Livro Gestor de Segurança

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670-95 - HP17816664505613
Autor: José Sérgio Marcondes – Especialista em Segurança Empresarial 1
E-book Gestor de Segurança Privada

Licensed to Janaína Wenzel Taborda - ina.tst664@hotmail.com - 013.373.670-95 - HP17816664505613
MARCONDES, José Sérgio,

Gestor de Segurança Privada,
São Paulo, 2022, 1ª Edição

IBRASEP – Instituto Brasileiro de Segurança Privada
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Copyright © 2022 José Sérgio Marcondes
Todos os direitos reservados.

Sobre o Autor
Meu nome é José Sérgio Marcondes, sou Especialista em
Segurança Empresarial, Gestor, Professor e Consultor Sênior em
Segurança Privada. Ex-sargento Exército Brasileiro, Profissional
de Carreira na Segurança Privada, com mais de 30 anos de
serviços no seguimento da segurança privada.
Na minha jornada profissional, atuei em funções operacionais e administrativas, em

serviços de segurança orgânica, e em empresas especializadas na prestação de serviços
de segurança privada.
Ocupei cargos de inspeção, fiscalização, técnico, supervisão, gerencia e gestão de

segurança, em empresas de pequeno, médio e grande porte (nacionais e multinacionais)
na Região do Vale do Paraíba, interior de São Paulo e Grande São Paulo.
Planejei e coordenei atividades de Escolta de Produto Controlado, Segurança de Pessoal

de Executivos e Segurança de Autoridades Nacionais e Internacionais, nas regiões do
Vale do Paraíba, Interior de São Paulo, Grande São Paulo, Distrito Federal, Brasília,
Goiás e Rio de Janeiro.
Sou o criador, proprietário e escritor do Blog Gestão de Segurança Privada, site

dedicado exclusivamente a publicação de artigos sobre Gestão e Segurança Privada.
Considerado atualmente uma referência no que tange a conteúdos sobre segurança
privada e gestão empresarial. Acessado por profissionais de todas as regiões do País, e
até de outros países como: Estados Unidos, Portugal, Mozambique, Angola, Emirados
Árabes Unidos, França entre outros.
Sou também criador e Diretor do IBRASEP - Instituto Brasileiro de Segurança Privada

- Instituição Privada dedicada ao estudo e desenvolvimento de soluções para Segurança
Privada e Gestão Empresarial.

O IBRASEP foi criado para atender a demanda de empresas e profissionais no que se

refere a consultoria empresarial, desenvolvimento de ferramentais de gestão, cursos de
capacitação e aperfeiçoamento profissional, e mentorias, visando a eficiência
empresarial e o desenvolvimento de novos talentos.
Através do Blog Gestão de Segurança Privada, do IBRASEP, e outros meios

disponíveis, pretendo disponibilizar e transferir o conhecimento e expertise,
desenvolvidos e acumulados durantes anos de trabalho, estudos, pesquisas e práticas.
Busco com isso, auxiliar as empresas nas soluções de suas dificuldades, melhorar os
processos de gestão e desenvolver novos talentos na área de gestão e segurança privada.
Forte abraço e sucesso!
José Sérgio Marcondes

Sumário
Introdução .................................................................................................................... 9
Capítulo 1 .................................................................................................................. 13
O que Significa ser um Gestor? .............................................................................. 13
O que faz o Gestor? ............................................................................................ 14
O que é Gestão? ..................................................................................................... 15
O que é Gestão Empresarial? ................................................................................. 16
Funções da Gestão Empresarial.............................................................................. 18
Processos da Gestão Empresarial ....................................................................... 18
Abrangência Gestão Empresarial ....................................................................... 31
Capítulo 2 .................................................................................................................. 32
Onde Trabalham os Gestores ................................................................................. 32
Estrutura Organizacional .................................................................................... 33
Fatores que Influenciam a estrutura organizacional ............................................ 39
Departamentalização .......................................................................................... 40
Níveis Hierárquicos De Cargos .............................................................................. 46
Capítulo 3 .................................................................................................................. 50
O Gestor de Segurança e a Competência Gerencial ................................................ 50
O que significa gerência? ................................................................................... 50

Competências Gerenciais ................................................................................... 51
Eficácia x Eficiência x Efetividade..................................................................... 53
Árvore das Competências Gerenciais ................................................................. 54
Quatro Competências Gerenciais Básicas........................................................... 57
Outras Competências Gerenciais ........................................................................ 64
Capítulo 04 ................................................................................................................ 73
Gestor de Segurança Privada.................................................................................. 73
Regulamentação da Profissão de Gestor de Segurança Privada .............................. 73
CBO 2526-05 Gestor de Segurança Privada ........................................................... 74
Títulos ................................................................................................................ 74
Descrição Sumária da Profissão ......................................................................... 75
Condições Gerais de Exercício da Profissão ....................................................... 75
Formação e Experiência ..................................................................................... 75
Atividades do Gestor de Segurança Segundo CBO ............................................ 75
Formação do Gestor de Segurança ......................................................................... 78
Curso de Graduação em Segurança Privada ....................................................... 78
Diferenças entre Tecnólogo, Bacharelado e Licenciatura ................................... 79
Curso de Pós-Graduação em Segurança Privada ................................................ 80
Curso de Capacitação e Aperfeiçoamento .......................................................... 80

Registro Profissional do Gestor de Segurança Privada ........................................... 82
Capítulo 5 .................................................................................................................. 83
Área de Atuação do Gestor de Segurança .............................................................. 83
Setor da Segurança Privada .................................................................................... 85
Segurança Corporativa ........................................................................................... 86
Chief Security Officer ............................................................................................ 88
Níveis de Gestão da Segurança Privada ................................................................. 90
Capítulo 6 .................................................................................................................. 99
Carreira do Gestor de Segurança Privada ............................................................... 99
Carreira Generalista ........................................................................................... 99
Carreira de Especialista .................................................................................... 100
Capítulo 7 ................................................................................................................ 101
Competências do Gestor de Segurança................................................................. 101
Competências em Outras Áreas da Gestão ........................................................... 109
Habilidades do Gestor de Segurança .................................................................... 109
Ênfase na Habilidade Humana ......................................................................... 113
Gestor de Segurança e o Desenvolvimento de Equipes ........................................ 113
O Gestor de Segurança e a Produtividade............................................................. 119
Capítulo 8 ................................................................................................................ 125

Planejamento de Carreira profissional .................................................................. 125
Marketing pessoal ................................................................................................ 130
Etapas para Valorização da Imagem Pessoal e Profissional .............................. 132
Como ter Sucesso Profissional? ........................................................................... 139
Como devo tratar a minha carreira profissional? .................................................. 142
Dicas para ter Sucesso.......................................................................................... 143
Publicações do Autor ............................................................................................... 146
Referências Bibliográficas ....................................................................................... 147

Introdução
Muitas pessoas tem dúvidas sobre a profissão de gestor de segurança privada,
principalmente no que se refere a formação, área de atuação, atribuições e
responsabilidades do gestor de segurança. Nesse sentido, esse livro busca trazer uma
abordagem geral sobre a profissão de gestor de segurança privada. Ele aborda os
principais conceitos, definições, funções, responsabilidades, habilidades e competências
relacionados a profissão, além de muitos dicas para ter sucesso na carreira de gestor de
segurança privada.
A segurança privada de forma legalizada e organizada teve início no Brasil no final da

década de 60, durante o Regime Militar, objetivando coibir as ações criminosas contra
as instituições financeiras, que ocorriam com grande frequência a época, quando foi
baixado o DECRETO-LEI Nº 1.034, DE 21 DE OUTUBRO DE 1969, segundo o qual
essas instituições foram obrigadas a constituir sistema de segurança, composto de
sistema de alarmes e vigilância ostensiva, realizada por “elementos sem antecedentes
criminais” que eram contratados diretamente ou por intermédio de empresas
especializadas.
Nesta ocasião foi incumbido aos Governos Estaduais, por meio das suas secretarias de
segurança, aprovar o sistema de segurança de cada instituição financeira e, por meio de
suas polícias, instruir os componentes da vigilância ostensiva.
Neste contexto, a organização e formação dos profissionais de segurança privada,

inicialmente seu por meio das policiais militares e civis dos Estados, fator que contribuiu
decisivamente para que a maioria dos cargos de chefia e supervisão das equipes de
segurança fossem ocupados por graduados e oficiais da reserva ou aposentados das
policias e das forças armadas.

Por muito tempo, fazia parte dos requisitos para ocupar o cargo de chefe de segurança
das organizações e até dono de empresa de segurança, ter sido oficial ou graduado das
forças armadas ou das policias dos Estados.
Em 1995, a Lei n. 9.017, alterou a Lei 7.102/83, e concentrou no Ministério da Justiça

(Policia Federal) todo o controle sobre as atividades de segurança privada, isto é, passou
ao Ministério da Justiça a incumbência de aprovar os sistemas de segurança das
instituições financeiras, e regular o funcionamento do setor. Com essa mudança, o
treinamento dos vigilantes deixou de ser atribuição das forças policiais dos Estados, a
partir de onde as empresas foram obrigadas a criar as escolas de formação de vigilantes,
instituições privadas e especializadas na formação e capacitação de mão de obra para
segurança privada, seguindo orientações e regulamentações da Policia Federal. Esse foi
um passo importante para se instituir uma formação especifica, especializada e
profissional para os profissionais que atuavam na segurança privada.
Durante muitos anos, os cargos de diretores, gerentes e superiores de segurança foram

ocupados, quase que exclusivamente, por oriundos das formas armadas ou policias
estaduais. Essa condição, tornava, por muitas vezes, o serviço de segurança privada um
serviço paramilitar, onde muitos das normas e procedimentos de segurança se baseavam
em regulamentos e procedimentos militares ou policias, inclusive a disciplina e conduta
impostas aos profissionais que atuavam na área.
Ao longo dos anos, a evolução da administração das empresas, as exigências do

mercado e as revoluções tecnológicas e administrativas no meio empresarial, tornou
necessário a criação de um profissional qualificado tecnicamente, administrativamente
e culturalmente para atuar na gestão da segurança empresarial. Tendo como referência
essas necessidades, o Centros Acadêmicos resolveram criar os Cursos Superiores de
Tecnologia em Gestão de Segurança Privada. O curso de tecnologia é um curso de nível
superior voltado para o mercado de trabalho. Também é conhecido como curso de
tecnologia ou graduação tecnológica e tem duração menor que os cursos de bacharelado

ou licenciatura: de dois a três anos. Da mesma forma que os demais cursos superiores,
o curso tecnólogo precisa de diploma de conclusão do Ensino Médio para que o
estudante possa ingressar. Buscando atender ao mercado de trabalho cada vez mais
exigente e competitivo, os centros acadêmicos passaram a formar e qualificar
profissionais como gestor de segurança tendo em vistas as necessidades e exigências
empresariais, com base nas teorias gerais da administração e cultura do mundo
corporativo.
Os cursos superiores de gestão de segurança privada foram criados com o objetivo

propiciar formação qualificada de profissionais para gerir empresas de segurança e os
serviços da segurança privada, tendo em vistas as necessidades do mundo empresarial.
Por meio de conhecimentos e habilidades específicas, e ampla compreensão dos
princípios gerais e dos fundamentos que norteiam a gestão empresarial, dos recursos
humanos, financeiros e materiais envolvidos, neste sentido, o egresso estará apto para
análise, planejamento, execução e controle das operações de segurança.
Os gestores de segurança desempenham um papel vital em empresas grandes e

pequenas, afinal, sem sua orientação e habilidades gerenciais, seria quase impossível
formular e implementar uma política de segurança corporativa eficaz. Obviamente, não
é surpresa que as funções do gestor de segurança estejam começando a sofrer muitas
mudanças, em grande parte graças às novas tecnologias que estão impactando todas as
áreas do local de trabalho.
Embora os gestores de segurança ainda precisem adotar uma abordagem proativa no

gerenciamento de suas equipes e na identificação e mitigação de ameaças, as formas
como eles fazem isso estão mudando rapidamente. Felizmente, isso não é motivo de
alarme - em vez disso, essas mudanças ajudam os profissionais de segurança a se
tornarem mais eficazes em seu trabalho para que possam ter um impacto ainda maior
no mundo corporativo.

Algumas das maiores mudanças ocorreram na tecnologia usada pelas equipes de

segurança – e essas mudanças tiveram um impacto dramático em como um gestor de
segurança é capaz de garantir que eles obtenham resultados de qualidade de seus
subordinados e protejam suas instalações. As novas tecnologias permitem que os
gestores avaliem melhor o desempenho da equipe de segurança e atendam às
necessidades de suas empresas.
A posição de gestores de segurança corporativa nas empresas vem evoluindo ao mesmo

tempo que a própria atividade de segurança privada, e é por isso que essa evolução não
pode ser vista de forma isolada, mas sim, necessariamente, deve ser vista em paridade
com a desenvolvimento da segurança privada como atividade. O gestor de hoje é uma
pessoa que, diferentemente do que costumava ser, tempos atrás, não é apenas atender e
investigar os acidentes ocorridos no empresa, nem fiscalizar seus serviços ou esquema
de segurança; Essa atividades são complementares à sua verdadeira função, que é
projetar, implementar e manter um plano de segurança de acordo com os riscos da
empresa.
Ao longo dos anos, o papel dos departamentos de segurança corporativa assumiu um

papel vital na saúde dos negócios. A segurança nas organizações é essencial para
prevenir riscos e resolver problemas em todos os níveis, de forma imediata, planejada e
eficaz. Em outras épocas, era comum o responsável pela segurança ser o responsável
pela manutenção e serviços gerais da empresa. Com a evolução das sociedades e,
portanto, das organizações, a figura do gestor de segurança surgiu e se torna cada vez
mais importante. Embora você possa ser cobrado com a responsabilidade de contratar
uma empresa de segurança para fornecer serviços de vigilância, sua missão é muito mais
holística e abrangente. Espera-se que o gestor planeje, organize, lidere e controle
pessoas e organizações. Que motivem pessoas e grupos, que sejam líderes e que sintam,
reconheçam e promovam mudanças. Que utilizem a informação para tomar decisões
que afetam direta ou indiretamente a eficácia das operações da organização. Leia o livro
até o final e amplie seu conhecimento sobre essa nobre e importante profissão.

Capítulo 1
O que Significa ser um Gestor?

Segundo o Dicionário (CUNHA, 1982) a palavra gestor tem origem latina Gerere e
significa conduzir, dirigir ou governar. Segundo Drucker, o “fazer gestão” ou gerir,
significa entre outras coisas “permitir que um indivíduo de excelente atuação
empresarial realize livremente seu trabalho”. (DRUCKER, 1981, p. 10).
De modo geral, podemos dizer que Drucker caracteriza gestão como uma tentativa de
moldar o cenário econômico e planejar, iniciar e executar transformações nesse cenário,
minimizando a distância entre o possível e o desejável. Sendo assim, a função do gestor
ultrapassa os objetivos de setores específicos para atingir os objetivos de cunho geral.
Nesse contexto, o gestor deve estar atento para além da mecanicidade sistematizada
oferecida pela profissão, deve ser uma pessoa de trato humano aguçado, sensível e, de
certa forma sentimental. Capaz de compreender sua equipe, mesmo quando os
problemas extrapolam a fronteira do trabalho.
Gestor é o profissional com grandes habilidades em relações interpessoais, responsável

por planejar, organizar, liderar e controlar as atividades de um grupo de pessoas,
buscando influenciar as pessoas para trabalharem de forma motivada e cooperativa,
visando atingir os objetivos identificados e estabelecidos. Está relacionado ao ato gerir
negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas e objetivos definidos.
Espera-se que o gestor planeje, organize, lidere e controle pessoas dentro de uma
organização a fim de se atingir objetivos. Que motivem pessoas e equipes, que sejam
líderes e que identifiquem, reconheçam e promovam mudanças. Que utilizem a
informação para tomar decisões que afetem direta ou indiretamente a eficácia das
operações da organização.

Praticam a gestão todos aqueles que estão diante do desafio de conduzir recursos
financeiros, administrativos ou humanos, sejam próprios ou de terceiros. O papel de
gerir é fundamental para o planejamento, organização, direção e controle das empresas
que desejam destaque no mercado, e essa autoridade se destaca principalmente através
do caráter e da influência que o líder estabelece sob os seus liderados. Hoje, mais do
nunca, é possível o gestor ser uma influência positiva, tanto na vida profissional quanto
na vida pessoal do colaborador, assim como também é possível o gestor transformar
histórias de insucesso em histórias de sucesso (HUNTER, 2004).
O gestor deve ser capaz de fomentar a interligação, a cooperação e o desenvolvimento

de um bom clima organizacional, para que os diversos funcionários se envolvam e
trabalhem para o mesmo objetivo, para que a organização cresça e seja competitiva, ao
mesmo tempo que deve promover, na medida do possível, o desenvolvimento pessoal.
O gestor deve exercer as suas funções e assumir um estilo de liderança, tendo em

consideração os jogos de poder dos diferentes atores e deve coordenar as atividades dos
membros da organização, integrando as suas diferentes racionalidades nas suas decisões
e, também, deve gerir o envolvimento e a motivação individual dos atores para a criação
de uma cultura coletiva.
O que faz o Gestor?
Espera-se que o gestor planeje, organize, lidere e controle pessoas e organizações. Que
motivem pessoas e grupos, que sejam líderes e que sintam, reconheçam e promovam
mudanças. Que utilizem a informação para tomar decisões que afetam direta ou
indiretamente a eficácia das operações da organização. Assim, a função do gestor se
relaciona naturalmente com os objetivos da gestão, que são procurar rentabilizar os
recursos de forma a atingir ou superar os resultados planejados. De forma resumida, o
gestor pratica a gestão visando o atingimento de objetivos organizacionais.

O que é Gestão?
Donnelly et al (2000) consideram a gestão como um processo, levado a cabo por um ou
mais indivíduos, de coordenação das atividades de outra pessoa, com o objetivo de
alcançar resultados que não seriam possíveis pela ação isolada de uma pessoa. Teixeira
(1998) afirma que a gestão é um processo onde se consegue obter resultados (bens ou
serviços), através do esforço de outro. Em síntese, a gestão é um processo utilizado por
pessoas de forma a atingir os objetivos delineados nas organizações. Estas pessoas que
utilizam o processo da gestão são denominadas gestores.
Gestão é o processo pelo qual as organizações conseguem obter resultados (bens e

serviços) com os esforços dos seus empregados e prateadores de ser serviço. Pressupõe
a existência de uma organização (várias pessoas que desenvolvem uma atividade em
conjunto para melhor atingirem objetivos comuns). Refere-se ao ato de gerenciar e
administrar uma organização ou departamento, constituindo-se em um conjunto de
ações e estratégias que são aplicadas a um determinado negócio e que utiliza se dos
recursos humanos, financeiros e estruturais com o foco na obtenção de objetivos e metas
planejados.
Já, o gestor ou gestora é o profissional responsável pela gestão. Ele pode ser um dos
sócios do negócio, como pode ser alguém contratado para essa missão. É o responsável
por planejar, organizar e dirigir, o trabalho de um grupo de indivíduos, monitorando o
trabalho e tomando medidas corretivas quando necessário.
Segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2010, p. 123) a palavra gestão “deriva do latim
gestione e significa gerir, gerência, administração. Onde administrar é planejar,
organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. ” Percebe-
se diante desse ponto de vista que este termo é a ação que leva a empresa a atingir os
objetivos almejados.

Em complemento a essa definição Pereira (2001, p. 57) destaca que, a gestão

caracteriza-se pela atuação em nível interno da empresa que procura otimizar as relações
recursos-operações-produtos/serviços, considerando as variáveis dos ambientes externo
e interno que impactam nas atividades da empresa, em seus aspectos operacionais,
financeiros, econômicos e patrimoniais.
Enquanto que a administração tem seu foco no negócio da empresa como um todo, a
gestão atua a nível departamental, focando na obtenção resultados nas diversas áreas
que sustentam o funcionamento da empresa.
O que é Gestão Empresarial?

Gestão empresarial é o processo pelo qual as organizações empresariais conseguem
obter resultados (bens e serviços) com os esforços dos seus empregados e prateadores
de ser serviço. Pressupõe a existência de uma organização (várias pessoas
desenvolvendo atividades em conjunto para melhor atingirem objetivos comuns).
A gestão empresarial implica, acima de tudo, em tomar decisões. Decidir que objetivos
atingir, e qual a sua hierarquia em termos de relevância. Saber qual o caminho a seguir,
isto é, que estratégias e técnicas aplicar, como organizar os recursos humanos,
financeiros, informacionais, e materiais, como dirigir os colaboradores e finalmente,
como analisar se os objetivos estão ou não sendo atingidos de acordo com o planejado.
A gestão empresarial tem como objetivo possibilitar o atingimento dos objetivos

empresariais com eficiência e eficácia. Onde, segundo Peter Drucker, o pai da
Administração moderna, eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está
ligada ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos
tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.; e eficácia consiste
em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao nível gerencial”.

