Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba - IFPB

Planejamento e Orçamento de Obras

Professor: Me. Jônatas Macêdo de Souza

Aula 21

Importância do Planejamento

A indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo
alterações substanciais nos últimos anos. Com a intensificação da competitividade, a
globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos, a velocidade com
que surgem novas tecnologias, o aumento do grau de exigência dos clientes — sejam
eles os usuários finais ou não — e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros
para a realização de empreendimentos, as empresas se deram conta de que investir
em gestão e controle de processos é inevitável, pois sem essa sistemática gerencial
os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o custo, o
lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Informação rápida é um
insumo que vale ouro.
Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel
fundamenta nas empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho da
produção. Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando
que deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas
da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade
dos seus produtos.
Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade
da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e
certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual
redirecionamento estratégico.
1.1 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO

Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do

empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos.
Os principais benefícios que o planejamento traz são:

(a) Conhecimento pleno da obra

(b) Detecção de situações desfavoráveis
(c) Agilidade de decisões
(d) Relação como orçamento
(e) Otimização da alocação de recursos
(f) Referência para acompanhamento
(g) Padronização
(h) Referência para metas
(i) Documentação e rastreabilidade
(j) Criação de dados históricos
(k) Profissionalismo

Abordaremos cada um deles a seguir.

(a) Conhecimento pleno da obra
A elaboração do planejamento impõe ao profissional o estudo dos projetos, a análise
do método construtivo, a identificação das produtividades consideradas no orçamento,
a determinação do período trabalhável em cada frente ou tipo de serviço (área interna,
externa, concreto, terraplenagem etc.).
A prática de parar para pensar no trabalho somente poucos dias antes de começá-lo
é totalmente equivocada pois não permite tempo hábil para mudança de planos.

(b) Detecção de situações desfavoráveis

A previsão oportuna de situações desfavoráveis e de indícios de desconformidade
permite ao gerente da obra tomar providências a tempo, adotar medidas preventivas
e corretivas, e tentar minimizar os impactos no custo e no prazo.
Por falta de planejamento e controle, a equipe da obra deixa para tomar providências
quando o quadro de atraso já á irreversível.
Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor. A Fig. 1.1 ilustra o que se costuma
chamar de oportunidade construtiva, que é a época em que se pode alterar o rumo de
um serviço ou do próprio planejamento a um custo relativamente baixo. Com o passar
do tempo, essa intervenção passa a ser menos eficaz e sua implantação, mais cara
— é a oportunidade destrutiva.

Fig. 1.1 - Grau de oportunidade da mudança em função do tempo

(e) Agilidade de decisões

O planejamento e o controle permitem uma visão real da obra, servindo de base
confiável para decisões gerenciais, como; mobilização e desmobilização de
equipamentos, redirecionamento de equipes, aceleração de serviços, introdução do
turno da noite, aumento da equipe, alteração de métodos construtivos, terceirização
de serviços, substituição de equipes pouco produtivas etc.

(d) Relação como orçamento

Ao usar as premissas de índices, produtividades e dimensionamento de equipes
empregadas no orçamento, o engenheiro casa orçamento com planejamento,
tornando possível avaliar inadequações e identificar oportunidades de melhoria.
Ignorar as produtividades com que os serviços foram orçados significa ficar sem um
importante parâmetro de controle.
(e) Otimização da alocação de recursos
Por meio da análise do planejamento, o gerente da obra pode jogar com as folgas das
atividades e tomar decisões importantes como nivelar recursos, protelar a alocação
de determinados equipamentos etc. Como será visto mais à frente, o entendimento
do conceito de folga é essencial para o engenheiro saber quais tarefas podem ter seu
início postergado, em qual data mais tarde se deve mobilizar certo recurso e, também,
até quando determinadas despesas podem ser adiadas sem atrasar a obra.

