Apostila Indicadores de Desempenho

Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administrao Pblica
Apostila de Apoio ao Treinamento On-line
ELABORAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO INSTITUCIONAL ENAP e-cursos
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Apresentao
Mensagem da ENAP
A ENAP investe em conhecimento e tecnologia gerencial, adaptadas melhoria da gesto pblica, buscando traduzir em seus programas, as orientaes de governo para a inovao na gesto pblica. Para isto desenvolve estratgias modernas de capacitao, que possam atingir os dirigentes, os gerentes e demais servidores pblicos, com economia de tempo e permitir-lhes ordenarem o seu processo de aprendizagem de forma confortvel e produtiva, com alto padro de qualidade. Neste sentido, com vistas ampliao de suas aes de capacitao, a ENAP apresenta s organizaes e aos servidores pblicos o seu e-Cursos. Esperamos que voc possa fazer bom proveito dos contedos que estaremos veiculando neste site para a melhoria do seu desempenho profissional e dos processos de trabalho em sua organizao. O sucesso desse projeto depende de sua participao. Organize sua agenda de estudos, participe e contribua com suas sugestes no decorrer do curso. O aperfeioamento de nossos servios depende de sua contribuio e satisfao. Presidente
Mensagem da Coordenao do Curso

Caro Servidor Pblico, O curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional uma capacitao planejada para voc que deseja empenhar-se em projetos destinados melhoria de sua organizao. Elaborado a partir de experincias no ensino presencial, foi adaptado segundo a mais moderna alternativa de ensino em ambiente virtual, possibilitando a voc, entre outros benefcios, o de administrar seu prprio tempo e ritmo de aprendizagem. Este curso pretende que voc, servidor, conhea metodologias, e saiba aplic-la de forma produtiva em seu trabalho dirio, resultando num melhor atendimento aos usurios dos seus servios e de sua organizao. Contamos com seu empenho!
Apresentao da Equipe
A equipe que estar coordenando este curso e auxiliando voc por todo o treinamento, formada por profissionais que combinam a formao acadmica com larga experincia na Administrao Pblica. Alm disso, so professores com grande domnio do contedo e familiarizados com as metodologias dos ensinos presencial e distncia. Esto preparados para lidar com questes terico-aplicadas com o objetivo de esclarecer suas dvidas e proporcionar um apoio que reforce seu processo de ensino aprendizagem. Pgina 2
Conhea, agora, os responsveis pelo seu treinamento: Equipe Responsvel Gerente de Projeto: Roseanne Azevedo de Albuquerque: roseanne.albuquerque@enap.gov.br Coordenador: Jos Luiz Panussat: jose.pagnussat@enap.gov.br Diretora de Desenvolvimento Gerencial: Margaret Baroni Sucesso nesse novo empreendimento!
Conhea como est estruturado o seu treinamento

O material adaptado para o ambiente virtual apresentado de maneira clara e compreensvel buscando proporcionar a voc um processo de aprendizagem ao mesmo tempo til e prazeroso. Uma orientao importante que voc busque a interatividade durante todo o processo de aprendizagem, por meio de canais apropriados chat, consultas on-line, FAQ etc. Voc ter a oportunidade de ver que ser incentivado a utiliz-los de forma intensiva durante todo o treinamento, tamanha a sua importncia. O curso est estruturado em trs mdulos: Mdulo I - Elaborando Indicadores no Processo de Implantao do Planejamento Estratgico. Mdulo II - Como Elaborar, Utilizar e Monitorar Itens de Controle no Gerenciamento da Rotina. Mdulo III - Construindo Indicadores no Processo de Elaborao, Acompanhamento e Anlise de Projetos. A sua base est ancorada em quatro suportes: - Treinandos - Contedos disponibilizados em ambiente virtual - Exerccios de fixao da aprendizagem - Assistncia ao aluno por intermdio de tutoria ativa
Como Acompanhar o Treinamento On-line

O seu progresso no curso depender do seu prprio esforo e rendimento. Voc dever vencer as etapas gradualmente. importante que voc escolha um horrio dirio, o que for mais conveniente, para se dedicar aos estudos, responder os exerccios e realizar as avaliaes. Nesta modalidade de ensino, no h necessidade de voc freqentar uma sala de aula diariamente, portanto no h regras formais pr-estabelecidas tais como horrios de chegada ou sada. Voc ser o prprio condutor do seu processo de aprendizagem. Porm, sugerimos que voc estabelea uma sistemtica de estudos, reservando um espao do seu dia para essa atividade. Monte a sua agenda. Pgina 3
Voc ter sua disposio o servio de tutoria. Consulte os horrios de atendimento e faa uso desse servio sempre que necessrio. Encaminhe suas dvidas e utilize o FAQ (Sistema de Questes e Respostas mais Freqentes) como recurso de apoio sua aprendizagem. Se desejar, interaja com seus colegas, a sala de conversao (chat) estar disponvel para voc trocar idias e informaes.
Como ser a verificao da aprendizagem

Durante o treinamento sero apresentados alguns exerccios, que devero ser realizados individualmente ou em grupo, para que possamos averiguar o quanto voc assimilou do contedo e que idias voc tem formulado sobre a sua prtica no trabalho a partir dessa assimilao.
Como obter seu certificado

A ENAP supervisionar todo o treinamento e fornecer o certificado para aquele participante que tenha cumprido todas as etapas do curso com aproveitamento de 60% nos exerccios e avaliaes aplicadas.
Contato com a ENAP

A ENAP compartilha com voc a perspectiva de tornar o seu trabalho mais gil e eficiente, buscando melhorias para a gesto pblica. Portanto, voc poder nos procurar sempre que precisar. Nossa rea de capacitao a distncia far o possvel para auxili-lo no que for preciso.
Informaes Gerais e Levantamento das Expectativas

Importncia da Tutoria e da Interatividade
Para um bom aproveitamento no curso imprescindvel que voc, aluno, dedique-se ao curso com disciplina, faa as prticas e exerccios sugeridos, troque informaes com outros alunos e, principalmente, interaja com os professores atravs da tutoria. A tutoria uma excelente ferramenta do ensino a distncia que proporciona vrios canais de comunicao entre o aluno e o professor, em mo dupla, atravs de:
2. Sala de bate-papo em grupo (chat grupo) para conversas com instrutores e grupos de alunos, Sala de
bate-papo individual (chat individual) que pode ser ativado pelo aluno para conversar com o instrutor, bem como pelo instrutor para conversar com o aluno; 3. Envio de correio eletrnico (e-mail) entre instrutor e aluno ou entre alunos; 4. rea de perguntas freqentes (FAQ) onde o aluno pode postar perguntas, que sero respondidas pelos instrutores e publicadas para todos os alunos; 5. rea de frum, onde o aluno pode postar perguntas ou respostas em relao a assuntos pertinentes ao curso; 6. Mural de assuntos, onde se pode postar mensagens aos alunos; 7. Tutoria em trabalhos que so estudos dirigidos para entrega e acompanhados pelos instrutores.
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Mdulo I - Elaborando Indicadores no Processo de Implantao do Planejamento Estratgico 1 Introduo

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. William Edwards Deming O Governo Federal realiza nos dias de hoje um esforo de transformar a Administrao Pblica, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos servios prestados. O princpio bsico que se procura colocar em prtica a introduo de um novo paradigma gerencial no governo, voltado para resultados e focado no cliente/cidado. A viso de futuro orientadora desse princpio a formao de um servio pblico eficaz, eficiente, flexvel, transparente e altamente capacitado e profissionalizado. Incorporar essas qualidades ao setor pblico significa uma mudana de atitude em relao populao brasileira. Uma organizao voltada para resultados apresenta uma integrao profunda de todos os sistemas organizacionais em torno de especificaes de resultados relativos organizao no seu todo, especificaes de resultados relativos s unidades que constituem a organizao, e especificaes de resultados relativos a todos os gestores individuais. So as seguintes as principais caractersticas desse tipo de organizao: Conta com uma especificao dos resultados a atingir; Dispe de uma estrutura organizacional que permite atingir os resultados especificados; Existe uma clara compreenso, por parte de todos os gestores, do significado dos conceitos de resultados, eficincia e eficcia; H uma integrao dos sistemas-chave com o conceito de resultados; Ocorre uma articulao entre os resultados da organizao, das suas unidades e dos gestores individuais; capaz de responder de maneira flexvel para atingir os resultados; Cria um modo prprio de lidar com os resultados, resistindo a copiar os dos outros.
Um elemento essencial na gesto com foco em resultados o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de decises. No cumprimento de sua misso de desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto das polticas pblicas , a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) preparou o Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional com o propsito de preparar servidores e gestores pblicos para elaborar, implantar e monitorar indicadores no processo de implantao do planejamento estratgico, na execuo dos programas do Plano Plurianual (PPA); no gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia; na elaborao, acompanhamento e anlise de projetos; e na utilizao dos Critrios de Excelncia do Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF). Pgina 5
Nesta parte do Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho: Elaborando Indicadores no Processo de Planejamento Estratgico vamos aprender como se elaboram os indicadores de desempenho no processo de implantao do planejamento estratgico. Os indicadores estratgicos como so conhecidos so gerados a partir da definio da viso estratgica da organizao, isto , da definio dos valores, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso (FCS).
2 Viso Estratgica
O que
A viso estratgica da organizao expressa a percepo que ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Por meio dela, a organizao expressa o conhecimento que tem de si mesma: seus xitos, seus fracassos, suas potencialidades, suas limitaes, suas certezas e os caminhos que pode e quer percorrer. A viso d forma e direo ao futuro da organizao, uma vez que mostra onde ela est e aponta aonde ela quer chegar. Esse conhecimento fundamental para que a instituio possa se organizar para alcanar resultados cada vez melhores, de modo consistente e sustentvel. Sem o conhecimento do caminho percorrido e de sua situao atual, difcil para a organizao definir aonde quer chegar e como pode chegar l.
Para que serve

A viso estratgica d unidade aos esforos que a organizao realiza para melhorar a qualidade dos produtos e servios que presta. Cria condies para a transformao de ideais em realidade. Permite que todos os esforos que a organizao realiza, em qualquer rea tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo de obter um desempenho superior. A falta de viso comea no topo. Se os servidores e gestores pblicos no mostrarem um senso de valores defendidos, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso porque os lderes no possuem nenhum desses elementos ou no conseguem comunic-los adequadamente. A falta de viso do quadro de servidores e gestores pode ser explicada tambm por um gerenciamento inconstante, pelo excesso de novidades. Em todos os casos, o papel da liderana fundamental. A partir da viso estratgica (conjunto de valores, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso) a organizao tem condies de elaborar o seu plano de suporte estratgico, que envolve a definio das estratgias, metas, planos de ao e responsabilidades (quem faz o qu, quando e como) num determinado perodo (2 a 5 anos).
Como fazer
A construo da viso estratgica da organizao passa pela anlise e reflexo sobre a qualidade dos servios que a instituio presta aos seus clientes externos e internos. Implica a anlise cuidadosa (anlise situacional) de sua situao atual. Para construir essa viso estratgica a organizao deve, mediante um esforo de reflexo e anlise:
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Identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e relaes que ocorrem na organizao, ou seja, explicitar as crenas e convices que defende; Identificar sua misso, isto , qual o seu propsito; Definir sua viso de futuro, isto , o que deseja ser no futuro, suas aspiraes; Estabelecer seus fatores crticos de sucesso, isto , aqueles objetivos gerenciais que so indispensveis para o cumprimento da misso e alcance da viso de futuro. A Figura 1 apresenta os componentes da viso estratgica da organizao. Nas prximas sees ser explicado como ela elaborada.
Figura 1: Viso Estratgica
Valores
Misso
Viso Estratgica
Viso de Futuro
Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
Dicas
Para uma boa definio da viso estratgica da organizao importante considerar os seguintes pontos: a) b) c) d) Que tipo de organizao se deseja? O que se quer que as pessoas falem da organizao como resultado do trabalho conjunto? Quais valores so importantes para a organizao? De que modo essa viso representa os interesses dos clientes da organizao e os valores que o quadro de colaboradores (servidores e gestores) defende? e) Como ser a organizao quando se atingir essa viso?
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O enunciado da viso estratgica da organizao deve ser: a) b) c) d) e) f) Claro; Envolvente; Fcil de memorizar; Compatvel com os valores da organizao; Ligado s necessidades dos clientes; Visto como um desafio, ou seja, difcil mas no impossvel.
3 Valores
O que so
So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. Os valores permeiam todas a atividades e relaes existentes na organizao e da organizao com os clientes. Os valores descrevem como a organizao pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua viso.
Para que servem

Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da excelncia. Para que os valores sejam fonte de orientao e inspirao no local de trabalho, eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organizao.
Exemplos de Valores
1. Excelncia valorizamos nossos clientes com o fornecimento de qualidade e excelncia em tudo aquilo que fazemos e pelo modo como o fazemos. 2. Inovao buscamos e incentivamos formas apropriadas para a soluo de problemas, e solues inovadoras que frutifiquem em resultados para nossos clientes e resolvam nossos desafios organizacionais. 3. Respeito pelo Indivduo respeitamos a dignidade e os direitos de cada pessoa dentro da organizao. 4. Participao trabalhamos em equipe, e cada pessoa contribui no limite de sua participao nas atividades da organizao. Outros exemplos de valores defendidos por outras organizaes pblicas: Parceria valorizamos o trabalho em parceria, considerando cada parceiro como nosso cliente. Servio ao Cliente prestamos aos nossos clientes um servio melhor do que o de qualquer outra organizao pblica do pas.
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Igualdade proporcionamos oportunidades iguais a todos os colaboradores. Transparncia orgulhamo-nos de ter uma comunicao aberta e honesta. Criatividade apoiamos a criatividade e inovao individuais.
Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL): Satisfao do Cliente, Honestidade, tica , Zelo pela imagem, Comprometimento, Esprito empreendedor, Valorizao do ser humano e Excelncia em tudo que fazemos
Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte) Justia, respeito, igualdade, liberdade, amor, legislao, integridade, honestidade, responsabilidade, comprometimento, moral, tica, entusiasmo, determinao e motivao.
Unidade de Funo Crdito UF CRDITO do Conglomerado do Banco do Brasil Integridade de carter; lealdade, urbanidade; observncia das normas legais e regulamentares; disciplina; zelo; dedicao; respeito aos costumes da comunidade.
Dicas
Lembrar que as crenas e as convices fundamentais, defendidas pela organizao pblica, devem estruturar-se em torno de alguns poucos valores bsicos: Convico de ser a melhor; Convico da importncia de seu patrimnio humano; Convico da qualidade do servio que presta; Convico da criatividade e do esprito inovador e solucionador de problemas e seus colaboradores; Convico de prestar um servio de relevante interesse social.
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4 Misso
O que
A misso uma declarao sobre o que a organizao pblica , sobre sua razo de ser, seus clientes e os servios que presta. A misso define o que a organizao pblica hoje, seu propsito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. Enquanto a viso de futuro sinaliza o que a organizao pretende ser, a misso aponta para o que ela .
Para que serve

A misso cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores pblicos) com o trabalho que a organizao realiza. A definio de misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.
Exemplos de misso:
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) definiu como misso:
Desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto das polticas pblicas.
Exemplos de misso em outras organizaes pblicas: Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio (TCU) Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU, bem como incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos na rea de controle, com padres de excelncia internacionais. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA): . Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agro-negcio brasileiro, por meio da gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio da sociedade. Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL): Prestar servios financeiros e promover o desenvolvimento econmico e social. Superintendncia de Negcios Administrao Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministrio da Fazenda: Fornecer solues, baseadas em tecnologia da informao, ao Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado MARE para atendimento s suas necessidades, com inovao, qualidade e segurana, a preos competitivos.
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Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) - Diretoria Regional do Rio Grande do Sul Prestar servios de correios convencionais e avanados, transportes de encomendas, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como atrair, desenvolver e motivar pessoas para garantir a excelncia desses servios. Unidade de Funo Crdito UF CRDITO do Conglomerado do Banco do Brasil Preservar a integridade dos ativos operacionais do Conglomerado, sem descuidar da rentabilidade. Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte) Superar as expectativas dos clientes, com integrao e parceria, disponibilizando energia e servios com qualidade, confiabilidade e rentabilidade empresarial. Atender e antecipar-se s necessidades da sociedade, contribuindo para o seu desenvolvimento, em harmonia com o meio ambiente. Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB) Superintendncia Regional de Minas Gerais Participar da formulao e execuo das polticas agrcolas e de abastecimento, com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades bsicas da populao, dentro de padres de eficincia, qualidade, volume e preo.
Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministrio da Educao (MEC)
Assegurar um Sistema Administrativo que contribua para o desenvolvimento das aes do MEC, visando a melhoria da educao e da qualidade de vida do cidado. Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade.
Dicas
a) b) c) d) Pelo menos quatro pontos devem ser levados em conta numa boa definio da misso da organizao pblica: As necessidades que a organizao procurar satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes); Os servios que oferecer; Os clientes que atender; A maneira pela qual atender a seus clientes (deve estar relacionada aos valores defendidos pela organizao pblica). Pgina 11
a) b) c)
Assim, na definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas: O que a organizao pblica faz; Para quem a organizao pblica faz; Como a organizao pblica faz o que faz.
5 Viso de Futuro
O que
A viso de futuro define o que a organizao pblica pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir.
Para que serve

A viso de futuro identifica as aspiraes da organizao pblica, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro. A definio de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na organizao pblica ou como ela precisa mudar para que a viso seja concretizada. Uma viso compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a buscar seus objetivos apesar de todas as dificuldades. Uma organizao pblica sem viso uma organizao pblica sem direo.
Como fazer
A viso de futuro deve refletir os valores compartilhados pela organizao pblica. O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e desafiador; e, em geral, expresso com verbo no futuro. O enunciado da viso de futuro de responsabilidade da liderana. A cada organizao pblica corresponde apenas uma declarao de viso de futuro. A viso de futuro raramente muda, estvel. Deve ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer a qualquer pessoa, de dentro ou fora da organizao pblica, o que a organizao pblica pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja genrico, sem identidade prpria, ou seja, aplicvel a qualquer organizao pblica.
Exemplos de viso de futuro:

A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) definiu como viso de futuro:
Buscamos ser reconhecidos em 2006 pelas seguintes marcas: A ENAP um centro de referncia em polticas pblicas, capaz de inovar e irradiar boas prticas de gesto pblica; A ENAP tem excelente padro de qualidade; Exemplos de viso de futuro de outras e debate sobre a administrao pblica. organizaes pblicas: A ENAP como espao de reflexo
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
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Tornar-se referncia internacional em educao e em produo e disseminao de conhecimento na rea de controle da Gesto Pblica. Superintendncia de Negcios Administrao Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministrio da Fazenda
O melhor em tecnologia da informao para o sucesso de seus clientes. Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica. Unidade de Funo Crdito UF CRDITO do Conglomerado do Banco do Brasil Ser paradigma de mercado em gesto de risco de crdito O crdito a principal fonte de lucro para o Conglomerado O banco dispe de polticas de crdito que permitem minimizar os riscos e maximizar o lucro.
Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte)
Agregar valores sociedade, respeitando o meio ambiente, desenvolvendo novos negcios, superando desafios, constituindo-se na melhor empresa de energia e servios. - Integrar-se continuamente sociedade, ofertando novos servios e buscando parcerias para criar solues diversificadas e inovadoras. - Ser empresa de excelncia na satisfao de seus clientes e na valorizao dos seres humanos, como foco nos resultados. - Ser uma organizao de aprendizagem permanente, catalisadora de desenvolvimento, aplicando e difundindo seus conhecimentos. Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministrio da Educao (MEC) Seremos um sistema de vanguarda, integrando e liderando, numa s ao tcnico-administrativa, as diversas reas internas e externas do MEC; agregando e disseminando idias e ideais; contribuindo assim, para a educao, a competitividade e encantamento contnuo do cliente-cidado.
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Mos Obra
Aps a discusso entre os membros da equipe (organizada com seus colegas de trabalho inscritos ou no no curso), faam este exerccio. Exerccio Prtico 1 - Escreva a Misso e a Viso de Futuro Grupo: ___________ Componentes:______________________________________________________ Instituio/Unidade: ___________________________________________________________________ Misso:_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Viso: ______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
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6 - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

O que so
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrios para o xito na implantao da viso da organizao pblica. Os FCS devem ser definidos no nvel estratgico da organizao. Deve-se escolher um nmero limitado de reas cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a organizao.
Para que serve

A identificao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores da organizao pblica (servidores e gestores pblicos) as reas de atividades onde o xito fundamental para o cumprimento da misso e atingimento da viso de futuro. Os FCS podem ser usados como meios de mobilizao dos colaboradores em prol dos objetivos da organizao pblica.
Exemplos de fatores crticos de sucesso:

1. 2. 3. 4. 5. Rapidez no atendimento Desenvolvimento de habilidades na rea de servios Melhoria da imagem junto comunidade Desenvolvimento de alianas estratgicas Aumentar a produtividade
Exemplos de fatores crticos de sucesso em organizaes pblicas: Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Atender as expectativas da sociedade e do Congresso Nacional em relao s atividades de controle externo. Manter-se na vanguarda de mtodos, tcnicas e tecnologias de controle externo. Priorizar aes de controle em reas de risco, relevncia e materialidade. Avaliar a regularidade, efetividade e economicidade da prestao dos servios pblicos. Monitorar o cumprimento e o impacto das deliberaes do TCU, avaliando os resultados delas decorrentes. Difundir e consolidar a importncia dos controles externo e social. Contribuir para o contnuo aperfeioamento da gesto pblica. Manter poltica de valorizao profissional de seus servidores. Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
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Tribunal de Contas da Unio (TCU) Outros Fatores Crticos de Sucesso
Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gesto pblica por reas de maior risco, relevncia ou materialidade, notadamente em temas contemporneos. Sistematizar mecanismos de integrao com os demais rgos de controle Desenvolver mecanismo de orientao pedaggica, deslocando o eixo de interveno do controle da dimenso corretiva para aes preventivas. Racionalizar os procedimentos internos Implementar sistemas de informaes gerenciais Desenvolver ou aprimorar padres gerenciais institucionais orientados para resultados Aperfeioar a poltica de desenvolvimento e valorizao profissional dos servidores do TCU Priorizar a alocao de recursos oramentrios para atuao em reas de maior risco, relevncia e materialidade Ampliar as fontes e volume de recursos Instrumentalizar e institucionalizar o processo de negociao oramentria, integrando as aes das unidades envolvidas. Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Mos Obra
a partir dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) que a organizao pblica elabora os indicadores estratgicos para avaliar se est cumprindo sua misso e atingindo sua viso de futuro. A Figura 2 apresenta a seqncia de passos para a elaborao dos indicadores estratgicos. Nas prximas sees ser explicado como elaborar, estruturar, implantar, monitorar e manter os indicadores.
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Figura 2: Elaborao de Indicadores a partir dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

