(FM2S) Gestão de Equipes Estruturação - Apostila

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Sumário
Ementa 5
O que é Estruturação de Equipes 5
Tipos de Equipe 6
Case - Gestão de Equipes: Estruturação 6
O desafio de Carla 6
Primeira Ação de Carla 6
Segunda chance: Trabalhando com estrutura 7
Desenvolvendo a Gestão de Equipes 7
Desenvolvendo a Gestão de Equipes 8
Relacionamento com a gestão 9
Relacionamento com os colegas 9
Avaliação da qualidade de entregas realizadas pelo time nas respectivas gestões 10
Como transformar um grupo em uma equipe 11
Há um novo modelo de trabalho e saber colaborar e formar equipes é fundamental 11
A importância de se estruturar bem uma equipe 11
Gestão de Equipes por Projetos, Compartilhadas ou Remota 12
Há um novo modelo de trabalho e saber colaborar e estruturar equipes é fundamental 13
O que é uma equipe e seus componentes básicos 14
Propósito e Objetivos da Equipe 14
Nenhuma equipe atua de forma isolada 15
Dicas de Livros sobre Trabalho em Equipes 15
As etapas de estruturação de uma equipe 16
Tuckman identificou que as equipes têm um ciclo de vida próprio. 16
Momentos do ciclo de vida da equipe 16
Revisão das etapas de estruturação de uma equipe 18
Conforme visto anteriormente na descrição de cada etapa, Tuckman verificou os principais
momentos do ciclo de vida de uma equipe conforme segue: 18
A dinâmica humana nas equipes 19
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1
Diversos fatores humanos que compõem a equipe 19
Dicas de Livros 20
Passo a passo - Como estruturar a sua equipe 20
1. Passo 1 – Determinando o objetivo da sua equipe 21
2. Passo 2 – Entendendo as competências para atingir o objetivo 23
3. Passo 3 – Compondo a Equipe 25
3.1. Passo 3.1 - Construindo a cultura da equipe 28
3.2. Passo 3.2 – Avaliando se a sua equipe está bem composta 30
4. Passo 4 – Comunicando o propósito de maneira assertiva 31
5. Passo 5 – Definindo papéis e responsabilidades 33
6. Passo 6 – Definindo regras e acordos 39
7. Passo 7 - Definindo os métodos de trabalho e tomada de decisão 42
8. Passo 8 - Monitorando a Qualidade da Atividade 46
Erros mais comuns e dicas 51
Referências 52
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2
Figuras
Figura 1 - Matriz de Responsabilidade 7

Figura 2 – Os Perfis Comportamentais 8
Figura 3 - 4 Passos do projeto 8
Figura 4 - Pesquisa de Relacionamento com a Gestão 9
Figura 5 - Pesquisa de Relacionamento com os Colegas 9
Figura 6 - Pesquisa Entregas com Qualidade 10
Figura 7 - Diferença entre Grupos e Equipes 12
Figura 8 - Dicas do que se pode ter em uma equipe 13
Figura 9 - A opinião dos colaboradores 14
Figura 10 - Entendendo o contexto do negócio 15
Figura 11 - Dicas de leitura 16
Figura 12 - Ciclo de Vida de uma Equipe 16
Figura 13 - Etapas de Estruturação de uma Equipe 18
Figura 14 - Dicas de Leitura 20
Figura 15 - Determinando o objetivo 21
Figura 16 - Desdobrando as metas 21
Figura 17 - Desdobramento de prazos 22
Figura 18 - Metas SMART 23
Figura 19 - Exemplo de Desdobramento 24
Figura 20 - Matriz de Competências 25
Figura 21 - Exemplo Passo 2 26
Figura 22 - Processo de Recrutamento e Seleção 26
Figura 23 - Régua de Smith 26
Figura 24 - Filme Coach Carter 30
Figura 25 - Matriz de Competências 30
Figura 26 - Fortalecimento de Propósito 32
Figura 27 - Exemplo de Fortalecimento de Propósito 32
Figura 28 - Tipos de carreira 33
Figura 29 - A equipe do projeto 34
Figura 30 - Matriz RACI 38
Figura 31 - Exemplo de distribuição de tarefas 38
Figura 32 - Colaboração em uma equipe 40
Figura 33 - Dica de Leitura 40
Figura 34 - Dicas de Filmes 41
Figura 35 - Agreement Team Canvas 42
Figura 36 - Exemplo do Agreement Team Canvas 43
Figura 37 - Ciclo de Gestão de Desempenho 44
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3
Figura 38 - Plano de Ação 5W2H 44
Figura 39 - Esclarecendo atividades 45
Figura 40 - Exemplo de Canvas de Projeto 46
Figura 41 - Melhoria contínua 50
Tabela
Tabela 1 - Gestão de Equipe x Liderança 40

Tabela 2 - Sugerindo alterações 47
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Ementa
Nesse material você encontrará:

● O que é estruturação de Equipes;
● Case - Gestão de Equipes: Estruturação;
● Como transformar um grupo em uma equipe;
● O que é uma equipe e seus componentes básicos;
● As etapas de estruturação de uma equipe;
● A dinâmica humana nas equipes.
Além disso, também entenderá o passo a passo de como estruturar a sua equipe:
● Passo 1 - Determinando o objetivo da sua equipe;

● Passo 2 - Entendendo as competências para atingir o objetivo;
● Passo 3 - Compondo a Equipe;
o Passo 3.1 - Construindo a cultura da equipe;
o Passo 3.2 - Avaliando se a sua equipe está bem composta;
● Passo 4 - Comunicando o propósito de maneira assertiva;
● Passo 5 - Definindo papéis e responsabilidades;
● Passo 6 - Definindo regras e acordos;
● Passo 7 - Definindo os métodos de trabalho e tomada de decisão;
● Passo 8 - Monitorando a qualidade da atividade.
O que é Estruturação de Equipes
A estruturação de equipes se refere a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes

aspectos do funcionamento de grupos de trabalho. Ou seja, deve ajudar os membros desse time a
aprimorar a forma como realizam as suas tarefas em conjunto.
Uma equipe é um grupo de indivíduos, todos trabalhando juntos para um propósito comum.
Esses indivíduos devem, idealmente, ter objetivos comuns e pensar nas mesmas linhas, o que significa
que pessoas não compatíveis entre si nunca podem formar uma equipe.
Essa, por sua vez, pode ser fixa e permanente, como um departamento de uma empresa, por
exemplo. Ela também pode ser temporária e com a participação parcial dos integrantes, como acontece
em projetos ou forças-tarefa. Ou ainda, há a possibilidade de ser mais flexível e com atuação por
entregas, como acontecem nos squads dos times ágeis.
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Tipos de Equipe
● Equipes funcionais e interfuncionais (ex.: departamentos);

