR DE CIMENTOS

Financeira
Clientes
Aumentar Market-Share Considerar Distribuidores como parceiros
Reter Clientes Tratamento diferenciado a grandes clientes
Processos Internos
Desenvolver novos produtos Aumentar disponibilidade operacional
Aprendizado e Crescimento
Melhorar TI na Logística Fortalecer Grupos Kaizen Automatizar processos de produção
FIGURA 5.19: MAPA ESTRATÉGICO SEM RELAÇÃO DIRETA DE CAUSA E EFEITO NA PERSPECTIVA
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Balanced Scorecard Gap 4
Adequado para objetivos estratégicos Adequado para objetivos operacionais
Focado na empresa inteira Focado nas áreas operacionais
Considera clientes externos Considera clientes internos (e externos)
Matriz 1
Expectativas dos
Financeira clientes internos
Unidade Analisada: Estamparia
Cliente Interno
Expectativa dos Clientes
Indicador de desempenho
Valor
Meta gap
Matriz 2
Internos Atual
Montagem
Entrega de lotes de peças no
nº lotes no prazo / nº lotes total 85% 90% 5% Causas principais
prazo
PCP Reduzir tamanho de lote nº peças / nº de lotes 420 350 17%

do gap
Gestão da Qualidade Produzir peças com qualidade % peças com qualidade 92% 97% 5%
Setor responsável pela Indicador de desempenho da Valor

Indicador de desempenho atendido gap Causas principais do gap Meta gap
Causa Causa do gap Atual
Clientes
Aumentar Market-Share Considerar Distribuidores como parceiros Matriz 3
% lotes reprogramados por falta
nº lotes no prazo /nº lotes total 5% Falta de MP Compras 15% 5% 10%
de peças
% OP reprogramados com
" " Reprogramação urgente de OP PCP 13% 5% 8%
urgência
" " Lead Time longo Interno Lead Time médio por lote 520 380 27% Planos de Ação Internos
Tratamento diferenciado a grandes clientes nº peças / nº de lotes 17% Tempo de setup alto Interno Tempo médio de setup 120 90 25% (controláveis pela Área)
Reter Clientes % peças com qualidade 5% Falta de treinamento dos operadores RH
horas treinamento realizadas /
horas de treinamento orçadas
50% 90% 40%
Indicador de desempenho da Setor responsável pelo Indicador de desempenho do Valor

gap Plano de Ação Meta gap
Causa do gap Plano de Ação Plano de Ação Atual
nº células de manufatura
Processos Internos
Lead Time médio por lote 27% Implantar células de manufatura Interno 1 5 400%
implantadas
nº equipamentos SMED / n0
Tempo médio de setup 25% Implantar SMED Interno 10% 50% 40%
equipamentos planejados

Matriz 4
Desenvolver novos produtos Aumentar disponibilidade operacional Expectativas para fornecedores
(não controláveis pela Área)
Valor
Aprendizado e Crescimento Expectativa da Área Analisada Forencedor interno Indicador de desempenho
Atual
Meta gap
% lotes reprogramados por falta

Não faltar MP nas OP’s progamadas Compras 15% 5% 10%
Melhorar TI na Logística Fortalecer Grupos Kaizen Automatizar processos de produção de peças
% OP reprogramados com
Não reprogramar OP’s urgentes PCP 13% 5% 8%
urgência
Treinar funcionários nos procedimentos de horas treinamento realizadas /

RH 50% 90% 40%

trabalho horas de treinamento orçadas
FIGURA 6.1: COMPARAÇÃO DE OBJETIVOS ENTRE BSC E GAP 4
Expectativas Expectativas
Fornecedor Interno Cliente Interno
Estoque de MP Componentes Queimadores Montagem
Fornecedor Interno Unidade de Análise Inf. de Cliente Interno

PMP produção
PCP Estamparia PCP
Fornecedor Interno Cliente Interno

Inf. da
Especificações qualidade
GQ GQ
Resultados Resultados
FIGURA 6.2: DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE, CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS

Presidente
Diretor Diretor Diretor

Comercial Industrial Administrativo
Fornecedor
Interno
Gerente Gerente Gerente Gerente
Produção PCP Compras Financeiro
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Estoque MP Montagem Corte Estamparia Estoque PA
Unidade de
Análise Cliente
Interno
FIGURA 6.3: ORGANOGRAMA DA EMPRESA MOSTRANDO A UNIDADE DE ANÁLISE,

CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS
Matriz 4 Matriz 1
Expectativas Expectativas
Fornecedor Interno Unidade de Análise Cliente Interno

 Valor 
  < (Meta)
Suprimentos Produção EPA  Atual 
gap
Resultados Resultados
 Plano de
  Internas
 Ação  Causas
Matriz 3 Matriz 2
Externas
FIGURA 6.4: ESQUEMA SIMPLIFICADO DO MODELO GAP 4
CLIENTE E XPECTATIVA DOS INDICADOR DE VALOR

META GAP
INTERNO CLIENTES INTERNOS DESEMPENHO ATUAL
Entrega de lotes de nº lotes no prazo /
PCP 85% 90% 5%
peças no prazo nº lotes total
Reduzir tamanho
PCP nº peças / nº de lotes 420 350 20%
de lote
Gestão da Produzir peças com % peças dentro das
92% 97% 5%
Qualidade qualidade especificações
FIGURA 6.5: MATRIZ 1 DO MODELO GAP 4

 Valor 
%   − (Meta)
 Atual 
Gap  Valor 
  − (Meta)
não %  Atual 
× 100
(Meta)
Gap = 0 se a Meta já foi atingida ou superada
FIGURA 6.6: CÁLCULO DO GAP PORCENTUAL
I NDICADOR DE C AUSAS PRINCIPAIS S ETOR RESPONSÁVEL I NDICADOR DE DESEMPENHO DA VALOR

GAP META GAP
DESEMPENHO ATENDIDO DO GAP PELA C AUSA C AUSA P RINCIPAL DO GAP ATUAL
nº lotes no prazo / % lotes reprogramados por falta
5% Falta de MP Compras 15% 5% 10%
nº lotes total de peças
Reprogramação % OP reprogramados com
PCP 13% 5% 8%
=
urgente de OP urgência
nº peças/ nº de Tempo de setup
20% Estamparia (UA) Tempo médio de setup 120 90 33%
lotes alto
% peças dentro das Corte fora de % peças cortadas fora de
5% Estamparia (UA) 4% 1% 3%
especificações especificação especificação
CLIENTE E XPECTATIVA DOS INDICADOR DE VALOR