Identificao dos FCS
Identificao dos Macroprocessos
Identificao dos Indicadores Estratgicos
Estruturao dos Indicadores Estratgicos
Implantao dos Indicadores Estratgicos
Monitoramento e Manuteno dos Indicadores Estratgicos
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Aps a discusso entre os membros da equipe, faam este exerccio. Exerccio Prtico 2 - Identifique 5 (cinco) Fatores Crticos de sucesso da Instituio/Unidade (Fatores Crticos: aqueles objetivos gerenciais que so indispensveis para o cumprimento da misso e alcance da viso) Grupo:__________________________Componentes:________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Instituio/Unidade: __________________________________________________________________ Fatores Crticos de Sucesso: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
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7 Macroprocessos
O que so
Conjunto de processos que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, fundamentais no desempenho da misso da organizao e no atendimento s expectativas dos clientes. Suas principais caractersticas so as seguintes: 1) 2) 3) 4) Compem-se de muitos microprocessos; So grandes sistemas de uso repetitivo; So multifuncionais ou interfuncionais; Em sua maioria, so processos de negcios;
O macroprocesso uma coleo de processos que guardam alguma similaridade entre si. Esta coleo pode ser constituda por processos encadeados ou por processos paralelos (ou pelas duas possibilidades). Os macroprocessos devem estar vinculados misso e a algum fator crtico de sucesso (FCS), representam o que a organizao faz para cumprir sua misso, de forma regular. A caracterizao do macroprocesso deve ser feita por um rtulo (designao do macroprocesso) e por uma descrio sucinta do mesmo. A descrio fica completa (e consistente) quando especificado o mapa de processos de trabalho vinculados ao macroprocesso.
Exemplos de macroprocessos:
O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macroprocessos: Avaliao de conformidade Controle metrolgico Educao para metrologia e qualidade Padronizao e disseminao das unidades de medida Informao Tecnolgica para a qualidade
O Banco Central do Brasil identificou, no planejamento estratgico realizado em 2002, os seguintes macroprocessos: Formulao e gesto das polticas monetria e cambial, compatveis com as diretrizes do Governo Federal Regulao e superviso do sistema financeiro nacional. Administrao do sistema de pagamentos e do meio circulante.
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Mos Obra
Aps a discusso entre os membros da equipe, faam o Exerccio 3 (Identifique os principais macroprocessos da instituio) e Exerccio 4 (Identifique os Componentes do Macroprocesso). Exerccio Prtico 3 - Identifique os principais macroprocessos da Instituio/Unidade Grupo:_______________________Componentes:___________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Instituio/Unidade: ___________________________________________________________________ Macroprocessos: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
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Exerccio Prtico 4 - Identifique os elementos componentes do(s) macroprocesso(s) Grupo:________________________Componentes:___________________________________________________________________________ Instituio/Unidade:________________________________________________________________ Macroprocesso:____________________________________________________________________ FORNECEDORES INSUMOS PROCESSO PRODUTOS CLIENTES
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8 Indicadores
O que so
Indicadores so formas de representao quantificvel de caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. So os seguintes os tipos de indicadores: a) Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso. b) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. c) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. d) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos/servios (fazer a coisa certa da maneira certa). e) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Outras definies e conceitos: ndice: o valor numrico de uma relao matemtica que quantifica um indicador. Padro: o valor escolhido como referncia de comparao ou meta de desempenho a ser alcanada. Resultado: o valor obtido para o indicador. Frmula de Obteno: Indica como o valor numrico do indicador obtido. Processo: conjunto de atividades logicamente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de transformar insumos e produzir resultados especficos, mediante agregao de valor. Metas: so pontos ou posies a serem atingidas no futuro. Elas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes objetivando atingir metas. Uma meta constituda por trs componentes: objetivo gerencial, valor e prazo. Exemplo: Reduzir o nmero de acidentes em 50% at o final do ano. Dimenses da Qualidade o Qualidade Intrnseca (QI): So as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto ou servio, que conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes. o Custo (C): Representa o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade (materiais, energia, informao) e aos quais agrega valor para esta mesma sociedade.. o Atendimento (A): a garantia de entrega dos produtos ou servios (finais ou intermedirios) no prazo, local e quantidade acertadas. O mesmo que entrega. o Segurana (S): Envolve a segurana fsica dos servidores e dos usurios do produto/servio. o Moral (M): a dimenso da qualidade que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas de uma organizao. o tica (E): Trata-se da dimenso da qualidade relacionada ao cumprimento de normas, regulamentos, leis e cdigos de conduta na organizao. Gerenciar: atingir metas (Vicente Falconi). resolver problemas (MacGregor). controlar processos. Pode-se gerenciar para manter ou gerenciar para melhorar resultados.
23 Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administrao Pblica Gesto da Qualidade Total: Trata-se de um modelo, ou filosofia gerencial que tem como objetivo atender as necessidades das pessoas (clientes e colaboradores), ou at mesmo superar suas expectativas, numa relao em todas as dimenses da qualidade em toda a organizao com a participao de todos os colaboradores.
Para que servem

Internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes; Possibilitar o desdobramento das metas do negcio; Embasar a anlise crtica dos resultados do negcio e do processo de tomada de deciso; Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de mtricas padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em negcios diversificados.
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Elementos do Sistema de Indicadores
Gesto Estratgica
Valores Misso Viso de Futuro

Fatores Crticos de Sucesso
Partes Interessadas: Clientes Servidores Acionistas
Metas Estratgicas
Indicadores Estratgicos Macro processos:
Sociedade Fornecedores
Gesto operacional
Processo 1 Processo 2
Indicadores operacionais
25 Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administrao Pblica
Exemplos de Macroindicadores
O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macro-indicadores para cada macro-processo: MACRO-PROCESSOS MACROINDICADORES Avaliao de conformidade Educao para metrologia e qualidade Padronizao e disseminao das unidades de medida Informao tecnolgica para a Qualidade Nveis de credibilidade da certificao compulsria Nveis de satisfao com as certificaes voluntria e compulsria Indicadores de produtos certificados por funcionrios Indicadores de credibilidade da certificao de instrumentos de medio junto a fabricantes, usurios e consumidores Indicadores de satisfao com os servios de aprovao de modelos e arqueao de tanques Nmero de instrumentos verificados por funcionrio/ano Nmero de consumidores que usam informaes do INMETRO como deciso de compra Cumprimento da meta de 60 produtos analisados at o ano 2000 Valor do espao ocupado gratuitamente na mdia/valor investido no programa de testes Nvel de conhecimento do sistema metrolgico brasileiro junto indstria exportadora Nvel de utilizao do sistema metrolgico brasileiro sobre o grau de conhecimento dos usurios do sistema metrolgico brasileiro Nvel de satisfao com servios ofertados pelo Laboratrio Nacional de Metrologia Nmero de processos de credenciamento por tcnico envolvido Nvel de satisfao com servio de informao tecnolgica Nvel de utilizao pela sociedade do servio de informao tecnolgica Nmero de consultas externas por funcionrio
Controle metrolgico
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Exemplo de Macro-indicador e de Desdobramento dos Indicadores de Desempenho

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA) utiliza o macro-indicador ndice de Desempenho Institucional (IDI) que desdobrado em indicadores de 2. nvel, 3. nvel e nvel elementar como mostram as Figuras 3 e 4. A Figura 5 apresenta os componentes do IDI e a Figura 6 os itens relacionados s metas quantitativas.
Figura 3: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho
Macro-indicador
ndice de Desempenho Institucional - IDI
2. nvel Eficcia
Eficincia
Relativa
Auditoria de Imagem
Auditoria de Qualidade
Impacto Scioeconmico
3. nvel Qualitativas
Metas
Metas Quantitativas
Receitas
Prprias
Nvel elementar
Reincidncias em Auditorias
Cumprimento de Prazos
Reduo de Custos
Melhoria de Processos
Aes de Parcerias
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Figura 4: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho

ndice de Desempenho Institucional - IDI
Macro-indicador
Eficcia
Eficincia
Relativa
2. nvel
Auditoria de Imagem
Auditoria de Qualidade
Impacto Scioeconmico
3. nvel Qualitativas
Metas
Metas Quantitativas
Receitas
Prprias
Nvel elementar
Publicaes
Tc-cientficas
Publicaes Tcnicas
Difuso de Tecnologias
Desenvolvimento de Tecnologias
Figura 5: Componente do IDI (ndice de Desempenho Institucional) da EMBRAPA

1. Eficcia ................................................................... 1.1 Metas quantitativas .......................................... 1.2 Receitas prprias ............................................. 1.3 Metas qualitativas ............................................ a) reincidncias em auditorias ......................... b) melhoria de processos ................................ c) cumprimento de prazos ............................... d) aes de parceria ........................................ e) racionalizao de custos ............................. 2. Eficincia Relativa .................................................. 3. Auditoria de Imagem .............................................. 4. Auditoria de Qualidade ........................................... TOTAL ........................................................................ 45,0% 15,0% 15,0% 15,0% 2,5% 5,0% 2,5% 2,5% 2,5% 35,0% 10,0% 10,0% 100,0%
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Figura 6: Sistema de Avaliao e Premiao por Resultados Metas Quantitativas

Negociao Parcial (....) Final (........) Centro de Pesquisas: ......................... Metas 1999 Realizadas Metas 2000 Propostas pela Negociadas Unidade Diretoria Executiva
Indicadores de Desempenho
1. Produo Tcnico-Cientfica Artigo em Peridico Nacional Artigo em Peridico Estrangeiro Captulo em Livro Nacional Captulo em Livro Estrangeiro Resumo em Anais Congresso Artigo em Anais Congresso 2. Produo Publicaes Tcnicas Circular Tcnica Boletim Tcnico Comunicado Tcnico Peridico (Srie Documentos) Recomendaes/Instrues Tcnicas Pesquisas em Andamento 3. Difuso Tecnologia e Imagem Dias Campo Org. Congressos Org. Seminrios/Reunies Tcnicas Palestras Part. Exposies e Feiras Cursos Oferecidos Estagirios No Remunerados Estagirios Remunerados/Bolsista Folders Produzidos Vdeos Produzidos Unidades Demonstrativas Unidades Observao 4. Desenv. Tecnologia/Produtos e Processos Variedade/ Cultivar/ Hbrido/ Clone Raa/ Tipo Prtica/ Processo Agropecurio Insumo Agropecurio Processo Agroindustrial Metodologia Cientfica Mquina/Equipamento Software Estirpe/Espcie
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Monitoramento/ Zoneamento/ Mapeamento Norma/ Metodologia ou Tcnica Gerencial Fonte: Base de dados SISUnidade e DE Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratgicos) de desempenho elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso especfico (capacitao de pessoal). Alm disso, a Figura 7 ilustra como o macroprocesso treinamento de pessoal pode ser desdobrado em indicadores mais especficos. Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratgicos) de desempenho elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso especfico (capacitao de pessoal). Alm disso, a Figura 7 ilustra como o macroprocesso treinamento de pessoal pode ser desdobrado em indicadores mais especficos.
Figura 7: Exemplos de Macro indicadores elaborados a partir de um Fator Crtico de Sucesso (FCS)
Fator Crtico de Sucesso (FCS): Macroprocesso: Macroindicadores: Desenvolvimento de Habilidades na rea tcnico-cientfica Capacitao de pessoal Treinamento de pessoal Satisfao com o curso ndice de freqncia ndice de aproveitamento Participao em congressos Titulao Produo tcnico-cientfica Nmero de citaes Nmero de patentes obtidas
Exemplo de Interao entre Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e Macroindicadores