Para, Guerreiro (1989, p. 229 apud PEREIRA 2001, p. 57) a “gestão eficaz configura-
se com base na garantia da continuidade da empresa, proporcionando-lhe seu
desenvolvimento e otimização de seus resultados, sob quaisquer circunstâncias que
influenciem seu desempenho hoje e no futuro.”
A gestão empresarial é essencial para qualquer empresa, independentemente do seu

porte (pequena, média ou grande). A única diferença é que as grandes empresas têm
uma gestão mais complexa, pois envolve mais processos e mais pessoas, inclusive
diretores e acionistas. Já nas pequenas empresas, a gestão empresarial é menos
complexa, mas não menos necessária.
A gestão empresarial permite a empresa identificar e lidar com suas as forças e

fraquezas, e com suas ameaças e oportunidades de mercado, gerando ganhos de
competitividade perante os concorrentes.
Figura 1 - Matriz SWOT
Através da gestão a empresa tende a se tornar mais produtiva, rentável e sustentável ao

longo do tempo. Diante de um cenário cada vez mais competitivo e exigente, ela
certamente se destacará dos concorrentes no mercado.

Funções da Gestão Empresarial

A função da gestão empresarial é a de interpretar os objetivos estratégicos da empresa
e transformá-los em ação empresarial, através do planeamento, organização, direção e
controle, de todos os esforços realizados, em todas as áreas e níveis da empresa, a fim
de atingir esses mesmos objetivos estratégicos. Envolve ações de definir objetivos, de
planejar metas, organizar recursos, liderar pessoas e controlar resultados para que tudo
saia como planejado.
Processos da Gestão Empresarial
Fazem parte do processo de gestão empresarial o planejamento, organização, direção e

controle, que estão intimamente ligadas entre si, influenciando-se mutuamente em todos
os sentidos e direções.
Figura 2 - Processos da Gestão
O processo de gestão caracteriza-se como a etapa onde os planos são projetados, com
base nas definições estipuladas no modelo de gestão. Figueiredo e Caggiano (1997)

observam que este processo deverá assegurar que as decisões tomadas pela empresa
promovam o cumprimento da missão e proporcionem a continuidade do
empreendimento. O processo inicia se no planejamento, compreendendo todas as etapas
de execução das atividades, bem como o seu controle, além de servir como ferramenta
para assegurar a realização dos planos traçados.
1. Processo de Planeamento
O processo de planejamento na gestão empresarial visa identificar, priorizar e definir,

antecipadamente, o que deve ser feito e como deve ser feito, para se atingir os objetivos
pretendidos. É mais do que uma simples previsão, está implícita a ideia de ação a
desenvolver para que as coisas aconteçam conforme o esperado e necessário.
Planejamento empresarial é um dos processos da administração de empresas, e uma das

ferramentas de gestão organizacional, que envolve prever cenários, definir objetivos e
metas organizações, traçar estratégias e métodos para conquistá-los, e estimar recursos.
Os planos de gestão empresarial devem ser definidos em termos precisos, de tal modo
que sirvam de guias claros para os gestores e demais pessoas envolvidas, estabelecendo
a forma a forma como a empresa se irá desenvolver no futuro.
O planejamento visa definir os objetivos e selecionar as políticas, os procedimentos,

recursos, estratégias e os métodos para o seu alcance, sendo este um forte aliado capaz
de oferecer condições de rumo e continuidade para o sucesso da empresa.
Tipos de Planejamentos Empresariais

A estrutura do planejamento empresarial pode variar de acordo com o porte, tipo e ramo
de atuação da empresa, porém de forma geral, ela se baseia nos níveis hierárquico da
organização. Dentro desse contexto, o planejamento empresarial pode ser dividido em
3 níveis ou tipos, conforme o nível organizacional envolvido, sua abrangência e prazos
de execução.

 Planejamento Estratégico – Abrange o nível institucional da organização, está

focado nas estratégias, é responsabilidade da direção da empresa;
 Planejamento Tático – Abrange o nível departamental, é focado na organização
e especialização, é responsabilidade do nível gerencial;
 Planejamento Operacional – seu focado é no nível operacional, ou seja, na
execução, é responsabilidade do nível supervisão.
O bom gestor deve entender e saber lidar com os diferentes tipos de planejamentos, uma
vez que eles se inter-relacionam, causando uma dependência mútua. O planejamento
organizacional como uma função administrativa se distribui entre todos os níveis da
empresa. Cada qual dentro de sua área de competência, mas sempre em prol dos
objetivos principais da empresa.
a) Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico define a missão, a filosofia/ valores, visão e os objetivos
estratégicos da organização, considerando os fatores externos e internos. É realizado no
âmbito institucional, apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma
abrangência global. É onde são definidas as estratégias empresariais que serão adotadas
a longo prazo pela organização para atingir seus objetivos institucionais. Permite às
organizações reagirem rapidamente às turbulências do meio ambiente que atuam,
explorarem as oportunidades e desenvolverem novas técnicas de administração. É
responsabilidade da diretoria e abrange toda a organização.
De acordo com Maximiano (2004, p 134) “[…] Planejamento estratégico é o processo

de definir os objetivos de longo prazo da organização […]”. Este processo sistemático
compreende os seguintes.

Componentes planejamento empresarial estratégico:
 Entendimento da missão – define o papel da empresa na sociedade;

 Análise do ambiente externo – onde são identificadas as ameaças e
oportunidades;
 Análise do ambiente interno – onde são identificados os pontos fortes e os pontos
fracos da empresa;
 Definição do plano estratégico – definição das diretrizes para a ação no futuro:
objetivo (o que deverá ser alcançado), curso de ação (o caminho para atingir o
objetivo), provisão (recursos necessários para a realização desse objetivo), meios
de controle (formas de controle das atividades do consumo desses recursos para
assegurar a realização dos objetivos).
b) Planejamento Tático
De acordo com Oliveira (2006, p.48) “[…] o planejamento tático tem por objetivo
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto,
trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico[…]”.
O planejamento tático também é conhecido como: planejamento administrativo,

planejamento funcional ou planejamento departamental. São planejamentos referentes
as diversas áreas funcionais da organização, que estabelecem objetivos e metas para as
unidades da organização. Possibilitam a realização do plano estratégico da organização.
São planos de média duração que abrange os departamentos da organização.
Os responsáveis pelo planejamento tático fazem parte dos níveis intermediários da

organização: gerentes e gestores de departamentos, e abrange as unidades da
organização.

São exemplos de planejamentos táticos:
 Planos de marketing;
 Planos de produção;
 Planos financeiros;
 Planos de recursos humanos;
 Planos de Segurança;
 Etc.
c) Planejamento Operacional
O planejamento operacional pode ser definido como a materialização prática para a
realização dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Nele são estabelecidos
as responsabilidades, os recursos humanos, os recursos financeiros e os recursos
materiais e o cronograma de trabalho. É nesta etapa que a empresa organiza, identifica
e escolhe as alternativas operacionais viáveis à execução das metas estabelecidas no
planejamento estratégico. Estas alternativas operacionais são os recursos, os
procedimentos, os produtos, os prazos e os responsáveis pela a execução do plano.
Normalmente o planejamento operacional é elaborado pelos níveis operacionais da
empresa, focando basicamente nas atividades do dia-a-dia e corresponde a formalização
das metodologias de desenvolvimento e implementação já estabelecidas, criando as
condições adequadas para sua execução. O planejamento operacional corresponde
ainda a um conjunto de partes do planejamento tático Segundo Maximiano (2004,
p.146) o processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas:
 Identificação e análise dos objetivos.

 Elaboração de cronogramas.
 Elaboração de orçamentos.
 Identificação e avaliação de riscos.
 Planos de ações.

É um plano de curta duração que tem a função de controlar as rotinas de uma unidade
da organização. Os responsáveis pelo planejamento operacional estão inseridos abaixo
do nível tático. Incluem analistas, supervisores, coordenadores etc., que são
responsáveis pela coordenação das rotinas operacionais.
2. Processo de Organização
O processo de organização na gestão empresarial visa estabelecer relações formais entre

os processos, atividades, pessoas e os recursos disponíveis, para atingir os objetivos
propostos no planejamento.
Complementa a função de planejamento, tendo em vista que, para atingir os objetivos e

metas, as organizações devem preparar uma estrutura interna de modo a se tornarem
eficientes no desempenho das tarefas necessárias para o cumprimento da sua missão. A
organização incumbe de identificar, organizar, agrupar e integrar as atividades e
recursos necessários para se atingir os objetivos da empresa.
Organização é uma função administrativa que se incumbe do agrupamento das

atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa O agrupamento das
atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autorização de
um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e relações de
autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, os planos
executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser
adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída.
Princípios Básicos da Organização

A organização administrativa deve basear-se em cinco princípios de organização:
a) Princípio da Especialização - A organização deve fundamentar-se na divisão do

trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades.

A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade de trabalho

executado.
b) Princípio da Definição Funcional - O trabalho de cada pessoa, a atividade de
cada departamento e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos
que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam
o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender
ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada
pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa.
c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade - A autoridade é o
poder dar ordens e exigir obediência ao subordinado, e responsabilidade é o dever
de prestar contas ao superior. O princípio da Paridade salienta que deve haver
uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade
atribuído a cada pessoa ou departamento. Essa equivalência é necessária para
evitar que certas pessoas ou departamento tenham excessiva responsabilidade
sem a necessária autoridade. Ou, caso contrário, demasiada autoridade para muita
pouca responsabilidade. A cada responsabilidade deve corresponder uma
autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma
responsabilidade equivalente.
d) Princípio escalar - Ë decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber
exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à
cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado
em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente está o chefe
principal como autoridade máxima.
e) Princípio da Funções de Linha e de Staff - Deve-se definir, da maneira mais
clara possível, não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou
departamento, mas também a natureza dessa autoridade. Este princípio leva a
distinção entre as funções de linha e de staff dentro da empresa. As funções de
linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa,
enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente

ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o relacionamento direto ou

indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma
atividade sobre outra.
Componentes da Organização
1. Tarefas - divisão do trabalho, provocando a especialização de atividades e de
funções.
2. Pessoas - Considera-se as habilidades, aptidões, interesses, experiências e prática e
o comportamento de cada pessoa.
3. Departamentos - O trabalho e as pessoas são agrupados em departamentos, que por
sua vez, são dispostos em níveis hierárquicos. A departamentalização é determinada
de acordo com os critérios de melhor atendimento aos objetivos empresariais.
4. Relações - Entre as pessoas e o trabalho, relacionamento entre uma pessoa com
outras situadas em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os
participantes em situações fora do trabalho, etc.
3. Processo de Direção
O processo de direção na gestão empresarial visa influenciar e conduzir o

comportamento das pessoas, envolvidas nos processos e atividades, no sentido de
unificar e guiar o sentido correto para o atingimento dos objetivos e metas desejadas
pela empresa.
A direção refere-se ao ato de conduzir, coordenar e liderar as pessoas da empresa na

execução das atividades planejadas e organizadas para o atingimento do objetivo
proposto. Envolve a ação de motivar, liderar e comunicar se com pessoas.
a) Motivação – em termos gerais, pode ser entendida como o estimulo na vontade

das pessoas para se comprometerem e se esforçarem em suas atvidades para
alcançar os objetivos da empresa; envolve a busca da aproximação ou

convergência dos objetivos individuais de cada elemento da organização com os

objetivos globais da empresa.
b) Liderança – é a capacidade do gestor de conseguir influenciar as pessoas para

fazerem o que precisa ser feito para o atingimento dos objetivos.
c) Comunicação – é o processo de troca de informações, ideais, conceitos ou

sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da importância da
comunicação na gestão, basta verificar que a maior parte do tempo do gestor é
dedicado a comunicar ou se comunicado de algo.
4. Processo de Controle
O processo de controle busca fazer a comparação do desempenho atual da empresa com

padrões previamente estabelecidos, apontando eventuais desvios e as ações corretivas
aplicáveis. Mais que buscar culpados, pretende definir ações necessárias para corrigir
os desvios e evitá-los no futuro.
Depois de planejar, organizar e dirigir, é necessário controlar as atividades e

desempenhos, para definir os padrões, monitorar, comparar resultados, e se necessário,
implantar ações corretivas para assegurar o cumprimento dos objetivos planejados. O
controle é um processo muito importante da gestão, a final não se gerencia o que não se
controla. “O que não se mede, não se gerencia”. Frase perpetuada por Peter Drucker,
mas atribuída ao consultor W. Edwards Deming, consultor na área da administração.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado

e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A
essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não
alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste
basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim brevemente
determinado.

De forma geral, o processo de controle apresenta quatro etapas ou fase:
 Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho

 Avaliação ou mensuração do desempenho atual
 Comparação do desempenho atual com os objetos ou padrões estabelecidos
 Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades
Figura 3 - Etapas Processo de Controle
a) Estabelecimento de Objetivos ou Padrões
O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou

padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos como já vimos anteriormente
servem de pontos de referência para o desempenho ou resultados de uma organização,
unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade
estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenham
organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam
se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que
proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Existem vários tipos de padrões
utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização:

 Padrões de quantidade: como números de empregados, volume de produção,

total e vendas, porcentagem de rotação de estoque, índice de acidentes etc.
 Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice de
manutenção das maquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e serviços
oferecidos pela organização;
 Padrões de tempo: como permanecia media do empregado na organização,
tempo padrão de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
 Padrões de custo: como custo de estocagem de matéria-prima, custo de um
processamento de um pedido, custo de uma requisição de um material, custo de
uma ordem de serviço, custos diretos e indiretos na produção etc.
Figura 4 Tipos de Padrões

Os padrões definem o que se deve ser medido em termos de quantidade, qualidade,

tempo e custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas
adequados.
b) Avaliação de Desempenho
É a segunda etapa do processo de controle, para se avaliar o desempenho, deve-se

conhecer algo a respeito dele e de seu passado. Todo o sistema de controle depende da
informação imediata a respeito do desempenho. Bem como a unidade de mensuração a
ser utilizada, pois esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma comparação entre o
desempenho e o objetivo ou padrão previamente estabelecido. O propósito da avaliação
do desempenho é verificar se os resultados estão sendo obtidos e quais as correções
necessárias a serem feitas. A mensuração pode ser tanto um motivador como uma
ameaça as pessoas. Quando focalizada nas falhas e erros, a mensuração impede de ver
o sucesso. As pessoas prestam atenção naquilo que é mensurado. Obviamente, o sistema
de mediação do desempenho deve atuar como reforço do bom desempenho, e não
simplesmente como uma tentativa de correção do mau desempenho.
c) Comparação do desempenho atual com os objetos ou padrões estabelecidos
Esta etapa é necessária para comparar o que Chiavenato (2000) denomina “desvios ou
variações”. É um passo bastante interpretativo, sendo denominado inclusive por alguns
autores da ciência da administração como “avaliação”. É este, por exemplo, o caso de
Ferreira e Souza (2001, pág. 100). Os autores reconhecem a necessidade de solidez nos
passos anteriores para evitar equívocos interpretativos.
“Mesmo possuindo acesso a dados de qualidade, podemos fracassar nos esforços de

controle se não soubermos interpreta-los corretamente”. Sousa (2001) compartilha
desta mesma opinião ratificando a complexidade do ambiente institucional, e
defendendo que a análise comparativa deve ser baseada em indicadores semelhantes ao
longo do tempo.

d) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades
Segundo Chiavenato (2000, pág. 208), “a ação corretiva visa fazer com que aquilo que
é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer”. Mas Ferreira e
Souza (2001, pág. 101) têm uma visão mais atual sobre este ponto. Segundo os autores,
“uma decisão fundamental deve ser tomada no caso da ocorrência de divergências entre
os padrões adotados e os resultados alcançados: buscar-se a melhoria dos resultados ou
a revisão dos padrões de desempenho adotados”. Esta ideia de melhoria contínua
também é defendida por Sousa (2001), ao afirmar que “o objetivo da avaliação
institucional é estimular a ação”, mas não somente uma ação reativa. A autora enfatiza
a utilização dos resultados e recomendações inclusive para estimular novos esforços de
planejamento em decorrência de um feedback. É esta a essência de ambos. As principais
correntes teóricas da administração e do campo da avaliação institucional estão cientes
que seus esforços devem gerar ação corretiva, entretanto também reconhecem que neste
processo podem existir deficiências que atrapalham os resultados plenos do controle e
avaliação. É isso o que pensam Ferreira e Souza (2001) a respeito da interpretação do
desempenho verificado, e Bastos Filho (2002) a respeito da inadequação de indicadores
de desempenho na avaliação institucional, conforme exposto a seguir:
“Para a implementação dos processos de avaliação o problema central tem sido de

natureza teórico-metodológica. O que se questiona é a adequação ou inadequação dos
indicadores e instrumentos de avaliação aos objetivos e funções atribuídas à avaliação.
Neste contexto, essa inadequação pode ser atribuída desde a um fraco conhecimento
pelos administradores universitários e comissões de avaliação de como avaliar a
efetividade de suas organizações, passando pela ausência de definição clara das
intenções do processo, até a aderência a um único enfoque de avaliação, um método em
busca de circunstâncias, antes que visando intenções desejáveis”.

Abrangência Gestão Empresarial
A gestão empresarial é bastante abrangente, o gestor pode atuar em ambientes

corporativos diversos. Geralmente os processos de gestão se dão por departamentos ou
áreas empresariais, guiadas por um processo central de gestão empresarial, que visa
direcionar o demais processo de gestão para os objetivos estratégicos da empresa.
Algumas empresas dividem-se em diferentes áreas de gestão a fim de organizarem a sua

gestão de acordo com as suas funções e especializações. Algumas delas são:
 Gestão de Recursos Humanos;

 Gestão Financeira;
 Gestão de Projetos;
 Gestão de Processos;
 Gestão Comercial;
 Gestão de Qualidade;
 Gestão da Segurança;
 Gestão da Segurança do Trabalho;
 Gestão de Tecnologia da Informação;
 Gestão da Segurança da Informação;
 Entre outras.

Capítulo 2
Onde Trabalham os Gestores

Os gestores trabalham em organizações. E organizações são agrupamentos sistemático
de pessoas reunidas para realizar algum propósito específico. Podemos citar como
exemplo de organização as empresas privadas ou públicas, os órgãos públicos, igrejas,
time de futebol, escolas, hospitais etc.
As organizações referem-se a uma combinação de esforços individuais, somados a

recursos materiais, tecnológicos, administrativos e financeiros, com a finalidade de
realizar propósitos coletivos. Se caracterizam pela existência de objetivos,
planejamento, divisão do trabalho e estrutura hierarquizada. São projetadas como
sistemas de atividades e autoridades, deliberadamente estruturados e coordenados,
atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cercam.
Para o autor, Etzioni (1989), a base da organização é ser uma unidade social, onde os
objetivos organizacionais têm várias funções, entre elas:
 Ser a fonte de legitimidade que justifica suas atividades;

 Estabelecer padrões para avaliar sua eficiência e rendimento; e
 Criar unidade de medida, para verificar sua produtividade.
Segundo Chiavenato, objetivos organizacionais são o fim desejado que a organização

pretende atingir e que orientam o seu comportamento em relação ao futuro e ao ambiente
interno e externo. Neste sentido os objetivos organizacionais são a razão de ser das
organizações, e variam de acordo com a finalidade de cada organização.

As organizações podem ser classificadas de acordo com os seguintes critérios:
 Finalidade (com fins lucrativos e sem fins lucrativos);

 Estrutura (formais e informais);
 Tamanho (pequena, média, grande);
 Localização (local, regional, nacional ou internacional);
 Nacionalidade (nacional ou internacional);
 Tipo de produção (bens ou serviços);
 Propriedade (privada, pública ou mista);
 Atitude frente às mudanças (rígida ou flexível).
Estrutura Organizacional
Entende-se por estrutura organizacional a forma como as organizações se articulam para

desenvolver suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional ótima, ela precisa
ser flexível para se ajustar ao momento que a organização está vivenciando, a fim de
suprir suas necessidades.
A estrutura organizacional de uma empresa é a forma como seus funcionários são

organizados, seja por departamento, função ou cargo, ela mostra as relações e
hierarquias que compõem uma empresa. Essas estruturas ajudam uma empresa da
seguinte forma:
 Oferecem aos funcionários uma rápida visão geral da empresa como um todo e
mostra-os onde suas funções se encaixam na empresa;
 Explica os relacionamentos hierárquicos dentro da organização;
 Mostra as relações entre as diferentes áreas da empresa;
 Melhora a comunicação;
 Auxilia a administração conforme dimensionam a empresa e administram seu
crescimento.