● Grupos de trabalho e forças-tarefas (ex.: objetivo com prazo definido);
● Comitês ou comissões (ex.: comitê de ética);
● Projetos de melhoria interna ou consultoria (ex.: implantação de sistema);
● Times de solução de problemas ou inovações (ex.: foco em determinada situação).
Um ponto importante, portanto, é que participar ou liderar qualquer um dos exemplos acima é
uma grande oportunidade de carreira e aprendizado.
Case - Gestão de Equipes: Estruturação
O desafio de Carla
Carla é uma jovem líder da área de compras que recebeu o desafio de liderar uma equipe no
momento em que houve a reestruturação da empresa e seu gerente foi desligado. Ela era a melhor
coordenadora de obras dos últimos anos em uma empresa do setor de engenharia. Por isso, o diretor
Roberto a designou para a função e a deixou com reporte direto a ele, ao invés de trazer um novo
gerente com ideias tradicionais do mercado.
Nos últimos anos, passou rapidamente por um crescimento na carreira após se mostrar
habilidosa para receber e treinar novos membros da equipe, bem como sugerir melhorias de processos
de documentação de obra e comunicação entre as equipes.
Em alguns momentos, enfrentava resistência dos colegas mais antigos por se manter motivada
diante das dificuldades encontradas e das negativas sobre suas ideias mais inovadoras, como a
adoção de uma ferramenta para gerenciamento eletrônico de atividades da equipe, por parte de Miguel,
o gerente.
Primeira Ação de Carla
Como já conhecia os demais integrantes há anos, Carla não realizou nenhuma mudança em
um primeiro momento, mantendo a estrutura em que atuavam.
Era uma divisão de obras por clientes que chegavam à área vindos do setor comercial após a
proposta fechada, mas sem nenhuma distribuição mais inteligente por especialidade, território ou
segmento. O atendimento era feito por equipes variáveis, de acordo com a disponibilidade no momento.
Ela sabia, porém, que no mercado as demais empresas trabalham com equipes fixas de forma
especializada. Com isso, conseguiram uma melhor integração dos times de obras, liderança,
desenvolvimento e gestão do conhecimento.
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6
Apesar de ter ideias diferentes sobre como poderiam trabalhar de maneira mais produtiva e
desafiadora para todos, ficou com receio de desagradar seus pares e ter que lidar com conflitos e perda
de talentos.
Assim, assumiu a equipe existente e tentou atuar como o chefe anterior fazia, de forma
autoritária e hierárquica, o que resultou em insatisfações, reclamações e questionamentos sobre sua
liderança por parte da diretoria.
Segunda chance: Trabalhando com estrutura
Depois deste primeiro fracasso, Carla teve uma segunda chance, dessa vez com a orientação
do diretor de operações. Aqui, ela seguiu os passos da Matriz de Responsabilidade e obteve mais
sucesso.
Figura 1 - Matriz de Responsabilidade
Com isso, montou uma nova organização em seu time, não mais com equipes variáveis por
obras, mas com as equipes fixas orientadas a projetos. Agora, eles contavam com papéis e
responsabilidades multidisciplinares dentre as especialidades da engenharia e uma matriz de definição.
Desenvolvendo a Gestão de Equipes
● No momento da implantação, fez seleção dos integrantes por adequação aos desafios, perfis
e competências necessários;
● Na gestão anterior, a equipe foi selecionada por indicações sem uma prévia avaliação do
indicado.
Figura 2 – Os Perfis Comportamentais
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Desenvolvendo a Gestão de Equipes
Com os seguintes 4 passos, Carla conseguiu:

Figura 3 - 4 Passos do projeto
● Esclarecer os pontos de divergência que eram constantes na equipe. Para isso, mudou o
método de acompanhamento de avanço dos projetos e o responsável em cada equipe pela
atualização dos cronogramas e pela interface com os clientes;
● Definir acordos e regras com toda equipe que minimizem os conflitos;
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● Estabelecer uma boa comunicação desses acordos e regras, verificando sempre se estavam
sendo aplicados e funcionando;
● De forma geral, a nova equipe ficou mais bem estruturada, organizada, com uma comunicação
bem difundida e aspectos de melhoria contínua aplicados em suas atividades diárias. Dessa
forma, foi feito uma coleta de dados simples ao longo de um semestre e o que se obteve foram
os seguintes dados:
Relacionamento com a gestão
Figura 4 - Pesquisa de Relacionamento com a Gestão
Relacionamento com os colegas
Figura 5 - Pesquisa de Relacionamento com os Colegas
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Avaliação da qualidade de entregas realizadas pelo time nas respectivas gestões
Figura 6 - Pesquisa Entregas com Qualidade
● Em conjunto ao RH da empresa, sua área foi piloto para a implantação de melhores

práticas de gestão de pessoas, como o desenvolvimento dos demais coordenadores
para a liderança inspiradora; um modelo de reconhecimento e recompensa com base
em metas coletivas; e avaliação de desempenho, inclusive da liderança, clima e
engajamento.
Vantagens em estruturar bem uma equipe
Conforme visto no caso da Carla, a aplicação de algumas ferramentas do passo a passo de

estruturação de equipes fez com que ela conseguisse:
● Superar o fracasso da primeira tentativa de manter o funcionamento conforme a gestão

do líder antigo;
● Modernizar a gestão da área;
● Conseguir o reconhecimento da empresa e o respeito pelos colegas de trabalho;
● Uma promoção por ter trazido tantos benefícios à empresa.
Vale lembrar, porém, que ela não fez isso sozinha, mas seguindo as orientações do diretor e
com apoio da área de Recursos Humanos.
Resumindo:
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● Desenvolvimento de uma liderança respeitada e respeitosa;
● Reconhecimento, destaque pessoal e autoconfiança;
● Um ambiente de trabalho mais harmonioso;
● Uma equipe comprometida com os objetivos estabelecidos;
● Geração de entregas com mais qualidade;
Como transformar um grupo em uma equipe
Há um novo modelo de trabalho e saber colaborar e formar equipes é fundamental
Antes
● Cumprir carga horária;

● Realizar tarefas de rotina;
● Respeitar hierarquia;
● Obedecer e não questionar;
● Reconhecimento por tempo de casa;
● Atuação e cobranças individuais.
Depois
● Trabalho para realizar, contribuir, crescer;

● Propósito, Missão, sonho e/ou visão compartilhados;
● Reconhecimento por resultados;
● Times e Colaboração são fundamentais.
A importância de se estruturar bem uma equipe
Uma equipe ou time é um grupo de pessoas que se junta para alcançar um objetivo em comum.
As habilidades complementares dos membros os possibilitam alcançar resultados, enquanto os
objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação
são elevados.
Conforme a carreira corporativa se desenvolve, é comum ter a possibilidade de

desenvolvimento técnico de pessoas e, posteriormente, a oportunidade de coordenar equipes de
projetos ou gerenciar equipes fixas.
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Figura 7 - Diferença entre Grupos e Equipes
Gestão de Equipes por Projetos, Compartilhadas ou Remota
A Gestão de Equipes pode ocorrer por projeto, de forma compartilhada ou remota. Bons
exemplos desse tipo de situação, temporários ou permanentes, são:
● Compartilhamento de profissionais entre atividades de rotina e projetos;