META GAP
INTERNO CLIENTES INTERNOS DESEMPENHO ATUAL
Entrega de lotes de nº lotes no prazo /
MATRIZ 1
PCP 85% 90% 5%

peças no prazo nº lotes total
Reduzir tamanho nº peças /
PCP 420 350 20%
de lote nº de lotes
Gestão da Produzir peças % peças dentro
92% 97% 5%
Qualidade com qualidade das especificações
INDICADOR DE
INDICADOR DE C AUSAS SETOR RESPONSÁVEL VALOR
META
GAP
GAP DESEMPENHO DA C AUSA

DESEMPENHO ATENDIDO PRINCIPAIS DO GAP PELA C AUSA ATUAL
PRINCIPAL DO GAP
% lotes
nº lotes no prazo / 5% Falta de MP Compras reprogramados por 15% 5% 10%
MATRIZ 2
nº lotes total falta de peças

Reprogramação % OP reprogramados
PCP 13% 5% 8%
=
urgente de OP com urgência

nº peças/ nº de Tempo de Estamparia Tempo médio
20% 120 90 33%
lotes setup alto (UA) de setup
% peças dentro das Corte fora de Estamparia % peças cortadas

5% 4% 1% 3%
especificações especificação (UA) fora de especificação
FIGURA 6.8: RELAÇÃO ENTRE A MATRIZ 1 E MATRIZ 2

Fornecedores internos são os responsáveis
pela causa do gap
(UA não tem autoridade para colocar um
Plano de Ação)
INDICADOR DE C AUSAS PRINCIPAIS SETOR RESPONSÁVEL INDICADOR DE DESEMPENHO DA VALOR

GAP META GAP
DESEMPENHO ATENDIDO DO GAP PELA C AUSA C AUSA PRINCIPAL DO GAP ATUAL
PCP 13% 5% 8%
=
lotes alto
Unidade de Análise (UA) é a responsável pela

causa do gap
(UA tem autoridade para colocar um Plano de Ação)
FIGURA 6.9: RESPONSABILIDADES DAS CAUSAS DO GAP
nº peças / nº lotes Gap de 20% mostra A causa principal A causa principal “tempo de setup O Gap de 33% do indicador
mede a Expectativa que a Expectativa do gap de 20% é o alto” é medida pelo indicador “tempo médio de setup” mostra
do cliente interno não está sendo “tempo de setup “tempo médio de setup” que a causa “tempo de setup
atingida alto” alto” está atuando no processo

GAP META GAP
PCP 13% 5% 8%
=
nº peças/ nº de
20% Tempo de setup alto Estamparia (UA) Tempo médio de setup 120 90 33%
lotes
Eliminando o gap de 33% do “tempo médio de setup” espera-se

que elimine o gap de 20% do indicador “nº peças / nº lotes”
(ou seja, a UA atende à Expectativa do Cliente Interno”)
FIGURA 6.10: RELAÇÃO ENTRE OS GAPS DA MATRIZ 2
INDICADOR DE SETOR INDICADOR DE

VALOR
DESEMPENHO DA C AUSA GAP PLANO DE AÇÃO RESPONSÁVEL PELO DESEMPENHO DO META GAP
ATUAL
DO GAP PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
% Prensas
Tempo médio de Implantar SMED
33% Estamparia (UA) 200T com 10% 50% 40%
setup nas prensas 200T
SMED
Implantar nº de
% peças
gabaritos nas gabaritos nas
cortadas fora de 3% Estamparia (UA) 0 10 100%
ferramentas de ferramentas de
especificação
corte corte

INDICADOR DE C AUSAS SETOR
INDICADOR DE DESEMPENHO DA VALOR
DESEMPENHO GAP PRINCIPAIS DO RESPONSÁVEL META GAP
C AUSA PRINCIPAL DO GAP ATUAL
ATENDIDO GAP PELA C AUSA
nº lotes no prazo / % lotes reprogramados por
MATRIZ 2

PCP 13% 5% 8%
=
=
nº peças/ nº de Tempo de setup Estamparia
20% Tempo médio de setup 120 90 33%
lotes alto (UA)
% peças dentro das Corte fora de Estamparia % peças cortadas fora de
5% 4% 1% 3%
especificações especificação (UA) especificação
INDICADOR DE INDICADOR DE
SETOR RESPONSÁVEL VALOR
DESEMPENHO DA GAP PLANO DE AÇÃO DESEMPENHO DO PLANO META GAP
PELO PLANO DE AÇÃO ATUAL
C AUSA DO GAP DE AÇÃO
Implantar SMED
MATRIZ 3
Tempo médio % Prensas 200T

33% nas prensas Estamparia (UA) 10% 50% 40%
de setup com SMED
200T
Implantar
% peças
gabaritos nas nº de gabaritos nas
cortadas fora de 3% Estamparia (UA) 0 10 100%
ferramentas de ferramentas de corte
especificação
corte
FIGURA 6.12: RELAÇÃO ENTRE A MATRIZ 2 E MATRIZ 3

GAP META GAP
nº lotes no prazo / % lotes reprogramados por
MATRIZ 2
Reprogramação % OP reprogramados
PCP 13% 5% 8%
=
urgente de OP com urgência

lotes alto
NEGAÇÃO INDICADOR
GAP IGUAL
DA CAUSA IGUAL
VALOR
E XPECTATIVA DA ÁREA ANALISADA FORNECEDOR INTERNO INDICADOR DE DESEMPENHO META GAP
ATUAL
MATRIZ 4
Não faltar MP nas OP´s % lotes reprogramados

Compras 15% 5% 10%
programadas por falta de peças
% OP reprogramados
Não reprogramar OP’s urgentes PCP 13% 5% 8%
com urgência
FIGURA 6.13: RELAÇÃO ENTRE MATRIZ 2 E MATRIZ 4

Quality Fogões
Unidade de Análise: Estamparia

MATRIZ 4
VALOR
E XPECTATIVA DA ÁREA ANALISADA FORNECEDOR INTERNO INDICADOR DE DESEMPENHO META GAP
ATUAL
Compras 15% 5% 10%
programadas por falta de peças
Quality Fogões
Unidade de Análise: Compras

MATRIZ 1
E XPECTATIVA DOS CLIENTES VALOR

CLIENTE INTERNO INDICADOR DE DESEMPENHO META GAP
INTERNOS ATUAL
Estamparia 15% 5% 10%
progamadas por falta de peças
FIGURA 6.14: MATRIZ 4 DA UA SERÁ A MATRIZ 1 DO FORNECEDOR INTERNO
Produtividade baixa Produtividade baixa

das motobombas das colheitadeiras
Operação
ruim
Equipamento
qualidade
ruim
Mão de Obra
Máquina
Mão Apontamento
Máquina de Obra errado
Funcionamento ruim
Material
Método Método
Material
Custo alto de
combustíveis
Consumo excessivo Preço alto de Estoque alto de

de veículos aquisição de diesel combustíveis
FIGURA 6.15: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O EFEITO “CUSTO ALTO DE COMBUSTÍVEIS”