A estrutura organizacional é o sistema de organização ou hierarquia de uma empresa,

enquanto um organograma é a representação visual dessa estrutura organizacional. Ou
seja, o organograma é a estrutura organizacional desenhada em forma de diagrama.
A estrutura organizacional formal é a estrutura de acordo com o organograma da

empresa. É como a empresa foi realmente estruturada em seu planejamento, levando em
conta a hierarquia e as normas de conduta. Já a estrutura organizacional informal é a
estrutura que se estabelece pelo convívio das pessoas em uma empresa. Ela é muito mais
espontânea e leva em conta os costumes das pessoas envolvidas.
a) Estrutura Formal
Podemos considerar as organizações grupos de indivíduos com um objetivo comum

ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade
(MEGGINSON et al,1998). Logo, nas organizações, é necessário sempre que um grupo
de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum. O objetivo de uma
organização é algo que os indivíduos não conseguem atingir sozinhos. Para tanto, é
preciso sinergia. Você sabe o que é sinergia? A palavra sinergia deriva do grego
synergía, sýn, que significa cooperação, juntamente com érgon, trabalho. É o trabalho
ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa,
considerada a essência do sucesso do trabalho em equipe. Ela catalisa, unifica e libera
os poderes existentes dentro das pessoas (COVEY, 1990). Resumindo, pode-se afirmar
que sinergia é o conceito pelo qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma
coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria
isoladamente (MEGGINSON et al, 1998).
b) Divisão do Trabalho
Por mais que busquemos a sinergia nas organizações, a divisão do trabalho é um dos
símbolos para a formalização da estrutura organizacional das empresas. A divisão do
trabalho é o princípio que divide o trabalho entre seus componentes, designando aos

membros de um grupo o que cada um pode realizar. Mesmo que cada pessoa tentasse
realizar sozinho o trabalho todo, ficaria impossibilitado pelo grande número de tarefas
que a operação de uma entidade exige.
A relação autoridade-responsabilidade que une os superiores e subordinados é chamada

de cadeia de comando e flui do executivo no topo da organização até o colaborador do
nível mais inferior. Nesse processo formal, a hierarquia é respeitada e, para isso, Fayol
define a unidade de comando como um princípio pelo qual cada empregado em uma
organização se reporta e recebe ordens de um só superior imediato.
As organizações são representadas formalmente pelos organogramas. Estes mostram

vários aspectos-chave da organização, incluindo a divisão do trabalho ou especialização,
via de comando, unidade de comando e níveis da administração. Observe que as linhas
verticais de um nível para outro refletem os diferentes graus de autoridade e
responsabilidade.
c) Burocracia
Para o respeito e obediência da estrutura formal, as organizações públicas e privadas

utilizam a burocracia para normatizar e legalizar os cargos, seus ocupantes e as
atribuições de cada um. A burocracia é uma forma altamente especializada de estrutura
organizacional projetada para assegurar ordem e direção, muitas vezes caracterizada
como altamente restritiva e impessoal (MEGGINSON et al., 1998). Sob este olhar,
podemos dizer que as estruturas burocráticas são muito eficientes, pois proporcionam
ordem e direção. Prestemos atenção, contudo, porque tarefas altamente especializadas
podem se tornar monótonas; as regras, muitas vezes, são desnecessariamente restritivas
e os administradores não devem ser sempre impessoais. A formalidade burocrática
significa a rotina oficial e os procedimentos marcados por uma complexidade excessiva,
resultando em demora desnecessária. Este cenário nos dá hoje uma conotação
extremamente negativa associada à burocracia.

d) Desenho Organizacional
Desenho Organizacional, também chamado de Design Organizacional, é a forma como

a estrutura organizacional de uma empresa é desenhada.
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos examinar os tipos de

organização mais comuns de acordo com Chiavenato (2006); Maximiano (2006a); e
Megginson et al. (1998).
O denominado tipo de Linha ou linear é considerado um dos modelos mais antigos, pois
já era utilizada pelos exércitos antigos e outras organizações medievais tais como as
religiosas e eclesiásticas (Igreja Católica). Tem a forma piramidal ou verticalizada, na
qual deixam claras as linhas de autoridade, comando, comunicação, ordem e obediência.
Incluem também como características a centralização, as regras e sistemas de punições.
Fazem referência aos departamentos de uma organização que desempenham atividades
mais intimamente relacionadas a sua missão ou propósito.
Figura 5 - Estrutura Linear

O tipo Funcional se aplica à organização que adota princípios de especialização

funcional e tem como características a autoridade funcional de acordo com a área
(recursos humanos, operações, jurídica, informática, atendimento), de forma horizontal,
ou seja, no mesmo nível. Apresenta linha direta de comunicação com o responsável pela
área, como também a descentralização das decisões para cada função, ao invés de
centralizar na alta administração. Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente
de vendas e os operadores de máquinas ao gerente de produção.
Figura 6 - Estrutura Funcional
A denominada Linha-Assessoria(ou staff) é “o resultado da combinação dos tipos de

organização linear e funcional para incrementar as vantagens desses dois tipos de
organização e reduzir suas desvantagens” (CHIAVENATO, 2006, p. 112). Assim,
podemos observar este modelo onde existe posição de assessoria para servir aos
departamentos de linha básicos, a fim de alcançar os objetivos da organização de forma
mais eficaz. Por exemplo, imagine uma pequena organização de linha que começa a
crescer até o ponto em que precisa contratar certas pessoas que não desempenham

diretamente as atividades de produção, finanças e vendas. Pelo contrário, esses técnicos

darão assistência aos gerentes de linha ou de departamentos para operar com mais
eficácia. A posição seria, talvez, de um especialista em contabilidade que executa certos
serviços para a organização de linha.
Figura 7 - Estrutura Linha Staff
Pode-se dizer que são dois os tipos de assessoria: o pessoal e o especializado. A

assessoria pessoal implica em aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado
administrador, enquanto a assessoria especializada, aconselha, assiste e presta serviço à
linha e todos os elementos da organização. A sua função é limitada e o pessoal é visto
como um conjunto de peritos. Exemplos: especialista em pessoas, segurança, área
jurídica e ambiental.

Agora, conheça as principais funções de staff:
a) Serviços: abrange atividades especializadas, realizadas e executadas pelo staff,

como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento de dados, propaganda, segurança e etc.
b) Consultoria e assessoria: são atividades especializadas, fornecidas pelo staff
como orientação e recomendação, tais como assistência jurídica, métodos e
processos, consultoria trabalhista etc.
c) Monitorização: significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou
processo sem nele intervir ou influenciar. O staff, geralmente, se incumbe de
levantamentos de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento
de processo etc.
d) Planejamento e controle: quase sempre, estas atividades são delegadas aos
departamentos de staff. O planejamento e o controle financeiro ou orçamentário,
o planejamento e o controle de produção, o planejamento e controle de
manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade, são
desenvolvidas pelo staff (DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO, 2006,
p. 113).
Fatores que Influenciam a estrutura organizacional
Entre os fatores, que seriam responsáveis pela dinamicidade dos modelos estruturais,
Hall (2004) indica tamanho, tecnologia, ambiente e escolha estratégica; ressaltando,
entretanto, que as organizações não respondem a esses automaticamente ou
aleatoriamente. Esses fatores combinados com aspectos estruturais como a
complexidade, formalização e centralização, dentro de um específico contexto
histórico-social, definem a estrutura de uma organização.
Vários são os estudos sobre formas organizacionais que nos permitem constatar a
inexistência de uma estrutura organizacional única que se mostre efetiva e funcional

para todas as organizações ou mesmo para aquelas de um mesmo segmento ou setor.

Fatores como estratégia, tamanho, setores, incerteza com relação às tarefas e tecnologia
refletem a necessidade de diferenciados arranjos organizacionais.
Além disso, é fato que as organizações nem sempre adotam as estruturas com base
somente em suas condições impessoais como: idade/tamanho, sistema técnico e/ou as
características de seu ambiente. Fatores de poder também interferem no delineamento
da estrutura, principalmente a presença de controles externos à organização, as
necessidades pessoais de seus diversos membros e a moda do dia, internalizadas na
cultura onde a organização está inserida (MINTZBERG, 2003).
Os componentes da estrutura organizacional são sistema de responsabilidade

(constituído por departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho);
sistema de autoridade (constituído por amplitude administrativa ou de controle; níveis
hierárquicos; delegação; centralização/descentralização); sistema de comunicações;
sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações).
Departamentalização
O processo organizacional de determinar o agrupamento das atividades se chama

departamentalização. Os departamentos são áreas, divisões, setores, segmentos, nos
quais um administrador tem autoridade e poder para desempenhar suas funções.
Departamentalização Funcional
Agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade

organizacional. Definida por Luther Gulick, em 1937, este tipo de departamentalização
ocorre quando reunimos pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo processo, para
uma mesma clientela, em um mesmo lugar. Assim, todos os indivíduos são agrupados
conforme a semelhança nas funções, por exemplo, o pessoal de vendas, o pessoal de
contabilidade, o pessoal de marketing etc., conforme mostra a Figura a seguir.

Diretor
Gerência de
Gerência de Gerência Gerência de
Recursos
Produção Financeira Marketing
Humanos
Figura 8 - Departamentalização Funcional
Cada estrutura apresenta pontos positivos ou negativos em sua forma de aglutinar as

pessoas. Vamos ver quais as vantagens e desvantagens da departamentalização por
funções.
Vantagens:
 Mantem o poder e prestígio das funções primordiais;

 Contribui para maior eficiência através do princípio da especialização;
 Centraliza o conhecimento dos especialistas;
 Permite controle mais concentrado da alta administração sobre as funções; e
 Diminui a duplicação de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o pessoal
de informática em um único departamento é menos dispendioso do que permitir
que vários departamentos tenham que supervisionar seu próprio equipamento e
sistema.
Desvantagens:
 A responsabilidade pelo desempenho total fica nas mãos da alta administração;

 A coordenação entre as funções torna-se mais complexa e difícil à medida que a
organização cresce e os indivíduos se identificam com suas responsabilidades
funcionais mais limitadas.
Departamentalização por Produto
Assim denominada pela forma como são agrupadas as funções associadas a uma única
linha de produto. É criada para transformar a organização em tamanho menor e tornar

mais rápidas a tomada de decisões. Quando é preciso tomar decisões rápidas, a

abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta
administração considera de grande potencial podem não receber a atenção que merecem.
Diretor Geral
Gerência da
Gerência da Gerência da
Divisão
Divisão Têxtil Divisão Química
Farmcêutica
Figura 9 - Departamentalização por Produto
Vantagens:
 Dá maior atenção a linhas de produtos ou serviços específicos;

 Melhora a coordenação de funções no nível de divisão de produtos; e
 Determina melhor a responsabilidade pelo lucro.
 A departamentalização por produto permite, também, o emprego de tecnologia,
máquinas, equipamentos, matéria-prima, informação e conhecimento e pessoas.
Desvantagens:
 Exige mais pessoal e recursos materiais;

 Possibilita a duplicação desnecessária de recursos e equipamentos.
Departamentalização Territorial
Às vezes, é chamada de regional, por área, ou geográfica. Consiste no agrupamento de

atividades de acordo com os lugares onde são localizadas as operações.

Diretor Geral
Filial Centro
Filial Norte Filial Nordeste
Oeste
Figura 10 - Departamentalização Territorial
Este tipo de departamentalização traz como vantagem uma divisão focalizada nas
necessidades específicas da região, como a cultura, tradições, costumes e valores, porém
apresenta como ponto negativo a exigência de um grau considerável de coordenação e
controle da administração em cada região. Chiavenato (2006, p. 119) destaca que esta
forma de departamentalização “é mais indicada para a área de produção (operação) e de
vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite
descentralização”.
Departamentalização por Cliente
Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem os usuários de determinado

produto ou serviço. A utilização deste tipo de departamentalização se dá,
principalmente, no agrupamento de vendas ou de serviços. As lojas de departamentos
servem para exemplificar este tipo porque agrupam seus produtos pelos possíveis
clientes: jovens, público infantil, esportes, artigos masculinos e femininos etc.

Diretor
Comercial
Departamento Departamento Departamento

Feminino Infantil Masculino
Perfumaria Brinquedos Roupas
Lingerie Roupas Calçados
Figura 11 - Departamentalização por Cliente
Este modelo de departamentalização apresenta como sua maior vantagem ser adaptável
a uma clientela em particular. Como desvantagens têm-se:
 Ampliam-se as dificuldades de coordenação e de utilização mínima de recursos;

 Possibilita a competição entre administradores por privilégios para seus próprios
clientes.
Departamentalização por Processo
É o agrupamento de atividades que focalizam a utilização de um equipamento específico

ou processo de produção. É usada com mais frequência no setor de produção. Por
exemplo, as atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar,
soldar, montar e fazer o acabamento.
A departamentalização por processo tem vantagens quando as máquinas ou

equipamentos usados exigem habilidades especiais ou têm capacidade tão grande que
devem ser usadas todo o tempo para serem econômicas. Caso contrário, apresentará a
desvantagem de ser uma estruturação antieconômica.

Fabricação
Bancos
Seção de Seção de Seção Pré- Seção de

Seção de Corte
Preparação Estamparia Motagem Montagem
Figura 12 - Departamentalização por Processos
Departamentalização Matricial
É um tipo híbrido de departamentalização onde o pessoal de várias especialidades é

agrupado para completar tarefas de tempo limitado. Surge comumente de um ou mais
tipos de departamentalização e é usada em resposta a exigências em caso de
combinações especiais de habilidades e especializações diferentes na organização. Por
exemplo, imagine uma empresa que tem de completar um projeto com um trabalho
integrado entre vários setores funcionais.
Gerente
Geral
Acessoria Secretaria
Adm Adm
Engenharia Comunicação
Financeira Produção
Projeto 01
Projeto 02
Figura 13 - Departamentalização Matricial
Vantagens:
 Permite uma comunicação livre e uma melhor coordenação de atividades entre os

principais especialistas funcionais;

 Oferece maior flexibilidade para que a organização responda, rapidamente, a

mudanças;
 Mais indicada para indústrias orientadas para a alta tecnologia.
Desvantagens:
 Viola a unidade de comando; e

 Possibilita a introdução de conflitos inevitáveis de duplicidade e supervisão,
enfraquecendo a cadeia de comandos e a coordenação vertical, enquanto tenta
melhorar a coordenação lateral. A rigor, o desenho matricial impõe uma nova
cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento
dentro da organização (CHIAVENATTO, 2006, p.327).
Níveis Hierárquicos De Cargos

De forma geral podemos afirmar que o gestor não é um cargo e sim uma função de um
determinado cargo na organização. Nesse sentido, dentre os cargos que o gestor de
segurança pode ocupar numa empresa estão os cargos de supervisão, gerencia e
diretoria. Dentro das organizações, os cargos seguem uma determinada ordem
hierárquica e são divididos em níveis hierárquicos.
Os níveis hierárquicos de cargos representam a forma como pessoas e atividades devem

se relacionar. Trata-se de uma definição estratégica, porque ajuda a determinar o escopo
de trabalho. Sendo assim, organizam-se os níveis em três grandes esferas: estratégico,
tático e operacional.
Imagine esses níveis hierárquicos de cargos como se estivessem em uma pirâmide. O

topo será ocupado pelo Estratégico, o mais elevado. Em síntese, abriga presidentes,
diretores e outros gestores da alta cúpula. São eles que decidem os objetivos da empresa,
acompanham as tendências de mercado e cuidam da situação financeira do negócio.

Logo abaixo vem o Tático, que contempla os chefes de departamentos e gerentes. As

tarefas desses profissionais ainda são estratégicas, pois devem pôr em prática as
decisões que vêm de cima.
Em terceiro lugar, de volta à pirâmide dos níveis hierárquicos de cargos, a base é

composta pelo Operacional. Ali estão os colaboradores responsáveis pela execução das
tarefas, por esse motivo, também são chamados de Executores.
Nível Estratégico
Diretores
Nível Tático
Gerentes
Nível Operacional
Supervisores e
executores
Figura 14 - Níveis Hierárquicos
Nível Operacional
Na base da pirâmide, estão os funcionários operacionais responsáveis por desempenhar

as operações pertinentes à rotina organizacional da empresa. Ou seja, são aqueles
profissionais que produzem os produtos comercializados e/ou executam os serviços,
como por exemplo o chão de fábrica em uma indústria ou a equipe de criação em uma
agência de publicidade. Esses colaboradores produzem fisicamente os bens e serviços
de uma organização trabalhando em tarefas específicas e essenciais para o atingimento
dos objetivos da organização.
O trabalhador da linha de montagem da fábrica de automóveis, o auxiliar administrativo

do RH, o cozinheiro do restaurante, o atendente da portaria, fazem parte desse grupo de

funcionários operacionais. Essa categoria também pode incluir muitos cargos

profissionais como: médicos, advogados, contadores, engenheiros e especialistas em
tecnologia da informação, entre outros.
Neste nível é realizado a gestão operacional, onde predomina o componente técnico,

traduzindo-se na execução de rotinas, operações, atividades e procedimentos. Constitui
a base inferior do organograma da empresa, ou seja, é o nível de supervisão da
organização, se refere as operações diárias.
As decisões neste nível determinam a maneira como as operações, desenhadas a partir

de decisões táticas tomadas pela gerência intermediária, serão feitas. Nesse nível
compete aos supervisores a tarefa de gestão operacional dos funcionários e das
atividades diárias.
No nível operacional as atividades dos trabalhadores, geralmente, são supervisionadas

pelos supervisores, que assim como os gerentes, também fazem parte da equipe de
gestão da organização. O que torna os supervisores únicos é que eles supervisionam o
trabalho dos funcionários operacionais. Os supervisores representam o primeiro nível
na hierarquia de gestão de uma organização.
Nível Tático
Neste nível é realizado a gestão intermediaria (gestão tática) que se caracteriza pela
motivação de recursos e elaboração de planos e programas específicos relacionados com
departamentos, visa resultados de médio prazo. Trata-se do nível administrativo
gerencial (tático), responsável por articular internamente o nível institucional com o
nível operacional da organização. É composto pelos gerentes, onde as decisões são
tomadas em um grau mais baixo do que as decisões da diretoria.
Os gerentes são responsáveis por estabelecer e cumprir metas específicas em seu

departamento ou unidade particular. Seus objetivos, entretanto, não são estabelecidos
isoladamente. Em vez disso, os objetivos definidos pela alta administração fornecem

orientação específica para os gerentes com relação ao que se espera que alcancem.
Idealmente, se cada gerente atinge suas metas, toda a organização cumpre seus
objetivos.
Nível Estratégico
No topo da pirâmide organizacional está a direção ou alta administração, é um grupo de

executivos responsáveis por estabelecer missão, valores, objetivos estratégicos para
organização como um todo, disponibilizar meios e desenvolver as políticas
organizacionais. Neste nível é realizado a gestão institucional (gestão estratégica), que
se caracteriza por um forte componente estratégico (ou seja, envolvimento da totalidade
dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir, e pela formulação de
políticas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa)
e ações com implicações de longo prazo. Fazem parte da gestão institucional os
administradores, diretores, conselho de gestão.
Figura 15 - Responsabilidades Conforme Níveis Hierárquicos

Capítulo 3
O Gestor de Segurança e a Competência

Gerencial
Competências Gerenciais são conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários aos
diferentes níveis da organização, que resultam no que os gestores realizam ou produzem
no trabalho (ZARIFIAN, 2001). Também podem ser compreendidas como as
capacidades desenvolvidas pelos gestores que, mobilizadas em diferentes situações do
contexto profissional, contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais
(RUAS,2010).
As competências gerenciais são identificadas como base dos princípios da Gestão de