Na Figura 8 vemos a interao entre os Fatores Crticos de Sucesso e os Macroprocessos de uma organizao.
Figura 8: Interao FCS X Macroprocessos

Fator Crtico de Sucesso Maior produtividade Desenvolvimento de novos produtos Imagem perante a sociedade Alianas estratgicas Macroprocesso Produo Inovao Comunicao organizacional Negociao inter-organizacional
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Figura 9: Exemplos de indicadores elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

FCS Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gesto pblica por reas de maior risco, relevncia ou materialidade Indicadores
N. de fiscalizaes em temas contemporneos de maior relevncia Volume de recursos fiscalizados em temas contemporneos de maior relevncia ou risco/volume total de recursos fiscalizados N. de deliberaes contemporneas ao objeto a que se refere em rea de maior relevncia ou risco/n. total de deliberaes em rea de maior relevncia ou risco. Sistematizar mecanismos de N. de trabalhos e eventos conjuntos integrao com os demais rgos de N. de horas de acesso a sistemas informatizados de outros rgos controle de controle Desenvolver mecanismo de ndice de consultas vlidas orientao pedaggica, deslocando o ndice de representaes vlidas eixo de interveno do controle da N. de consultas/n. total de processos dimenso corretiva para aes N. de denncias e representaes/n. total de processos preventivas N. de seminrios, conferncias, publicaes, cursos, palestras, manuais, instrues normativas Racionalizar os procedimentos Rotinas padronizadas internos Tempo mdio de tramitao por tipo de processo N. mdio de tramitaes por tipo de processo N. de processos despachados por delegao Manuais elaborados Implementar sistemas de informaes N. de atividades abrangidas por sistemas informatizados gerenciais N. de relatrios gerenciais e consultas Tempo mdio de tramitao dos processos (por tipo) ndice de processos com prazo vencido Implementao ou no do sistema ndice de denncias apuradas (n. de denncias apuradas/total de denncias) ndice de consultas respondidas (n. de consultas respondidas/total de consultas ndice de representaes atendidas (n. de representaes atendidas/total de representaes) desenvolver ou aprimorar padres n. de processos submetidos a planos de melhoria gerenciais institucionais orientados n. de processos submetidos a planos de melhoria com resultados para resultados n. de padres estabelecidos aperfeioar a poltica de implementao ou no do Plano de Carreira desenvolvimento e valorizao horas de treinamento profissional dos servidores do TCU impacto do treinamento no trabalho ndice de absentesmo (n. de dias ausentes/n. de dias trabalhados priorizar a alocao de recursos volume de recursos em reas priorizadas/volume de recursos
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oramentrios para atuao em reas totais de maior risco, relevncia e materialidade ampliar as fontes e o volume de ndice de acrscimo de recursos totais recursos instrumentalizar e institucionalizar o desvio entre planejado e aprovado processo de negociao oramentria, desvio entre aprovado e executado integrando as aes das unidades desvio entre planejado e executado envolvidas Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
9 Indicadores da Qualidade
O que so
Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfao dos Clientes, medem como o produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma rea. Devem ser baseados em pesquisa de opinio e no em achismos. Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da No-Qualidade e Indicadores da Qualidade. INDICADORES DA NO-QUALIDADE Total de Deficincias/Erros/Desperdcios Total de Sadas (produtos/servios)
X 100
Para os demais indicadores da Qualidade, no diretamente ligados ao ndice de satisfao, devemos comparar a Qualidade do que foi produzido com o total produzido. Estes indicadores podem ser definidos de duas formas, como Indicadores da No-Qualidade ou Indicadores da Qualidade. Para que possam ser calculados, suas frmulas propem que comparemos o que foi produzido (denominador) com: O que deixou de ser feito ou foi mal feito (numerador) no caso da No-Qualidade ou O que foi feito corretamente (numerador) no caso da Qualidade.
Por exemplo, poderamos definir como um Indicador da No-Qualidade de um processo o percentual de produtos produzidos com defeito, e defini-lo como: Nmero de produtos defeituosos Total de produtos produzidos
X 100
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INDICADORES DA QUALIDADE Total de sadas certas Total de Sadas (produtos/servios) X 100
O resultado da aplicao deste indicador para um processo que produziu 2000 produtos dos quais 10 foram considerados defeituosos, igual a:
10 2000
X 100 = 0,5% de produtos defeituosos
Poderamos definir o indicador deste processo da forma inversa, com um Indicador da Qualidade da seguinte forma: Nmero de produtos perfeitos Total de produtos produzidos Para o qual obteramos, nas mesmas condies o seguinte ndice:
1990 2000
X 100
X 100 = 99,5% de produtos perfeitos
Exemplos de Indicadores da Qualidade

INDICADORES DA NO-QUALIDADE
Nmero de atendimentos com atraso X 100 = % de atendimentos com atraso Total de atendimentos Nmero de produtos defeituosos Total produzido
X 100 = % de produtos defeituosos X 100 = % de no atendimento
Nmero de pessoas no atendidas Total da populao de pessoas necessitadas

INDICADORES DA QUALIDADE
Nmero de cartas corretas Total de cartas digitadas
X 100 = % de cartas corretas
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Nmero de problemas solucionados Total de problemas identificados Nmero de pessoas aprovadas Total de pessoas treinadas
X 100 = % de soluo
X 100 = % de aproveitamento
A comparao dos ndices com os padres que vo indicar o estado dos processos. A comparao do resultado obtido na medio de um Indicador da Qualidade, contra o ndice padro de aceitao definido para um determinado processo, chamado de Eficcia.
ndice da qualidade obtido ndice da qualidade desejado
X 100 = %
Como o ndice desejado na medio, um Indicador da Qualidade de 100%, principalmente quando pensamos em termos de Qualidade Total, o nmero resultante da medida de um Indicador da Qualidade o mesmo do da medio da Eficcia.
ndice da qualidade obtido 100
X 100 = ndice da qualidade obtido
Tambm podemos definir a Ineficcia de um processo como: Ineficcia = 100 - Eficcia QUADRO RESUMO INDICADORES DA NO-QUALIDADE
Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfaes, desperdcios ... Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
ou ...
Produtos/servios em desacordo com as necessidades dos clientes Total de produtos/ servios entregues ou prestados
ou ...
n. de no atendimentos/de necessidades no atendidas total de necessidades a atender
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INDICADORES DA QUALIDADE
Quantidade de acertos Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...

ou ...
Produtos/servios de acordo com as necessidades dos clientes Total de produtos/servios entregues ou prestados
ou ...
n. de atendimentos/de necessidades atendidas total de necessidades a atender
10 Indicadores de Produtividade
Dicas O que so
Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios. Medir o que se passa, no interior dos processos e atividades, permite identificar problemas e, conseqentemente preveni-los para que no tragam prejuzos aos clientes.
Para que servem

Os Indicadores de Produtividade so muito importantes, uma vez que permitem uma avaliao precisa do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Alm disso, devem andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao. Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos um professor teria condies de conseguir oferecer servios de altssima Qualidade seus alunos receberiam muito mais ateno. A produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporo de um professor para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e aumentar seus custos salariais. Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condies para fazer um bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a Qualidade do ensino provavelmente cairia. Observe, portanto, que deve ser dada igual importncia aos Indicadores da Qualidade e da Produtividade, de modo que ao melhorar um deles o outro tambm melhore. Deve se ter em mente que a crena de que a melhoria na qualidade reflete na produtividade negativamente, como acontece com os pratos de uma balana, infundada. A verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar tambm a Produtividade.
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Frmula dos Indicadores da Produtividade

TOTAL PRODUZIDO RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS
ou RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS TOTAL PRODUZIDO
Para quantificarmos a Produtividade (interna organizao), devemos comparar o que foi gerado, com o que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicar o quanto est sendo consumido ou utilizado para cada unidade do que foi produzida, entregue ou prestada. Como vemos, ao contrrio dos resultados dos Indicadores da Qualidade que aparecem na forma de percentual, os Indicadores da Produtividade so uma relao entre 2 unidades de medida diferentes, uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas produzidas. O ndice resultante de um Indicador da Produtividade no deve sair em forma de frao, mas pelo resultado desta diviso acompanhada da unidade de medida, por exemplo: 50.000 reais gastos 1.000 treinamentos realizados Logo o ndice de produtividade foi de 50 reais/treinamento. Obs: Para os indicadores envolvendo dinheiro, alguns preferem coloc-lo na relao matemtica como numerador ao invs de denominador, como mostrado acima. =
Exemplos de Indicadores de Produtividade

Receita total (R$) Total de servidores Custo total (R$) Total de clientes atendidos Total de clientes atendidos Custo total (R$) Total de produtos produzidos Energia eltrica consumida .
= R$ de receita por servidor
= R$ de gasto/cliente atendido
= nmero de clientes/R$ de custo
= produtos produzidos/KWH
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Receita total (R$) Custo total (R$)
= R$ de receita/R$ gasto
de extrema importncia que os indicadores sejam montados aps a identificao das sadas e dos recursos do processo que vai ser medido por estes indicadores. Sadas de um processo so muitas vezes recursos de outros. Por exemplo, pessoas treinadas de uma organizao so sadas do processo de treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponveis para os demais processos. Assim como os indicadores da Qualidade, os resultados dos Indicadores da Produtividade (ndices da produtividade) devem ser comparados com padres preestabelecidos considerados como os valores aceitveis para o processo que est sendo medido. Chamamos de Eficincia do processo a relao entre o resultado obtido na medio de um Indicador de Produtividade e o ndice estabelecido como padro do processo. A Eficincia pode ser calculada de duas formas, dependendo de como os Indicadores da Produtividade foram calculados, e so as mostradas a seguir. Para ndices calculados como recursos utilizados por sadas, temos:
ndice previsto ndice obtido
Recursos previstos/sadas Recursos utilizados/sadas
X 100 = % Eficincia
Logo podemos considerar que para uma mesma quantidade de sadas boas produzidas, Eficincia :
Recursos previstos Recursos utilizados
X 100
Assim sendo este percentual poder ser maior ou menor que 100%. Este valor poder ser maior que 100% quando alguma melhoria no processo for introduzida e o mesmo passar a consumir menos recursos que o previsto. Por exemplo, um processo consumia 5 litros de gua por pea fabricada, com a substituio dos equipamentos usados no processo, passou a gastar 4 litros, a eficincia na utilizao do recurso gua passou a ser de 5/4 x 100 = 125%. Quando isto ocorrer os padres usados precisam ser revisados e novos padres estabelecidos de acordo com as mudanas ocorridas no processo.
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A outra forma de clculo da Eficincia usada quando consideramos os ndices calculados como sadas por recurso utilizado, o seguinte
ndice obtido ndice previsto sadas/recursos utilizados Sadas/recursos previstos
X 100 = % Eficincia
sadas X sadas
X 100 = ==
X 100 = ==
O que o mesmo que na forma de clculo mostrada anteriormente. CLCULO DE EFICINCIA Eficincia a relao entre: o ndice de produtividade obtido e o ndice considerado como padro. Dependendo de como os ndices foram definidos, ser igual a:
Recursos previstos/sadas Recursos utilizados/sadas

Ou
X 100
Sadas/recursos utilizados Sadas/recursos previstos

O que o mesmo que:
X 100
X 100
No exemplo anterior os ndices se calculados inversamente seriam: 0,2 produtos/litro de gua (1/50) como padro e 0,25 produtos/litro de gua (1/40) o ndice obtido no novo processo Logo no clculo da Eficincia seria 0,25/0,20 x 100 = 125% sendo, portanto, o mesmo, pois so apenas 2 formas diferentes de representar a mesma coisa. Da mesma forma que podemos medir a Ineficcia, medimos tambm a Ineficincia que definimos como: Ineficincia = 100% - Eficincia A Figura 10 abaixo mostra as diferenas bsicas entre os Indicadores de Produtividade e de Qualidade.
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Figura 10: Diferenas entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade.