● Gestão de profissionais terceirizados;
● Membros da equipe em diversas localizações (remotos);
● Profissionais em home office.
Comunicação e Gestão do Tempo são fundamentais!
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Figura 8 - Dicas do que se pode ter em uma equipe
Há um novo modelo de trabalho e saber colaborar e estruturar equipes é

fundamental
Segundo os colaboradores, um bom lugar para se trabalhar não apresenta as mesmas

características do que se via há alguns anos. Dessa forma, se faz interessante analisar seus anseios
para apresentar esse ambiente à equipe.
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Figura 9 - A opinião dos colaboradores
O que é uma equipe e seus componentes básicos
O trabalho em equipe possibilita troca de conhecimentos e agilidade no cumprimento de metas

e objetivos compartilhados. Na sociedade atual, o trabalho em equipe é muito importante, pois todos
necessitam, em algum momento, da ajuda do outro. Assim, fatores essenciais para estruturar uma
equipe de alto desempenho são:
● Comunicação aberta;
● Firmeza no ato de delegar;
● Feedback constante;
● Motivação de colaboradores;
● Estratégia clara;
● Foco na liderança;
● Diversidade no time;
● Administração de fases críticas.
Propósito e Objetivos da Equipe
O propósito é, por definição, algo central em uma equipe, é o motivo dela existir. Não se pode,
portanto, ser uma equipe sem se ter um propósito claro e consistente.
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Propósitos diferentes possuem necessidades diferentes. Há equipes que são constituídas com
a presença de uma liderança forte e outras para atuação de forma autônoma, com papéis bem
definidos.
Nenhuma equipe atua de forma isolada
Entendendo o contexto de negócio
Vale conhecer:
● História da empresa
● Objetivos e metas corporativos
● Estratégias da gestão
Figura 10 - Entendendo o contexto do negócio
...para conhecer os
objetivos comuns, de cada área, e qual o propósito deve ser definido para cada equipe de
acordo com esses fatores.
Dicas de Livros sobre Trabalho em Equipes
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Figura 11 - Dicas de leitura
As etapas de estruturação de uma equipe
Tuckman identificou que as equipes têm um ciclo de vida próprio.
Segundo o pesquisador Tuckman, qualquer equipe possui um ciclo de vida, semelhante ao de

um produto. Dessa forma, é possível entender esse caminho como algo natural, que tem seu início, o
ápice e, enfim, seu fim.
Figura 12 - Ciclo de Vida de uma Equipe
Momentos do ciclo de vida da equipe
Formação (Forming)
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● Preocupação: Inclusão
● Por que estou aqui?
● Quero participar?
● Seremos bem-sucedidos?
● Relacionamento: Reservado, informações básicas e baixa confiança;
● Atividades: Introdução, orientações e agendas ocultas;
● A ambiguidade e confusão podem dominar a equipe;
● A equipe não consegue se manter focada em seu propósito;
● Seus integrantes se mantêm cautelosos e vigilantes, compartilham apenas poucas
informações.
Conflito (Storming)
● Preocupação: Controle
● Que papel devo desempenhar?
● Por que ele é responsável?
● Relacionamento: Conflito, emocional e argumentativo;
● Atividades: Confrontos, disputas de controle e tentativa de estabelecer regras;
● A maior característica do time é o conflito;
● As ideias são defendidas e atacadas pelos seus integrantes;
● As discussões são argumentativas;
● A estrutura do time resiste;
● Pode haver rupturas.
Normatização (Norming)
● Preocupação: Abertura
● O que você pensa?
● Como posso ajudar?
● Como descobrir mais?
● Relacionamento: Confiança, ideias e sentimentos, apoio e compreensão;
● Atividades: Adotar regras, comunicar, coletar dados, enfrentar problemas e feedback;
● A equipe começa a resolver conflitos de maneira construtiva;
● As discussões começam a girar em torno de “questões”, não de “pessoas”;
● Questões de autoridade e estruturas não resolvidas;
● Existe troca de sentimentos e ideias;
● As pessoas começam a encarar os dados.
Desempenho (Performing)
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● Preocupação: Sucesso
● Estamos aprendendo?
● Como podemos ser o mais efetivos possível?
● Quais as ações a serem tomadas?
● Relacionamento: Aberto, comunicativo, apoio, consenso;
● Atividades: Aprendizado, tomada de decisão, apoio aos demais, empreender ações
● Comunicação aberta é norma;
● Membros da equipe se tornam mais flexíveis em seus papéis;
● Comportamento da equipe é próximo e de colaboração;
● Os integrantes desenvolvem ligação com a equipe (pertencimento) e as decisões são
baseadas em consenso;
● Atualização de dados, informações e métodos de aprendizagem apropriados se tornam a
norma.
Revisão das etapas de estruturação de uma equipe
Conforme visto anteriormente na descrição de cada etapa, Tuckman verificou os principais

momentos do ciclo de vida de uma equipe conforme segue:
Figura 13 - Etapas de Estruturação de uma Equipe
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A dinâmica humana nas equipes
Diversos fatores humanos que compõem a equipe
No momento de formar uma equipe ou mesmo trabalhar junto a outras pessoas, é preciso
saber que diversos são os fatores humanos que podem interferir no funcionamento desta da maneira
correta ou esperada.
● Perfil Comportamental;
● Talentos e Pontos Fortes;
● Pontos a Desenvolver;
● Interesses e Objetivos;
● Velocidades de Aprendizado;
● Expectativas e Ambições Profissionais;
● Formações e Experiências Anteriores;
● Diversidade como credo, gênero, origens, etnias.
Por conta disso, é importante lidar com a heterogeneidade, muito comum nas equipes, para
construir a confiança entre os seus membros. Dessa forma, você, como participante ou líder de uma
equipe, pode:
● Criar um ambiente seguro, com equilíbrio entre relações e resultados;

● Entender as motivações, ambições e interesses dos membros do grupo;
● Promover uma cultura de feedback construtivo, entre todos os níveis hierárquicos;
● Promover empatia e respeito à diversidade de opiniões;
● Ser coerente na comunicação e nas ações;
● Agir com ética e transparência.
Se faz necessário, então, promover a inclusão e a diversidade. O ideal, porém, é não apenas
respeitar ou lidar com elas, mas sim incluir as diferenças de gerações, gênero, etnia, credo e opiniões
de forma verdadeira. Ao fim do processo, percebe-se que organizações com maior diversidade geram
mais identificação entre equipe e seus clientes.
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Dicas de Livros
Figura 14 - Dicas de Leitura
Passo a passo - Como estruturar a sua equipe
Para estruturar uma equipe da maneira correta, o mais indicado é seguir um passo a passo, o
qual estabelecerá as bases para que esta atinja o sucesso esperado. Este guia é composto por 8
etapas que visam organizar e padronizar o processo.
● Passo 1 - Determinando o objetivo da sua equipe;

● Passo 2 - Entendendo as competências para atingir o objetivo;
● Passo 3 - Compondo a Equipe;
o Passo 3.1 - Construindo a cultura da equipe;
o Passo 3.2 - Avaliando se a sua equipe está bem composta;
● Passo 4 - Comunicando o propósito de maneira assertiva;
● Passo 5 - Definindo papéis e responsabilidades;
● Passo 6 - Definindo regras e acordos;
● Passo 7 - Definindo os métodos de trabalho e tomada de decisão;
● Passo 8 - Monitorando a qualidade da atividade.
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1. Passo 1 – Determinando o objetivo da sua equipe
Para desdobrar objetivos da equipe é preciso considerar o contexto em que ela se encontra.
Figura 15 - Determinando o objetivo
Assim, se faz importante ter a visão do Alinhamento Corporativo por meio da Análise Interna
da Organização:
● Estratégia, Objetivos e Valores;