Cliente/ Expectativas Indicador de Valor
Meta Gap
Gestor do Gestor desempenho Atual
Reduzir R$
Diretoria Custo com combustíveis/ 10,2 9,5 6,9%
combustíveis ton. colhida
Indicador de Causas Área Indicador de Valor

Gap Meta Gap
desempenho principais Responsável desempenho Atual
Produtividade
litros diesel/
baixa das Operação 20,1 15,1 33,1%
ton colhida
colheitadeiras
Produtividade
litros diesel/
baixa das Operação 1,2 0,9 33,3%
ton vinhoto
motobombas
R$ Consumo litros
combustíveis/ 7,4% excessivo de Operação combustível/ 5,2 4,9 6,1%
ton. colhida veículos km
Estoque
MR$ estoque
alto de Operação 250 200 25,0%
médio diesel
combustíveis
Preço alto de
R$/litro
aquisição de Suprimento 1,2 1,1 9,1%
diesel
diesel
FIGURA 6.16: RELAÇÃO ENTRE OS INDICADORES DE DESEMPENHO

Material Máquina Compra pelo
menor preço
Comprador sem
Compra pelo Manutenção ruim Comprador sem
informação de
menor preço informação de
Não man. corretiva manutenção
Comprador sem controla mal feita consumo
Não tem
informação de qualidade de man. preventiva Equipamento
consumo recebimento qualidade ruim
Funcionamento
ruim
Não tem Não aplica
Combustível Não tem
procedimento procedimento de
qualidade Operadores procedimento de
de regulagem seleção de fornecedor
não sabem seleção de fornecedor
ruim
Desregulado regular
Não aplica
Não tem Terreno Fornecedor não
procedimento de Fornecedor
procedimento de acidentado qualificado
seleção de fornecedor desconhecia
seleção de fornecedor procedimento
Colhe cana
queimada
Fornecedor não qualificado Baixa produtividade
das colheitadeiras
Não tem Operador
procedimento não treinado
de abastecimento RH não Não sabe
exige apontar
CQ não Não tem Não foi
elaborou Não tem Não tem proc. de
experiência apontamento treinado
procedimento habilitação
Abastecimento Operação Apontamento
errado ruim Atitude inata errado
não adequada Oportunidade
Supervisão Insatisfeito com
RH não exige para a função de desvio
não libera o trabalho Apontamento manual
para treinamento
RH não Controle ruim
Intencional exige
Abastecedor
não treinado Venda de
combustível
Método para terceiros
Mão de Obra
Remuneração
Intencional adicional
FIGURA 6.17: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA “BAIXA PRODUTIVIDADE DAS COLHEITADEIRAS”

INDICADOR DE ÁREA INDICADOR DE VALOR
GAP C AUSAS PRINCIPAIS META GAP
DESEMPENHO RESPONSÁVEL DESEMPENHO ATUAL
Produtividade baixa litros diesel/ton
Operação 20,1 15,1 33,1%
das colheitadeiras colhida
Produtividade baixa litros diesel/ton
Operação 1,2 0,9 33,3%
das motobombas vinhoto
R$
Consumo excessivo
combustíveis/ 7,4% Operação litros combustível/km 5,2 4,9 6,1%
de veículos
ton. colhida
Estoque alto de MR$ estoque
Operação 250 200 25,0%
combustíveis médio diesel
Preço alto de
Suprimento R$/litro diesel 1,2 1,1 9,1%
aquisição de diesel
C AUSAS ÁREA INDICADOR DE VALOR

GAP C AUSAS SECUNDÁRIAS META GAP
PRINCIPAIS RESPONSÁVEL DESEMPENHO ATUAL
Consumo excessivo litros diesel/
Produtividade Operação 150 140 7,1%
de colheitadeiras hora-máq.
baixa das 33,1%
colheitadeiras Paradas excessivas % horas colhed.
Operação 50% 75% 33,3%
das colheitadeiras em operação
Consumo excessivo litros diesel
Produtividade Operação 150 140 7,1%
de motobombas /hora-máq.
baixa das 33,3%
motobombas Perdas excessivas litro abastecidos /
Operação 95% 98% 3,1%
nas transferências litros transferidos
Consumo
Manutenção ruim % manutenção
excessivo de 6,1% Manutenção 70% 95% 26,3%
dos veículos programada
veículos
Estoque alto de
Estoque alto de litros médio por
25,0% combustíveis em Operação 3.000 2.500 20,0%
combustíveis comboio
comboios
FIGURA 6.18: RELAÇÃO ENTRE CAUSAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS

ÁREA VALOR
C AUSAS PRINCIPAIS GAP C AUSAS SECUNDÁRIAS INDICADOR DE DESEMPENHO META GAP
RESPONSÁVEL ATUAL
Consumo excessivo de
Operação litros diesel/hora-máq. 150 140 7,1%
Produtividade baixa colheitadeiras
33,1%
das colheitadeiras Paradas excessivas das
Operação % horas colhed. em operação 50% 75% 33,3%
colheitadeiras
Consumo excessivo de
Operação litros diesel/hora-máq. 150 140 7,1%
Produtividade baixa motobombas
33,3%
das motobombas Perdas excessivas nas litros abastecidos / litros
Operação 95% 98% 3,1%
transferências transferidos
Consumo excessivo Manutenção ruim dos
6,1% Manutenção % manutenção programada 70% 95% 26,3%
de veículos veículos
Estoque alto de
Estoque alto de
25,0% combustíveis em Operação litros (média por comboio) 3.000 2.500 20,0%
combustíveis
comboios
ÁREA VALOR
C AUSAS SECUNDÁRIAS GAP PLANO DE AÇÃO INDICADOR DE DESEMPENHO META GAP
RESPONSÁVEL ATUAL
Instalação de tags nas
TI % tags instalados 50% 95% 47,4%
Consumo excessivo colheitadeiras e comboios
7,1%
de colheitadeiras Captação de dados via tag
Operação % dados via tag 95% 99% 4,0%
nas colheitadeiras
Paradas excessivas das Cumprir manutenção % manutenção
33,3% Manutenção 95% 99% 4,0%
colheitadeiras programada programada
Consumo excessivo de Instalação de tags
7,1% TI % tags instalados 60% 85% 29,4%
motobombas nas motobombas
Perdas excessivas nas Captação de dados via tag
3,1% Operação % dados via tag 95% 99% 4,0%
transferências nos comboios
Manutenção ruim dos Cumprir manutenção % manutenção
26,3% Manutenção 55% 95% 42,1%
veículos programada programada
Estoque alto de
Implantar procedimento
combustíveis em 20,0% Operação % operadores treinados 10% 85% 88,2%
de abastecimento
comboios
FIGURA 6.19: RELAÇÃO ENTRE PLANOS DE AÇÃO E CAUSAS SECUNDÁRIAS
UPP/hh
2,5
1,5
0,5
0
6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 18 8 8
t-1 ut-1 v-1 ez-1 n-1 ev-1 ar-1 br-1 ai-1 un-1 jul-1 o-1 et-1 t-1 v-1 ez-1 an- ev-1 ar-1
se o no d ja f m a m j ag s ou no d j f m
FIGURA 7.1: EXEMPLO DE EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO INDICADOR UPP/HH