Pessoas por Competências - estão relacionadas às atividades de: comunicação,
planejamento, desenvolvimento de equipes, gestão de processos de trabalho, gestão do
conhecimento, gestão de competências e clima organizacional.
Schermerhorn Jr. (1996) em seu livro Administração, define o gestor como: alguém
responsável pelo desempenho do trabalho de uma ou mais pessoas numa organização.
Atuando em posições com uma variedade de títulos (como supervisor, gerente, chefe de
divisão, diretor e outros), Gestores são pessoas a quem outras pessoas se reportam. A
tarefa de todo gestor se vincula a uma responsabilidade principal: ajudar uma
organização a alcançar alto desempenho, otimizando a utilização de todos os seus
recursos, tanto humanos quanto materiais. Isso é conseguido pelo processo de Gerência.
O que significa gerência?
Segundo Boog (1991, p.15), “o termo gerencia não significa apenas o título de cargo ou
posição hierárquica; antes, representa o conjunto de responsáveis por resultados com

pessoas e com inovação”. Para Motta (2001, p.26), “a Gerência é a arte de pensar, de
decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados”.
Segundo Drucker (1998), raramente na história humana uma instituição emergiu tão
depressa quanto a Gerência, ou teve um impacto tão grande, com tanta rapidez. Em
menos de 150 anos, a Gerência transformou o tecido social e econômico dos países
desenvolvidos do mundo. Ela criou uma economia global e estabeleceu novas regras
para os países que iriam participar como iguais daquela economia. E também foi
transformada.
O sucesso das organizações depende, direta ou indiretamente do sucesso dos gestores

em suas atividades internas ou externas. O trabalho gerencial é fundamental na definição
e alcance dos objetivos organizacionais, na formulação e implementação de estratégias
e na realização da visão de futuro da empresa. A condução motivadora das pessoas, a
plena utilização da tecnologia disponível, o atendimento sofisticado ao cliente, o
mapeamento ambiental, a busca incessante de benchmarks, a varredura da concorrência,
o impulso pela qualidade e produtividade são aspectos que dependem basicamente da
atuação gerencial. Os gestores são os responsáveis pela adequação de toda a base
organizacional aos requisitos do negócio da empresa.
Competências Gerenciais
As organizações devem estar aptas, através de seu sistema gerencial, a acompanhar o

crescimento e o progresso do negócio que atuam. Sem isto, não sobreviverão às pressões
do mercado e às necessidades, cada vez mais complexas, da sociedade. Desse modo, as
competências gerenciais devem ser radicalmente enriquecidas, para fazer frente às
novas demandas. Vale frisar, também, que os gestores só conseguem atingir resultados
com pessoas e com inovação, pois o meio turbulento de hoje desafia os gestores e
organizações de maneiras complexas e exigentes. Entretanto, parece não haver, ainda,
uma definição precisa daquilo que se espera de um gestor/gerente. Motta (2001) salienta

que: a definição da função gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos,

permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam
se aproximar de seu conteúdo. Ninguém logrou caracterizá-lo com exatidão; portanto,
não se aprendeu a avaliá-lo corretamente (p.19). Não obstante a essa questão, vale
revisar e discutir alguns pontos-de-vista sobre o conceito de Competência Gerencial.
Boog (1991, p.15) define o termo competência gerencial como “o conjunto de

qualidades e características que os gestores desenvolvem para atingir continuamente os
resultados de uma empresa”. Lado & Wilson (1994), apudDias (2001), definem
Competência Gerencial como a capacidade exclusiva dos gestores para articular uma
visão estratégica; comunicar essa visão e conduzir os membros da Organização a
concretizá-la. Além disso, referem-se, também, à habilidade única para produzir um
ambiente de relacionamento favorável à empresa. De acordo com ambos, os gestores
são responsáveis tanto pelo sucesso como pelo fracasso da Organização. Drucker (1998)
salienta que a tarefa do gestor é tornar pessoas capazes de desempenho em conjunto;
tornar suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes, possibilitando que o
empreendimento e, cada um de seus membros, cresçam e se desenvolvam à medida que
mudam as necessidades e oportunidades. É para isso que existe uma organização e é por
isso que a gestão é o fator crítico, determinante.
O gestor é um gerente de incertezas e, como tal, sua função corre o risco permanente da
desestruturação. Desse modo, cada vez mais o desempenho da função gerencial depende
de uma constante análise das diversas situações do dia-a-dia. Sua competência não pode
estar contida nas pré-condições da tarefa; o gestor precisa sempre mobilizar recursos
para resolver as novas situações de trabalho, assumindo uma postura dinâmica,
diagnosticadora, intervindo proativamente e antecipando-se aos acontecimentos. Ele
deve ser eficaz, eficiente e efetivo, ao exercer sua função.

Eficácia x Eficiência x Efetividade
O verdadeiro sucesso gerencial implica tanto a eficácia de desempenho no alcance dos

objetivos, quanto a eficiência de desempenho na utilização de recursos.
Cabe ao gestor, segundo Mattos (1991), buscar ser eficiente na administração dos meios
materiais, financeiros e humanos; eficaz no alcance dos objetivos setoriais empresariais
e efetivo, estando sintonizado às peculiaridades de sua realidade, de modo a solucionar
e/ou evitar problemas, utilizar-se de oportunidades presentes e preparar-se para
oportunidades ou ameaças futuras. Para isso, é necessário que o gestor tenha
conhecimento específico do próprio trabalho gerenciado; conhecimento e habilidades
sobre o ato de planejar, organizar, controlar, administrar recursos, tempos e conflitos,
desenvolver os recursos humanos, lidar com outras pessoas isoladamente e em grupos
e que tenha conhecimento e habilidades de negociação e conquiste espaços decisórios.
Para Schermerhorn Jr. (1996), eficácia de desempenho é uma medida de resultados da

tarefa ou cumprimento de meta; eficiência de desempenho é uma medida do custo de
recursos, associado ao cumprimento de meta - quer dizer, é uma medida de produção
realizada, comparada aos insumos consumidos. Bons gerentes criam condições sob as
quais as pessoas, trabalhando individualmente ou em grupos, alcançam alta
produtividade. Produtividade é uma medida concisa da quantidade e qualidade do
desempenho no trabalho, com determinada utilização de recursos e reflete o sucesso ou
insucesso na obtenção tanto da eficiência de desempenho quanto da eficácia de
desempenho.

Figura 16 Eficácia x Eficiência x Efetividade
Para que o gestor seja eficaz, eficiente e efetivo, Gramigna (s.d.) sugere que o gerente
mapeie seu campo de domínio de competências, através da Árvore das Competências
Gerenciais, que será descrita a seguir.
Árvore das Competências Gerenciais
Segundo Gramigna (s.d.), Árvore das Competências Gerenciais é uma ferramenta

gerencial que possibilita traçar planos de auto-desenvolvimento, com base nas
Competências Essenciais. Empresários, executivos, gestores e profissionais, em posição
de comando, poderão se valer da árvore, para mapear seu campo de domínio de
Competências Gerenciais e planejar metas a médio prazo.
A copa da árvore representa as habilidades adquiridas e disponíveis para a realização

do trabalho. O tronco representa os diversos conhecimentos e informações
acumulados, ao longo da carreira, e a raiz representa o conjunto de atitudes e
comportamentos que a pessoa mobiliza, quando necessita colocar em prática uma
competência.

Figura 17 - Árvore das Competências Gerenciais
Para traçar uma árvore, é necessário compreender cada um dos componentes de uma
Competência, os quais serão especificados a seguir.
a) Atitudes
Um dos indicadores de Competência, que dá distinção aos gestores de vanguarda, é o

conjunto de atitudes agregadas à sua ação cotidiana. Quanto mais adequadas ao
contexto, maior o seu nível de influência junto aos liderados.
As atitudes do gestor determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de

trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas organizacionais e,
consequentemente, resultados maximizados. Assim como na árvore, as atitudes são
fruto da sua estória: se for bem cuidada e cultivada, em sua trajetória de vida, terá raízes
fortes que sustentarão o tronco, favorecerão a formação de copas e a coleta de bons
frutos. Caso contrário, a árvore precisará de âncoras e auxílio, para sua sustentação e
permanência.
Hoje, mais do que nunca, as Organizações reforçam a ideia de mudanças

comportamentais, em seu staff. Segue, abaixo, algumas atitudes, reflexos de valores e
crenças, que fazem a diferença na ação gerencial:

 Sensibilidade interpessoal (qualidade nos contatos com pares, subordinados,

clientes e fornecedores internos e externos);
 Energia e Iniciativa para resolver problemas;
 Disponibilidade para ouvir;
 Disponibilidade para receber feedback (de pares, liderados e líderes);
 Interesse e curiosidade;
 Tenacidade, persistência;
 Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e receptiva a
inovações;
 Postura positiva que demonstre dinamismo;
 Integridade e bom senso no trato com as pessoas;
 Partilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com reconhecimento público
das contribuições;
 Senso de honestidade e ética nos negócios;
 Compromisso com resultados;
 Senso de orientação para metas;
 Automotivação e autocontrole; e
 Busca permanente de desenvolvimento.
b) Conhecimento
Além de atitudes relacionadas ao dia-a-dia do trabalho, cada cargo gerencial exige

conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais.
Os processos de decisão, planejamento e organização, comunicação, controle de

resultados, negociação e administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo
nível de conhecimentos essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo gestor deve
ter, para ocupar o posto e tornar-se um líder. O domínio de procedimentos, conceitos,
fatos e informações relevantes interfere diretamente na qualidade desses processos.

Assim, o conhecimento é também um indicador de Competências, que ajuda a lidar com

o paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimento é colocado na
bagagem de um indivíduo, mais ele se torna forte e se permite ser flexível, para enfrentar
as mudanças e rupturas que surgem em micro intervalos nunca antes pensados.
Hoje, o gestor-líder atua com um pé no presente e outro no futuro, ao construir seu

mapa de metas. Agir como um sensor; antenar-se; procurar ver além das fronteiras e
muros; perceber em seu contexto as novas demandas do mercado e buscar as fontes de
pesquisa são comportamentos que tornam a caminhada do gestor mais produtiva e
recompensadora.
c) Habilidades
Um outro indicador de Competências diz respeito às habilidades necessárias ao bom

desempenho do papel gerencial. A habilidade pode ser definida como saber usar o
conhecimento de forma adequada. As habilidades precisam ser demonstradas na prática.
O gestor-líder, além de ser bom, precisa demonstrar que é bom, através de ações. De
nada adianta colecionar cursos, leituras e informações em geral, se estas não são úteis e
não trazem um benefício sequer para a coletividade na qual o profissional está inserido.
O significado de Habilidade é define a qualidade de uma pessoa hábil, ou seja, é uma

característica ou particularidade de um indivíduo que possui capacidade e destreza.
Quatro Competências Gerenciais Básicas
Segundo Robbins (1999, p.3), “no início deste século, um industrial francês chamado
Henri Fayol escreveu que todo os gerentes executam cinco funções gerenciais: eles
planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, estas funções
foram condensadas em quatro: planejamento, organização, liderança e controle.”

Assim como Robbins (1999), Schermerhorn Jr. ( 1996) e Boog (1991), também definem
essas quatro competências como sendo básicas a todos gestores. Para Robbins (1999,
p.3), as competências básicas gerenciais podem ser definidas da seguinte forma:
 Planejamento: compreende definir metas da organização, estabelecendo uma

estratégia global para atingir estas metas e desenvolver uma ampla hierarquia de
planos para integrar e coordenar atividades.
 Organização: determinar quais tarefas devem ser feitas, quem irá fazê-las, como
as tarefas devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e que decisões devem
ser tomadas.
 Liderança: dirigir e coordenar pessoas, motivando seus subordinados, dirigindo
as atividades de outros, selecionando canais de comunicação mais eficazes ou
resolvendo conflitos entre seus membros.
 Controle: monitorar o desempenho de seus subordinados, corrigindo-os quando
preciso.
Para Schermerhorn Jr. (1996), Planejamento é o processo de estabelecer objetivos de

desenvolvimento e de determinar que providências devem ser tomadas para cumpri-los.
Através do planejamento, um gestor identifica resultados desejados para o trabalho e os
meios para alcançá-los. É uma responsabilidade essencial da gerência, em qualquer
cenário de trabalho, preparando o cenário para outras funções gerenciais – organização,
liderança e controle.
Organização é o processo de atribuir tarefas, destinar recursos e harmonizar as

atividades coordenadas de indivíduos e grupos para implementar planos. Através da
organização, os gestores convertem planos em ações, definindo funções, designando
pessoal e dando apoio com tecnologia e outros recursos. A estrutura da organização é o
sistema de tarefas, relações de subordinação e comunicações que congregam pessoas e
posições em uma organização. A boa estrutura organizacional é muito importante para
o gestor, pois apoia estratégias e objetivos e pode ser uma vantagem competitiva. A

melhor forma para se conhecer o conceito de estrutura é o organograma – um diagrama

que descreve o arranjo formal das posições de trabalho dentro da organização. O
ambiente moderno está desafiando uma quantidade de princípios organizacionais
tradicionais; as estruturas de comando e controle verticais tradicionais estão dando lugar
às estruturas que enfatizam o envolvimento do empregado e a flexibilidade.
Liderança é um processo de inspirar os outros a trabalhar e a realizar tarefas importantes.

Um líder eficaz influencia as outras pessoas a trabalhar entusiasticamente em apoio a
objetivos de desempenho organizacionais. O líder eficaz tem um sentido claro do futuro,
poder, habilidade para conseguir que os outros façam aquilo que se quer que eles façam
e para delegar poderes aos outros. Líderes visionários são capazes de comunicar sua
visão aos outros e criar os compromissos necessários para desempenhar o trabalho
exigido até a realização plena da visão.
Controle é o processo de monitorar o desempenho e tomar medidas corretivas, quando

necessário. Os quatro passos no processo de controle são: estabelecer objetivos de
desempenho; medir o desempenho real, comparar resultados com objetivos e
empreender as ações necessárias para resolver problemas ou explorar oportunidades.
O controle externo é realizado através de supervisão pessoal e do uso de sistemas

administrativos formais. O controle interno ocorre através da responsabilidade
individual pelo trabalho de alguém, permitindo aos indivíduos e grupos motivados
exercer a autodisciplina no cumprimento das expectativas em relação à função. Embora
ambos os tipos de controle sejam importantes em todo cenário de trabalho, o melhor
controle é o interno, ou autocontrole. Muitos desenvolvimentos progressistas no novo
local de trabalho, como o empowermente as equipes autogeridas, foram desenhadas para
mais autocontrole. O controle administrativo é facilitado pelas funções gerenciais de
planejamento, organização e liderança.

As Quatro Chaves da Função Gerencial
Chiavenato (2002) salienta que uma pesquisa recente revelou que alguns gestores
excelentes – fazem coisas diferentes da média. Eles se sobressaem dos demais gestores
em quatro aspectos básicos e fundamentais. Essas quatro chaves da função gerencial
podem ser correlacionadas com resultados da empresa, como lucratividade,
produtividade, segurança, retenção e lealdade do cliente.
a) Capacidade de selecionar e escolher talentos
A primeira das quatro chaves dos gestores excelentes é a capacidade de selecionar e

escolher talentos. Talentos são pessoas dotados de habilidades, conhecimento e
competências que podem crescer, impulsionar e produzir resultados igualmente
excelentes. Gestores excelentes sabem cercar-se de pessoas excelentes para o seu
trabalho. Eles conseguem selecionar, posicionar e fazer crescer as pessoas, de acordo
com suas forças e potencialidades. Embora a sabedoria convencional ponha forte ênfase
na experiência profissional ou no currículo pessoal ou ainda no que as pessoas
aprenderam a fazer, os gestores excepcionais miram o potencial futuro. Eles sabem criar
e formar uma equipe talentosa, criativa e empreendedora. Como? Enfatizam a seleção
do pessoal de sua equipe e têm um faro impressionante para o talento e potencialidade
dos candidatos. Sabem escolher. Sabem colocar as pessoas nos lugares certos, onde elas
terão mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe para dotá-la das habilidades e
competências necessárias. Sabem interagir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e
recompensar as pessoas pelos resultados alcançados. São líderes renovadores e não
simplesmente líderes de manutenção do status quo. Isso significa saber buscar, reunir,
integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar e reter talentos em sua equipe.

b) Sabem definir os resultados certos a serem alcançados
A segunda chave é saber definir os resultados certos a serem alcançados. Gestores

excepcionais definem o trabalho das pessoas em termos de metas e resultados desejados,
quanto cada pessoa deve oferecer como contribuição à equipe e como ela pode afetar
positivamente o cliente. Sabem negociar e condensar objetivos e metas com seus
subordinados. Mas sabem também dotá-los dos recursos necessários para tal
empreendimento. Esses recursos são entendidos como: guia, orientação, transmissão de
conhecimento, habilidades, competências, liderança, motivação, reconhecimento,
recompensa. Muita recompensa. Gestores excepcionais compreendem que o real
empowerment não é apenas uma permissão para que as pessoas façam o que quiserem,
mas a liberdade de encontrar sua melhor expressão pessoal no trabalho. Gestores
excepcionais ajudam e encorajam as pessoas a fazer o que elas pensam que pode ser
feito e então as apoiam para fazê-lo. Muitas vezes, vão mais além: endossam as pessoas.
Isso significa confiar em que as pessoas saberão encontrar os meios para alcançar os
objetivos e trazer os resultados esperados. O seu papel é o de incentivar, alavancar,
avalizar, impulsionar e não controlar ou obstaculizar o comportamento das pessoas.
c) Foco nas fortalezas
A terceira chave é o foco nas fortalezas. Este é um outro aspecto significativo do

trabalho gerencial: saber quais são os pontos fortes e fracos de seus subordinados e
reunir uma equipe cujos pontos fortes reúnam todas as competências necessárias e
requeridas para o sucesso do trabalho. O gestor excepcional tem uma profunda intuição
a respeito das forças de cada membro da equipe e sabe utilizá-las ao máximo.
Ele sabe avaliar continuamente o desempenho da equipe e redimensioná-lo para obter o

máximo possível. Ele consegue fazer da avaliação do desempenho um instrumento de
aplicação e concentração de competências. O foco nas fortalezas é fundamental para o
gestor excepcional conhecer profundamente as potencialidades de sua equipe e utilizá-

las ao máximo. Ele é um condutor de talentos. Mesmo com uma equipe média, onde
não haja qualquer grande expoente, o gestor excelente sabe orquestrá-la e integrá-la para
alcançar o máximo dela. Por outro lado, sabe também avaliar os pontos fracos e
incentivar os subordinados a corrigi-los ou ultrapassá-los. Ele é um treinador. Em suma,
o gestor excepcional sabe utilizar plenamente os recursos pessoais de sua equipe, bem
como corrigir suas inadequações e fraquezas. Isso requer alta dose de percepção
humana.
d) Adequação das quatros chaves da função gerencial
A quarta chave é buscar a adequação correta dos três aspectos acima. Trata-se da
sintonia fina ou de compor o conjunto ótimo. Isso significa criar uma cultura de
excelência e desenvolver na equipe uma mentalidade de sempre se aperfeiçoar e
melhorar continuamente. Saber reunir talentos, definir resultados certos e focar as forças
e competências disponíveis. Essa é a adequação correta.
Gestores excepcionais conseguem fazer essas três coisas juntas, de modo que cada uma
delas promova e impulsione as outras. Eles conseguem criar e promover uma cultura,
onde as pessoas são escolhidas pelo seu talento, motivadas pela tarefa que executam e
incentivadas pelos resultados que alcançam. O papel de cada pessoa decorre de suas
fortalezas e competências pessoais. Assim, as pessoas são avaliadas pelas suas
contribuições tanto à equipe, como ao cliente ou à empresa como um todo.
Um verdadeiro círculo virtuoso que se caracteriza pelo reforço positivo do desempenho

excelente, através do reconhecimento e recompensa pela contribuição de cada um. Isso
requer um contínuo balanço entre exigir e conceder, entre cobrar e pagar, entre impor
desafios e promover o reconhecimento e recompensa pelo sucesso alcançado.
Para Chiavenato (2002), as quatro chaves da função da gerência requerem alta dose de
coerência. Cada uma delas deve ser visualizada no conjunto, sob o ponto de vista
comportamental e financeiro. As quatro chaves melhoram o desempenho das pessoas

pelo fato de influenciar positivamente o seu comportamento. E o comportamento

excepcional traz resultados financeiros para a empresa e, em decorrência, para as
pessoas que nela trabalham, se houver reconhecimento e recompensa para tanto. Daí, a
necessidade de coerência e integração: cada uma das chaves afeta as demais e os
resultados comportamentais e financeiros decorrentes devem servir como reforço
positivo para que as pessoas se esforcem por melhorá-los cada vez mais. O gestor
excepcional premia e recompensa financeiramente o desempenho excepcional de seus
subordinados. E ele também deve participar dessa recompensa. Tanto sob o aspecto
comportamental quanto financeiro. Isso custa caro às Organizações? Certamente não
representa custo adicional algum. Muito pelo contrário. Um meio seguro de agregar
valor ao negócio das empresas.
Selecionar
e escolher
talentos
Adequação
Definir os
resultados Foco nas
a serem fortalezas
alcançados
Figura 18 - Quatro Chaves da Função Gerencial

Outras Competências Gerenciais
Para Matos (1995), espera-se, hoje, da gerência, um elenco novo de posturas: o gestor é
gerente da empresa, não de um setor exclusivo, como ocorre habitualmente; é o elo vivo
da cadeia de comunicações e um agente de integração e solidariedade grupais. Visa ser
líder, buscar contribuição criativa e a ação grupal consistente e coerente. Não deve ser
autocrata e opressor; desenvolve-se e desenvolve sua equipe, adaptando a organização
às exigências das mudanças e tendo uma postura de educador. Responde aos desafios
da situação, com visão global, voltando aos reclamos do mercado e às exigências da
clientela, procurando sempre melhor satisfazê-la, através da efetividade organizacional.
Mattos (1991, p.12) enfatiza que, “o desempenho da função gerencial exige de seu
ocupante atitudes, conhecimento e habilidades em, pelo menos, quatro dimensões:
técnica, administrativa, psicossocial e política”.
A dimensão técnica exige do gestor conhecimento específico do próprio trabalho

gerenciado e tem as seguintes características: conhecimento do conteúdo específico,
divulgação técnica e habilidade para lidar com a tecnologia. A dimensão
administrativa requer conhecimento e habilidade em planejar, organizar, controlar,
coordenar, avaliar, acompanhar, administrar os recursos e o tempo e desenvolver os
recursos humanos. A dimensão psicossocial abrange os recursos psicológicos próprios
do gestor, habilidade para lidar com grupos e fenômenos interpessoais, mobilização dos
talentos individuais e administração do clima psicológico. E, por fim, a dimensão
política requer conhecimentos e habilidade de negociação, conquista de espaços
decisórios, representação da unidade, administração de conflitos, acesso às lideranças
organizacionais e comunitárias e agregação/coalizão. Para Schermerhorn Jr. (1996),
todo gestor deve estar consciente de forças como: competição e economia global, ética
e responsabilidade social, informação e mudança tecnológica, valores do emprego e
direitos individuais e importância do setor, sem fins lucrativos.