● Modelos e Práticas de Gestão;
● Políticas e Processos;
● Estrutura Organizacional;
● Competências, Remuneração e Recompensa.
1.1. Comece estabelecendo a visão de longo prazo
É importante que a equipe tenha clareza de todos esses prazos e metas, para que não fique
apenas nas atividades do dia a dia e esqueça das principais metas e resultados a serem alcançados.
1.2. Em seguida desdobre a visão de longo prazo Figura 16 - Desdobrando as metas
Para planejar o trabalho, pode-se ter vários horizontes de prazo,

como por exemplo:
● Longo: meta a ser cumprida em um ano ou mais;

● Médio: 6 meses, trimestre;
● Curto: mensal/semanal/diário.
1.3. Desdobrando em etapas e prazos

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Uma maneira de organizar um trabalho que não seja rotineiro, é através de etapas, já que
assim fica mais fácil estimar o esforço e o tempo de duração de cada etapa. Aqui, experiências
anteriores também podem servir de referência.
Figura 17 - Desdobramento de prazos
1.4. Desdobrando os objetivos da equipe
Os objetivos de equipe precisam ser compartilhados e distribuídos entre seus membros, de

acordo com a Divisão de trabalho; Competências; e Desempenho. Para isso recomenda-se a utilização
das metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e temporais (SMART).
1.5. Exemplo do Passo 1 sendo executado
No exemplo a seguir, pode-se observar o desdobramento dos objetivos de acordo com os

níveis hierárquicos, até alcançar a clareza do objetivo da equipe.
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Figura 19 - Exemplo de Desdobramento
2. Passo 2 – Entendendo as competências para atingir o objetivo
Após definir o objetivo, se faz necessário mapear as competências que sua equipe precisa
apresentar para alcançá-lo.
● Transformar o aspecto mais subjetivo da atuação do profissional em dado objetivo;

● Cada empresa tem o seu modelo de competência, alinhado ao seu negócio;
● É importante buscar exemplos de situações reais vividas pelo profissional em cada
uma das competências.
2.1. As competências são a diferença entre Potencial e Desempenho
Há, portanto, uma diferença entre o potencial de uma equipe e o real desempenho que esta
apresenta.
Potencial:
● Possibilidades, intenções, desejos e aspirações;
Desempenho:
● Comportamento e/ou resultado observável, mensurável e com probabilidade de

repetição;
● Quando avaliamos competências, estamos analisando as entregas efetivas dos
profissionais.
2.2. Como avaliar as competências da equipe – Roda das Competências
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No momento de avaliar as competências individuais dos participantes de uma equipe, uma boa
solução é se basear na Matriz de Competências, a qual indica as habilidades necessárias para um
projeto em específico. Para isso, se faz preciso:
1. Definir quais são as competências necessárias para a área, processos e atividades;

2. Avaliar cada profissional dando nota de 0 a 10 em cada item. Pode ser feita auto
avaliação, entre pares e com o gestor;
3. Realizar o feedback com os resultados da avaliação;
4. Identificar e solucionar necessidades de treinamento e desenvolvimento em um plano
de ação estruturado.
Figura 20 - Matriz de Competências
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Para compreender melhor a aplicação de tal etapa na prática, confira um exemplo baseado na
saga Star Wars.
Figura 21 - Exemplo Passo 2
Referência: Jorge Kotick Audy (2017)
3. Passo 3 – Compondo a Equipe
Na grande maioria das vezes, espera-se que, de alguma forma, o gestor ou o departamento
de Recursos Humanos encontre a pessoa certa para o lugar certo. A verdade, porém, é que essa é
uma tarefa árdua, sendo necessário definir que lugar é esse, o que é esperado do profissional e quais
os melhores candidatos para tal posição. E esse é o foco do Passo 3.
3.1. Como estruturar as etapas do processo seletivo
De acordo com a necessidade, número de candidatos e política de RH da empresa, pode haver

diferentes formas de estruturar e realizar esse processo seletivo. Ainda assim, pode-se determinar
como etapas básicas:
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Figura 22 - Processo de Recrutamento e Seleção
3.2. Efetividade das Formas de Selecionar
Em termos de métodos de seleção, uma boa forma de garantir certa efetividade ao processo
é seguir a Régua de Smith.
Figura 23 - Régua de Smith
3.3. Como fazer a Seleção de Talentos
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A seleção de talentos para uma equipe deve ser feita com base no cargo, posição, papel e
função na empresa. Assim, se faz preciso analisar o Perfil do Profissional com base em:
● Formação;
● Experiência;
● Competências;
● Remuneração (Última ou Pretensão).
3.4. Conhecer a experiência do colaborador
Após a contratação do candidato finalista, desenvolver o novo colaborador é uma das principais
funções do gestor. Para isso é necessário saber:
● Tarefas já realizadas;
● Como realizou;
● Tarefas nunca feitas;
● O que ainda não sabe e/ou precisa aprender.
3.5. Recebendo um novo integrante
Após a contratação, a maneira como se recebe o novo integrante na equipe é fundamental

para:
● Adaptação;
● Desempenho;
● Relacionamento.
3.6. Apresentando a equipe
O gestor deve apresentar a empresa (estratégia, cultura e valores) e a equipe (objetivos, papéis
e demais integrantes). Ele precisa, também, contextualizar o novo integrante para o restante da equipe:
● Quem é o profissional;
● Porque foi escolhido;
● Papel e contribuições;
● Estar atento a substituições e expectativas da equipe para evitar conflitos.
Quando bem-feita, uma entrevista apresenta muito mais chances de ser efetiva e, de fato,
trazer à equipe o profissional ideal. Assim, é interessante saber como fazer um roteiro de Entrevista de
Seleção. Para isso, se inicia o processo apresentando a empresa, a vaga e as etapas do processo
seletivo. Também é indicado realizar alguns questionamentos padrão.
Exemplos de questões a serem realizadas:

1. Qual o motivo que o levou a escolher essa profissão?
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2. Como você avalia a sua trajetória profissional até o momento?
3. Quais são as suas principais limitações profissionais que precisam ser melhoradas?
4. Qual foi a situação, relacionada à sua profissão, mais desafiadora de resolver e de que
forma você lidou com ela?
5. Quais são as suas metas profissionais em longo prazo?
6. O que você não tolera no ambiente de trabalho?
7. Em seu último trabalho, o que você realizou de mais importante?
8. Qual foi a meta que você não conseguiu atingir em seu último emprego?
9. O que o motiva a trabalhar conosco?
10. Você trabalha bem em equipe?
11. Quais são seus planos para o futuro na carreira?
Ao final da entrevista, ofereça um feedback ao candidato.
3.1. Passo 3.1 - Construindo a cultura da equipe
Para criar uma equipe completa, se faz necessário que esta apresente uma cultura própria,
com organização e aspectos delimitados.
3.1.1 Os níveis da cultura organizacional
Essa cultura da equipe pode ser dividida em dois níveis distintos, os quais podem ser definidos
como formais e abertos ou informais e ocultos, sendo eles:
Aspectos Formais e Abertos
● Títulos e descrições de cargos;
● Objetivos e estratégias;
● Tecnologia e práticas operacionais;
● Políticas e diretrizes de pessoal;
● Métodos e procedimentos;
● Medidas de produtividade.
Aspectos Informais e Ocultos
● Padrões de influência e poder;

● Sentimentos e normas de grupos;
● Valores e expectativas;
● Padrões de interações informais;
● Normas grupais;
● Relações afetivas.
3.1.2 O Mercado da Empresa