(f) Referência para acompanhamento

O cronograma desenvolvido no planejamento é uma ferramenta importante para o
acompanhamento da obra, pois permite comparar o previsto com o realizado. Ao
planejamento original, aquele que se quer perseguir, dá-se o nome de planejamento
referencial ou linha de base (baseline).
É contra a linha de base que se compara o que foi efetivamente realizado no campo
e que se tomam as medidas corretivas cabíveis. Ter um planejamento referencial é
importante também do ponto de vista da gestão de pessoas — ele é a meta a ser
buscada, é a "cartilha" que todos devem seguir na condução de suas tarefas diárias.

(g) Padronização
O planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe, tornando consensual o
plano de ataque da obra e melhorando a comunicação. A falta de planejamento e
controle gera desentendimentos frequentes, porque o engenheiro tem uma obra na
cabeça, o mestre outra e o fiscal ainda outra.

(h) Referência para metas

Programas de metas e bônus por cumprimento de prazos podem ser facilmente
instituídos porque há um planejamento referencial bem construído, sobre o qual as
metas podem ser definidas.

(i) Documentação e rastreabilidade

Por gerar registros escritos e periódicos, o planejamento e o controle propiciam a
criação de uma história da obra, útil para resolução de pendências, resgate de
informações, elaboração de pleitos contratuais, defesa de pleitos de outras partes,
mediação de conflitos e arbitragem.
A falta de administração contratual é um problema sério nas construtoras. Muitas
vezes, as empresas perdem a oportunidade de reivindicar reajustes de prazo e valor
por pura falta de registros.

(j) Criação de dados históricos

O planejamento de uma obra pode servir de base para o desenvolvimento de
cronogramas e planos de ataque para obras similares. A empresa passa a ter
memória.

(k) Profissionalismo
O planejamento dá ares de seriedade e comprometimento à obra e à empresa. Ele
causa boa impressão, inspira confiança nos clientes e ajuda a fechar negócios.

1.2 DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS

Algo que pode ser tristemente constatado no mundo da construção civil é a ausência
ou a inadequação do planejamento das obras. Esse fenômeno é sentido muito mais
nas obras de pequeno e médio portes, em sua maioria efetuadas por empresas
pequenas, por profissionais autônomos, ou mesmo pelos seus proprietários.
A deficiência dos construtores se manifesta em graus variados. Há empresas que
planejam, mas o fazem mal; outras que planejam bem, mas não controlam; e aquelas
que funcionam na base da total improvisação. Enquanto algumas construtoras se
esforçam por gerar cronogramas detalhados e aplicar programações semanais de
serviço, outras creem que a experiência de seus profissionais é o bastante para
garantir o cumprimento do prazo e do orçamento.
A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma obra
e, por extensão, para a empresa que a executa. Não são poucos os casos conhecidos
de frustração de prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados, indisposição do
construtor com seu cliente (contratante) e até mesmo litígios judiciais para
recuperação de perdas e danos.
A melhor maneira de minimizar esses impactos é produzir um planejamento lógico e
racional, pois assim se dispõe de um instrumento que se baseia em critérios técnicos,
fácil de manusear e interpretar.
1 .3 CAUSAS DA DEFICIÊNCIA
As causas da deficiência em planejamento e controle podem ser agrupadas em função
dos seguintes aspectos arraigados de longa data:

(a) Planejamento e controle como atividades de um único setor

(b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros
(c) Planejamento excessivamente informal
(d) Mito do tocador de obras

Abordamos cada um deles a seguir.