Segundo Boog (1991), o gestor deve:
 Não ser um especialista estreito e, portanto, ter uma visão larga de negócios;
 Delegar ao invés de dar ordens;
 Negociar com habilidade, procurando identificar potenciais e superposições de
interesses antagônicos;
 Saber ouvir, observar e aprender;
 Encorajar a experimentação, estimulando a inovação e a criatividade nas pessoas,
não criando um ambiente onde o risco seja evitado;
 Assegurar, aos trabalhadores, recursos e a autoridade para que tomem as decisões
que afetam o seu dia-a-dia;
 Gerenciar pessoas e fatores sobre as quais não tem controle ou o tem apenas de
forma parcial;
 Capacidade de conviver com o novo e com o inesperado, onde predominam a
ambiguidade e a complexidade;
 Habilidade de trabalhar com grupos, inclusive com formações e conhecimentos
diferentes;
 Disposição para trabalhar duro, com energia, continuamente.
 Habilidade em assuntos de relações entre pessoas.
Segundo Drucker (1998), no mínimo, o trabalho dos gestores na Nova Era (época em
que se vive, desde o final do século passado), deverá gerar recursos para conceber e
executar estratégias; compartilhar e proteger a prosperidade intelectual; administrar a
interface público/privado e proporcionar liderança intelectual e administrativa. Eles
deverão criar uma agenda competitiva e compartilhada para toda a Organização;
concentrar-se em mudar a dinâmica dos setores de mercado, alavancar os recursos da
Organização; criar um sistema flexível, capaz de reestruturar recursos para tratar
oportunidades emergentes e desenvolver uma capacidade global. Para que esses
objetivos se realizem, o gestor da Nova Era deve ter as seguintes características:

 Raciocínio sistêmico: ele deve harmonizar as informações mensuráveis e

imensuráveis; combinar a capacidade analítica com a intuitiva e equilibrar o
interesse público e privado.
 Competência intercultural: deve partir das preocupações com a competência
pessoal para interpessoal e depois para intercultural. Aptidão para falar vários
idiomas e profundo conhecimento de história, religião e arte facilitam o
desenvolvimento da competência intercultural.
 Treinamento intensivo e contínuo: deve buscar oportunidades para uma
educação contínua.
 Padrões pessoais e de comportamento: eles devem demonstrar os mais
elevados padrões pessoais de excelência. A excelência está relacionada ao
conhecimento substantivo do negócio, ao compromisso com o desempenho e a
responsabilidade, à preocupação com os procedimentos legais, à sensibilização
interpessoal e intercultural e ao desenvolvimento dos outros.
Para Matos (1995, p.261), “poder, descentralização, delegação, planejamento

estratégico, administração de conflitos e criatividade gerencial são condições e
referências essenciais ao trabalho gerencial”. É preciso que o gestor designe tarefas,
com responsabilidade e autoridade de decisão, desenvolvendo nas pessoas a
imaginação, iniciativa própria e o diálogo, trazendo vantagens para o grupo quanto à
coesão grupal e à maturidade e gerando para a empresa a otimização dos resultados.
A delegação é o mais importante instrumento de democratização da Organização, pois

estimula os funcionários à livre expressão e à efetiva participação, sendo o melhor
instrumento gerencial de educação permanente no trabalho, como forte motivação e
estímulo ao autodesenvolvimento profissional. A ausência da delegação, como hábito
gerencial individualista, provoca nos funcionários falta de orientação, de motivação e
de imaginação.

Segundo Boog (1991): as atividades gerenciais típicas, na percepção dos próprios

gestores, são: administrar recursos; planejar atividades e o futuro; assegurar o
atingimento das metas; estruturar a sua área de trabalho; obter recursos materiais,
técnicos e humanos; liderar uma equipe; estar disponível para ouvir o seu pessoal;
motivar subordinados; propor e defender os interesses de sua área de trabalho; integrar-
se com outros departamentos; estar atento ao que ocorre fora da empresa; comunicar-se
adequadamente; verificar o progresso no atingimento de metas; escrever relatórios;
despachar a papelada e burocracia; tomar decisões adequadas e em tempo; efetuar
medidas corretivas etc (p.161).
Segundo Dias (2001), o gestor deve ter capacidade de Gestão de Equipes; Gestão do
Desempenho; Foco no Potencial Humano; nos Resultados, na Articulação Interna e
Externa e na Mudança; Autodesenvolvimento; Autogestão, Ética e Transparência.
 Gestão de Equipes: diz respeito à capacidade de construir uma equipe coesa e

criar um clima positivo no ambiente de trabalho, mobilizando os membros da
unidade em prol de um objetivo comum; favorecendo a integração e a
cooperação; administrando os conflitos interpessoais e propiciando a troca de
informações.
 Gestão do Desempenho: refere-se à capacidade do gestor de estruturar e
distribuir as tarefas; de avaliar o desempenho individual e de monitorar todo o
fluxo de trabalho da unidade, estabelecendo objetivos, metas e prazos a serem
alcançados, planejando as atividades, identificando desvios na execução das
atividades planejadas, provendo os recursos necessários e dando feedback para
aperfeiçoar o desempenho das pessoas.
 Foco no potencial humano: relaciona-se à capacidade do gestor de assegurar o
aprendizado individual e coletivo e de estimular o autodesenvolvimento dos
colaboradores, despertando interesse pelas tarefas a serem desenvolvidas;
encorajando as pessoas a fazerem melhor uso de suas habilidades; favorecendo

oportunidades para que elas contribuam com ideias e buscando mecanismos para
aperfeiçoar a Política de Recursos Humanos da Organização.
 Foco nos resultados: refere-se à capacidade do gestor de maximizar os resultados e
de agir proativamente, identificando tarefas prioritárias; antecipando-se às
necessidades e aos problemas; combatendo erros e desperdícios; coordenando as
atividades de sua unidade, para que tenha impacto positivo na atividade-fim da
Organização e engajando-se nas propostas de melhoria implementadas pela Alta
Administração.
 Foco na articulação interna e externa: relaciona-se à capacidade do gestor de
formar coalizões internas e externas, visando à troca de experiências e à obtenção de
informações e de apoio para suas propostas, por meio de uma comunicação eficaz,
em que demonstre habilidade para sustentar opiniões, expor argumentos e aceitar
posicionamentos divergentes.
 Foco na mudança: diz respeito à capacidade do gestor de impulsionar e de liderar a
mudança, reconhecendo oportunidades, ameaças, forças e fraqueza da organização,
compreendendo como a organização interage com o ambiente externo, idealizando
o futuro, assumindo riscos, buscando novas oportunidades para agir, propondo e
incentivando a adoção de novas metodologias de trabalho e estimulando a
criatividade.
 Autodesenvolvimento e autogestão: refere-se à capacidade do gestor de
gerenciar a si próprio, assumindo a responsabilidade pelo seu crescimento pessoal
e desenvolvimento profissional; buscando atualização na sua área de atuação;
aprimorando suas competências; solicitando feedback sobre o seu desempenho;
demonstrando disposição para buscar informações em situações inusitadas;
administrando seu tempo adequadamente e engajando-se em ações que
contribuam para o seu bem-estar.
 Ética e Transparência: relaciona-se à capacidade do gestor de honrar seu
compromisso com a Organização e a sociedade da qual ele faz parte, fazendo

valer a vontade do interesse coletivo; pautando sua conduta sobre os princípios

éticos e morais; mantendo neutralidade política e transparência em suas ações.
Senge (1990) apresenta cinco disciplinas importantes para que o gestor possa
desempenhar adequadamente suas habilidades ou competências, dentre as quais se
destaca a disciplina domínio pessoal, que significa ter poder ou autoridade sobre si
próprio, resultando em liberdade para determinar sua visão e propósitos pessoais, bem
como ter influência sobre sua realidade e liberdade para comprometer-se com a
transformação desta realidade em direção à sua visão pessoal. A essência desta
disciplina é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. O autor também enfatiza que
a partir da adoção de uma postura que transmita confiança e credibilidade, legitimada
por uma prática condizente com o discurso, o gestor deve aguçar algumas habilidades
ou competências, elencadas a seguir:
 Ouvir: prática de valorizar o outro e aprender com ele, para que as decisões
tomadas reflitam o anseio da equipe.
 Conciliar: buscar a comunhão da equipe e atentar para as relações interpessoais
que se estabelecem no trabalho.
 Facilitar: criar espaço propício à criatividade e valorizar as contribuições
espontâneas.
 Estimular: valorizar tarefas bem executadas, dar exemplos a serem seguidos,
incentivar a superação e o crescimento profissional, acolher as sugestões, ainda
que não venham a ser implantadas.
 Refletir: propor questões ao grupo para a busca de alternativas não pensadas e
pontos de vista diferentes.
 Instigar: negociar sempre, dentro das possibilidades, a superação de metas e o
aperfeiçoamento do processo produtivo.
 Colaborar: disponibilizar-se para a equipe, na busca de alternativas e na
elaboração de planos de ação.

Senge (1999) salienta que os gestores/líderes não têm o papel de conduzir as pessoas
para a mudança, mas, sim, de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e
alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis.
Bower (1999) propõe um conjunto de qualidades e atributos de um líder. Se

considerarmos o gestor como um líder, é possível aproveitar o conjunto proposto pelo
autor, do ponto-de-vista das Competências Gerenciais:
 Confiabilidade (considerando a integridade e honestidade);

 Justiça (prezar pela igualdade, reciprocidade e imparcialidade);
 Comportamento despretensioso;
 Capacidade de ouvir; mente aberta; sensibilidade às pessoas (intuição, percepção,
empatia);
 Sensibilidade às situações; iniciativa; bom senso;
 Liberalidade (ser tolerante a várias visões);
 Flexibilidade e adaptabilidade;
 Capacidade de tomar decisões precisas e oportunas;
 Capacidade de motivar;
 Senso de urgência (uso do tempo para gerar vantagem competitiva).
Drucker (1998, p.75) salienta que “o verdadeiro trabalho do gestor requer que ele ataque
o problema de se elevar sistematicamente a eficácia da empresa – com um plano de
ação, com um método de análise e com o conhecimento dos instrumentos de que ele
necessita”.
É importante salientar, também, que cada vez mais se espera que os gestores, com toda
razão, facilitem produções de alto desempenho, enquanto mantêm a qualidade de vida
no trabalho para os trabalhadores. Schermerhorn Jr. (1996) considera uma vida de
trabalho de alta qualidade aquela que oferece ao indivíduo coisas como: remuneração
adequada e justa por um trabalho bem-executado; condições de trabalho seguras e

saudáveis; oportunidades para aprender e usar novas habilidades; espaço para crescer e
progredir na carreira; proteção dos direitos individuais e orgulho do próprio trabalho e
da organização.
Segundo Shermerhorn Jr. (1996) o gestor também deve lidar com os conflitos nas suas
fases iniciais, identificando possíveis diferenças e preparando planos de ação
adequados; removendo barreiras e concentrando-se nas fontes do conflito. O gestor
eficaz previne uma série de conflitos pelo planejamento e reconhece oportunidades nos
que surgem. Nesses casos, aplica as modalidades de resolução de conflitos mais
adequadas, procurando tirar sempre o máximo proveito da situação, em benefício dos
membros de sua equipe de trabalho e dos objetivos da Organização. Deve agir
procurando minimizar o conflito, o quanto antes possível, a fim de que diminuam seus
efeitos negativos sobre a equipe e a Organização.
Schermerhorn Jr (1996, p.14) também salienta que: a busca de alto desempenho

continua a mesma, mas espera-se que novos gestores usem novos caminhos para
alcançar a produtividade, sob condições novas e dinâmicas. Espera-se que eles
estimulem a auto-realização, o envolvimento do empregado, a participação e a
criatividade entre os subordinados. Espera-se que eles criem e trabalhem com equipes e
forças tarefa, inter-relacionando funções, e que tomem parte em novas formas de
trabalho em grupo, empregando, ao mesmo tempo, as tecnologias mais recentes.
Certamente espera-se, também, que criem ambientes de alta qualidade para a vida no
trabalho, que respeitem as diferenças individuais e construam compromissos de longo
prazo entre os empregados.
Cockerill (1994), apudDias (2001) reforça que os gestores devem promover mudanças
estruturais, a fim de possibilitar que as suas organizações se adaptem às novas
condições. Segundo esse autor, os gestores devem fazer as coisas acontecerem, eles
devem introduzir a mudança. Esta mudança deve favorecer a melhoria do desempenho
organizacional e ter metas definidas. Além disso, é importante que as Competências

Gerenciais sejam revistas de tempos em tempos, pois mudanças nos negócios ou o

surgimento de novas exigências podem demandar o reexame das Competências. Sobre
esta questão, os estudos têm demonstrado que o papel dos gestores muda
consideravelmente, à medida que as Organizações vão se tornando cada vez mais
orgânicas e menos mecanicistas e burocráticas. Isso demanda gestores que saibam,
continuamente, obter novas informações, elaborar ideias sobre o que está acontecendo
e dispor de alternativas efetivas de solução para os problemas que possam surgir.

Capítulo 04
Gestor de Segurança Privada

O gestor de segurança privada é o profissional responsável por gerenciar as atividades
da segurança privada e obter resultados por meio das pessoas. É aquele com
conhecimentos teóricos e práticos sobre segurança privada e seus serviços, que reúne
conhecimentos e habilidade para ser designado como responsável pela gestão das
atividades de segurança privada. Sua função envolve planejar, organizar, dirigir e
controlar as atividades da segurança privada, para que os objetivos propostos sejam
atingidos.
O trabalho do gestor de segurança inclui tornar o ambiente, os relacionamentos e as

interações entre a equipe e empresa melhores, a fim de tornar os processos diários mais
eficientes. Uma boa gestão inevitavelmente gera resultados eficazes em todas as esferas
da organização, a começar pela produtividade dos colaboradores, que é estimulada por
meio de uma liderança altamente qualificada.
Regulamentação da Profissão de Gestor de

Segurança Privada
Infelizmente a profissão de gestor de segurança privada ainda não é regulamentada por
uma legislação especifica, desta forma, o exercício da função se baseia no CBO 2526-
05 do Gestor de Segurança Privada, nas Convenções Coletivas de Trabalho e
orientações da empresa.
Embora a profissão de gestor de segurança tenha um CBO (Classificação Brasileira de

Ocupações) vale ressaltar que a CBO não tem poder de regulamentar uma profissão,

apenas pode ser utilizado como uma referência da profissão. A ausência de uma
regulamentação para a profissão de gestor de segurança privada acaba prejudicando a
inserção dos formados nos cursos superiores de gestão de segurança privada no mercado
de trabalho, uma vez que, atualmente não existe uma exigência legal que obrigue o
gestor de segurança ter uma formação superior em gestão de segurança privada, o que
permite que qualquer profissional atue na área, independente da sua formação
profissional ser ou não voltada para gestão da segurança privada.
CBO 2526-05 Gestor de Segurança Privada

De acordo com o Ministério do Trabalho, CBO é a sigla para Classificação Brasileira
de Ocupações, um documento que retrata a realidade das profissões existentes no
mercado de trabalho do Brasil. Ela foi criada em 1977 com base na Classificação
Internacional Uniforme de Ocupações (CIUO), desenvolvida pela Organização
Internacional do Trabalho (OIT), e passou por alterações ao longo do tempo, até chegar
ao modelo atual. A lista é atualizada constantemente para exibir com a maior fidelidade
possível as atividades profissionais do país, sem qualquer diferenciação entre as
profissões regulamentadas e as de livre exercício profissional.
Em 2010, foi reconhecido pelo Ministério de Trabalho e Emprego a profissão do Gestor

em Segurança com o CBO (Código Brasileiro de Ocupação) nº 2526-05. O MTE
classificou esta profissional e traçou algumas características no que concerne ao perfil
profissiográfico do Gestor em Segurança. A seguir extrato do conteúdo do CBO do
gestor de segurança extraído do site do Ministério do Trabalho.
Títulos
CBO 2526-05 - Gestor em segurança (Gerente de segurança empresarial, Tecnólogo em

gestão de segurança empresarial, Tecnólogo em gestão de segurança privada)

Descrição Sumária da Profissão
Gerenciam as atividades de segurança em geral. Elaboram planos e políticas de

segurança. Realizam análises de riscos, adotam medidas preventivas e corretivas para
proteger vidas, o patrimônio e restaurar as atividades normais de empresas.
Administram equipes, coordenam serviços de inteligência empresarial e prestam
consultoria e assessoria.
Condições Gerais de Exercício da Profissão
Os profissionais da segurança privada atuam em empresas privadas ou públicas, em

atividades industriais, comerciais e de serviços em geral. Podem trabalhar com carteira
assinada ou conta própria/autônomo. Trabalham em equipe, com supervisão ocasional,
em ambiente fechado e horários irregulares. O trabalho pode ser exercido de forma
presencial ou à distância.
Formação e Experiência
Para o pleno exercício da função é necessário graduação tecnológica em segurança

privada ou curso superior, em outra área mais curso de especialização em segurança.
Experiência profissional de menos de um ano.
Atividades do Gestor de Segurança Segundo CBO
 GERENCIAR ATIVIDADES DE SEGURANÇA:

o Gerenciar atividades de segurança patrimonial;
o Gerenciar atividades de transporte de valores;
o Gerenciar atividades de escolta armada;
o Gerenciar atividades de segurança pessoal;
o Gerenciar atividades de segurança eletrônica;
o Conduzir sindicância interna;

o Participar de atividades de segurança da informação;

o Interagir com demais áreas da empresa e órgãos externos;
 ELABORAR PLANOS DE SEGURANÇA:
o Elaborar projetos de segurança;
o Elaborar política de segurança;
o Elaborar normas e procedimentos;
o Elaborar planejamento estratégico;
o Elaborar plano tático;
o Elaborar plano operacional;
o Elaborar planos de contingência e/ou emergência;
o Elaborar plano de continuidade de negócio;
o Elaborar planos de gerenciamento de crise;
o Propor ações para mitigação de riscos;
 ADMINISTRAR RECURSOS HUMANOS:
o Definir perfil profissional;
o Elaborar programa de treinamento e qualificação;
o Solicitar contratação de funcionários e terceiros;
o Entrevistar candidatos;
o Levantar informações para contratação de funcionário;
o Providenciar documentação legal de funcionário (vigilante);
o Ministrar treinamentos e cursos;
o Participar da integração de funcionários;
o Monitorar comportamento;
o Elaborar escala de trabalho;
o Remanejar funcionários;
o Fiscalizar documentação legal de funcionário (vigilante);
o Solicitar demissão de funcionário;
 GERIR RECURSOS FINANCEIROS E MATERIAIS:
o Zelar pelo cumprimento das normas legais de segurança;

o Elaborar orçamento;
o Controlar orçamento;
o Elaborar planilhas de custos;
o Propor desenvolvimento e/ou melhorias de produtos de segurança;
o Definir equipamentos de segurança;
o Selecionar fornecedores;
o Aprovar compras de equipamentos e serviços de segurança;
o Conferir materiais e serviços solicitados;
 REALIZAR ANÁLISE DE RISCOS:
o Identificar riscos;
o Identificar vulnerabilidades;
o Classificar riscos;
o Identificar ameaças;
o Identificar impactos;
o Identificar probabilidade de sinistro;
o Identificar ativos a serem protegidos (tangíveis e intangíveis);
o Analisar trajeto;
 COORDENAR ATIVIDADES DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL:
o Receber informações;
o Selecionar informações;
o Selecionar receptores das informações;
o Analisar informações;
o Propor ações preventivas e corretivas;
o Difundir informações;
o Simular cenários;
 PRESTAR CONSULTORIA/ASSESSORIA:
o Identificar necessidades do cliente;
o Emitir parecer de segurança;
o Negociar contrato;

o Acompanhar implementação do plano ou projeto de segurança;

o Auditorar plano e/ou projeto de segurança.
Formação do Gestor de Segurança

A formação do gestor de segurança privada se dá por meio de graduação tecnológica
em segurança privada ou curso superior em outra área mais curso superior de
especialização em segurança (pós-graduação).
Atualmente várias universidades e faculdades oferecem esses tipos de cursos, que

podem ser feitos no modo tradicional (presencial) ou pelo Sistema semi-presencial
EAD. Para que um diploma de nível superior tenha validade, a instituição de ensino
precisa ter o aval do Ministério da Educação (MEC) para oferecer o curso.
Curso de Graduação em Segurança Privada
O curso de graduação em segurança privada é o Curso Superior de Tecnologia em

Gestão de Segurança Privada. Tem duração média de 2 anos, e pode ser feito no modo
tradicional (presencial) ou pelo Sistema semi-presencial EAD.
Os cursos superiores de tecnologia surgiram na década de 1970, todavia, a partir de

1990, a demanda por essa modalidade de ensino superior cresceu em função da
regulamentação das legislações relacionadas a educação nacional.
Os cursos superiores de tecnologia são considerados cursos de graduação, uma das

modalidades de nível superior e possuem características profissionalizantes, assim
como os cursos de bacharelado. O Tecnólogo possui formação em curso superior, de
graduação, em uma área específica do conhecimento e, por consequência, sua atuação
profissional é restrita ao curso em que ele se formou.