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28
Alguns aspectos da cultura geral da empresa, bem como do mercado em que ela está inserida,
são determinantes para as crenças existentes dentro da organização. Assim, se faz interessante
analisar o contexto de sua atuação, com características como:
● Segmento de Atuação;
● Tipo de Empresa e Capital;
● Clientes e Concorrência;
● Tamanho da Organização;
● Localização;
● Fornecedores.
3.1.3 Como criar e fortalecer a cultura do time
Dentro do próprio time, também é importante traduzir essa cultura organizacional em

determinados locais, como por exemplo:
● Documente a cultura organizacional e que a equipe quer ter;
● Alinhe os objetivos com seus funcionários;
● Deixe claro as regras do dia a dia;
● Seja um exemplo;
● Atente-se às contratações e demissões;
● Promova ações contínuas de aproximação e construção de time (team Building).
3.1.4 Exemplo de construção de cultura
Uma boa maneira de compreender a construção de cultura é por meio de uma dinâmica de
integração, o famoso Team Building. Algumas ações para estruturação de um grupo ou equipe:
● Apresentação dos membros;

● Adesão aos objetivos comuns;
● Conhecimento sobre seus papéis e contribuições.
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29
Figura 24 - Filme Coach Carter
Também é interessante que essa dinâmica seja feita por membros mais antigos, o líder ou um
facilitador. Assim, a dinâmica facilita esse processo, melhora a interação, a cooperação, a
comunicação, a autoanálise e a autoavaliação. Para entender como isso pode ser feito na prática, uma
boa sugestão é assistir o filme Coach Carter.
3.2. Passo 3.2 – Avaliando se a sua equipe está bem composta
Com o intuito de avaliar se sua equipe está Figura 25 - Matriz de Competências

sendo bem composta, é possível se utilizar,
novamente, a Matriz de Competências. Aqui, é
interessante ressaltar alguns dos itens da figura e
seguir as etapas a seguir.
1. Avaliar cada profissional dando nota de 0 a 10,

considerando a aderência de cada membro da
equipe aos aspectos necessários de cultura,
competência e desempenho;
2. Pode ser feita auto avaliação, entre pares e como
gestor;
3. Realizar o feedback com os resultados da
avaliação;
4. Identificar e solucionar necessidades de
treinamento e desenvolvimento em um plano de
ação estruturado.
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30
4. Passo 4 – Comunicando o propósito de maneira assertiva
Outra etapa de extrema importância durante a estruturação de uma equipe é a comunicação

de seu propósito, seu motivo de existir. É aqui, afinal, que se inicia o sentimento de pertencimento e
união.
4.1. Benefícios da Gestão por Propósito
O termo propósito é bastante citado no mundo corporativo atual, podendo então ser
considerado em diversos níveis de atuação.
● Para Empresa
o Criar valor X Ganhar dinheiro
● Para Líder
o Que legado quero deixar?
● Para Equipe
o Como faremos a diferença?
● Para Colaborador
o Qual minha contribuição?
4.2. Alinhando objetivos
Ao se alinhar os objetivos, é preciso se preocupar com alguns pontos, como por exemplo:
Comunicação:
● Base de trabalho do gestor de equipe;

● Precisa acontecer de forma clara;
● Permeia todo o ciclo da gestão de desempenho.
O alinhamento deve ocorrer:
● Início do ano / atividade;

● Início de ciclo de gestão de desempenho;
● Na entrada de um novo colaborador;
● Em reuniões periódicas.
4.3 Exemplo de fortalecimento do propósito
É atribuir um sentido à rotina das pessoas para seguirem em frente. O propósito deve ser algo
que reflete o espírito da empresa e, ao mesmo tempo, que motive e inspire a equipe diariamente. ...
Para isso, é importante mostrar à equipe o porquê de o propósito existir, conectando o seu trabalho
ao impacto na empresa.
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31
Figura SEQ Figura \* ARABIC 26 - Fortalecimento de Propósito
Como o propósito do time passar por atribuir a esse um significado, é preciso se utilizar da
matriz apresentada acima de forma a deixar claro para todos os participantes esse propósito.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 27 - Exemplo de Fortalecimento de Propósito
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32
5. Passo 5 – Definindo papéis e responsabilidades
Quando estruturar uma equipe, uma etapa crucial é a de estabelecer os papéis de cada um
dos indivíduos, bem como suas responsabilidades ao longo do projeto.
5.1 É importante esclarecer processos e interfaces
É fundamental saber quais são os processos da empresa dos quais participa.
● Visão Sistêmica: Competência que se desenvolve nos colaboradores para que

entendam o motivo da sua tarefa, quem são seus fornecedores e clientes internos.
5.2 A organização pode ter diversos tipos de carreira

Figura SEQ Figura \* ARABIC 28 - Tipos de carreira
Há diversas maneiras de determinar as
atividades dos participantes de uma equipe, entre as
quais está a de acordo com o tipo de carreira. Entre
elas, pode-se dar como exemplo:
● Carreira em Y;
● Carreira Generalista;
● Gestão de Pessoas;
● Carreira Especialista;
● Líder de Processos;
● Especialista em determinado
conhecimento.
5.3 É necessário conhecer os cargos e responsabilidades
Também é possível definir os papéis e responsabilidades a partir dos cargos, bem como a
estrutura organizacional da companhia e os níveis hierárquicos existentes. Dessa forma, entende-se
que determinada função pode ser exercida seguindo o tópico abaixo.
● Níveis Hierárquicos;
● Organograma;
● Cargos & Salários;
● Descrição da Função e/ou Cargo.
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POSSÍVEIS
GRUPO PAPEL PERFIL
FRAQUEZAS
Organizado, disciplinado,
eficiente, conservador e
previsível. Coloca ideias Pode ser inflexível e lento
básicas em prática. na tomada de decisões.
Implementador
Ação
Implemento
Os que fazem Dinâmico, corajoso, ativo Pode ser insensível e
Ideias
acontecer são e trabalha bem sob provocativo
Formatador
orientados pela pressão. Motivado por
Da forma as
necessidade de desafios. Pode se preocupar
Ações
agir e tomar demais e tende a não ter
Finalizador
decisões Conscientização, confiança no trabalho
Finaliza a Ação
ansioso, direciona alheio, relutando em
tarefas, procura e corrige delegar.
erros. Dá seguimento
aos processos.
Resolve problemas
difíceis com ideias
Tende a focar demais em
criativas e originais.
suas ideias e esquecer a
comunicação com a
Semeador Honesto, discreto,
equipe; pode ignorar
Razão Semeia Ideias estratégico e justo.
detalhes.
Os que resolvem Monitorador Pensa cuidadosamente e
problemas são Avalia e tem visão clara dos
Pode lhe faltar energia,
orientados pela Monitora a Ação processos.
habilidade ou motivação
lógica e análise Especialista
para inspirar os outros.
Domina a Ação Estudioso, reúne
conhecimento e
Tendência a ser
experiência, podendo
extremamente técnico.
resolver problemas em
áreas chaves.
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Confidente, maduro e
Pode ser excessivamente
motivador. Tem
controlador, tendência a
facilidade em delegar
delegar mais que
tarefas e manter o foco
trabalhar e a manipular.
Coordenador da equipe.
Emoção Coordenador a
Pode ter problemas com
Os que estimulam Ação Diplomático, empático e
decisões difíceis; Evita
a Equipe são Unificador observador. Sabe ouvir e
conflitos ao invés de
orientados pela Unifica a Equipe encontrar a melhor
tentar solucioná-los.
necessidade de Desenvolvedor solução para os conflitos
socialização Desenvolve os sociais.
Pode ser excessivamente
Recursos
otimista e perder energia
Extrovertido, entusiástico
depois do entusiasmo
e comunicativo. Explora
inicial ou diante de
novas ideias e
dificuldades.
possibilidades.
5.4 Para poder dividir papéis e responsabilidades
Dentro desse processo, o líder da equipe, ou seu gestor, possui algumas tarefas específicas,
por meio das quais o time será guiado.
● Definir, direcionar e comunicar o papel e a responsabilidade de cada um na equipe.
Mas antes, ele precisa:
● Analisar os objetivos, planejamento, divisão de trabalho e atividades.
Para depois:
● Distribuir os profissionais de acordo com suas experiências e competências;