(a) Planejamento e controle como atividades de um único setor

Um problema sério é que a elaboração do planejamento é muitas vezes encarada
como uma missão enfadonha que o setor técnico da empresa precisa cumprir. O
produto final serve apenas para "fazer figura" ante o cliente. São planilhas, gráficos e
cronogramas que prescindem de análise apurada e muitas vezes nem são aprovados
por quem vai fazer a obra, ou sequer submetidos ao crivo da equipe de produção.
Planejamento serve para ajudar, não para representar um ônus.
Em vez de serem vistos como um processo gerencial que deve permear toda a
estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes são confundidos com
o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples aplicação de técnicas
para a geração de planos.
Os planos gerados sob essa sistemática carecem tanto de uma base de informações
consistente, quanto de procedimentos que garantam a disseminação das informações
geradas aos seus usuários, em um formato adequado e no tempo certo.
Reuniões eficazes de acompanhamento têm o poder de doutrinar o pessoal de campo.
O planejamento tem de ser "abençoado" por todos os envolvidos, e as informações
de progresso transmitidas a todos, do diretor ao mestre, do estagiário ao almoxarife.
A geração de indicadores de desempenho permite que sejam premiadas as melhores
equipes e detectados os focos de desvio.
Outro problema comum é a equipe fazer o planejamento inicial, mas não atualizá-lo
periodicamente. Sendo a obra um sistema mutável e dinâmico, um planejamento pode
virar letra morta rapidamente se não for atualizado. Planejamento sem controle não
existe, o binômio é indissociável. Se um dos objetivos do planejamento é minimizar as
incertezas da obra, é preciso um mecanismo de apropriação de dados de campo que
permita ao gerente avaliar se seu planejamento está sendo frutífero ou se é melhor
replanejar a obra.

(b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros

A incerteza é inerente ao processo de construção em função da variabilidade do
produto e das condições locais, da natureza dos seus processos de produção e da
própria falta de domínio das empresas sobre seus processos.
Em vez de ser repudiado por trabalhar com premissas que podem não se verificar na
prática, o planejamento deve ser visto como um exercício técnico que se presta a
tentar prever, dentro do melhor cenário futuro verossímil, o impacto das atividades. As
incertezas, à medida que o tempo passa, vão sendo incorporadas ao planejamento
por meio de alterações e adaptações dos planos, com utilização das corretas
produtividades dos serviços nas diversas situações.
A crença antiga de que o desperdício e a informalidade são intrínsecos ao modus
operandi da construção já não encontra acolhida atualmente.

(c) Planejamento excessivamente informal

A informalidade reside no hábito de achar que o planejamento são as ordens
transmitidas pelo engenheiro de campo a seus mestres de obra. Procedendo-se
assim, perde-se o conceito sistêmico de planejamento, com a visão de longo prazo
sendo obstruída pelo imediatismo das atividades de curto prazo.
A falta de um planejamento global formal determina a inadequação dos planos de
médio e curto prazos, acarretando a utilização ineficiente de recursos humanos e
materiais da obra.
De maneira geral, a excessiva informalidade dificulta a comunicação entre os vários
setores da empresa.

(d) Mito do tocador de obras

É comum encontrar nas empresas uma supervalorização do "tocador de obras"
engenheiro que tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas
com base na experiência e na intuição, sem o devido planejamento, o que é
considerado perda de tempo. Pela falta de planejamento, forma-se então um círculo
vicioso, uma vez que surge a carência do profissional com o perfil de "tocador de
obras".
Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em
um ambiente em que o desperdício era tido como "aceitável'' e no qual se valorizava
o "tocador de obras" em detrimento do "gerente", houve um inevitável afastamento do
pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento. Nos países mais
desenvolvidos, mestres de obra e encarregados, comparados com seus colegas
brasileiros, dedicam muito mais tempo analisando a programação e pensando com
antecedência nas ações e providências que tomarão nas semanas seguintes.

Ciclo de Vida do Projeto

Um empreendimento de engenharia precisa necessariamente obedecer a uma
sequência lógica de desenvolvimento do produto final. As fases do ciclo de vida do
empreendimento precisam ser desempenhadas com tempo suficiente para que seus
objetivos sejam atingidos. Cada fase gera produtos que são os dados de entrada para
as fases subsequentes.

2.1 OBRA COMO PROJETO

No mundo da construção o termo projeto geralmente vem associado ao plano geral
de uma edificação ou de outro objeto qualquer, compreendendo o conjunto de plantas,
cortes e cotas necessários à construção — projetos arquitetônicos, estruturais, de
instalações elétricas e sanitárias, entre outros (seria o equivalente a design, em
Inglês). Neste texto, contudo, utilizamos o termo projeto em sua acepção gerencial
(seria o equivalente a project, em inglês): "um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo" (PMBoK, 2008).