O mais
“Regra de três” frequente
ISE = 1,0
TIPO DE SERVIÇO T. PADRÃO (MIN) ISE (UPS)

Reclamação de conta incorreta 5:30 1,0
Emissão de 2ª via 2:40 0,5
Pedido de aumento de carga 10:00 1,8
Pedido de ligação nova residencial 6:00 1,1
Pedido de ligação nova condominial 12:00 2,2
Pedido de ligação nova industrial 15:00 2,7
Pedido de religação 3:30 0,6
5,5 10
2,67
x= x 1,0 = 0,49 ≌ 0,5
40 5,5
2+ ≌ 2,666 = 2,67 2,67 x
60
FIGURA 7.2: EXEMPLO DE CÁLCULO DE ISE COM BASE NO TEMPO PADRÃO
UPS / HH
Funcionário: L.F.P.A.
3,5
Meta
3
2,5
1,5
0,5
0
jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16 jul/16 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16
FIGURA 7.3: COMPARAÇÃO DA PRODUTIVIDADE POR HISTÓRICO DE UM ATENDENTE

1º Nível Cliente Cliente
Case S
OK?
N
2º Nível
S
OK?
N
3º Nível
OK? S
N
FIGURA 7.4: EXEMPLO DE CASE EM UM PROCESSO DE CALL CENTER
ITENS DO PROCEDIMENTO C ASO 1 C ASO 2 C ASO 3

Usuário da biblioteca de uma
CLIENTE Setor de Roteirização de Cargas Transportadora terceirizada
faculdade de Engenharia
UNIDADE ANALISADA
Biblioteca Central Setor de Pátio de Veículos Setor de Expedição de Cargas do CD
(FORNECEDOR)
E XPECTATIVA DO CLIENTE Receber veículos em boas condições
Receber o livro rapidamente Cumprir o agendamento de carga
(CCR OU VOC) de manutenção
Cumprir o agendamento =
INTERPRETAÇÃO rapidamente = boas condições de manutenção =
máximo 15 minutos de atraso além do
(CTQ OU CRI) até 24h após solicitado completar a viagem sem quebras
horário agendado
INDICADOR DE NÍVEL DE nº livros recebidos em até 24h nº v iagens completadas sem quebra nº veículos recebidos até 1 5 min atraso
SERVIÇO (INS) nº livros solicitados total nº viagens total nº veículos recebidos total
VALOR ATUAL 84,3% 91% 72,2%

VALOR ATUAL
META 90,0% 98% 95,0%
VALOR DESEJADO
PERIODICIDADE Mensal Mensal Semanal
FIGURA 7.5: EXEMPLOS DE ELABORAÇÃO DE INDICADOR DE NÍVEL DE SERVIÇO (NS)

Retrabalho Disponibilidade
95,0
90,0
% hm
85,0
% pc
80,0
75,0
70,0
se 2
se 2
m 3
3
2
m 3
3
2
m 3
m 2
3
2
no 2
02
2
02
l/0
l/0
0
/0
/0
0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
t/0
t/0
n/
n/
v/
v/
ai
ai
ai
ai
ar
ar
ju
ar
ar
ju
ja
ja
no
m
m
m
m
Absenteísmo
150,0
100,0
hh
50,0
0,0
se 2
m 3
3
2
m 3
m 2
02
no 2
l/0
0
/0
/0
/0
/0
t/0
n/
v/
ai
ai
ar
ar
ju
ja
m
Problema: Como avaliar o desempenho de vários indicadores com unidades diferentes?
FIGURA 8.1: EXEMPLO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE UMA ÁREA INDUSTRIAL
meta
Indicador de desempenho
δi
Valor
real
δi
pi %δi =
pi
ti tempo
 
Ativo
 
Quanto maior, melhor %δi =   − (Meta)

 Fixo 



(Meta)
 

Ativo
Quanto menor, melhor %δi = (Meta) − 






Fixo 


(Meta)
FIGURA 8.2: CÁLCULOS DO INDICADOR GERAL DE DESEMPENHO — IGD

Refugo — Peso 1 Lotes atrasados — Peso 2
7 95
6 90
5
% hm
% pc
4 85
3 80
2
1 75
0 70
Treinamento — Peso 3 Custo de Produção — Peso 4

140 7
120 6
100 5
% pc
hh
80 4
60 3
40 2
20 1
0 0
Tempo de Setup — Peso 5

95
90
% hm
85
80
75
70
Exemplos de distribuição de pesos entre indicadores
n Indicador Distr. 1 Distr. 2 Distr. 3 Distr. 4
1 Refugo 30% 20% 5% 50%
2 Lotes atrasados 10% 20% 15% 10%
3 Treinamento 40% 20% 30% 10%
4 Custo de produção 15% 20% 40% 15%
5 Tempo de set up 5% 20% 10% 15%
Total 100% 100% 100% 100%
FIGURA 8.3: EXEMPLOS DE COMPOSIÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA

(PESOS) WI ENTRE OS INDICADORES
IGD Flush
2,0
1,0
◆
◆
0,0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
◆ Jul
-1,0
-2,0
◆
-3,0
-4,0
◆
-5,0
-6,0
FIGURA 8.4: VISUALIZAÇÃO DO IGD EM GRÁFICO
Fatores parciais do IGD em maio