Indicadores Dizem respeito a Medem Tem foco Indicam Ensinam Seus ndices Produtividade O modo de utilizar os recursos Eficincia No esforo Como fazer Fazer certo as coisas Qualidade Satisfao dos clientes Eficcia Nos resultados O que fazer Fazer as coisas certas
Tem no denominador o fator a ser Expressam o grau de aceitao de uma avaliado caracterstica
11 - Indicadores da Capacidade
O que so
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Os resultados do Indicador da Capacidade, juntamente com o da Qualidade e da Produtividade vo mostrar o quanto competitiva a organizao. Bons ndices da qualidade e produtividade no garantiro uma fatia de mercado se por falta de capacidade a organizao no puder atender os clientes interessados em seu produto ou servio em tempo considerado curto ou razovel, o que curto prazo afetaria diretamente o Indicador da Qualidade do processo.
Exemplos de Indicadores da Capacidade

Nmero de peas produzidas / hora Nmero de atendimento / ms Nmero de correspondncias enviadas / dia Nmero de clientes visitados / ano
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12 Principais Atributos dos Indicadores

Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos especiais. Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade. Representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto e principalmente pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo ampla validade por toda a organizao. Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores. Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De nada adiantaria informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas para a pessoa errada. Economia no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia. Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou excludo. Estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.
fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises gerenciais voltadas para a soluo dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas. Por isso, os indicadores no podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Assim, devem ser representativos para os processos e atividades, levando a anlises e melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel.
Mos Obra
Aps a discusso entre os membros da equipe, faam este exerccio.
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40 Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administrao Pblica Exerccio Prtico 5 - Gere os indicadores de resultados da Instituio/Unidade Grupo:_____________________Componentes:____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ Instituio/Unidade: __________________________Macroprocesso: _____________________________ INDICADOR META PRAZO TIPIO DE INDICADOR
FRMULA PARA O CLCULO
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Mdulo II - Como Elaborar, Utilizar e Monitorar Itens de Controle no Gerenciamento da Rotina 13 - Introduo
Especialistas afirmam que a melhoria da qualidade dos servios prestados requer, necessariamente, o aprimoramento da gesto organizacional. Entretanto, existem vrios obstculos que impedem o atingimento desse objetivo. Entre outros podemos citar: Ausncia de foco no cliente; Inexistncia de objetivos claros, bem definidos e disseminados; Processos e atividades no documentados e otimizados; Funcionrios e unidades no conhecem bem suas atribuies; Funcionrios no conhecem o papel da instituio; Funcionrios no esto capacitados para executar suas atividades; Funcionrios no participam nos processos, aes e solues dos problemas; Inexistncia de formas de medir e avaliar constantemente processos para poder melhor-los continuamente; Decises e aes no so constantemente avaliadas e, por isso, no realimentam correes; Informaes no circulam de maneira rpida e correta entre setores e funcionrios; Inexistncia de uma preocupao constante com inovao e mudana.
A conseqncia dessa maneira de gerenciar a prestao de servios que no atendem as necessidades dos clientes. O presente manual um roteiro prtico de como elaborar, utilizar e monitorar Itens de controle para medir e avaliar constantemente processos organizacionais.
Definindo Itens de Controle Processo

Os passos necessrios para definir, utilizar e monitorar Itens de controle so: Identificar e descrever a Unidade de Gerenciamento (UG); Listar recursos; Enumerar insumos e fornecedores; Relacionar produtos/servios e clientes; Listar os processos importantes; Mapear os processos; Realizar ajustes imediatos nas relaes da UGB - fornecedores e UGB clientes;
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Estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ); Padronizar como ser controlada a efetividade do processo; Identificar os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ); Padronizar cada processo importante: desenhar o fluxograma, elaborar o Procedimento Operacional Padro (POP); e identificar o responsvel pelo processo; Adequar a estrutura, recursos e organizao da UGB para desenvolver as atividades dos processos importantes; Capacitar funcionrios que atuam nos processo importantes para que eles possam elaborar os POP e acompanhar o desempenho dos ICQ; Gerenciar a efetividade do processo mediante a coleta e processamento de dados, e, apresentao grfica; Comparar dados coletados com metas fixadas para os ICQ.
14 Identificar e Descrever a Unidade de Gerenciamento (UG)

O que ?
A Unidade de Gerenciamento (UG) deve ser identificada e seu negcio e misso descritos para se conhecer as caractersticas da rea onde se pretende medir e avaliar os resultados institucionais.
Como fazer?
1. Definir UG; 2. Descrever negcio; 3. Redigir a declarao de misso. 1. Definir a Unidade de Gerenciamento A organizao deve utilizar os seguintes critrios para definir a Unidade de Gerenciamento: existncia de processos, relao entre clientes e fornecedores, produtos/servios bem definidos e misso especfica. 2. Descrever o negcio O negcio a descrio das atividades que a Unidade executa. O negcio do Instituto Serzedello Corra (ISC), por exemplo, o planejamento, promoo, coordenao e avaliao da execuo das atividades referentes ao recrutamento, seleo, formao, capacitao e aperfeioamento de recursos humanos do Tribunal de Contas da Unio (TCU), bem como a promoo e organizao de simpsios, trabalhos e pesquisas sobre questes relacionadas com as tcnicas de controle da administrao pblica e, ainda, administrar biblioteca e centro de documentao, nacional e internacional, sobre doutrina, tcnicas e legislao pertinentes ao controle e matrias correlatas (art. 128 do Regimento Interno do TCU).
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Um Setor de Fiscalizao de uma Secretaria de Finanas, por sua vez, definiu da seguinte forma seu negcio: Fiscalizao de tributos municipais nos estabelecimentos comerciais/industriais e de prestao de servios. 3. Redigir a declarao de misso A misso uma declarao na qual, alm de se afirmar a finalidade da UG, apresenta-se a importncia da atividade exercida. A misso do ISC, de acordo com a Portaria n 253-GP, de 12.08.1999, : Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU, bem como incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos na rea de controle, com padres de excelncia internacionais.
Notas:
1. Um setor ou o prprio rgo/entidade pblica poder ser considerada uma Unidade de Gerenciamento (UG).
8. Exemplo 1:
UNIDADE GERENCIAL: Corregedoria do TCU1 NEGCIO: Realizar inspees e correies gerais e permanentes; Auxiliar o presidente na fiscalizao e superviso das atividades a cargo da Secretaria do Tribunal; Relatar os processos administrativos disciplinares(membros/servidores); Apresentar ao Plenrio relatrio anual de suas atividades. NOSSA MISSO : Zelar pelo cumprimento dos devedores funcionais dos membros e servidores do TCU, contribuindo para a eficcia, eficincia e efetividade das atividades de controle externo, com vistas a atender as expectativas do principal cliente do TCU Congresso Nacional e, por extenso, a sociedade brasileira.
Os exemplos usados neste manual referentes Corregedoria do TCU foram apresentados por ocasio da participao do Assessor daquela Unidade em curso ministrado pela Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP sobre Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional e no traduzem a posio oficial da Instituio a respeito. Os exemplos citados so, pois, meramente ilustrativos.
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9. Exemplo 2:
UNIDADE GERENCIAL: Setor de Fiscalizao de uma Secretaria de Finanas NEGCIO: Apurar irregularidades e sonegaes de tributos municipais NOSSA MISSO : Apurar irregularidades e sonegaes de tributos municipais visando o implemento na arrecadao com a finalidade de investir em servios populao.
10. Exemplo 3:
UNIDADE GERENCIAL: Diviso de Oramento e Custos de uma Secretaria Estadual NEGCIO: Consolidar e Gerenciar informaes de carter econmico e ou financeiro. NOSSA MISSO : Consolidar e Gerenciar informaes de carter econmico e ou financeiro que contribuam efetivamente, nas tomadas de decises gerenciais.
Exerccio Prtico 1 - Identificao da UG, seu negcio e misso: Identifique a Unidade de Gerenciamento onde voc trabalha e defina seu negcio e misso. Unidade gerencial: _______________________________________________________________________________________ Negcio: _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Nossa misso : _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________
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15 Listar recursos
O que ?
A Unidade deve listar seus recursos para identificar precisamente os meios disponveis para o cumprimento da misso. A relao dos profissionais com cargos e funes deve ser elaborada para definir exatamente as responsabilidades de cada um na Unidade.
Como fazer?
1. Listar recursos humanos (humanware): cargos, funes e ocupantes; 2. Relacionar mquinas, equipamentos e instalaes mais relevantes (hardware); 3. Definir o mtodo de trabalho empregado (software).
Notas:
Exemplo 1: Corregedoria/TCU CARGOS/FUNES Ministro-Corregedor Assessor Analista de Finanas e Controle Externo AFCE (rea Controle Externo) Oficial de Gabinete Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (rea Controle Externo) Assistente Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (Datilgrafo) Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (rea Controle Externo) Assessor Substituto - Analista de Finanas e Controle Externo AFCE (rea Controle Externo) Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (Datilgrafo) OCUPANTES Ministro Humberto Guimares Souto Wagner Afonso Mrcia Lenize Erism Ronaldo
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INSTALAES, MQUINAS EQUIPAMENTOS Sala com 40 m2 Microcomputador Pentium 200 Impressoras Fac-smile Telefone fixo Telefones (ramais) Note-book 486 Triturador de papis Calculadora (vdeo/fita) Mesas c/3 gavetas Mesa de reunies Cadeiras
QUANTIDADE 01 04 03 01 01 03 01 01 01 03 01 10
Mtodos de trabalho:
MTODOS Tcnicas de Auditoria de legalidade e de desempenho: Questionrios; Entrevistas; Amostragem Estatstica. Anlise de processos: Estgio Probatrio; Administrativos Disciplinares: Sindicncias; Inquritos; Procedimentos Sumrios. Auditoria em processos j julgados ou no. Uso intensivo dos sistemas informatizados do TCU: GRH PROCESSUS SISHDU OBSERVAES - utilizadas nas inspees e correies.
- Na anlise dos processos de estgio probatrio, alm dos aspectos formais dos autos, examinado o alcance de parmetros tcnicos e comportamentais do servidor luz da legislao pertinente, com vistas confirmao ou exonerao do servidor do cargo.
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Exemplo 2: Diviso de Oramento e Custos (DIOCI) de uma Secretaria Estadual:
HUMANWARE (RECURSOS HUMANOS)

CARGOS Gerente de Diviso Economista Tcnico Servios Econmicos Snior Tcnico Servios Econmicos Pleno OCUPANTES Benedito Carlos da Assuno Joaquim Silvrio da Silva Mariano da Cruz Assuno Divino Martins de Oliveira, Carmen Lcia Pereira, Alberto Gonalves, Carlos Becker
HARDWARE (MQUINAS, EQUIPAMENTOS, PRDIOS, INSTALAES)