Os tecnólogos podem ingressar em cursos de pós-graduação, ou seja, poderão obter o

título de especialização (lato sensu) ou de mestrado e de doutorado (stricto sensu).
Tecnólogo é um curso de nível superior voltado para o mercado de trabalho. Também é

conhecido como curso de tecnologia ou graduação tecnológica e tem duração menor
que os cursos de bacharelado ou licenciatura: de dois a três anos. Da mesma forma que
os demais cursos superiores, o curso tecnólogo precisa de diploma de conclusão do
Ensino Médio para que o estudante possa ingressar. Além disso, está disponível não
apenas nas universidades privadas, como também nas públicas.
A forma de ingresso também é a mesma que os demais cursos superiores, dependendo

da instituição de ensino. Dessa forma, pode ser feita através de vestibular agendado ou
tradicional, Sisu – Sistema de Seleção Unificada, se for para uma instituição pública,
ProUni – Programa Universidade para Todos, se for uma universidade particular, ou
nota do Enem – Exame Nacional do Ensino Médio.
As disciplinas dos cursos tecnólogos também são, normalmente, na sua maioria,

práticas, justamente por conta do intuito de preparar os estudantes para o trabalho. No
entanto também possui diversas matérias teóricas e atividades em laboratórios, assim
como os cursos de bacharelado.
Diferenças entre Tecnólogo, Bacharelado e Licenciatura
Todos são cursos superiores, tem o mesmo grau acadêmico e são reconhecidos pelo
MEC, porém possuem algumas diferenças entre eles. Primeiramente a duração do curso.
Como já mencionamos, o curso tecnólogo tem duração menor, de dois a três anos.
Enquanto isso, os cursos de bacharelado e licenciatura tem uma duração média de quatro
anos, podendo chegar até seis, como os de Medicina.
O objetivo de cada um dos cursos também é diferente. Enquanto o tecnólogo prepara

para o mercado de trabalho em uma área específica, o curso de bacharelado é mais

generalista e abrange uma formação mais ampla em uma grande área de conhecimento
e o curso de licenciatura tem como objetivo formar professores tanto para o Ensino
Fundamental quanto para o Médio.
A grade curricular também é uma diferença entre os três tipos de curso superior. O curso
tecnólogo tem uma grade mais objetiva, o bacharelado tem algumas disciplinas práticas,
mas sua grande maioria é teórica, enquanto que o de licenciatura tem disciplinas
voltadas para o campo da docência.
Curso de Pós-Graduação em Segurança Privada
Os cursos de pós-graduação de especialização em segurança privada são ofertados para

aqueles profissionais que já possuem formação em superior (em segurança privada ou
em outra área do conhecimento) e desejam se especializar na área de segurança privada.
O objetivo dos cursos de pós-graduação é formar profissionais especializados em
determinadas áreas especificas da segurança privada. São exemplos de Pós-graduação
em Gestão em Segurança Privada
 Gestão de Segurança Empresarial;

 MBA Executivo em Segurança Privada;
 MBA em Gestão Estratégica e Inteligência em Segurança Privada;
 MBA Gestão de Riscos e Segurança Empresarial.
Curso de Capacitação e Aperfeiçoamento
Além do curso de formação ou especialização em nível superior, também é desejável

pelas empresas que o gestor de segurança busque qualificar-se por meio de cursos de
capacitação e aperfeiçoamento profissional.
Para aumentar as chances de sucesso na sua carreira, o profissional da segurança

privada, deve, além de frequentar os cursos específicos na sua área de atuação, buscar

também, frequentar cursos de qualificação em outas áreas, a fim de aprimorar e

diversificar seu conhecimento.
Engana-se quem ainda pensa que sucesso depende de sorte. No mercado de trabalho,
principalmente, a maior garantia de uma carreira de sucesso é o aperfeiçoamento
profissional. A dedicação constante à aquisição de conhecimento e ao desenvolvimento
de habilidades confere ao profissional um perfil diferenciado e competitivo.
As demandas do mercado fazem parte do cenário contemporâneo, repleto de rápidas

mudanças e exigências que também se renovam. Para acompanhar esse dinamismo, o
aprimoramento contínuo deixou de ser uma alternativa para se tornar um requisito
indispensável.
Portanto, o aperfeiçoamento profissional se reflete nos seguintes pontos:
 Autoavaliação constante;
 Atualização da prática profissional, conforme as demandas do mercado;
 Desenvolvimento de novas competências e habilidades;
 Enriquecimento do currículo;
 Domínio de conhecimentos específicos;
 Melhores oportunidades de trabalho.
Há várias formas de buscar o aperfeiçoamento profissional, tudo depende dos objetivos

pretendidos conforme o planejamento de carreira. A capacitação e aperfeiçoamento
pode ser obtido por meio de cursos de pós-graduação ou por cursos livres, que são
formas de aprendizado com menor duração, mas que contribuem para manter uma
qualificação continuada e melhorar o currículo. O aperfeiçoamento profissional não é
somente uma etapa da sua trajetória, mas algo que deve ser cultivado de modo contínuo.

Registro Profissional do Gestor de Segurança

Privada
O curso superior de tecnologia em gestão de segurança privada abrange uma área
específica do campo de conhecimento da Administração, a da gestão de segurança
privada. O Tecnólogo em determinada área da Administração, tem direito ao registro
profissional no Conselho Regional de Administração.
O Conselho Regional de Administração é o órgão disciplinador e fiscalizador do

exercício profissional do Administrador e do gestor formado em determinada área
específica do campo de conhecimento da Administração (no caso, a gestão de
segurança).
A Resolução Normativa CFA 374 de 12/11/2009, aprova o registro profissional nos

Conselhos Regionais de Administração dos diplomados em curso superior de
Tecnologia em determinada área da Administração, oficial, oficializado ou reconhecido
pelo Ministério da Educação.
Havendo necessidade ou interesse o gestor de segurança poderá solicitar seu registro no

Conselho Regional de Administração da sua região, e obter sua Carteira de Identidade
Profissional (CIP).

Capítulo 5
Área de Atuação do Gestor de Segurança

O gestor de segurança privada pode atuar, de acordo com sua formação, especialização
e know how, nos seguimentos da segurança privada, que envolve atividades de gestão,
treinamento, consultoria e assessoria de segurança, voltados para vigilância patrimonial,
segurança pessoal, escolta armada e transporte de valores.
A segurança privada pode ser definida como sendo as atividades de proteção de

pessoas, áreas, instalações, estabelecimentos, numerários, bens ou valores por empresas
privadas, autorizadas pelo Departamento de Polícia Federal, nos termos da legislação
em vigor, com a finalidade de garantir a incolumidade física das pessoas e a integridade
do patrimônio. É o seguimento da atividade econômica privada que tem por objetivo
explorar e comercializar serviços de segurança, dentro dos limites legais estabelecidos,
visando lucro. A segurança privada se baseia no direito de proteger a si, sua família,
seus empregados, seus bens etc., nos limites permitidos pela lei, com recursos próprios,
através de meios próprios.
A segurança privada no Brasil é autorizada pela Lei Nº 7.102, de 20 de junho de 1983

e regulamentada pelo Decreto Nº 89.056, de 24 de novembro de 1983. A Policia Federal
por meio de Portarias estabelece instruções acerca da aplicação da lei.
A segurança privada desenvolve atividades de caráter preventivo e complementar a

segurança pública. Seu foco não é descobrir, prender e punir transgressores da lei e sim
propiciar vigilância e proteção preventiva. Sua atuação visa regular comportamentos e
desestimular a violação de normas e o cometimento de crimes.

De acordo com a legislação atual, as atividades de segurança privada somente podem

ser exercidas por empresas especializadas ou por possuidoras de serviços orgânicos de
segurança.
Empresas especializadas são pessoas jurídicas de direito privado autorizadas pela

Polícia Federal a exercer as atividades de vigilância patrimonial, transporte de valores,
escolta armada, segurança pessoal e cursos de formação. São as empresas prestadoras
de serviço de segurança, as chamadas terceirizadas, que tem como finalidade a venda
de serviço de segurança mediante contratos de prestação de serviço.
Empresas possuidoras de serviços orgânicos de segurança são pessoas jurídicas de

direito privado, autorizadas pela Polícia Federal a constituir um setor próprio de
vigilância patrimonial ou de transporte de valores. São as empresas que não atuam na
prestação de serviços de segurança e que por razões particulares, ao invés de contratar
uma empresa para fazer a sua proteção, criam seu próprio departamento de segurança.
De acordo com a Lei 7,102, cabe ao Ministério da Justiça, por intermédio da Polícia
Federal ou mediante convênio com as Secretarias de Segurança Pública dos Estados e
Distrito Federal, conceder autorizações e fiscalizar as atividades da segurança privada
no Brasil. Atualmente a Portaria 3.233/2012 da Policia Federal disciplina as atividades
de segurança armada ou desarmada, desenvolvidas pelas empresas especializadas, pelas
empresas que possuem serviço orgânico de segurança e pelos profissionais que nelas
atuam, bem como regula a fiscalização dos planos de segurança dos estabelecimentos
financeiros.
No Brasil os serviços de segurança privada autorizados pela legislação são agrupados

em 5 seguintes:
 Vigilância Patrimonial - é a atividade exercida em eventos sociais e dentro de

estabelecimentos, urbanos ou rurais, públicos ou privados, com a finalidade de
garantir a incolumidade física das pessoas e a integridade do patrimônio.

 Transporte de Valores - é a atividade de transporte de numerário, bens ou

valores, mediante a utilização de veículos, comuns ou especiais (carro forte),
realizado por vigilante armado.
 Escolta Armada - é a atividade realizada por vigilante armado que visa garantir
o transporte de qualquer tipo de carga ou de valor em rodovias e estradas.
 Segurança Pessoal Privada - é a atividade de vigilância pessoal exercida com a
finalidade de garantir a incolumidade física de pessoas.
 Curso de Formação, Extensão e Reciclagem - é a atividade de formação,
extensão e reciclagem de vigilantes, executadas por escolas credenciadas junto a
Polícia Federal.
No seguimento da segurança privada o gestor de segurança poderá atuar como:
 Empreendedor (dono ou sócio) de empresa especializada na prestação de serviços

de segurança privada ou consultoria na área da segurança privada;
 Empreendedor (dono ou sócio) de escola de formação e capacitação de
profissionais da segurança privada;
 Empregado de empresa especializada na prestação de serviços de segurança ou
de consultoria;
 Empregado de empresa possuidora de serviço orgânico de segurança;
 Prestação de serviço como autônomo (consultorias, treinamento, avaliações de
riscos, projetos de segurança e etc.
Setor da Segurança Privada

O setor de Segurança Privada no Brasil representa um faturamento expressivo, com
cerca de R$ 35,7 bilhões movimentados no setor. Segundo dados do Anuário do Fórum
Brasileiro de Segurança Pública, publicado no segundo semestre de 2021, o mercado de
segurança privada conta com 2.471 empresas especializadas Já as empresas

consideradas “orgânicas” (ou seja, que contratam os profissionais de forma direta)

compõem 1.154 das organizações.
A quantidade de prestadores de serviços e profissionais contratados varia de acordo com

o tipo de empresa. No caso das especializadas, há 502.318 prestadores. Já no caso das
empresas orgânicas, têm-se em torno de 23.790 profissionais em atuação. Esses dados
demonstram que as empresas especializadas acabam tendo um porte maior, tendo em
média duas centenas de profissionais, enquanto as orgânicas contam com cerca de duas
dezenas de profissionais em média. As empresas, independentemente de sua natureza,
possuem um foco maior em vigilância patrimonial. Essa área é a que mais movimenta
o faturamento da segurança privada, sendo responsável por 99,1% das atividades das
empresas orgânicas, por exemplo.
As empresas especializadas também contam com foco em vigilância patrimonial, mas,

em uma segunda parte, também se direcionam para atendimentos de segurança pessoal,
escolta, transporte de valores, entre outras atividades.
A segurança privada no Brasil é quase predominantemente uma área de atuação

masculina. Do total de vigilantes, 91% são homens e apenas 9% são mulheres. As idades
dos profissionais que atuam no ramo variam entre 30 e 49 anos na maioria dos casos.
O diagnóstico acima demonstra que existem diversas oportunidades de emprego e

carreira na segurança privada, que podem estar nas empresas especializas ou nas que
possuem serviço orgânico de segurança.
Segurança Corporativa
A segurança corporativa é responsável por coordenar a segurança geral de uma empresa
em estreita coordenação com a gestão de negócios e todas as funções que se preocupam
com a segurança, proteção, continuidade de negócios e conformidade para salvaguardar
os negócios, interesses, pessoas, lucros e reputação e mitigar riscos. Também é
responsável por organizar e orientar todos os funcionários que fazem parte no sistema

de segurança por meio de suas ações diárias. Além de lidar com áreas de segurança
tradicionais, como elementos físicos, técnicos e humanos de proteção de pessoas e
propriedades, a segurança corporativa incorpora a segurança da informação,
continuidade de negócios e recuperação de desastres ao longo de todo o ciclo de vida
de produtos e processos de negócios para fornecer suporte real para atingir as metas de
negócios.
A segurança corporativa é responsável por analisar e quantificar os riscos corporativos;

desenvolver, planejar e implementar medidas de segurança; e medir o desempenho e o
sucesso de medidas de segurança para prever e notar tendências, prevenir e interromper
incidentes e compreender sua correlação em diversas partes da corporação e em
diferentes fases dos negócios. Além do conhecimento e experiência em segurança, as
competências essenciais exigidas para um gestor de segurança corporativa de sucesso
são integridade, visão de negócios, orientação para as pessoas, habilidades de gestão e
capacidade de comunicar e convencer com eficácia.
As abordagens tradicionais de negócios percebem a segurança como um obstáculo para

os negócios. A Segurança é parcialmente culpado por isso. Com a mentalidade de
prevenir todos os riscos, foi de fato um obstáculo para as empresas que realmente
precisam assumir riscos para se manter à frente da concorrência e sobreviver.
Certamente existe uma associação entre risco e lucro (recompensa). Só recentemente os
gestores de segurança percebem que seu papel não é impedir que as empresas corram
riscos e sim ajudá-las a diminuir os riscos que correm para o lucro.
Os principais elementos de segurança corporativa são:
• Segurança física e técnica de pessoas, processos, produtos e ativos;

• Proteção da reputação da empresa e das marcas;
• Segurança da informação;
• Governança de segurança;
• Prevenção e detecção de crimes

• Medidas anti-fraude;
• Investigações;
• Gestão de risco não financeiro;
• Gerenciamento de continuidade de negócios e recuperação de desastres;
• Gerenciamento de crise.
Chief Security Officer

Chief Security Officer, abreviatura CSO, refere-se a um cargo executivo de chefia,
supervisão e planejamento sobre todas as esferas de segurança de uma empresa
(segurança corporativa), incluindo a proteção de ativos físicos, informações e dados
sensíveis. Esse cargo tem ganhado cada vez mais importância no mercado.
O CSO (Chief Security Officer), é uma posição de gestão de segurança corporativa

responsável pela segurança geral de uma empresa ou de uma de suas afiliadas. O CSO
é responsável pela segurança de pessoas, processos, produtos e ativos. Ele está no
comando da implementação e gestão da estratégia de segurança da empresa, visão e
programas, bem como da coordenação de todos os elementos de segurança para
perceber vulnerabilidades e ameaças, desenvolver estratégias sustentáveis e econômicas
e reduzir a exposição de uma empresa a riscos financeiros, físicos, de reputação e
humanos, evitar incidentes e gerenciar crises e recuperação para reduzir seus efeitos na
empresa e garantir a continuidade dos negócios.
Um CSO não é apenas um profissional de segurança, mas também um gestor de

negócios com segurança. O gerenciamento bem-sucedido da segurança de uma empresa
inclui o gerenciamento de equipes com pessoas que muitas vezes podem estar
espalhadas por diversas localizações geográficas, planejando e orçando, identificando
riscos de forma proativa, controlando e melhorando o desempenho (financeiro,
operacional, estratégico e humano), e interagindo com todos os níveis verticais e

horizontais de atores corporativos (diplomacia corporativa), bem como com

contratantes externos, polícia e sistemas judiciários.
A algum tempo atrás, os riscos de segurança corporativas se resumiam principalmente

aos tipos tradicionais de crime como roubos, furtos e fraudes, nos últimos anos, além do
crescimento desses riscos, o desenvolvimento de negócios e sua transição para novas
áreas e novas tecnologias trouxe novos riscos e a utilização de meios contemporâneos
para a prática do crime. Crime é não só é capaz de acompanhar de perto os modelos de
negócios em constante mudança, mas geralmente está alguns passos à frente com uma
sofisticação que atinge os limites da criatividade humana e utiliza o que há de mais novo
tecnologia de ponta. Isso também levou à transição da segurança de uma defensiva
abordagem para um papel mais pró-ativo.
A natureza transnacional das corporações trouxe outro risco para a segurança

corporativa: terrorismo. O terrorismo de repente se tornou uma ameaça séria para
empresas em todos os níveis, incluindo diversos tipos de terrorismo, bem como
ameaças, como ameaça direta contra o corporação e também a ameaça de ser usado para
facilitar o terrorismo: por exemplo, através cadeia de abastecimento ou transações
financeiras.
O foco na redução de custos como a redução dos recursos humanos ao mínimo

operacional, a orientação para soluções tecnológicas de processos, a tendência de
terceirizar todas as funções de suporte e a tendência de aproveitar ao máximo os recursos
(tanto humano como físico), e a redução do estoque a um valor operacional mínimo
conseguiu cortar custos operacionais, mas também aumentou a vulnerabilidade das
organizações e o impacto de incidentes e diminuiu a capacidade das empresas de
garantir negócios continuidade e recuperação após um desastre. Se tomarmos o exemplo
da redução de estoque, para empresas que operam de acordo com o princípio "just in
time", a perda de carga com materiais necessários para a produção causariam graves
problemas na produção e atrasos a chegada de um produto aos clientes.