4,0
2,0
0,0
Horas Extras Giro de % Entregas no % Scrap IGD
-2,0 Estoque Prazo
-4,0
-6,0
-8,0
-10,0
FIGURA 8.5 DIAGRAMA DE PARETO DOS FATORES PARCIAIS DO IGD NO MÊS DE MAIO
IGD Flush
2,0
1,0
◆
◆
0,0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
◆ Jul
-1,0
-2,0
◆
-3,0
-4,0
◆
-5,0
-6,0
7,0% 100%
90%
6,0%
80%
5,0% 70%
60%
4,0%
50%
3,0% 40%
2,0% 30%
20%
1,0%
10%
0,0% 0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
% Scrap % Entregas no prazo
1.400 60
1.200 50
1.000
40
800
30
600
20
400
10
200
0 0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Horas Extras Giro de Estoque
FIGURA 8.6: IGD DA ÁREA FLUSH E SEUS INDICADORES COMPONENTES

OP
RET 0,41
DISP 0,36
ABS 0,23
Σ= 1,00
RETRABALHO UNID. =% DISPONIBILIDADE UNID. =% ABSENTEÍSMO UNID.= HH IGD

DATA REAL META % DATA REAL META % DATA REAL META % DATA I
01/03/02 5,1 5,3 3,8% 01/03/02 88,1 88,0 0,1% 01/03/02 120,0 50,0 -140,0% 01/03/02 -0,31
01/04/02 3,2 5,2 38,5% 01/04/02 90,2 88,2 2,3% 01/04/02 55,0 50,0 -10,0% 01/04/02 0,14
02/05/02 4,2 5,1 17,6% 02/05/02 78,5 88,4 -11,2% 02/05/02 51,0 50,0 -2,0% 02/05/02 0,03
02/06/02 5,2 5,0 -4,0% 02/06/02 83,1 88,6 -6,2% 02/06/02 40,0 50,0 20,0% 02/06/02 0,01
03/07/02 2,3 4,9 53,1% 03/07/02 84,2 88,8 -5,2% 03/07/02 45,0 50,0 10,0% 03/07/02 0,22
03/08/02 4,1 4,8 14,6% 03/08/02 86,3 89,0 -3,0% 03/08/02 50,0 50,0 0,0% 03/08/02 0,05
03/09/02 5,0 4,7 -6,4% 03/09/02 90,4 89,2 1,3% 03/09/02 30,0 50,0 40,0% 03/09/02 0,07
04/10/02 3,1 4,6 32,6% 04/10/02 88,5 89,4 -1,0% 04/10/02 20,0 50,0 60,0% 04/10/02 0,27
04/11/02 4,8 4,5 -6,7% 04/11/02 89,7 89,6 0,1% 04/11/02 50,0 50,0 0,0% 04/11/02 -0,03
05/12/02 6,1 4,4 -38,6% 05/12/02 90,0 89,8 0,2% 05/12/02 43,0 50,0 14,0% 05/12/02 -0,13
05/01/03 2,3 4,3 46,5% 05/01/03 84,1 90,0 -6,6% 05/01/03 35,0 50,0 30,0% 05/01/03 0,24
05/02/03 4,2 4,2 0,0% 05/02/03 85,7 90,2 -5,0% 05/02/03 41,0 50,0 18,0% 05/02/03 0,02
08/03/03 4,2 4,1 -2,4% 08/03/03 88,6 90,4 -2,0% 08/03/03 24,0 50,0 52,0% 08/03/03 0,10
08/04/03 4,3 4,0 -7,5% 08/04/03 89,3 90,6 -1,4% 08/04/03 57,0 50,0 -14,0% 08/04/03 -0,07
09/05/03 2,3 3,9 41,0% 09/05/03 91,1 90,8 0,3% 09/05/03 55,0 50,0 -10,0% 09/05/03 0,15
3,8 * 0,41 + 0,1 * 0,36 + –140,0 * 0,23 = –0,31
FIGURA 8.7: DADOS E CÁLCULO IGD DA ÁREA OPERACIONAL CKD-MBA
IGD
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
Retrabalho Disponibilidade Absenteísmo
7 95 140
6 90 120
5 100
% hm
85
hh
80
% pc
4
3 80 60
2 40
75 20
1
0 70 0
FIGURA 8.8: IGD E INDICADORES COMPONENTES

Necessidades Comunicação Experiência
pessoais boca a boca passada
Expectativas do cliente
Gap
5
Percepção do cliente
Entrega do serviço Gap Comunicação externa

Gap (inclui pré e pós atendimento) 4 aos clientes
1
Gap
3
Especificação (design)
do processo do serviço
Gap
2
Percepção do gestor sobre

as expectativas do cliente
FONTE: PARASURAMAN ET AL. (1985)
FIGURA 8.9: MODELO DOS GAPS DE QUALIDADE DOS SERVIÇOS
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM

4 3 2 1
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
ÓTIMO PÉSSIMO
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
FIGURA 8.10: ESCALAS PARA AVALIAÇÃO PELO CLIENTE
AVALIAÇÃO
QUALITATIVA
NOTA ISC 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0
FIGURA 8.11: ASSOCIAÇÃO DE SÍMBOLOS A INTERVALOS DO ISC

Evolução do Índice de Sentimento Econômico (ESI) — Europa
com Ajuste Sazonal
109.0
105.0
101.0
97.0
93.0
89.0
85.0
dez/10
jun/11
ago/11
out/11
dez/11
jun/12
ago/12
out/12
dez/12
jun/13
ago/13
out/13
dez/13
jun/14
ago/14
out/14
dez/14
jun/15
fev/11
abr/11
fev/12
abr/12
fev/13
fev/14
abr/14
fev/15
abr/15
União Europeia Zona do Euro
Fonte: Macrovisão
FIGURA 8.12: EVOLUÇÃO DO ÍNDICE DE SENTIMENTO ECONÔMICO DA UE E ZE
Índice de Confiança da Indústria — ICI

Com Ajuste Sazonal
Otimismo
115.0
105.0
100
95.0
Pessimismo
85.0
75.0
74.1
68.1
65.0
set/06
mai/08
out/08
ago/09
jan/10
jun/10
set/11
jul/12
dez/12
mai/13
out/13
ago/14
jan/15
jun/15
nov/05
abr/06
fev/07
mar/09
nov/10
abr/11
fev/12
mar/14
jul/07
dez/07
FONTE: MACROVISÃO
FIGURA 8.13: EVOLUÇÃO DO ÍNDICE DE CONFIANÇA DA INDÚSTRIA (ICI) NO BRASIL

Criatividade
Necessidades de Autorrealização desafios
moralidade
Autoestima
Necessidades de Estima respeito dos outros,
confiança
Amizade, amor, família, participação

Necessidades de Relacionamento em grupos de relacionamento
Segurança do corpo, saúde, emprego,

Necessidades de Segurança família, propriedade
Necessidades Fisiológicas Alimentação, respiração, sono, excreção
FIGURA 9.1: PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW
Repulsão Atração
movimento desejado
pela empresa
O que eu vou Zona de O que eu Atrair com