● Novo colaborador = oportunidade de revisar os papéis, esclarecer dúvidas e realizar
melhorias.
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35
Figura SEQ Figura \* ARABIC 29 - A equipe do projeto
5.5 Como esclarecer papéis e responsabilidades
Na hora de dividir os papéis e responsabilidades, há diversas formas de realizar essa divisão,

como por exemplo por:
● Atividade;
● Localização;
● Etapas do processo;
● Tipo de produto.
Um ponto de destaque aqui é que essa divisão deve ser clara e ser reapresentada toda vez
que houver alguma mudança. Dessa forma, a equipe permanece sempre informada e atenta às
alterações, evitando assim que haja ruídos na comunicação e o projeto se complique.
5.6 Comunicando papéis e responsabilidades
Também se faz interessante destacar que há dois momentos cruciais nos quais se deve
comunicar os papéis e responsabilidades à equipe.
● Formação da equipe;
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36
● Chegada de um novo colaborador.
É dever do líder detalhar qual é a responsabilidade de cada colaborador, principalmente dos

que têm cargos semelhantes.
5.7 Dividindo o trabalho do dia a dia
É neste ponto em que a máxima “Colocar a pessoa certa no lugar certo” aparece, visto que é
aqui que as tarefas e funções serão distribuídas. Para isso, entretanto, se faz necessário entender que:
● Os critérios precisam estar claros para não gerar nenhum tipo de desconfiança ou
desconforto;
● É papel do gestor realizar este planejamento, mas ele pode compartilhar com o grupo
e ouvir suas considerações.
E, para dividir o trabalho na equipe, é necessário compreender alguns aspectos de cada

colaborador, tais como:
● Competências;
● Experiências;
● Interesses;
● Demais atividades.
5.8 Esclarecendo funções e atividades
Para comunicar à equipe quais são as funções de cada participante, há um caminho a ser
seguido para que se obtenha o melhor resultado. Por isso, se faz importante que o gestor entenda:
● Trabalhe a comunicação de maneira individual;

● Saiba o cargo para identificar as funções e chegar nas atividades, com clareza.
“Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que elas devem fazer; nós
contratamos pessoas inteligentes para que elas possam nos dizer o que fazer”.
(Steve Jobs)
5.9 Matriz RACI
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37
Um bom exemplo de divisão de responsabilidades que pode ser feita na equipe é por meio da
Matriz RACI, a qual determina os responsáveis, a autoridade, os consultados e os informados de cada
atividade.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 30 - Matriz RACI
5.10 Exemplo de distribuição de tarefas
Na prática, então, o que se vê é uma divisão de tarefas de acordo com as funções de cada
indivíduo, deixando claro o que cada um deve fazer e qual é seu papel dentro do projeto. Para entender
melhor, confira um exemplo da Matriz RACI na organização de um churrasco na empresa.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 31 - Exemplo de distribuição de tarefas
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6. Passo 6 – Definindo regras e acordos
6.1 Nossa equipe precisa ter um líder?
Quando se estrutura uma equipe, existem duas maneiras de lidar com a existência ou não de
um líder, as quais são indicadas para casos específicos e de acordo com as características dos
participantes.
Equipe sem Líder
● Objetivos comuns devem ser consenso;

● Papéis e atividades precisam ser combinados;
● Alternativas e soluções de problemas precisarão de critérios para não usarem
opiniões;
● Decisão, conflitos e feedback devem ter responsáveis.
Equipe com Líder

● Objetivo é definido, comunicado e/ou reforçado pelo líder;
● Líder divide os papéis considerando preferências e competências;
● Problemas e decisões são direcionados de forma rápida;
● Feedback e solução de conflitos tem um responsável.
6.2 Trabalhando a Colaboração
Muitos grupos se chamam de times, mas poucos aproveitam as oportunidades de colaboração

e sinergia entre os integrantes. Um sintoma comum desta falta de coordenação são listas de trabalho
individuais. Ao invés de tratar as demandas do grupo como uma lista de tarefas compartilhadas, cada
um possui o seu repositório de trabalho individual.
É importante ter a sua própria lista de atividades para se organizar e o time deve compartilhar
critérios de priorização, para que haja mais foco e espaço para colaborar.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 32 - Colaboração em

uma equipe
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39
6.3 Quem pode gerir uma equipe
Figura SEQ Figura \* ARABIC
Qualquer colaborador pode se desenvolver para gerir 33 - Dica de Leitura
uma equipe, desde que tenha:
● Competência;
● Conhecimento;
● Interesse;
● Tempo.
Já na construção do time, o líder tem como função:
● Comunicar permanentemente;
● Delegar responsabilidades;
● Acompanhar resultados;
● Gerar corresponsabilidade;
● Reconhecer e comemorar.
6.4 Gestão de Equipe X Liderança
Se faz importante compreender, também, que há uma diferença entre gerir uma equipe e ser
líder. Ainda que possam parecer semelhantes, essas duas ações se diferem por alguns quesitos em
específico.
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40
Tabela 1 - Gestão de Equipe x Liderança
Gestão de Equipe Liderança
Processo Relacionamento
Forma de Trabalho Forma de lidar

Ferramentas Competências comportamentais:
Resultados Habilidades e atitudes
Conhecimentos utilizados pelo gestor Influência sobre os colaboradores
6.5 Dicas de Filmes e Séries

Figura SEQ Figura \*
ARABIC 34 - Dicas de Filmes
6.6 Acordos que podem ser feitos na equipe
Durante diversas etapas da execução de um projeto, pode ser necessário chegar a um acordo entre
todas as partes envolvidas. Nesse momento, uma boa sugestão é se utilizar do Agreement Team
Canvas, uma maneira interessante de realizar tal discussão organizadamente e colaborativamente.
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41
Figura SEQ Figura \* ARABIC 35 - Agreement Team Canvas
6.7 Exemplo do Passo 6 sendo executado
Para entender na prática como essa discussão pode ser feita por meio do Agreement Team
Canvas, confira o exemplo abaixo. Nele, é possível analisar a maneira como as atividades são
divididas, o papel de cada um dos participantes, os valores principais, as regras do grupo, métricas e
níveis de qualidade.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 36 - Exemplo do Agreement Team Canvas
7. Passo 7 - Definindo os métodos de trabalho e tomada de decisão
7.1 O Ciclo da Gestão do Desempenho ocorre de forma constante na equipe