DESCRIO Micro-computador pentium Terminais de vdeo Impressoras matriciais Impressora jato de tinta Mquina de calcular Ramais de telefone (interno/privativo) QUANTIDADE 02 03 04 02 07 03
SOFTWARE (MTODO)
Mtodo contempla os padres do Sistema Integrado de Contabilidade, Oramento e Custos (SICOC) e Sistema de Gesto Econmica (SGE).
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Exerccio Prtico 2, 3 e 4 - Descrio dos cargos e ocupantes; instalaes, mquinas e equipamentos; e mtodo(s) de trabalho da UG 1. Liste os cargos existentes na Unidade de Gerenciamento e seus respectivos ocupantes; 2. Descreva e cite a quantidade de mquinas, equipamentos, prdios e instalaes existentes na Unidade de Gerenciamento (UG); 3. Descreva o(s) mtodo(s) de trabalho empregado na Unidade de Gerenciamento. 2. Recursos Humanos
CARGOS
OCUPANTES
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3. Mquinas, equipamentos, instalaes etc. DESCRIO QUANTIDADE
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4. Mtodo (s) de Trabalho
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16 Enumerar insumos e fornecedores

O que ?
A Unidade deve listar os insumos e seus respectivos fornecedores, os quais a Unidade recebe para executar seus processos, com o propsito de identificar as cadeias existentes entre clientes e fornecedores.
Notas:
Para que existam processos necessrio haver insumos e fornecedores. Os fornecedores podem ser processos, pessoas, organizaes que fornecem insumos (produto, servio ou informao). Os fornecedores podem ser internos (ligado organizao) ou externos. Exemplo 1: Corregedoria/TCU FORNECEDORES Pblico Externo Pblico Interno Secretaria-Geral de Controle Externo - SEGECEX (rea Finalstica) Secretaria de Informtica SEINF/SEGECEX INSUMOS Denncias Representaes Relatrios Gerenciais rea fim Processos de Fiscalizao Informao Dados Estatsticos Sistemas Informatizados Processos de Estgio Probatrio-EPRO Relatrios Gerenciais Pessoal Processos Administrativos Disciplinares Material de expediente Bens Permanentes
Secretaria-Geral de Administrao - SEGEDAM (rea de Recursos Humanos) Secretaria de Material, Patrimnio e Comunicao Administrativa SEMAT/SEGEDAM
Exemplo 2: Diviso de Oramento e Custos (DIOCI) de uma Secretaria Estadual: FORNECEDORES INSUMOS Sistema de Administrao de Contratos (SAC) Contabilidade Sistema de Contas a Pagar (SCP) Contabilidade Sistema Integrado de Contabilidade, Oramento e Custos Diversos (Contabilidade, etc.) (SICOC) Sistema de Oramento (SISORC) Diversos (Contabilidade, etc.) Sistema de Materiais (SISMAT) Departamento de Material (DEMAI) Correio Eletrnico Usurios Normas e Instrues de Trabalho Superintendncia de Controle (SUCON) Micro Informtica DIINI Sistema de Pessoal DEREI Arquivos/Bancos de Dados SUSIS
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Exerccio Prtico 5 - Insumos e Fornecedores Enumere os principais insumos e fornecedores da Unidade de Gerenciamento. Insumos e Fornecedores da Unidade de Gerenciamento FORNECEDORES INSUMOS
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17 Relacionar produtos/servios e clientes

O que ?
A Unidade de Gerenciamento (UG) deve identificar seus produtos/servios e clientes, para conhecer, de maneira detalhada, o que produz e a quem serve.
Como fazer:
Cliente qualquer processo, organizao ou pessoa que se beneficia dos servios prestados pela Unidade. Num rgo pblico, por exemplo, os clientes podem ser externos (cidados, sociedade) ou internos (diretor, assessores, funcionrios administrativos, etc.). Exemplo 1: Corregedoria/TCU: PRODUTOS/SERVIOS Relatrios/Votos/Propostas de Deciso Relatrio de Correio Relatrio Anual da Corregedoria Pareceres; Despachos; Expedientes Diversos CLIENTES Plenrio Plenrio Plenrio Presidncia Consultoria-Geral Unidades Bsicas Outros TCU/Segecex
Relatrio de Desempenho
Exemplo 2: Diviso de Oramento e Custos (DIOCI) de uma Secretaria Estadual: PRODUTOS/SERVIOS Relatrio Gerencial de Oramento e Custos Anlise da Execuo do Oramento Preparao da Apurao e Anlise de Custos Anlise do SGE SUPEL CLIENTES Gerentes SUPEL e SUCON Gerentes SUPEL Gerentes SUPEL, SUCON, Coligadas, Controladas e Superintendente Gerentes SUPEL e SUCON
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Exerccio Prtico 6 - Principais produtos/servios e respectivos clientes Cite os principais produtos e servios da Unidade de Gerenciamento e seus respectivos clientes. Principais produtos e servios da UG e seus respectivos clientes PRODUTOS/SERVIOS CLIENTES
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Exerccio Prtico 7 - Sntese dos quatro primeiros passos Transcrever para o quadro abaixo as informaes apresentadas nos quatro primeiros passos do planejamento para a qualidade.
Unidade de Gerenciamento: ______________________________________________________________________________
FORNECEDORES
INSUMOS
MISSO MISSO
PRODUTOS
CLIENTES
PESSOAS EQUIPAMENTOS
18 - Listar os principais processos

O que ?
A Unidade deve listar seus principais processos para iniciar a implantao da Gesto da Qualidade. Uma UG pode dispor de dezenas (ou at mesmo centenas) de processos. importante estender, de maneira priorizada e gradual, a gesto de processos a todos aqueles considerados importantes.
Como fazer:
1) A Corregedoria/TCU considera importante os seguintes processos: i) Anlise e proposio de Despachos, Pareceres ou Votos em Processos (autos) Administrativos Disciplinares, Estgio Probatrio, entre outros; ii) Redao do Relatrio Anual da Unidade; iii) Inspeo; iv) Correio. 2) Uma Secretaria Municipal de Finanas considera importante os seguintes processos: i) Unidade: Setor de Arrecadao. Processos: Receber tributos, atender o contribuinte, realizar cadastramento rural, realizar cadastramento comercial, realizar cadastramento industrial, realizar levantamento de inadimplentes . ii) Unidade: Setor de Fiscalizao. Processos: Fiscalizar tributos, realizar levantamento financeiro, cadastrar novos contribuintes, emitir alvar de licena. iii) Unidade: Setor de Contabilidade. Processos: Contabilizar contas, prestar informaes, elaborar balancetes, elaborar relatrios, elaborar convnios.
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Exerccio Prtico 8 - Principais processos Identifique a UG e relacione seus principais processos: UNIDADE DE GERENCIAMENTO PRINCIPAIS PROCESSOS
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19 Mapear os processos importantes

O que ?
O mapeamento dos processos importantes fundamental, pois no possvel melhorar o que no se conhece. Por isso, a Unidade deve identificar o objetivo, o produto (ou servio), o gerente, os clientes e suas necessidades, as dimenses da qualidade, e os Itens de Controle da Qualidade (ICQ) relacionados a cada processo importante.
Como fazer?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificar o objetivo Identificar os produtos (ou servios) Identificar o gerente Identificar os clientes (superior hierrquico, usurios e equipe) Identificar as necessidades dos clientes Identificar as dimenses da qualidade relacionadas a cada necessidade Definir os Itens de Controle da Qualidade (ICQ)
Notas:
1. A Corregedoria/TCU mapeou da seguinte maneira o processo Anlise de Processo Administrativo Disciplinar: Sindicncia, Inqurito (Processo Disciplinar) ou Procedimento Sumrio: Produto/Servio: atendimento ao cliente (denunciante-externo, representante-interno ou Unidade Interessada: Presidncia, Segedam, etc) quanto comunicao de eventual descumprimento de dever funcional de servidor integrante da Secretaria do Tribunal; Objetivo do processo: atender o interessado, promovendo a apurao rpida e precisa dos fatos, obedecendo ao devido processo legal, especialmente os princpios do contraditrio e da ampla defesa; Clientes:
PRINCIPAIS CLIENTES DISCRIMINAO Superior Hierrquico: Ministro-Corregedor; Plenrio. Usurios Representante ou Denunciante; Comisso de Sindicncia ou de Processo Disciplinar; Unidade a que se subordina(m) o(s) servidor(es) envolvido(s); Pblico Interno; Sociedade. Equipe Assessor do Ministro-Corregedor; AFCEs (auxlio na pesquisa de legislao, doutrina, jurisprudncia, bem como na reviso do texto); TFCEs (digitao e elaborao de grficos e planilhas).
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Necessidades dos Clientes e Dimenses da Qualidade NECESSIDADES DOS CLIENTES/DIMENSES DA QUALIDADE Que o atendimento obedea aos prazos legais e demais normas internas vigentes e aplicveis espcie; Que seja mantido o sigilo em todos os procedimentos correlacionados ao processo; Que a proposta enseje segurana jurdica; Que o produto/servio oferecido seja coerente com os valores ticos e morais, bem como seja, adequado aos valores institucionais (eqidade, justia, imparcialidade etc.); Que o produto/servio apresentado observe os princpios da economia processual e da racionalidade administrativa; Que o produto/servio proposto observe requisitos formais desejveis: objetividade, clareza, conciso etc; Que seja observada, alm da legislao, a doutrina e a jurisprudncia predominantes sobre o assunto versado. Que o atendimento obedea aos prazos legais e demais normas internas vigentes e aplicveis espcie; Que seja mantido o sigilo em todos os procedimentos correlacionados ao processo; Que o produto/servio oferecido seja coerente com os valores ticos e morais, bem como seja adequado aos valores institucionais (eqidade, justia, imparcialidade etc.). Ser ouvido (Moral); Estar satisfeito com o trabalho (Moral); Receber salrio compatvel.
CLIENTES Superior Hierrquico
Usurio
Equipe
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Necessidades dos Clientes, Dimenses da Qualidade e Itens de Controle da Qualidade: Itens de controle da qualidade (icq) ndice de atendimento ou ndice de processos no prazo ndice de qualidade (ou ndice de processos em atraso ndice da no-qualidade2) ndice de aderncia norma Frmula do icq (%) N de despachos, pareceres ou votos apresentados no prazo/ N total de despachos, pareceres ou votos apresentados
Necessidades dos Dimenses da clientes qualidade Cumprimento dos Atendimento prazos legais ou acordados com o cliente Aderncia norma Observncia da doutrina e da jurisprudncia predominantes Preservao do sigilo Segurana jurdica Coerncia com os valores ticos, morais e institucionais Observncia da economia processual e da racionalidade administrativa Atendimento a requisitos formais desejveis: correo, objetividade, clareza, conciso etc. Participao da equipe (ser ouvida) Satisfao com o trabalho
Qualidade intrnseca
Qualidade intrnseca
tica Segurana
ndice de observncia da doutrina e da jurisprudncia predominantes ndice de reclamaes ndice de segurana jurdica ndice de atendimento a valores
tica
N de despachos, pareceres ou votos aderidos norma/ N total de despachos, pareceres ou votos apresentados N de processos que observaram a doutrina e a jurisprudncia predominantes/ N total de processos apreciados N de ocorrncias/ N total de processos apreciados N de processos que observou o princpio da segurana jurdica/ N total de processos apreciados N de processos que observou os valores ticos, morais e institucionais/ N total de processos apreciados Custo total por processo apreciado
Custo
ndice do custo por processo
Qualidade intrnseca
ndice de retrabalho
N de correes/adaptaes efetuadas por trabalho produzido
Moral Moral
ndice de acatamento a sugestes ndice de absentesmo
N de sugestes acatadas/ N de sugestes apresentadas N de faltas justificadas/ Total de presenas N de faltas no-justificadas/ Total de faltas
No caso do estabelecimento dos ndices de No-Qualidade, o numerador e denominador da frmula devero ser invertidos.
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Necessidades dos clientes
Dimenses da qualidade
Itens de controle da qualidade (icq) ndice de rotatividade (interna/externa)
Frmula do icq (%) N de alteraes de lotao/ Perodo considerado N de pedidos de dispensa, exonerao ou demisso/ Perodo considerado Resultado de pesquisa de satisfao Resultado de pesquisa de clima organizacional N de dias de afastamento mdico/ Perodo considerado N de benefcios concedidos; promoes; cursos; seminrios; aumento salarial; elogios/ Perodo considerado N de acidentes no trabalho/ N de horas ou dias trabalhados
ndice de satisfao Clima organizacional ndice de licena-mdica Reconhecim Moral ento do trabalho Segurana no Segurana trabalho ndice de motivao
ndice de acidentes no trabalho
2. O Setor de Arrecadao de uma Secretaria Municipal de Finanas mapeou da seguinte maneira o processo Atender o contribuinte: Servio: atendimento ao contribuinte Objetivo do processo: Atender de forma rpida e precisa a populao que procura o Setor de Arrecadao. Clientes: CLIENTE Superior Hierrquico: Usurios Equipe DISCRIMINAO Secretrio de Finanas Demais Secretarias Municipais Populao em geral Chefe da Seo de Arrecadao Chefe da Seo do INCRA Chefe da Seo de Cobrana Escriturrios Secretrias
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Necessidades dos Clientes e Dimenses da Qualidade Necessidades dos clientes/dimenses da qualidade Que o atendimento seja rpido Que seja mantido o sigilo das informaes prestadas Que o custo operacional seja adequado (conforme orado) Que o atendimento seja preciso Que o atendimento seja rpido Que seja mantido sigilo das informaes prestadas Ser ouvido (Moral) Estar satisfeito com o trabalho (Moral) Receber salrio compatvel
Cliente Superior Hierrquico Usurio
Equipe
Itens de Controle da Qualidade Itens de controle da qualidade (icq) % de entrevistados que consideraram atendimento rpido ndice de reclamaes
Necessidades/ Dimenses da qualidade Que o atendimento seja rpido (atendimento) Que seja mantido o sigilo das informaes prestadas (tica) Que sejam prestadas informaes precisas (atendimento) Ser ouvido (moral) Estar satisfeito com o trabalho (absentesmo) Que o custo operacional seja adequado (custo)
% de entrevistados que consideraram as informaes precisas
Sugestes por pessoa da equipe ndice de falta Custo global com a prestao do servio por ms
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Exerccio Prtico 9 - Mapeie o processo mais importante da Unidade de Gerenciamento, identificando seu objetivo, produto/servio, gerente, clientes (superior hierrquico, usurios e equipe), necessidades dos clientes, dimenses da qualidade e Itens de Controle da Qualidade: Unidade: ______________________ processo: ______________________ servio/produto: ________________________________________ Clientes 1. Superiores Hierrquicos: Necessidades/ Expectativas dos clientes Dimenses da qualidade Itens de controle da qualidade (icq)
2.Usurios:
3.Equipe:
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20 Realizar ajustes imediatos nas relaes entre a UG e os fornecedores e a UG e seus clientes