Coagir com perder conforto vou ganhar um “bem”
um “mal”
ameaças oportunidades Resultados
Resultados punições recompensas mais lentos
mais rápidos mais duradouros
menos duradouros
Se você não fizer Se você fizer

a empresa vai … a empresa vai …
FIGURA 9.2: FORÇAS DO AMBIENTE ATUANDO SOBRE UM INDIVÍDUO PARA

TIRÁ-LO DA ZONA DE CONFORTO
Objetivos
Entradas Saídas
Transformação Produtos
Materiais
Pessoas Pessoas
Informações Informações
Energia Equipamentos
Equipamentos Outros
Outros
Coerente com os Valores Vigentes

Preservando os Recursos Naturais e do Ambiente
FIGURA A1.1: SISTEMA DE PRODUÇÃO: VISÃO RESTRITA
Capital Materiais
de Giro
Produtos:
Mão de Obra Bens e/ou
ta s
re õe
Energia Serviços
Di raç
s
Serviços
e
R$
Op
Outras Saídas:
Capital Máquinas Sub-produtos
Imobilizado Equipamentos Rejeitos, etc.
Instalações
ATIVIDADES DE APOIO À PRODUÇÃO

CQ PCP
Manutenção MAM
FIGURA A1.2: VISÃO ANALÍTICA DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

SISTEMA DE PRODUÇÃO: VISÃO ANALÍTICA
RAMO DA EMPRESA: ___Artefatos de Borracha___
Adm. Produtividade
MO
Pesador
Calandrista
Pré-formatador Recebimento Bens e/ou Serviços
Prensista
Pesagem Anel de vedação
Embalador
Calandragem
MP Pré-vulcanização
Negro de fumo
Neoprene Pré-formatação
Óleo plastificante Prensagem
EPDM Outras Saídas
Enxofre Tamborilamento Pó em suspensão
Acabamento Odor ruim
EQ Barulho
Balança Embalagem Sucata de borracha
Calandra Expedição
Autoclave
Prensa
Tamborilador
Tesoura Atividades de Suporte
PCP
Controle da Qualidade
Manutenção
Suprimentos
FIGURA A1.3: EXEMPLO DE VISÃO ANALÍTICA DE UM SISTEMA

DE PRODUÇÃO DE ARTEFATOS DE BORRACHA
SISTEMA EMPRESA
Atividades de Apoio à Produção
PLANEJAMENTO CONTROLE
Mercados Mercados
OPERAÇÕES Consumidores
Fornecedores
Disposição Final
Outros segmentos da
sociedade (por exemplo,
GOVERNO CONCORRÊNCIA Sindicatos, Instituições
Financeiras, Acionistas,
Comunidade).
AMBIENTE Influência / Fluxo monetário

Fluxo Físico
Fluxo de informações
FIGURA A1.4: VISÃO AMPLIADA DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO CONTROLE
Definição do bem/serviço (Linha de Utilização da Mão de Obra
Produtos) Utilização dos Equipamentos
Definição do Processo e de Insumos Produção
Seleção de Equipamentos Manutenção
Projeto de Métodos Estoques
Padrões de Trabalho e de Custos
Remuneração
Determinação da Capacidade de
Produção
Planejamento da Produção
Localização
“Layout”
Planejamento de Estoques
Planejamento de Manutenção
FIGURA A1.5: EXEMPLOS DE ATIVIDADES DAS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E DE CONTROLE
Controle pela Empresa
0% 50% 100%
Ambiente Sistema
Mercados fornecedores Normas internas
Mercados consumidores Procedimentos operacionais
Sindicatos nº de funcionários contratados
Concorrência Alocação do capital
… …
FIGURA A1.6: SISTEMA EMPRESA VS AMBIENTE DA EMPRESA
MO
hh
nº func
1 Bens e/ou Serviços
kg
m3
MP 5 nº peças de
kg produto
m3
nº peças de 2 4 Outras Saídas
componentes
Eq
6
hm
capacidade
de produção
3
FIGURA A1.7: UNIDADES DE ENTRADAS E SAÍDAS DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

Tipo Operação Básica
MANUFATURA Alteração na forma/composição dos recursos
SUPRIMENTO Alteração na posse dos recursos
TRANSPORTE Alteração na localização dos recursos
SERVIÇOS Alteração do estado dos recursos

(tratamento de alguém ou de alguma coisa de alguém)
FIGURA A1.8: CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS QUANTO À OPERAÇÃO BÁSICA
Paga Coleta
mercadorias mercadorias no
Suprimento no caixa supermercado Transporte
sem Transporte sem Suprimento
Leva
Vai ao
mercadorias
supermercado
para casa
Transporte
sem Suprimento
Consumo de
mercadorias
FIGURA A1.9: CICLO DE COMPRA EM SUPERMERCADO: MOMENTOS

DISTINTOS DE SUPRIMENTO E TRANSPORTE
MO MP EQ
Perdas Perdas
Sistema
de
Perdas Produção
Perdas
PA
FIGURA A1.10: PERDAS EM UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
Dé
bi
to
nã
Ex
t o
0
50
150
250
100
200
ra au
to to
in riz
co ad
Cr m o
éd pr
i ee
Au to ns
to nã ív
EQ
MO
MP
ss o el
er di
vi sp
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in ív
sd el
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po
Si
te n ív
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di
sp
Se
nh o ní
Ta a ve
l
nã
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as o
At co
en m nf
er
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m to e
en el
Ex to ev
At a
Nº de Reclamações
en ce ru da
di ss im s
m o no
en de s
to fil ca
ru a i xa
im na s
do sa
gê
ge nc
re
nt i as
e
da
co
nt
a
Atividades de Suporte
Dé
bi
to
nã
Ex o
5,0%
15,0%
25,0%
0,0%
35,0%
10,0%
45,0%
20,0%
30,0%
50,0%
40,0%
tra au
to to
in riz
co ad
Cr m o
pr
éd e
RAMO DA EMPRESA: _________________________
SISTEMA DE PRODUÇÃO: VISÃO ANALÍTICA
ito en
Au sí
to nã ve
ss o l
er di
vi sp
ço on
in í ve
sd l
is
po
FIGURA A1.11: FIGURA PARA APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
Si
te nív
in el
di
Se sp
on
nh ív
a
Outras Saídas
Ta nã el
rif o
Bens e/ou Serviços
At as co
en m nf
er
di ui e
m to
en el
t
% de Reclamações
E o ev
At
en
xc
es r u ad
di so im as
m de no
en sc
to fil
a a ix
ru na as
im sa
do gê
FIGURA A3.1. DIAGRAMA DE PARETO EM VALORES ABSOLUTOS E VALORES PERCENTUAIS

ge nc
re ia
nt s
e
da
co
nt
a
% Valor
100
93
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10
0
nn nnn nnn nnn nnn nnn nnnn nnnn nnnn nnnn nnnn nnnnn nnnnn nnnnnn nnnnnn nnnnnn nnnnnn itens
FIGURA A3.2: ASPECTO GERAL DA CURVA ABC
Curva ABC
% Valor “padrão”
100
Curva ABC
90 “fechada "
Curva ABC
80 “aberta "
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 0 % itens
FIGURA A3.3: CURVA ABC “ABERTA”, “PADRÃO” E “FECHADA”