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O conceito de liderança de equipe deve levar em consideração o Ciclo de Gestão de
Desempenho, o qual se inicia já na integração da equipe.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 37 - Ciclo de Gestão de Desempenho
7.2 Determinando Entregas
Para determinar entregas, é preciso detalhar a atividade e ensiná-la, em especial quando se

trata de um novo colaborador.
● O que deve ser feito (detalhamento da atividade);

● Como deve ser feito (nível, qualidade, formato).
Com isso, o papel do gestor é o de combinar com os colaboradores as entregas de maneira

detalhada para evitar retrabalhos. Esse é um processo que pode ser feito com o auxílio do plano de
ação 5W2H, muito utilizado no ambiente corporativo para definir e destrinchar tarefas.
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43
Figura SEQ Figura \* ARABIC 38 - Plano de Ação 5W2H
7.3 Estabelecendo Prazos
Da mesma forma, se faz necessário delimitar prazos para que as atividades sejam concluídas,
colaborando assim com o cumprimento dos cronograma do projeto. Para isso, porém, deve-se ficar
atento a:
● No momento de delegar uma tarefa, também é importante combinar quando a tarefa

precisa ser finalizada;
● Momentos de revisar ou esclarecer dúvidas, no decorrer da atividade também valem
a pena.
7.4 Comunicando como fazer o trabalho
Ainda nesse tópico, outra necessidade é comunicar, da maneira correta, como determinada
atividade deve ser feita. Isso, porém, pode depender do tipo do trabalho e das características do
colaborador que o realizará.
● Tarefa crítica / prazo curto: importante ensinar a forma mais segura e rápida;
● Tarefa nunca antes realizada: ensinar de forma detalhada;
● Profissional com experiência: a maior preocupação é com o resultado.
7.5 Estabelecendo padrão de qualidade
Por fim, um passo importante desta etapa está em determinar, de forma clara, o padrão de
qualidade esperado para uma tarefa em específico. Aqui, alguns fatores se tornam importantes para
passar a mensagem e alcançar o sucesso ao fim do processo. É isso, também, que definirá o
reconhecimento dos profissionais que cumprirem com suas atividades executando tudo o que foi
solicitado e entregando com qualidade os pedidos.
● Qualidade na entrega = Diferencial e indício de promoção;

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44
● Determinar o que deve ser entregue;
● Evitar retrabalho;
● Buscar passar a mensagem.
7.6 Como lidar com Questões Difíceis
Ao longo da rotina de trabalho, é natural que algumas questões apresentem um grau de

dificuldade maior que outras, tais como corte de custos, problemas de desempenho e remuneração.
Assim, devem ser feitas de forma rápida, com autoridade e responsabilidade por parte do líder ou de
quem for responsável pelo tema.
● Tomar Decisões: ouvir a equipe, ponderar e comunicar a todos o(s) motivo(s), de

forma clara;
● Solucionar Problemas e Conflitos: atuar como mediador ou solicitar atuação de
especialista;
● Liderar Mudanças: demonstrar motivos de negócio e benefícios, patrocinar.
7.7 Como esclarecer o que deve ser feito
Com tudo isso, o que fica claro é que, ao se estabelecer uma determinada atividade, é preciso
informar alguns pontos não somente aos envolvidos, mas sim a toda a equipe. Dessa forma, há uma
chance maior de obter êxito ao final do projeto. Para isso, então, sugere-se explicar:
Figura SEQ Figura \* ARABIC 39 - Esclarecendo atividades
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45
Para compreender na prática como podem ser definidos o método de trabalho e as tomadas
de decisão, confira a imagem abaixo. Nela, você poderá conferir um projeto denominado “Lareira
Mágica do Papai Noel”, o qual determina todos os passos, as atividades, os participantes e as decisões
do projeto.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 40 - Exemplo de Canvas de Projeto
8. Passo 8 - Monitorando a Qualidade da Atividade
8.1 Monitoramento da qualidade da atividade
Para finalizar a estruturação de uma equipe, chega-se ao último passo, denominado

Monitorando a qualidade da Atividade. Esse tópico tem como objetivo, então, analisar a maneira como
as tarefas estão sendo feitas, o prosseguimento e cumprimento do projeto, bem como a correção de
possíveis falhas ao longo do processo.
Aqui, o gestor tem como função definir a maneira mais indicada para realizar tal
acompanhamento. Ela pode ser feita por meio de e-mail, telefone, reuniões rápidas ou qualquer outra
forma que faça sentido. Com isso, essa supervisão apresenta como propósito evitar erros e entregas
inadequadas, os quais podem, facilmente, pôr todo o projeto em risco.
Importante: Não dar todas as respostas para estimular o desenvolvimento da equipe!
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Realizando revisões intermediárias
Um erro comum entre gestores no momento de fazer uma revisão intermediária está em passar
a atividade para um colaborador mais experiente ou fazer a atividade. Essa atitude pode representar
uma centralização do poder e das atividades, não permitindo assim o desenvolvimento dos
colaboradores iniciantes. É preciso se lembrar, afinal, que essa revisão tem dois objetivos:
● Garantir o resultado;
● Capacitar a equipe.
Como fazer a validação final
Antes da validação final, se faz necessário lembrar do que foi acordado no início do projeto e
quais eram os padrões de qualidade, utilizando os critérios de análise:
● Prazos;
● Erros / falhas;
● Comunicação;
● Satisfação com os demais envolvidos.
8.2 Como avaliar a entrega
A cultura de avaliação está cada vez mais presente no dia a dia da sociedade, dos apps de
alimentação aos de transporte. Dessa forma, nada mais lógico do que dar um feedback, também,
aqueles que trabalham com você e trazem resultado para a companhia.
● Análise de resultados: metas combinadas com o colaborador;

● Avaliação da supervisão necessária x cargo e em comparação a outros
colaboradores do mesmo nível.
Como reconhecer trabalhos e entregas
● O gestor pode reconhecer resultados superados, entregas com maior nível de

dificuldade ou trabalho realizado com um esforço maior;
● Pode utilizar momentos de reunião para realizar esses reconhecimentos.
Como sugerir alterações
● Feedforward (olhar para frente): apontar as correções que devem ser realizadas em
um trabalho;
● Incentivo ao pensamento crítico e a capacidade de melhoria do profissional.
Tabela 2 - Sugerindo alterações
FEEDBACK FEEDFORWARD
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47
Olhar para trás. Olhar para frente.
Erros que foram cometidos e não podem Apontar as correções que devem ser
mais ser consertados. realizadas em um trabalho.
Não há nada que pode ser feito. Falhas que podem ser evitadas em outra
Lamentação. ocasião.
Nem sempre gera aprendizado. Incentivo ao pensamento crítico e a

capacidade de melhoria do profissional.
8.3 Como reconhecer comportamentos
Na rotina corporativa em equipes, também é interessante saber como reconhecer os

comportamentos positivos a fim de valorizar os colaboradores e inspirar os demais.
● Caráter mais individual;