Dessa definição podemos tirar algumas características importantes de um projeto de

construção:
• Temporário - significa que o projeto tem um alcance no tempo, uma duração
finita, com início e fim bem definidos. O fim acontece quando os objetivos
estabelecidos forem alcançados.
• Produto único - a unicidade se traduz pela concretização do produto físico e
material que representa a consecução do objetivo do projeto. Não se trata de
 uma linha de montagem ou fabricação em série, mas um esforço para gerar um
bem tangível único. Mesmo que uma construtora esteja produzindo blocos de
apartamentos iguais, não se anula o caráter de unicidade porque não se trata
de produção em massa, mas da realização de produtos similares que
obedecem a um espirito de projeto.
A partir dessa definição proposta, é possível classificar algumas iniciativas de
construção como projeto e outras apenas como uma operação continua e repetitiva
(Quadro 2.1).

Quadro 2.1 - Distinção entre projeto operação continuada

É projeto Não é projeto

Construção de um galpão para Movimentação diária dos grãos com
armazenamento de grãos equipamento
Ampliação de uma usina de concreto Operação cotidiana da usina de concreto
Instalação de uma fábrica de peças pré-
moldadas Fabricação de peças pré-moldadas
Construção de um hotel de 10 andares Operação e manutenção do hotel

2.2 ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida do empreendimento compreende vários estágios (Fig. 2.1)

Fig. 2.1 - Ciclo de vida do projeto

O formato da curva mostra a evolução típica dos projetos: lenta no estágio inicial,
rápida no estágio de execução e novamente lenta na finalização do projeto.
Estágio I – Concepção e viabilidade
• Definição do escopo: processo de determinação do programa de
necessidades, isto é, as linhas gerais do objeto a ser projetado e construído.
• Formulação do empreendimento: delimitação do objeto em lotes, fases,
forma de contratação etc.
• Estimativa de custos: orçamento preliminar por meio da utilização de
indicadores históricos.
• Estudo de viabilidade: análise de custo-benefício, avaliação dos resultados a
serem obtidos em função do custo orçado, determinação do montante
requerido ao longo do tempo.
• Identificação da fonte orçamentária: recursos próprios, empréstimos, linhas
de financiamento, solução mista.
• Anteprojeto ⇒ Projeto básico: desenvolvimento inicial do anteprojeto, com
evolução até o projeto básico, quando já passa a conter os elementos
necessários para orçamento, especificações e identificação dos serviços
necessários.
Estágio II – Detalhamento do projeto e do planejamento
• Orçamento analítico: composição de custo dos serviços, com relação de
insumos e margem de erro menor que a do orçamento preliminar.
• Planejamento: elaboração de cronograma de obra realista, com definição de
prazo e marcos contratuais.
• Projeto básico ⇒ Projeto executivo: detalhamento do projeto básico, com
inclusão de todos os elementos necessários à execução da obra.
Estágio III – Execução
• Obras civis: execução dos serviços de campo, aplicação de materiais e
utilização de mão de obra e equipamentos.
• Montagens mecânicas e instalações elétricas e sanitárias: atividades de
campo.
• Controle da qualidade: verificar se os parâmetros técnicos e contratuais foram
observados.
• Administração contratual: medições, diário de obras, aplicação de
penalidades, aditivos ao contrato etc.
• Fiscalização de obra ou serviço: supervisão das atividades de campo,
reuniões de avaliação do progresso, resolução de problemas etc.
Estágio IV – Finalização
• Comissionamento: colocação em funcionamento e testes de operação do
produto final.
• Inspeção final: testes para recebimento do objeto contratado.
• Transferência de responsabilidades: recebimento da obra e destinação final
do produto.
• Liberação de retenção contratual: caso a empresa contratante tenha retido
dinheiro da empresa executante.
• Resolução das últimas pendências: encontro de contas, pagamento de
medições atrasadas, negociações de pleitos contratuais etc.
• Termo de recebimento: provisório e definitivo.

“O planejamento é a chave do sucesso de qualquer empreendimento, seja ele público

ou privado. Por meio do planejamento, o gestor pode definir as prioridades,
estabelecer a sequência de execução, comparar alternativas de ataque e monitorar
atrasos e desvios, entre outros benefícios”.