100,0%
92,0
90,0%
80,6
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
A B C
0,0%
s
o
el
el
s
e
as
a
ia
el
xa
ad
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el
ív
ív
ad
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ai
nf
co
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o
au
di
di
di
e
nã
to
pr
na
in
nt
im
o
in
o
ui
m
nã
re
nã
te
a
ru
sm
nh
co
ço
fil
ge
Si
ito
to
in
vi
to
Se
de
ifa
do
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er
éd
en
to
Dé
r
ss
o
Cr
Ta
tra
im
ss
to
di
ru
ce
Ex
Au
en
Ex
to
At
en
m
di
en
At
FIGURA A3.4: CURVA ABC DOS MOTIVOS DE RECLAMAÇÃO DOS CLIENTES
14
12
10
0
55 5960 6465 69 70 74 75 79 80 84 85 89
FIGURA A3.5: DOS TEMPOS DE ANÁLISE DE RELATÓRIOS DE PRESTAÇÃO

DE CONTAS MENSAL (EM MINUTOS)
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
55 59 60 64 65 69 70 74 75 79 80 84 85 89
FIGURA A3.6: HISTOGRAMA DOS MOTIVOS DE RECLAMAÇÃO DE CLIENTES
1600
1400
1200
1000
(a) 800
600
400
200
0
1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2 3,3 3,4
250
200
150
(b) 100
50
0
1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2 3,3 3,4
FIGURA A3.7: HISTOGRAMAS COM BAIXA VARIABILIDADE (A) E ALTA VARIABILIDADE (B)
Variável
homogênea
dentro do
estrato
Variável
heterogênea
entre estratos
Variável
homogênea
dentro do
estrato
FIGURA A3.8: ESTRATOS DE UMA POPULAÇÃO
SEXO T URNO ESCOLARIDADE FUNÇÃO
1º 2º 3º
MASC FEM 1 2 OPERACIONAL SUPERVISOR ADMINISTRATIVO
GRAU GRAU GRAU
A C A B D A B A B C
B D D C H C E D F G
E F E F F G E H
G H G H I J I
I J I J
J
FIGURA A3.9: ESTRATOS FORMADOS COM OS DADOS COLETADOS

DE 10 FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA
Material Mão de obra Método
Causa
Causa secundária
secundária
Causa
terciária
Efeito
Causa
secundária
Causa
terciária
Máquina Meio ambiente Medida
FIGURA A3.10: DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM 6 M’S
Demora para consertar
Peças fora do estoque Não tem segurança do

em poder dos manutentores defeito do equipamento
Clientes estão longe

Não há cobrança Não tem informações RH desmentiu esta da sede da empresa
para que retornem adequadas do defeito informação
Depto. Comercial
Não tem experiência
desmentiu esta
Peças demoram para informação
retornar ao estoque
Pedem peças
sem necessidade
Faltam peças
Baixa
disponibilidade
Fornecedor produz do equipamento
peças ruins
Manutenção com
peças ruins
Projeto do equipamento
é ruim
Fora do escopo da
equipe de melhoria
Equipamento quebra muito
FIGURA A3.11: DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM ANÁLISE FOCADA

Problema a ser tratado Go to
Gemba
Causa Causa Causa Causa Por quê?
Qual o critério Causa Causa Causa Por quê?

de priorização?
Causa Causa Por quê?

Priorização
qualitativa
Causa
raiz
Plano de Ação
FIGURA A3.12: RELAÇÃO ENTRE O DIAGRAMA DE ISHIKAWA E DIAGRAMA DOS PORQUÊS
Rotação
Diagrama de Ishikawa Diagrama dos Porquês
Ge o to
a
mb
G
Causa Primária Causa Primária

ia
to
ár
Efeito
ei
rim
Priorização
Ef
aP
qualitativa
MAT
Problema a ser tratado Go to
MO
us
Gemba
Ca
Go to
AT
Causa
Gemba
M
Causa
ia
Secundária
Causa Causa Causa Causa Por quê?
ár
Secundária
a
rim
us
ia
ár
Ca
nd
aP
cu
us
Se
Ca
Efeito Qual o critério Causa Causa Causa Por quê?

de priorização?
tiv o
ita çã
ia
a
al za
a
a
M
us
ia
us
ia
ár
qu iori
ár
Ca
ár
Ca
rim
nd
Pr
nd
cu
pe
cu
aP
Se
Causa Causa
Se
Efeito
ui
us
Eq
Ca
Secundária Secundária
Priorização
Causa Causa Por quê?
qualitativa
ME Equipe
ia
a
us
Causa
ia
ár
ár
Ca
rim
nd
raiz
cu
aP
Se
Causa Primária Causa Primária

us
Ca
E
Plano de Ação
M
FIGURA A3.13: RELAÇÃO ENTRE O DIAGRAMA DE ISHIKAWA E DIAGRAMA DOS PORQUÊS

Baixa disponibilidade do equipamento
1º Porquê
Equipamento quebra muito Demora para consertar
Projeto do equipamento Manutenção com Faltam peças Clientes estão longe

2º Porquê
é ruim peças ruins no estoque da sede da empresa
Fora do escopo da Depto. Comercial

3º Porquê equipe de melhoria Fornecedor produz Peças fora do estoque desmentiu esta
peças ruins em poder dos manutentores informação
4º Porquê Pedem peças Peças demoram para

sem necessidade retornar ao estoque
Justificar qual causa Não há cobrança

Não tem segurança do
5º Porquê atacar primeiro para que retornem
defeito do equipamento
6º Porquê Não tem informações Não tem experiência

adequadas do defeito RH desmentiu esta
informação
FIGURA A3.14: DIAGRAMA DOS PORQUÊS CONSTRUÍDO A PARTIR DO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DA FIGURA A3.11
atd/func
1.000
900
800 Meta
700
600
500
400
300
200
100
0
2002 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Ano
FIGURA A3.15: SÉRIE TEMPORAL