O que ?
Conhecidas as necessidades dos clientes e definidos os ICQs, a Unidade deve realizar ajustes imediatos para adequar o produto ou servio aos requisitos dos clientes. necessrio, tambm, ajustar as relaes da Unidade com os fornecedores para que os insumos atendam aos requisitos necessrios satisfao dos clientes.
21 Estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ)

O que ?
Com o objetivo de aprimorar os produtos/servios, a Unidade deve estabelecer com relao a cada ICQ: frmula e prioridade dos ICQ; a situao atual do processo; metas e prazos propostos.
Como fazer?
1. Estabelecer a frmula dos ICQ; 2. Definir a prioridade dos ICQ; 3. Identificar a posio atual do processo; 4. Definir metas para os ICQ; 5. Definir prazos para as metas.
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Notas: 1. Exemplos de definio de meta de ICQ na dimenso atendimento: Dimenso da qualidade Atendimento Item de controle da qualidade ndice de Processos Instrudos com Proposta de Mrito dentro do Prazo Legal ndice de satisfao dos contribuintes de IPTU por ano Frmula (%) N de Processos Instrudos com Proposta de Mrito dentro do Prazo Legal/ Total de Processos Instrudos N de contribuintes que aprovaram o atendimento/ Total de contribuintes entrevistados Situao atual 60 %
Prioridade 1
Meta 80 %
Prazo Dezembro/2000
A1
40% de aprovao
80% de aprovao
Dezembro/1999
2. Exemplos de definio de metas de ICQ na dimenso qualidade intrnseca: Dimenso da qualidade Qualidade Intrnseca Item de controle da qualidade ndice de Retrabalho Frmula (%) N de correes ou adaptaes realizadas por Instruo/Parecer/Relatrio/Voto Nmero de carns emitidos incorretamente / Total de carns emitidos Situao atual 5
Prioridade 1
Meta 2
Prazo Dezembro/2000
Nmero total de carns de IPTU emitidos incorretamente por ano
A1
70%
10%
At Dezembro/1999
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3.Exemplos de definio de meta de ICQ na dimenso custo: Dimenso Item de controle da Frmula da Prioridade qualidade (%) qualidade ndice de Custo por 1 R$ / Processo ou Atividade de fiscalizao realizada Atividade de (inspeo, auditoria, diligncia in Fiscalizao loco) Custo Custo global com combustvel por ms A3 Valor global gasto com combustvel por ms
Situao atual R$ xxxxxxx
Meta Reduzir em 20 % o Custo por Atividade realizada Reduzir em 30%
Prazo Dezembro/2000
R$5 mil
At dezembro 1999
4.Exemplos de definio de metas de ICQ na dimenso segurana: Dimenso Item de controle da da qualidade qualidade Segurana ndice de acidentes com veculos oficiais ndice de acidentes pessoais ndice de acidentes pessoais Frmula (%) N. de acidentes com veculos oficiais por perodo considerado Situao atual
Prioridade 3
Meta
Prazo At dezembro de 1999 At dezembro de 1999
5 acidentes 0 acidente por ano por ano
A4
N. de acidentes pessoais nas 2 acidentes 0 acidente dependncias do Setor (UG) por ms por ms por ms
Segurana
A4
N. de acidentes pessoais nas 5 aciden- 0 acidentes At julho de 1997 dependncias do Setor (UG) por ms tes por ms por ms
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5. Um exemplo de definio de meta de ICQ na dimenso moral pode ser: Dimenso da qualidade Moral Item De controle da qualidade ndice de faltas (Absentes-mo) Situao atual 05 faltas mensais por membro da equipe
Prioridade A5
Frmula N. mensal de faltas (de membros da equipe) no justificadas N. total de faltas (de membros da equipe) na escola
Meta
Prazo
02 faltas At dezembro de mensais por 1997 membro da equipe
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Exerccio Prtico 10 - Preencha os dados referentes dimenso da qualidade, item de controle da qualidade, prioridade, frmula, situao atual, meta e prazo na figura abaixo. Dimenso da qualidade Item De controle da qualidade Situao Atual
Prioridade
Frmula
Meta
Prazo
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22 Identificar os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ)

O que ?:
Os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ) so as principais causas que afetam um determinado item de controle de um processo e que podem ser medidas e controladas. Os IVQ tornam possvel identificar as causas fundamentais dos problemas que impedem o gerente de atingir as metas fixadas para os ICQ. Processo: 1. Definir o ICQ (efeito) 2. Definir os Itens de Verificao (meios ou causas)
Como fazer:
A Figura 9.1 mostra as possveis causas (IVQ) para o efeito (ICQ) ndice de insatisfao do cidado com o atendimento no Setor de Arrecadao: mtodo de trabalho, funcionrio, cidado, lay-out, material informativo e ambiente Mtodo de trabalho Cidado Funcionrio Alto ndice de insatisfao do cidado com o atendimento no setor de arrecadao Arranjo espacial Material informativo Ambiente Item de Controle (efeito)
Itens de verificao (meios)
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Exerccio Prtico 11 - Selecione um ICQ e identifique os Itens de Verificao da Qualidade ele relacionados.
ITENS DE VERIFICAO DA QUALIDADE (IVQ)
ITEM DE CONTROLE (ICQ)
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23 - Padronizar cada processo importante

O que ?
Padronizar os processo importantes fundamental, pois sem padronizao no existe gerenciamento. O padro o instrumento bsico do Gerenciamento da Rotina. o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos trabalhos. Assim, cada funcionrio tem condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. Processo: 1. Desenhar o fluxograma do processo 2. Elaborar o Procedimento Operacional Padro 3. Identificar o responsvel pelo processo Apresentamos abaixo dois modelos de elaborao do Procedimento Operacional Padro.
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Processo do Modelo 1: Unidade: Citar nome da PROCEDIMENTO Unidade gerencial OPERACIONAL PO F ........./....... Citar nmero do PO e a n. da folha Estabelecido em: ........./........../........ Mencionar dia/ms/ano Revisado em: ........../.........../.......... Citar dia/ms/ano Reviso N.: citar n. da reviso
Nome da Tarefa: Preencher com o nome da tarefa Responsvel: Colocar o nome dor responsvel pela tarefa Material utilizado Colocar Citar material utilizado quantidade Atividades crticas Relato simples e ordenado da seqncia de atividades Manuseio de material Mencionar cuidados necessrios no manuseio do material Resultados esperados O que deve ser obtido com a execuo da Tarefa. Aes corretivas
Problemas que podem ocorrer - o que o executante da tarefa deve fazer
Aprovao: __________ Executor __________ Executor __________ __________ __________
Executor
Executor
Chefe
O POP deve ser assinado por executores e chefe imediato.
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Processo do Modelo 2:
ORGANIZAO: PROCEDIMENTO OPERACIOANAL PADRO
O qu?
Tarefa:
Preencher com o nome da tarefa Onde? Local:
Local onde ser executada a Tarefa Quem? Cargo:
Item de verificao?
Cargo dos executantes da Tarefa Apenas 01 Cargo por Tarefa Condies necessrias: ........ ........
Como e quando?
Condies que devem ser atendidas para que a Tarefa possa ser executada Atividade: 1. ........ 2. ........ n ........
Por que?
Relato simples e ordenado da sequncia de atividades. Resultado esperado:
O que deve ser obtido com a execuo da Tarefa Verificao e Ao?
Anormalidades Ao
Problemas que podem ocorrer O que o Executante da Tarefa deve fazer
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Notas:
O Departamento de Tesouro de uma Secretaria Municipal de Finanas desenhou as seguinte forma o fluxograma do processo Analisar Receita
FLUXOGRAMA DO PROCESSO "ANALISAR RECEITA"
INCIO
CONFERIR AUTENTICAES
ESTO CORRETAS?
NO
DEVOLVER DOCUMENTOS AO CAIXA
SIM
CLASSIFICAR VALORES ARRECADADOSl
EFETUAR LANAMENTO DOS VALORES
EMITIR RELATRIO
ENCAMINHAR RELATRIO PARA SETOR DE CONTABILIDADE
FIM
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Exerccio Prtico 12 - Desenhe o fluxograma do principal processo da Unidade de Gerenciamento Processo: _____________________________________ Responsvel: __________________________________ FLUXOGRAMA
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Exerccio Prtico 13 - Utilize um dos formulrios de Procedimento Operacional Padro abaixo para padronizar a tarefa mais importante de um dos processos crticos da Unidade Bsica de Gerenciamento. Modelo 1 - Tarefa: Analisar Receita O Procedimento Operacional Padro da tarefa analisar receita pode ser descrito como na Figura abaixo Secretaria de Finanas PROCEDIMENTO OPERACIONAL PO F ........./.......
Nome da Tarefa: ANALISAR RECEITA Responsvel: auxiliar administrativo Material utilizado Computador 01 Mquina de datilografia 01 Mquina calculadora 01 Arquivos 02 Atividades crticas
Estabelecido em: ........./........../........ Revisado em: ........../.........../.......... Reviso n.:
Confira as autenticaes Separe os impostos, taxas e juros dos documentos recebidos Digite valores arrecadados no sistema Retire relatrio do movimento de caixa Encaminhe relatrio e documentos de arrecadao para o setor de contabilidade Repasse os documentos de arrecadao e empenhos ao setor de contabilidade Manuseio de material
Resultados esperados Relatrio 100% condizente com o movimento financeiro. Aes corretivas Caso haja diferenas no relatrio financeiro, faa reviso do processo. Aprovao: Executor Executor Executor Executor __________ __________ __________ __________
Chefe __________
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Modelo 2 - Tarefa: Embarque do passageiro O Procedimento Operacional Padro da tarefa Embarque de Passageiro pode ser descrito como na Figura abaixo Unidade: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PO F ........./.......
Nome da Tarefa: Responsvel: Material utilizado
Estabelecido em: ........./........../........ Revisado em: ........../.........../.......... Reviso N.:
Atividades crticas
Manuseio de material
Resultados esperados
Aes Corretivas
Aprovao:
Executor __________
Executor __________
Executor __________
Executor __________
Chefe __________
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24 Adequar a estrutura, recursos e organizao da Unidade de Gerenciamento