● Citar mais de uma situação ou colaborador que o tenham demonstrado;
● Pedir para a própria equipe citar outros exemplos.
Critérios para reconhecimento
Há, entretanto, que estabelecer critérios que irão gerar o reconhecimento. Para isso, é preciso
entender o comportamento de cada indivíduo e realizar tal atividade de acordo com este. Assim,
sugere-se conhecer as formas de reconhecimento para escolher a mais adequada: e-mail individual,
reconhecimento público numa reunião, publicação no jornal interno, etc.
Conhecendo formas de motivar
O gestor precisa perceber quando os seus colaboradores estão motivados e desmotivados

para realizar alguma ação. Cada um sente-se motivado por uma razão. Há os que preferem metas
desafiadoras, enquanto outros se sentem mais motivados seguindo processos e planejamentos mais
detalhados. Analisar esse aspecto é vital para fornecer a melhor atividade a cada um.
Remuneração e Reconhecimento
Remuneração, salário e benefícios não são os únicos elementos para reconhecimento. É

necessário aplicar a remuneração com transparência e justiça (interna e com o mercado), mas há
diversos reconhecimentos não-financeiros, como:
● Oportunidade de Desenvolvimento;
● Autonomia, Elogios e Prêmios;
● Segurança e Qualidade de Vida.
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8.4 Utilizando desempenho para engajar
Engajar vai além de estar motivado. Estar contribuindo, solucionando problemas, superando
dificuldades com objetivos e valores alinhados aos da organização também traz esse fator à equipe.
Desempenho é a melhor maneira de promover o engajamento, combinando fatores tangíveis e
intangíveis entre o colaborador e a equipe.
Melhoria Contínua em Gestão de Pessoas
Ao se citar a melhoria contínua em gestão de pessoas, é preciso ter sempre em mente que o
líder deve:
● Preparar os times para atuar nesse contexto de incerteza e rápidas transformações;

● Promover a aprendizagem e aplicação das novas metodologias de trabalho;
● Estimular o aprendizado e desenvolvimento contínuo dos colaboradores;
● Contratação ou criação de soluções de desenvolvimento personalizadas;.
● Por meio de:
○ criação das “universidades corporativas” presenciais ou virtuais;
○ contratação de cursos e treinamentos in company;
○ Implantação de rede interna de compartilhamento;
○ Modernização e automação dos processos contínuos.
Engajamento contínuo da equipe
Em torno de 70% da satisfação e do engajamento dos colaboradores de uma equipe tem

relação direta com o tipo de gestão que o líder exerce. Os principais fatores são:
● Comunicação;
● Assertividade;
● Clima de trabalho.
Como criar uma cultura de melhoria contínua?
Equipes multidisciplinares, com pessoas de diferentes áreas trabalhando em um mesmo

projeto com prazos e entregas bem definidos, traz novos desafios. Assim, é necessário facilitar a
dinâmica desses times estimulando sua autogestão e autonomia na tomada de decisão. Por fim, é
indicado estabelecer um sistema para acompanhar o desempenho dos profissionais e estimular a
comunicação, a cultura de feedback e melhoria contínua entre eles.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 41 - Melhoria

contínua
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49
8.5 Indicadores da Eficácia da Equipe
Para finalizar a etapa 8, um ponto importante a se destacar se refere aos indicadores de

eficácia, os quais são utilizados para avaliar a equipe e seu rendimento ao longo do projeto. Estes
podem ser:
● Avaliações de Competências e Desempenho

● Pesquisa de Satisfação ou Clima Organizacional
● Pesquisa de Engajamento
● Indicadores de RH:
○ Rotatividade (Turnover)
○ Movimentações e Promoções
○ Faltas e Absenteísmo
○ Afastamentos e Ações Trabalhistas
Como dar feedback de desempenho?
Um feedback de desempenho se define como um conjunto de resultados das ações que

demonstra a visão consolidada do gestor sobre o colaborador ao longo do tempo:
● Começar com a visão do próprio colaborador;

● Resgatar as metas;
● Reconhecer as contribuições;
● Fechar com as oportunidades de melhoria.
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50
Erros mais comuns e dicas
Erros para não cometer sendo líder ou integrante de uma equipe
● Prática diferente do discurso;

● Fazer ao invés de ensinar;
● Resistir à mudança;
● Corrigir publicamente;
● Guardar informações;
● Gerar discórdia;
● Centralizar;
● Mentir.
Fatores de Retenção nas Equipes
● Aprendizado e Desafios;
● Gestor Direto e Modelo de Liderança;
● Oportunidades de Crescimento;
● Clima Organizacional;
● Reconhecimento;
● Remuneração.
Fatores de Saída/Perda de Talentos
● Falta de oportunidades de carreira;

● Baixo aproveitamento das competências;
● Inadequação pessoa x cargo;
● Falta de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal;
● Falta de clareza de estratégia;
● Estilos de liderança inadequados;
● Falta de oportunidades de treinamento e desenvolvimento;
● Recompensa inadequada;
● Falta de reconhecimento por desempenho.
Revisão do passo a passo
● Passo 1 - Determinando o objetivo da sua equipe

● Passo 2 - Entendendo as competências para atingir o objetivo
● Passo 3 - Compondo a Equipe
● Passo 3.1 - Construindo a cultura da equipe
● Passo 3.2 - Avaliando se a sua equipe está bem composta
● Passo 4 - Comunicando o propósito de maneira assertiva
● Passo 5 - Definindo papéis e responsabilidades
● Passo 6 - Definindo regras e acordos
● Passo 7 - Definindo os métodos de trabalho e tomada de decisão
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51
● Passo 8 - Monitorando a qualidade da atividade
Para finalizar, podemos refletir um pouco mais sobre as palavras de Gro Harlem Brundtland,
ex-primeira-ministra da Noruega e líder internacional em desenvolvimento sustentável, sobre a
importância dos cuidados com o meio ambiente.
“Não se é líder batendo na cabeça das pessoas - isso é ataque, não é liderança. “
(Dwight Eisenhower, 1983,)
Com esse conteúdo finalizamos o curso de Gestão de Equipes. Para conhecer mais o assunto,
confira os cursos da FM2S de Gestão de Processos.
Referências
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Figura 1 - Matriz de Responsabilidade 7

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Tabela 1 - Gestão de Equipe x Liderança 40

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Nesse material você encontrará:

● Passo 1 - Determinando o objetivo da sua equipe;

O que é Estruturação de Equipes

A estruturação de equipes se refere a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes

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● Equipes funcionais e interfuncionais (ex.: departamentos);

Case - Gestão de Equipes: Estruturação

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Segunda chance: Trabalhando com estrutura

Figura 1 - Matriz de Responsabilidade

Desenvolvendo a Gestão de Equipes

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Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-898

Com os seguintes 4 passos, Carla conseguiu:

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Relacionamento com a gestão

Figura 4 - Pesquisa de Relacionamento com a Gestão

Relacionamento com os colegas

Figura 5 - Pesquisa de Relacionamento com os Colegas

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Figura 6 - Pesquisa Entregas com Qualidade

● Em conjunto ao RH da empresa, sua área foi piloto para a implantação de melhores

Vantagens em estruturar bem uma equipe

Conforme visto no caso da Carla, a aplicação de algumas ferramentas do passo a passo de

● Superar o fracasso da primeira tentativa de manter o funcionamento conforme a gestão

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Como transformar um grupo em uma equipe

Há um novo modelo de trabalho e saber colaborar e formar equipes é fundamental

● Cumprir carga horária;

● Trabalho para realizar, contribuir, crescer;

A importância de se estruturar bem uma equipe

Conforme a carreira corporativa se desenvolve, é comum ter a possibilidade de