Demanda
Ciclicidade
Sazonalidade
Demanda
prevista
Tendência
Demanda
real
Passado Atual Futuro tempo
FIGURA A3.16: TENDÊNCIA, SAZONALIDADE E CICLICIDADE EM

UMA SÉRIE TEMPORAL DE DEMANDA
Peso
Kg
130 -
120 -
110 -
100 -
90 -
80 -
70
-
60 -
50 -
40 -
30 -
i i i i i i i i i i i i
1,50 1,55 1,60 1,65 1,70 1,75 1,80 1,85 1,90 1,95 2,00 2,05 Altura (m)
FIGURA A3.17: CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS PESO E ALTURA DE UMA PESSOA

Lean Service & Lean Sigma
nº de novos produtos
Correlação
positiva
Correlação
% Refugo
nula
Investimento
em P&D
% Refugo
Correlação
negativa
Investimento
em MKT
Investimento
em Qualidade
FIGURA A3.18: CORRELAÇÃO POSITIVA, NEGATIVA E NULA
CHECK LIST DE SETUP IMPRESSORA AKW 3000
DIA
N ITEM DE VERIFICAÇÃO SITUAÇÃO NORMAL
/ / / / / / / / / /
1 4 parafusos de fixação rápida R588 Identificação na haste
Revisado pelo setor de
2 Estampo offset TR 4555-4
gravação
Identificação na tampa;
3 Bombona 5L tinta TN 903
revisado pelo setor de tintas
7 Lata 2L tinner Tampa lacrada
8 Saco 500g estopa branca Saco lacrado
9
10
Verificado por:
PROCEDIMENTO P340/4 REV. 05 15/05/2016
FIGURA A3.19: EXEMPLO DE CHECK LIST OU LISTA DE VERIFICAÇÃO

Valores fora dos
Limites de Controle
Indica que o processo
está instável
LSC
LC
LIC
Valores fora dos

Limites de Controle
Indica que o processo
está instável
FIGURA A3.20: EXEMPLO DE CARTA DE CONTROLE

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Comunicação Motivação dos

FIGURA 1.1: BENEFÍCIOS DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (SMD)

 Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o

 Indicadores apontam mas não resolvem problemas

FIGURA 1.2: CONCEITO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

1. Ter claro quais são as expectativas ou objetivos do gestor

FIGURA 1.3: CONCEITO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Conjunto de métricas que traduzem e esclarecem

FIGURA 1.4: PRIMEIRO O OBJETIVO, DEPOIS O INDICADOR

Indicadores da Indicadores da Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

FIGURA 1.5: ALINHAMENTO DE INDICADORES

FIGURA 1.6: SÉRIE TEMPORAL EM GRÁFICO DE LINHA

FIGURA 1.7: SÉRIE TEMPORAL EM GRÁFICO DE BARRAS

Custo Unitário de Produção

FIGURA 1.8: GRÁFICO DE PIZZA

FIGURA 1.9: GRÁFICO DE BARRAS ACUMULADO

Custo Unitário de Produção

FIGURA 1.10: GRÁFICO DE BARRAS ACUMULADO 100%

FIGURA 1.11: GRÁFICO RADAR

FIGURA 1.12: GRÁFICO DE FAROL

FIGURA 1.13: GRÁFICO DE VELOCÍMETRO

Custo Unitário de Produção Horas Extras

%”Scrap” Custo Unitátio de Produção

FIGURA 1.14: EXEMPLO DE DASHBOARD OU PAINEL DE INSTRUMENTOS

FIGURA 2.1: AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

FIGURA 2.2: DESEMPENHO É UM CONCEITO MUITO GERAL

Fazer a coisa Saída Real Resultado Alcançado

Fazer certo a Saídas Resultado Alcançado Produto

Recursos Utilizados Horas efetivamente trabalhadas Tempo Ativado

FIGURA 2.3: COMPARAÇÃO ENTRE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Entrada Real Saída Real

FIGURA 2.4: INDICADORES DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E UTILIZAÇÃO

Entradas OBJETIVOS Saídas

Utilização = Recurso Utilizado Produto Realizado

FIGURA 2.5: INDICADORES DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E UTILIZAÇÃO USANDO

Mede o volume de produção realizada em relação à produção planejada sem

Mede o volume utilizado de recursos de produção em relação ao volume

Mede o volume de produto fabricado em relação ao uso de recursos

FIGURA 2.6: INTERPRETAÇÕES DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA, PRODUTIVIDADE

horas-homem Políticas horas-homem horas-homem horas-homem

FIGURA 2.7: DESPERDÍCIOS DO RECURSO HORA-HOMEM

FIGURA 2.8: INDICADORES DE UTILIZAÇÃO: RECURSOS UTILIZADOS

peças peças peças peças

Produtos Produtos Produtos

FIGURA 2.9. DESPERDÍCIOS DE PRODUTOS ACABADOS OCORRENDO

FIGURA 2.10. PERDAS DE PRODUTOS ACABADOS EM DIVERSAS

Recurso MO Produto peças

horas-homem disponíveis nº de peças produzidas nº de peças aprovadas

horas-homem pagas horas-homem trabalhadas nº de peças produzidas

horas-homem trabalhadas INDICADOR DE nº de peças produzidas

FIGURA 2.11: ENTRADAS E SAÍDAS DO PROCESSO PRODUTIVO: VISÃO DA EMPRESA

Fazer cada vez mais PRODUTO com cada Sem comprometer a:

FIGURA 2.12: CONCEITO DE PRODUTIVIDADE E RESTRIÇÕES PARA MELHORIA

FIGURA 2.13: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DOS RECURSOS PARA

1 Bens e/ou Serviços

Qmp . Pmp Fornecedor Qmp Qpa Mercado Qpa . Ppa

Qep . Pep Fornecedor Qeq

Recursos Recursos Produto Produto

Qmo = Quantidade de Mão de obra (horas-homem, nº de funcionários)

FIGURA 2.15: ENFOQUE DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO FÍSICO E ECONÔMICO

GASTOS Mercado RECURSOS PRODUTOS Mercado FATURAMENTO

FIGURA 2.16: DESEMPENHO FÍSICO E DESEMPENHO ECONÔMICO

FIGURA 3.1: MODOS DE MEDIR O DESEMPENHO

Foco: Medição Quantitativa

Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o

Indicadores apontam mas não resolvem problemas

Validade Mostrar o que deseja medir

Correto e Preciso Fidelidade ao estado do fenômeno

Completo Abranger as partes importantes

Único e Mutuamente Exclusivo Não redundância

Quantificável Expresso por números

Compreensível Simples e inteligível

Controlável Passíveis de ações corretivas

Rastreável Levar ao foco do problema