O que ?
Uma vez definidas as metas dos Itens de Controle da Qualidade, a Unidade deve definir como ser controlada a efetividade dos processos mediante a elaborao da Matriz da Qualidade. A Matriz da Qualidade utilizada para monitorar o resultado de um processo. Ela inclui as dimenses da qualidade (qualidade intrnseca, custo, atendimento, segurana, moral e tica) e os 5 W e 1 H, isto , o que ser medido (WHAT); quem deve medir (WHO); quando medir (WHEN); por que medir (WHY) e como medir (HOW). Em alguns casos importante considera um H adicional: quanto custa (HOW MUCH) e um W adicional: quem paga (WHO PAYS). Processo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definir dimenso da qualidade Definir o que medir (WHAT) Definir quem medir (WHO) Definir quando medir (WHEN) Definir onde medir (WHERE) Definir por qu medir (WHY) Definir como medir (HOW)
Como fazer:
O Setor de Arrecadao de uma Secretaria Municipal de Finanas elaborou da seguinte maneira a Matriz da Qualidade para monitorar o processo Atendimento populao ( Figura 12.1 abaixo):
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Matriz da Qualidade (= Padro para Controlar a Efetividade do Processo) Unidade: setor de arrecadao Dimenses da What qualidade O que medir Atendimento ndice de satisfao dos contribuintes do IPTU processo: atendimento aos contribuintes do iptu Who When Where Quem medir Quando medir Onde medir Auxiliar Anualmente Setor de administrativo Arrecadao
Custo
Segurana
Moral
Nmero total de carns de IPTU emitidos incorretamente Custo global na emisso de carns de IPTU ndice de acidentes pessoais Sugestes por pessoa da equipe da escola
Auxiliar administrativo
Anualmente
Auxiliar administrativo Auxiliar administrativo
Anualmente
Mensalmente
Chefe do Setor de Mensalmente Arrecadao
Why Por qu medir Para verificar o grau de satisfao do contribuinte com o servio de atendimento do Setor de Arrecadao Setor de Para verificar Arrecadao nmero de erros nos carns de IPTU Setor de Garantir custo Arrecadao operacional adequado Setor de Para garantir a Arrecadao segurana dos servidores Sala do Chefe do Garantir Setor participao ativa dos servidores nas atividades do Setor
How Como medir Verificar resultados da pesquisa de satisfao do cliente
Verificar formulrio de registro de casos de incorreo na emisso de carns Analisar planilha de custos Verificar formulrio de ocorrncia de acidentes Verificar formulrio de sugestes
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Exerccio Prtico 14 - Defina como pode ser controlada efetividade de um processo mediante a elaborao da Matriz da Qualidade (use formulrio). UGB: ________________________________________________________ PROCESSO: ______________________________________ Dimenses da What Who When Where qualidade O que medir Quem medir Quando medir Onde medir
Why Por qu medir
How Como medir
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25 Capacitar funcionrios
O que ?
importante capacitar funcionrios que atuam nos processos importantes da Unidade de Gerenciamento para que eles possam elaborar Procedimentos Operacionais Padro (POP) e acompanhar o desempenho dos Itens de Controle da Qualidade (ICQ). Processo: 1. Elaborar Folha de Manual de Treinamento; 2. Capacitar funcionrios.
26 Gerenciar a Efetividade do Processo

O que ?
Aps a padronizao dos principais processos e da capacitao dos funcionrios preciso gerenciar a efetividade dos processos por meio da coleta e processamento de dados, e sua apresentao grfica.
27. Comparar dados coletados com metas fixadas para os ICQ

O que ?
preciso comparar os dados coletados com as metas fixadas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ) para verificar se o processo est sob controle e se ele eficaz.
28. Gerenciar para manter ou gerenciar para melhorar

O que ?
Com base nos dados coletados, a Unidade poder determinar se deve gerenciar para manter as metas de qualidade ou gerenciar para melhorar as metas da qualidade. Processo: Gerenciando para manter: 1. Definir meta padro; 2. Elaborar Procedimento Operacional Padro (POP) para atingir metas padro;
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3. Executar o POP; 4. Verificar a efetividade do POP; 5. Agir corretivamente, se necessrio, removendo o sintoma e atuando na causa. Gerenciando para melhorar: Identificar o problema Observar (reconhecimento das caractersticas do problema) Analisar (descoberta das causas principais) Elaborar o plano de ao (contramedidas s causas principais) Executar o plano de ao Verificar se a ao foi efetiva Padronizar para eliminar definitivamente as causas Concluir (reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro)
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Exemplo de Gerenciando para manter.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi,, TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994. p. 197.
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Exemplo de Gerenciando para melhorar.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994. p. 198.
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Exemplo de Gerenciando para melhorar e para manter
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PDCA Mtodo de Controle de Processos
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Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o melhoramento contnuo
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Mdulo III - Construindo Indicadores no Processo de Elaborao, Acompanhamento e Anlise de Projetos 29 Projeto de Dessanilizao
O que
Trata-se de um projeto que visa dessalinizar e tratar fontes de gua no-potvel com potencial para uso adequado. Perodo: Maro/2001 Dez. 2006.
Resultados esperados
gua potvel em quantidade e qualidade satisfatrias disponvel Uso sustentado pela populao residente no municpio X da gua potvel nas atividades Clientes usurios Populao residente no municpio X e no seu entorno
Indicadores (outcomes) % de potabilidade e uso atingido relativamente ao previsto N. de habitantes e % da populao beneficiada
Atividades/Mdulos Identificar fontes de gua potenciais dessalinizao para acesso e uso sustentado Viabilizar infra-estrutura adequada de implantao, tratamento e uso vivel de gua
Indicadores (outputs) Nmero de fontes de gua do municpio com potencial para dessalinizao identificadas Instalaes fsicas construdas % das fontes identificadas dessalinizadas
Metas de desempenho At maio de 2001, 100% das fontes de gua do municpio com potencial para dessanilizao identificadas At dezembro de 2002, 100% das instalaes necessrias construdas: 30% no primeiro ano do projeto (2000) 30% no segundo ano do projeto (2001) 40% no terceiro ano do projeto (2002)
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Bibliografia
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes (Honshin Kanri). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996. CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994. COTTA, Tereza Cristina, Metodologias de avaliao de programas e projetos sociais: anlise de resultados e de impacto. Revista do Servio Pblico Ano 49, n.2 (Abr-Jun/1998). Braslia: ENAP (Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica). Pp. 103-24. EMBRAPA, Embrapa Premia o bom Desempenho. Revista Reforma Gerencial. Braslia: Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Volume 1 - Maio 1998. Pginas 5-7. ENAP, Pesquisa: Experincias internacionais voltadas para a satisfao dos usurios-cidados com os servios pblicos. Textos para Discusso Nmero 42, ENAP - maio/2001, 65p. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DE QUALIDADE, Critrios de Excelncia: o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho. So Paulo: FNPQ, 1998 FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DE QUALIDADE - PNQ-2000 Critrios de Excelncia O Estado da Arte da Gesto para a Excelncia do Desempenho Fundao Para o Prmio Nacional da Qualidade, 1999 GARCIA, Ronaldo Coutinho, Subsdios para Organizar Avaliaes da Ao Governamental, TEXTO PARA DISCUSSO N 776 - IPEA. Braslia, janeiro de 2001 INSS, Servidores Fazendo a Mudana - Ranking aponta as melhores Gerncias do INSS. Revista REFORMA GERENCIAL n 00 maro/98. MARE. Braslia, Maro, 1998. JURAN, J. e GRYNA. Controle de Qualidade, Makron, So Paulo, 1992. MARINHO, Alexandre e FAANHA, Lus Otvio, Programas sociais: efetividade, eficincia e eficcia como dimenses operacionais da avaliao, TEXTO PARA DISCUSSO N 787 IPEA. Rio de Janeiro, abr. 2001, 27p. MARINHO, Alexandre, Estudo de eficincia em alguns hospitais pblicos e privados com a gerao de rankings. TEXTO PARA DISCUSSO N 794 IPEA. Rio de Janeiro, maio 2001, 17p. OLIVEIRA, Djalma Rebouas de, Planejamento Estratgico> conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: ATLAS, 1991. OLIVEIRA, M. A. L. de. Qualidade: o desafio da pequena e mdia empresa, Edio SEBRAE, Qualitymark Editora, Rio de janeiro, 1994.
Pgina 89
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser, Reforma do Estado para a Cidadania A Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional. Editora 34 ENAP, 1998. PFEIFFER, Peter Planejamento estratgico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Texto para discusso, n 37. Braslia: ENAP, 2000. 37 p. PINHEIRO, Helena - Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional. Cadernos MARE. Braslia: Secretaria da Reforma do Estado/MARE. TAKASHINA, Newton Tadachi e FLORES, Mrio Csar Xavier, Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Editora: Qualitymark WERKEMA, M. C. C., Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1995.
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Apostila Indicadores de Desempenho

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Exemplos de viso de futuro:

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6 - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

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Exemplos de fatores crticos de sucesso:

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Figura 2: Elaborao de Indicadores a partir dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

Identificao dos Macroprocessos

Identificao dos Indicadores Estratgicos

Estruturao dos Indicadores Estratgicos

Implantao dos Indicadores Estratgicos

Monitoramento e Manuteno dos Indicadores Estratgicos

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