O conceito de terceirização fornece às empresas a liberdade de se concentrar em core

business e cortar custos diretamente, dando-lhes a sensação de estarem protegidos, mas
indiretamente influencia negativamente a segurança real de uma empresa e aumenta seu
riscos de perdas. Um exemplo clássico disso é a terceirização do risco financeiro:
seguros. Empresas estão terceirizando a perda potencial, o que lhes dá uma falsa
sensação de segurança. Isto Essa abordagem geralmente leva à redução das medidas de
segurança e ao corte dos custos de segurança. Se por um lado, o seguro cobrirá as perdas;
no entanto, a falta de medidas de segurança provavelmente aumentará o número de
incidentes, resultando em um enfraquecimento da reputação da empresa e da marca.
Incidentes repetidos também resultarão em seguros mais caros. Em muitos casos, as
empresas são obrigadas pelas seguradoras a implementar algumas medidas de
segurança. No entanto, essas medidas são geralmente implementadas apenas pro forma
com sem valor agregado. Este tipo de arranjo muitas vezes acaba sendo mais caro do
que investir em segurança teria sido.
Níveis de Gestão da Segurança Privada

Gestão de segurança privada é um somatório de processos administrativos envolvendo
planejamento, organização, direção e controle de recursos humanos, materiais e
financeiros, relativos aos serviços da segurança privada, de forma que se produzam
resultados positivos, e que possibilitem o atingimento de metas e objetivos pré-
estabelecidos.
Controle Planejamento
Direção Organização

Figura 19 - Processos da Gestão
Gestão é o processo de se conseguir obter resultados positivos para organização com os

esforços das pessoas. Pressupõe um trabalho em equipe, onde várias pessoas
desenvolvem uma atividade em conjunto para melhor atingirem objetivos e metas
comuns.
Figura 20 - Trabalho em Equipe
Na segurança privada, gestão pode ser definida como os processos administrativos

desenvolvidos para a legalização e administração dos serviços da segurança privada. É
o conjunto de tarefas que procura garantir a utilização de todos os recursos
disponibilizados pela organização, com a finalidade de atingir os objetivos estabelecidos
da maneira eficiente e eficaz.
 Eficiente é aquele que executa uma tarefa com qualidade, competência,

excelência, com nenhum ou com o mínimo de erros. A eficiência está ligada ao
modo de fazer uma tarefa.
 Eficaz é aquele que cumpre perfeitamente determinada tarefa ou função,
atingindo o objetivo proposto. A eficácia está diretamente ligada ao resultado.
 Eficaz é aquele que faz o que é certo para atingir o objetivo inicialmente
planejado. O eficiente faz com qualidade, mas nem sempre atinge um objetivo.
 Efetivo é aquele que tem a habilidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo.
Efetividade consiste em fazer o que deve ser feito, com qualidade, utilizando os

recursos da melhor maneira possível para atingir o objetivo inicialmente

proposto.
A efetividade no desenvolvimento dos processos de gestão da segurança privada

depende dos níveis de gestão e planejamento da organização. Geralmente as empresas
são dividias em três níveis de planejamento e gestão.
a) Nível estratégico:
Corresponde ao planejamento e gestão orientado para alcançar os objetivos da

organização, sua finalidade é estabelecer os planos de ação para o funcionamento da
empresa. Se baseia em decidir os objetivos estratégicos da empresa, definir os recursos
que serão usados e as políticas para obter e gerir esses mesmos recursos. O nível
estratégico é conduzido pela administração e os diretores da organização. Seu objetivo
é estabelecer o quadro de referência geral para o funcionamento da empresa. Geralmente
não é muito detalhado, é pensado para o longo prazo e seu principal fim é a eficácia da
empresa.
b) Nível tático:
Corresponde ao planejamento e gestão orientado para o desenvolve detalhadamente a

planificação do funcionamento de cada uma das áreas da empresa a partir do quadro de
referência elaborado no nível estratégico. Define a diretiva para utilizar os recursos
atribuídos a cada área da forma mais eficiente possível para alcançar os objetivos
esperados. Este nível é dirigido e executado pelos gerentes de nível médio na
organização e inclui as áreas específicas de trabalho que formam a empresa, coordena a
utilização dos recursos e seu principal fim é a eficiência.
A principal diferença entre o nível estratégico e o tático é que o primeiro se refere à

gestão de toda a empresa e se estende no tempo, enquanto que o segundo nível se refere
ao planejamento dos produtos e serviços específicos que a organização oferece com
tempos e prazos definidos.

c) Nível Operacional:
Corresponde ao planejamento e gestão orientado para à alocação de tarefas a cada

colaborador da organização em cada uma das áreas de trabalho que compõem a empresa.
Este nível é dirigido e executado pelos supervisores da organização. É desenvolvido
com base nas diretrizes fornecidas pelos níveis de planejamento estratégico e tático.
Cumpre tarefas muito específicas, tal como produção e operação de produtos e serviços.
Os supervisores seguem os procedimentos e cumprem as regras definidas com precisão
pelos outros dois níveis e suas atividades cobrem períodos de tempo específicos de
acordo com cada processo.
Tendo em vista que o gestor não é um cargo e sim uma função. Como empregado de
empresas especializada ou possuidora de serviço orgânico de segurança, o gestor poderá
ocupar os cargos de direção, gerencia ou supervisão na organização.
Diretor de Segurança
Diretor de segurança é um cargo de nível estratégico, ou seja, ele atua na direção das
atividades da segurança. É o principal cargo de segurança numa organização e suas
responsabilidades incluem resolver e tomar decisões importantes, gerenciar os recursos
e operações gerais do departamento de segurança, e atuar como o ponto central de
comunicação entre a segurança e o diretor presidente e/ou conselho de administração.
O Diretor de segurança geralmente é responsável por determinar a direção estratégica

da segurança na organização e garantir que os objetivos sejam implementados por meio
de etapas funcionais. Além disso, ele assume o comando na criação da cultura de
segurança da organização.
As atividades de um diretor de segurança podem variar de uma organização para outra,

a depender dos objetivos e do planejamento da empresa. De modo geral, ele tem o papel
de gerir as equipes internas e tomar grandes decisões no que se refere a segurança da

organização. É responsável por garantir o andamento do planejamento estratégico da

segurança, dirige, planeja, organiza e controla as atividades do departamento de
segurança, fixando políticas de gestão dos recursos financeiros, administrativos,
estruturação, racionalização, e adequação dos serviços diversos. Desenvolve
planejamento estratégico, identifica oportunidades, avalia a viabilidade e faz
recomendações sobre novos investimentos ou desenvolvimento de novos serviços. O
cargo de diretor de segurança é mais comum em grandes organizações, e geralmente ele
responde pela direção de mais de uma unidade da organização.
Gerente de Segurança
O gerente de segurança é o cargo de nível médio na organização, responsável pelo

gerenciamento da segurança de uma organização. É aquele que, gerencia as pessoas, os
recursos, as atividades e as relações do departamento de segurança da organização.
O gerente de segurança define, planeja e acompanha o desempenho dos processos da

segurança para garantir que as atividades do departamento de segurança sejam
executadas de forma a garantir a segurança da organização. É o responsável por
desenvolver, propor e administrar o planejamento tático da segurança, e representa-la a
junto a direção da organização.
Algumas das atribuições do gerente de segurança são:
 Confecção e gestão do planejamento tático da segurança;

 Desenvolver e propor a política de segurança da organização;
 Planejar, promover e gerenciar as atividades da segurança;
 Estabelecer objetivos e metas para segurança;
 Desenvolver planos de trabalho que mostrem como os objetivos e metas da
segurança devem ser alcançados;
 Estabelecer, propor e organizar os processos da segurança;

 Estimar, propor, justificar e acompanhar os recursos financeiros e materiais

necessários para alcançar os objetivos estabelecidos;
 Orientar as atividades do supervisor de segurança;
 Assessorar os demais gestores e a direção nos assuntos relacionados à segurança;
 Manter um canal de comunicações eficiente com as autoridades policiais da
região;
 Representar a organização nos assuntos referente à segurança;
 Gerenciar pessoas e os recursos materiais e financeiros disponibilizados.
Supervisor de Segurança
O supervisor de segurança é o profissional encarregado de supervisionar as atividades

operacionais dos serviços de segurança visando o cumprimento de normas e
procedimentos dos estabelecidos. O supervisor de segurança é responsável direto pelo
funcionamento da parte operacional da segurança, pela execução das tarefas diárias
conforme as normas e procedimentos da organização.
A função de um supervisor de segurança não deve ser confundida com a de um gerente.

A função do gerente é táctica/administrativa, já a do supervisor é operacional. O
supervisor deve ser visto como um líder, uma pessoa que está sempre pronta a estender
uma mão amiga quando necessário, más que também, tem a função de corrigir desvio
de comportamento por meio de orientações e medidas disciplinares cabíveis, se
aplicáveis.
A figura do supervisor de segurança é de grande importância para as organizações, tem

relevância vital para que os processos operacionais saiam de acordo com o planejado.
Sem o supervisor de segurança o gerente não teria tempo para se dedicar aos processos
administrativos da empresa. O simples fato da área operacional ser aquela que mais se
relaciona com os clientes, seria suficiente para justificar a importância do supervisor de

segurança. Caso essa área do negócio não seja bem administrada, todo o trabalho
estratégico e tático pode acabar desperdiçado.
Fazem parte das atribuições básicas do supervisor de segurança:
 Propor, implementar e acompanhar o planejamento operacional da segurança;

 Realizar análise preliminar de riscos para as atividades sob sua responsabilidade;
 Elaborar normas, regulamentos e procedimentos de segurança;
 Realizar relatórios operacionais sobre as atividades sob sua responsabilidade;
 Distribuir tarefas para seus subordinados, delegando as atividades adequadas a
cada profissional;
 Providenciar e acompanhar o treinamento dos seus subordinados;
 Preparar e administrar escalas de serviço e de férias;
 Supervisionar, inspecionar e orientar, ” in loco”, a execução das atividades da
vigilância patrimonial;
 Visitar periodicamente, os postos de vigilância e conversar com os vigilantes que
trabalham no local, não só as questões profissionais, mas também, a de cunho
pessoal, quando necessário;
 Acompanhar os casos de falta ao serviço por motivos de saúde, prestando
assistência social, se necessário, ao faltante;
 Propiciar a integração de profissionais recém contratados as politicas, normas e
procedimentos da organização;
 Acompanhar processos de alocação e adaptação de seus subordinados nos postos
de serviço;
 Administrar os problemas operacionais dos postos de serviço, tomando as
providências necessárias;
 Fazer reuniões periódicas com o pessoal operacional sob sua responsabilidade;
 Fazer avaliação de desempenho periódicas com seus subordinados, comunicando
a eles os pontos positivos a serem mantidos e os negativos a serem melhorados;

 Aplicar medidas disciplinares, de acordo com a legislação em vigor e tendo como

foco a reabilitação do profissional envolvido;
 Quando visitar um estabelecimento, ao qual a empresa presta serviço, sempre
conversar com o gestor do contrato;
 Participar de reuniões com clientes para tratar de assuntos inerentes ao contrato
de prestação de serviço;
 Manter a gerencia informada sobre os assuntos relevantes as suas atividades.
Consultoria em Segurança Privada
O termo consultor vem do latim consultor, pode ser traduzido como aquele que dá ou
pede conselho. O consultor de segurança privada atua em uma organização fazendo
diagnósticos e recomendando soluções de segurança, em assuntos relacionados as
atividades da segurança privada.
O trabalho do consultor de segurança é dar suporte aos clientes nas tomadas de decisão
e criar estratégias que possam prever e minimizar as dificuldades e os riscos
identificados.
Consultor de segurança é o profissional que atua ajudando o cliente a: identificar,

analisar, interpretar dificuldades, problemas, ameaças e/ou riscos sistêmicos ou,
simplesmente, pontuais; criar alternativas de segurança e gestão para solução das
dificuldades, problemas e/ou riscos identificados.
O que faz o Consultor de Segurança?
 Levanta informações;
 Mapeia vulnerabilidades, ameaças e riscos;
 Analisa dados e probabilidades;
 Identifica pontos críticos e oportunidades;
 Desenvolve soluções de segurança;

 Defini plano estratégico e plano de ação;

 Apresenta relatórios situacionais e desenvolve e apresenta projeto(s) de
segurança.
A consultoria em segurança privada é o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de

pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas
que digam respeito a segurança privada. O serviço de consultoria acontece por meio de
diagnósticos e relatórios, e tem o propósito de levantar as necessidades de segurança do
cliente, identificar soluções de segurança e gestão e recomendar ações.
A consultoria em segurança é um serviço que requer profissional com conhecimento e

habilidades nas atividades da segurança privada, exige-se, portanto, que seja
desempenhada por profissionais qualificados.
O exercício da atividade de consultoria em segurança não exige, legalmente, uma

formação especifica para o consultor de segurança. Porém, é consenso e evidente que,
o profissional interessado em atuar como consultor de segurança deve ter
conhecimentos sólidos e comprovados sobre as atividades da segurança privada e em
gestão de segurança privada.
Além dos conhecimentos teóricos e acadêmicos, é fundamental que o consultor de

segurança, tenha experiência prática na área que pretende atuar, preferencialmente de
liderança e/ou gestão.

Capítulo 6
Carreira do Gestor de Segurança Privada

O gestor de segurança privada cria expetativas sobre as oportunidades e possibilidades
de crescimento na área de atuação, que em muitos casos acabam sendo fontes de
motivação ou desmotivação profissional, dependendo do grau de interesse do indivíduo
pela área e das possibilidades de crescimento que ela oferece. Neste contexto, a área da
segurança privada propicia possiblidades de crescimento profissional interessantes para
o gestor, que se bem identificadas, exploradas e aproveitadas, podem ser vantajosos para
os profissionais que nela atuam.
De forma objetiva, ao meu ver, é possível dividir a carreira do gestor de segurança

privada em dois tipos de carreias: a de generalista e a de especialista.
Figura 21 - Carreira Gestor Segurança Privada
Carreira Generalista
A carreira generalista envolve os profissionais com competências para interagir com

várias áreas da empresa, que contam com conhecimentos e habilidades diversificadas e
com visão sistêmica do negócio, ocupantes de cargos de gestão. O profissional
generalista é aquele com competências para interagir com várias áreas da empresa, já

que conta com conhecimentos e habilidades diversificadas sobre todas elas. Dessa
forma, consegue entender o funcionamento da empresa como um todo, características
que o permitem compreender o relacionamento entre as diversas áreas da empresa, o
que facilita as funções relacionadas a gestão, e esse é, inclusive, um dos motivos para
que colaboradores com esse perfil tenham mais facilidade para assumir cargos de
liderança. Fazem parte desses cargos os coordenadores, superiores, gerentes e diretores
de segurança.
Carreira de Especialista
O profissional especialista é aquele que tendo ou não experiência na área operacional

e/ou de gestão, busca se aprofundar numa área especifica da segurança buscando
conhecimentos técnicos aprofundados para atingir resultados mais expressivos. Refere-
se aquele que tem grandes habilidades ou conhecimento especial em algo específico.
O profissional especialista tem a chance de não ficar restrito apenas à carreira de gestor.
Ele pode construir o próprio rumo por meio da especialização em conhecimentos
técnicos relacionados à área em que atua. O profissional especialista se destaca por
conter uma série de características marcantes. Uma delas é o foco na inovação, ele
apresenta um grande empenho em criar novos produtos, serviços, métodos e soluções
de segurança. Outro aspecto que diferencia esse profissional é a capacidade de resolver
problemas complexos por meio de soluções criativas que possibilitam engajar a equipe
e melhorar o ambiente organizacional.
Diferentemente do generalista, o profissional especialista tem altos níveis de

conhecimento sobre um tema específico, e não requer habilidade em gestão de pessoas
e liderança. Fazem parte desses cargos os analistas de segurança, consultores de
segurança; os professores, mestres e doutores em segurança.

Capítulo 7
Competências do Gestor de Segurança

Nos últimos dez anos, o conceito de Competência, que era apenas um conceito
instrumental para processos de recrutamento, seleção e suporte à avaliação de
desenvolvimento e potencial, tornou-se base para um novo modelo de gestão de pessoas,
criando possibilidades concretas para novas formas de relacionamento entre pessoas,
seu trabalho e a Organização, onde as expectativas de ambas as partes podem ficar mais
claras e transparentes; onde a forma de atender essas expectativas pode ocorrer de modo
flexível e confiável; onde as pessoas podem se expressar através de seu trabalho e criar
novas possibilidades e onde a Organização pode criar um ambiente profissional mais
dinâmico e capaz de otimizar o uso das competências existentes nas pessoas. A
Competência passa a ser o novo valor de troca entre Organização e colaboradores. Na
empresa e no sistema econômico, o termo Competência estreita-se e aproxima-se de
Remuneração: a Competência é o que vale ser remunerado (aquilo que agrega e
diferencia). Existe uma grande diversidade de conceitos para explicar o que é
Competência.
Fleury & Fleury (2002) salientam que, no campo das relações trabalhistas, o conceito
de Competência foi empregado para avaliar as qualificações necessárias ao posto de
trabalho, definindo Competência como saber agir de maneira responsável, mobilizando,
integrando e transferindo conhecimento, recursos e habilidades, que agreguem valor
econômico à Organização e valor social ao indivíduo “. Segundo Montmollin (1984),
apud Gramigna (s.d.), Competência “é o conjunto de saberes, práticas, comportamentos,
procedimentos e tipos de raciocínio, que se pode acessar em um novo aprendizado”.

Figura 22 - Princípios da Competência
Para Gilbert & Parlier (1991), apudGramigna (s.d.), “é o conjunto de conhecimentos,

capacidade de ação e comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de
um objetivo ou meta, na busca de resultados” (p.2). Marback (1998), apud Gramigna
(s.d), define Competências como um conjunto de elementos que estão em interação
dinâmica e fazem o diferencial de uma Organização ou pessoa. São os saberes
(conhecimento), o saber-fazer (habilidades), os comportamentos (atitudes) e as
faculdades cognitivas (qualidades pessoais). O ponto comum entre as diversas
definições é o reconhecimento das contribuições das pessoas nos resultados
organizacionais.
Para muitos autores, Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é
percebida pelos outros. Não adianta, apenas, possuir competências; é necessário que as
outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são
adquiridas ou perdidas.
Nisenbaum (2000), apudChianevato (2002), alega que Competência é a integração de

habilidades, conhecimentos e comportamento que se manifesta no desempenho das
pessoas.
Segundo Chiavenato (2002), Conhecimento é aprender a aprender; aprender

continuamente; aumentar o conhecimento e o capital intelectual. Habilidade é saber

fazer; aplicar o conhecimento; saber pensar e agregar valor; transformar o conhecimento

em algo concreto e, por último, Competência é saber fazer acontecer, aplicar a
habilidade, alcançar metas e objetivos, transformando a habilidade em resultado.
Contudo, para Dutra (s.d.), essa forma de encarar a Competência tem se mostrado
pouco instrumental. As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se beneficiará diretamente.
O indivíduo é avaliado e analisado para efeitos de admissão, demissão, promoção,
aumento salarial etc., levando em consideração sua capacidade de entregar-se à
empresa. Ao se olhar as pessoas por sua capacidade de entrega, tem se uma perspectiva
mais adequada para avaliá-las, orientando o desenvolvimento delas e estabelecendo
recompensas. Boog (1991) define Competência como o produto da multiplicação de três
fatores: saber fazer (conjunto de informações, conhecimento e experiências); querer
fazer (motivação, vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas,
equipamento e local de trabalho adequado). As competências surgem, segundo o autor,
na medida em que esses três fatores são atendidos. Chiavenato (2002) salienta que as
competências básicas – seja na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes ou
qualquer outro aspecto pessoal – são as características individuais essenciais para o
desempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o desempenho
das pessoas. Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para
desenvolver suas atividades na Organização. A pessoa que possui um elevado perfil de
competências apresenta qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões
e alcançar metas e resultados. O importante é adquirir e agregar constantemente novas
competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da Organização, sob
pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da Organização.
É importante frisar, também, que as Competências mudam com o passar do tempo e

focalizam as necessidades do negócio, igualmente mutáveis. Daí, a necessidade de
mapear e identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da
organização e das pessoas. Do ponto-de-vista organizacional, saber alcançar a

competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar

e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar
resultados significativos por meio delas. No mundo moderno, as organizações precisam
se equipar com talentos e competências, para poder acompanhar a forte mudança e
evolução. Hoje, muito se tem discutido nas faculdades, organizações, em livros, jornais
e textos na Internet, sobre quais são as competências essenciais, requeridas atualmente,
ao profissional que luta para se destacar no mercado de trabalho. A seguir, serão
descritas competências que as pessoas, de um modo geral, precisam desenvolver,
atualmente.
Competências Pessoais
Fleury (2002) cita algumas competências que deveriam ser adotadas pelas pessoas para
se tornarem mais eficazes. São elas: saber agir(saber julgar, escolher, decidir); mobilizar
recursos (criar sinergia e mobilizar recursos e competências); saber comunicar
(compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos); integrar saberes
múltiplos e complexos; saber aprender(trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
modelos mentais, saber se desenvolver); saber se engajar e se comprometer (saber
empreender, assumir riscos, comprometer-se); assumir responsabilidades(ser
responsável, assumindo riscos e as consequências de suas ações, sendo por isso
reconhecido) e ter visão estratégica(conhecer e entender o negócio da organização, seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas).
Shermerhorn Jr. (1996) revê algumas habilidades e características pessoais que a

AACSB, American Assembly of Collegiate School of Busines, está recomendando, com
ênfase às escolas de Administração, para ajudar os estudantes a desenvolvê-las:
• Liderança: capacidade de influenciar outros para desempenhar tarefas.

• Auto-objetividade: capacidade de avaliar a si próprio, realisticamente.

• Pensamento analítico: capacidade de interpretar e explicar padrões na

informação.
• Flexibilidade comportamental: capacidade de modificar o comportamento
pessoal para atingir um objetivo.
• Comunicação oral: capacidade de expressar ideias claramente em
apresentações orais.
• Comunicação escrita: capacidade de expressar as próprias idéias
claramente, por escrito.
• Impacto pessoal: capacidade de criar uma boa impressão e inspirar
confiança.
Chiavenato (2002) descreve sete competências pessoais que são exigidas, atualmente,
pelas Organizações, nos novos ambientes de negócio. São elas:
 Aprender a aprender;
 Comunicação e colaboração;
 Raciocínio criativo e resolução de problemas;
 Conhecimento tecnológico;
 Conhecimento de negócios globais;
 Desenvolvimento da liderança e
 Autogerenciamento da carreira.
1. Aprender a Aprender
A sociedade do conhecimento exige pessoas que tenham capacidade autônoma de

aprender a aprender. Isso significa aprender coisas novas e necessárias, de modo a criar,
transformar, investigar e pesquisar novos referenciais, na busca constante do
desenvolvimento. Não se trata de mais um modismo, mas de exigência da comunidade
mundial, pois o desenvolvimento depende da competência tecnológica própria, e a
ciência e a tecnologia são fatores determinantes no avanço para a modernidade.

2. Comunicação e Colaboração
O trabalho está deixando de ser individualizado, solitário e isolado, para se transformar

em uma atividade grupal, solidária e conjunta. Hoje, em vez de dividir, separar e isolar,
tornou-se importante juntar e integrar, para obter um efeito sinérgico e multiplicador,
onde todos colaboram uns com os outros. As pessoas costumam trabalhar melhor e mais
satisfeitas, quando o fazem juntas.
Sendo assim, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais
vinculada a suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros. A
comunicação é uma prioridade estratégica para a organização e é o mais importante
recurso para o trabalho em equipe. O homem é um ser de comunicação por natureza e
serve-se dela para viver, pois é por seu intermédio que ele se relaciona e é reconhecido.
As reuniões diárias, a circulação de informações escritas, o compartilhamento de ideias
e o consenso sobre objetivos e metas são aspectos importantes que não podem ser
menosprezados.
3. Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas
Uma Organização que incentiva a criatividade canaliza ideias e atividades em função

da otimização dos resultados. A criatividade é um desafio que leva à inovação e que
precisa ser motivada através de estímulos às chefias, práticas administrativas e técnicas
de treinamento. É importante que os funcionários sejam agentes de mudança, criem
novas ideias ou encontrem novas maneiras de lidar com velhos problemas. Para tanto,
eles precisam antecipar-se a situações previsíveis, planejar inovações, analisar
situações, pensar criativamente e solucionar problemas; fazer perguntas e esclarecer o
que não compreendem, para poderem sugerir melhorias, de maneira constante e
contínua.

4. Conhecimento Tecnológico
Na era do conhecimento, é preciso integrar-se à revolução científico-tecnológica que

está em curso no mundo. Sem essa integração, ficará definitivamente condenado ao
atraso e ao empobrecimento o indivíduo que não souber usar o equipamento de
informação para conectar-se com os membros da equipe, ao redor do mundo e realizar
tarefas, compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. Cabe aos
profissionais, diante da constatação dos avanços tecnológicos, da multiplicidade e
velocidade de acesso a informações, questionarem como estarão suas carreiras no futuro
e de que maneira terão que se preparar para lidar com as novas inovações que virão
daqui por diante, para, assim, manterem sua empregabilidade. É preciso que o
funcionário se atualize constantemente para acompanhar os processos tecnológicos.
5. Conhecimento de Negócios Globais
Neste século, torna-se imprescindível que os indivíduos se preocupem com a visão

global do negócio, para mapear e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços da
empresa na qual trabalham, comparando aquilo que a organização faz e o que há de
melhor no mundo todo. Segundo Chiavenato (1999), “hoje, pensar globalmente e agir
localmente é o refrão mais freqüente”.
6. Desenvolvimento da Liderança
O novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de

conduzir a empresa para o século XXI. Em vez de programas externos de educação para
executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem
que assegurem a capacitação das pessoas, em termos de espírito empreendedor e de
liderança.
Espírito empreendedor é um termo para descrever o pensamento estratégico e o

comportamento de assumir riscos, que resulta na criação de novas oportunidades para

os indivíduos e/ou organizações. Um empreendedor é um indivíduo que assume riscos,

atuando na busca de oportunidades, em situações em que os outros teriam dificuldades
até mesmo de identificá-las. As características geralmente associadas aos
empreendedores incluem:
 Lócus de controle interno: os empreendedores acreditam que detêm o controle do

seu próprio destino.
 Alto nível energético: os empreendedores são persistentes, trabalham duro e têm
disposição para exercer esforços extraordinários para vencer.
 Alta necessidade de realização: os empreendedores são motivados para agir
individualmente, para a obtenção de objetivos desafiadores.
 Tolerância à ambiguidade: são capazes de tolerar situações com alto grau de
incerteza.
 Autoconfiança: os empreendedores se sentem competentes, acreditam em si
mesmos e querem tomar decisões.
 Orientação para ação: querem ver as coisas feitas rapidamente e não gostam de
perder tempo valioso.
Segundo Chiavenato (2002, p.148), “Liderança é um fenômeno social, que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. Pode-se defini-la como uma influência interpessoal,
exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana, para
a consecução de um ou mais objetivos específicos”. A definição de Liderança envolve
dois aspectos importantes: o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas
a fazerem aquilo que precisa ser feito. O segundo é a tendência dos seguidores de
seguirem aqueles que percebem como instrumentais, para satisfazerem os seus próprios
objetivos e necessidades pessoais. Assim, a Liderança é uma faca de dois gumes:
nenhuma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que
ela pretende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a

percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus
objetivos
7. Autogerenciamento da Carreira
As pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as

qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras. Cabe aos gerentes discutir, com cada funcionário, a respeito das
competências necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais.
Cabe ressaltar, ainda, que várias outras competências são básicas e imprescindíveis para
o desenvolvimento gerencial, as quais serão descritas a seguir.
Competências em Outras Áreas da Gestão

Além de um conhecimento aprofundado na área de gestão de segurança, o gestor de
segurança, para desempenhar bem seu papel, deverá ter conhecimentos básicos sobre
outras áreas da gestão empresarial, dentre as quais podemos citar:
 Gestão de recursos humanos;

 Gestão de materiais;
 Gestão financeira/orçamentária;
 Gestão da qualidade;
 Gestão de Continuidade de negócios;
 Gestão de Processos;
 Gestão de atendimento ao cliente.
Habilidades do Gestor de Segurança

Os autores que escrevem sobre administração e gestão empresarial costumam destacar
pelo menor três áreas de habilidades necessárias para o bom desempenho da função de

gestão: técnica, humana e conceitual. Habilidade é um conjunto de conhecimentos,

capacidades de ação e comportamentos, estruturados em função de um objetivo.
O gestor de segurança, para ser bem-sucedido na sua área, deve possuir um conjunto de
competências que envolve, competências técnicas, competências humanas e
competências conceituais.
a) Habilidade Técnica
Habilidade técnica é a capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas, métodos e

equipamentos necessários a execução de tarefas específicas; é adquirido através de
experiência, da educação, e do treinamento. Habitualmente, a técnica requer o uso de
ferramentas e conhecimentos bastante variados, os quais podem ser tanto físicos como
intelectuais.
O termo habilidade técnica refere-se, neste caso, ao conhecimento necessário ao gestor

de segurança sobre determinados assuntos, conceitos, procedimentos ou processos de
segurança e também sobre o emprego e funcionamento dos equipamentos e sistemas de
segurança existentes.
As competências técnicas envolvem a necessidade de domínio de conhecimentos

especializados na área de segurança privada e facilidade no uso de ferramentas e
técnicas específicas de segurança por parte do gestor. Através das competências técnicas
os gestores estão aptos para formar, direcionar e avaliar trabalhadores nas tarefas
específicas da segurança privada.
b) Habilidade Humana
A habilidade humana é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio

de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e aplicação eficaz da
liderança. Esta habilidade é demonstrada pelo modo como o gestor se relaciona com as

outras pessoas, incluindo a capacidade de motivar, facilitar, coordenar, liderar,

comunicar e resolver problemas.
As habilidades humanas são cada vez mais importantes para os tipos e níveis de gestores
e em todos os tipos de organizações. Caracteriza-as como a capacidade fundamental do
gestor para se relacionar e trabalhar com pessoas, quer individualmente, quer em equipe.
Ao contrário das competências técnicas que são orientadas para “coisas” (processos ou
objetos físicos), as competências humanas são orientadas para o trabalho com pessoas.
Estas competências são fundamentais, pois só através delas é possível ao gestor
comunicar, liderar, motivar, entusiasmar e gerar a confiança necessária aos
subordinados. É esperado que um gestor, com estas competências, crie uma atmosfera
de aproximação com os subordinados e que estes se sintam à vontade para expressar as
suas preocupações sem receio de censura ou ridicularização, que sejam encorajados a
participar no planeamento e noutras ações em que se possam sentir integrados.
c) Habilidade Conceitual
A habilidade conceitual é capacidade de compreender a complexidade da organização

como um todo e onde cada área especifica se enquadra nesse complexo. Permite agir de
acordo com os objetivos globais da organização, e não em função de metas e
necessidades imediatas do próprio departamento. É a capacidade cognitiva de enxergar
e entender a organização como um todo e pensar estrategicamente, para integrar a
segurança a organização. Essa forma de pensar envolve saber, entender e relacionar o
que se passa dentro e fora da organização com as atividades da segurança e de formular
ideias e estratégia sobre os fatos relevantes.
O gestor de segurança precisa ser capaz de ter pensamento criativo, de formular

abstrações, analisar situações complexas e resolver problemas de diversas naturezas.

Competências conceituais diz respeito à capacidade do gestor de segurança de analisar

situações, diagnosticar momentos da organização e do meio ambiente e de identificar
ameaças e oportunidades e, especialmente, de tomar as melhores decisões para a
segurança da organização.
Neste sentido, os gestores são aqueles que devem dispor destes conceitos, de modo a ter
uma visão estratégica mais apurada, pois é esta habilidade que fará toda diferença na
gestão da segurança da organização e no alcance de seus objetivos.
Combinação das Habilidades
Gestão é uma função que dentro da segurança privada pode envolver os cargos de:
coordenação, supervisão, gerencia e diretoria. Neste contexto, a combinação apropriada
dessas habilidades (técnicas, humanas e conceituais) variará à medida que o gestor for
crescendo nesses cargos. A medida que sobre na hierarquia de uma organização, o
gestor tem cada vez menos necessidades de habilidades técnicas e cada vez mais
necessidade de habilidades conceituais.
Os coordenadores e supervisores de segurança necessitam de considerável habilidade

técnica, porque frequentemente são solicitados a treinar e orientar as atividades
operacionais dos serviços sobre suas responsabilidades.
No outro extremo, um diretor de segurança não precisa saber como se executam as

tarefas técnica a nível operacional, mas deve ser capaz de ver e entender como todas
essas funções estão relacionadas com a realização dos objetivos da segurança.
Enquanto a ênfase nas habilidades técnicas e conceitual varia em função dos diferentes
níveis de gestão, a habilidade humana permanece igual para todos.

Figura 23 - Combinação das Habilidades
Ênfase na Habilidade Humana
O gestor de segurança privada necessita mais do que simples habilidades técnicas e

conceituais para desempenhar bem suas funções, ele precisa dar ênfase as relações
humanas, a liderança de equipes.
Liderança é a habilidade que o gestor de segurança deve possuir, de influenciar pessoas

para trabalharem de forma motivada e cooperativa, visando atingir aos objetivos
identificados e estabelecidos para segurança. É o processo pelo qual se motiva e ajuda
os outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos.
No processo de gestão da segurança, o gestor é o indivíduo que exerce liderança sobre

outros, que tem a capacidade de planejar ações, administrar conflitos, motivar e
direcionar esforços para o atingimento de um bem comum.
Gestor de Segurança e o Desenvolvimento de

Equipes
Atualmente é preciso reconhecer que mudanças acontecem a todo tempo nas pessoas e
no mundo e as organizações também são parte deste processo de mudança. Os
empregados cada vez mais se sentem autônomos em seus trabalhos, isto também devido

ao grande acesso a informação que possuem. Como pontua Ram Charan (2012, p. 38)
“os gestores que se limitam a dar ordens, que engavetam informações e tomam decisões
unilaterais não obterão o melhor desempenho de seu pessoal”. Os gestores que
antigamente faziam análises e controles através de dados formatados em planilhas já
não terão mais a mesma eficiência. É preciso que o colaborador entenda o porquê de
realizar determinada tarefa, o que o solicitante espera e qual seria a melhor forma de
realiza-la. Isto é de uma complexidade que um líder precisa estar atento, para transmitir
com clareza suas expectativas e anseios.
Também é preciso que se perceba qual o nível de preparação dos colaboradores e se é

preciso providenciar devida capacitação e uma das ferramentas a se utilizar são os
programas de treinamento e desenvolvimento. Independentemente do nível intelectual
de cada colaborador, é preciso se atentar a constante atualização do conhecimento, pois
se adaptar as constantes mudanças do mundo cada vez mais globalizado pode ser o
diferencial competitivo e estratégico da empresa.
É preciso avaliar as competências de cada colaborador e esta é a primeira etapa para

reconhecer as reais necessidades de cada um. Este primeiro passo é denominado
levantamento das necessidades. Nesta fase busca-se conhecer o planejamento
estratégico da empresa e as metas definidas para as pessoas a serem treinadas, também
se define quais os resultados esperados após o processo de capacitação. A intenção é
identificar, de modo geral, as deficiências a serem superadas quanto ao desempenho
esperado das pessoas e, consequentemente, da área ou do negócio.
Janete Knapik (2012) conclui que a educação corporativa vem atender a essas mudanças
com um processo continuo de aprendizagem, desenvolvendo os conhecimentos e as
habilidades que trazem vantagens competitivas nos negócios, ou seja, treinamento e
desenvolvimento, um processo de mudanças em tempos de mudanças, e que o líder deve
proporcionar a sua equipe se ponderar crescimento e resultados positivos.

Normalmente os chefes – para melhor entendimento, chefes entendidos como pessoas

que ocupam cargos de poder dentro de uma hierarquia-, pontuam a cada negatividade
que acontece no ambiente de trabalho, basta o funcionário cometer um erro para que
seja indagado de suas responsabilidades, porém é importante o feedback nas horas
positivas, pois mostra que o colaborador está no caminho certo e também o motiva a
perseguir no acerto. Por exemplo, se em uma reunião um funcionário expressa uma
opinião e é repreendido, provavelmente não fará mais colocações e vice-versa, se tem
uma opinião que é escutada é possível que se sinta confortável em participar em mais
momentos.
Portanto, o feedback é uma importante ferramenta no processo de orientação dos

colaborados, mas é preciso cautela com seu uso, principalmente quando for alguma
situação delicada e que precise ser corrigida. O retorno negativo primordialmente deve
ser feito de modo particular, pois se feito em público pode gerar constrangimento e
perda de interesse dos funcionários de participar motivadamente daquele ambiente.
Outro aspecto que compõe a influência do líder sobre seus liderados é a motivação, que
é um complexo fenômeno e motivo de estudo há várias décadas com o intuito de
descobrir o porquê o homem trabalha e como o fazer trabalhar mais e melhor. Idalberto
Chiavenato (2009, p.50) destaca que “motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a
agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico”. É preciso entender este aspecto para melhor desempenho
da equipe e Cecília. Bergamini (2010, p.146) ainda pontua que:
É necessário frisar que um mesmo individuo ora persegue objetivos que atendem
determinada necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende de sua carência
naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas não
perseguem necessariamente um mesmo objetivo num mesmo momento. O importante,
ao se procurar diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, é
procurar descobrir que necessidades estão em jogo, e isso explica muito do como e do
por que as pessoas entram em ação.

É difícil compreender os comportamentos humanos por sua complexidade e sua

variação de individuo para individuo, mas aquele que o faz, potencializa enormemente
as capacidades dos outros por agirem assertivamente para com estes.
Neste processo de entendimento e orientação se ganha um fator determinante para o

sucesso: a confiança. Quando se tem a confiança do grupo, um gestor possui infinitas
possibilidades de atuação. Agir em um ambiente deste porte faz com que o desenvolvi
mento seja mutuo, gerando cooperação entre as partes e consequentemente resultados
além do esperado.
Charles Manz e Henry Sins (1996, p.40) pontuam que “não é surpreendente que muitas
histórias de esforços de equipes bem-sucedidos tenham ocorrido em empresas ou setores
ameaçados, onde trabalhadores e gerência foram forçados a enfrentar e descartar a
desconfiança tradicional em favor das equipes”. Isto explica o fator confiança como
grande aliado a gestão, pois, se permite uma empresa sair do insucesso a um case de
admiração, também permite alavancar e maximizar as potencialidades dos
colaboradores para contribuir com os resultados das empresas.
Segundo Manz e Sins (1996, p.35), as funções do líder podem ser interpretadas de
maneira sintética em algumas atitudes que o meio espera, como:
 Tentar fazer com que a equipe resolva os problemas por conta própria;
 Ajudar a equipe a solucionar conflitos dentro do grupo;
 Dizer as pessoas (equipes e indivíduos) quando fazem alguma coisa bem;
 Dizer a verdade mesmo quando for desagradável ou dolorosa;
 Estimular os membros da equipe a discutir abertamente os problemas;
 Solicitar uma solução para um problema em vez de propor (ou dizer) uma
solução. As pessoas promovem o que elas criam;
 Estimular as equipes a definir metas de desempenho;

 Fornecer às equipes as informações necessárias para a administração de seu

negócio;
 Prever problemas ou situações futuras (planejamento);
 Estimulas a auto avaliação da equipe;
 Treinar as equipes na filosofia da empresa;
Alguns líderes ainda não se sentem confortável para deliberar a sua equipe a capacidade
de autogerenciamento, por se tratar de uma segurança ou baixa habilidade de avaliação
dos liderados. A questão da segurança diz respeito ao pensamento de que se não
disseminar o conhecimento as empresas estarão mais vinculadas a determinados
empregados, por saberem da importância das atividades desenvolvidas por este, o que
atualmente não faz jus, pois com as tecnologias e o mercado de mão -de-obra cada vez
com maiores ofertas, é possível que a qualquer momento a organização mude qualquer
peça em pleno funcionamento. Este medo de não se desprender das atividades, de modo
geral, é um caminho para o insucesso da organização, pois quanto mais pessoas terem a
consciência de tudo que envolve o ambiente, maiores são as chances de eficácia no
desenvolvimento e promoção de melhorias.
Sugo (2009, p.235) cita que:
O desapego em nossas ações pessoais e profissionais se traduz em encorajamento e

incentivo ao próximo, sentindo alegria sincera de vê-lo crescer graças às nossas
orientações e encaminhamentos. Esse líder é capaz de construir junto com seus liderados
um campo propício para a criação de novos conhecimentos, obras e ações.
Esta característica exige uma pessoa segura de si e confiante em seu potencial

profissional, para que não se sinta ameaçada por seus colaboradores e não se crie um
ambiente de ameaças e expectativas negativas, mas que visualize como um parceiro das
conquistas de seus liderados e motivado com as consequências e resultados obtidos.

A autogestão é uma das competências da inteligência emocional, o que se deve de fato

conhecer e praticar no cotidiano. Uma equipe que sente que possui autonomia em suas
atividades também gera e fortifica o conceito de responsabilidades, e isto gera maior
impacto no planejamento e desenvolvimento das tarefas. Uma das potencialidades da
equipe então motivadas pela autogestão é a capacidade de decisão, o que desinibe
também a capacidade de criação. Quando uma equipe não possui nenhuma autonomia
acontece o fator inverso da criatividade, que é a dependência do grupo.
O líder deve permitir que sua equipe seja autônoma e não dependente dele, pois é
imprescindível que viabilize a criatividade em seu ambiente de trabalho, o que tem sido
cada vez mais necessária as organizações. Alberto Sugo (et al, 2006, p. 234) destaca
alguns fatores que motivam a necessidade de ações criativas: a atual tecnologia de
informações, indutora de inovações; o fato de estarmos na era do conhecimento,
valorizando a criatividade; as empresas têm sido impulsionadas a reinventar; a
existência de talentos alocados na criatividade; a valorização do senso estético em todas
as áreas empresariais; a prioridade em atender às exigências do consumidor; a
globalização sendo enfrentada com a concorrência de ideias criativas; e o gerenciamento
de pessoas passou de controlador para facilitador da criatividade.
Como citou o autor anteriormente, o líder deve ser um recurso para sua equipe, um
facilitador e promovedor de soluções em conjunto com seus liderados, pois dizer o que
fazer e como fazer já não é mais suficiente no ambiente de trabalho competitivo. A
mentalidade da liderança deve ser de gerar o sucesso para outras pessoas, sabendo do
ganho mutuo que sucederá para ambos. Peter Drucker (2000, p. 204) cita que:
Se levarmos em conta a interdependência e a interconectividade, fica claro que todos

nós precisamos uns dos outros. Mãos precisam de corpos. Mãos saudáveis dependem
de corpos saudáveis. Um corpo saudável depende de uma comunidade saudável, de um
país saudável e de um planeta saudável.

Minha saúde depende da sua saúde. Meu sucesso depende do seu sucesso. Então, devo
comprometer-me a ajudar você a ser bem-sucedido tanto quanto a mim mesmo.
Drucker ressalta a importância de servir seus subordinados, de ajuda-los da melhor

maneira possível ao invés de criar barreiras e pensamentos de que os outros ocupam ou
obtém aquilo que deveria estar em sua posse, o que de fato jamais deveria ser imaginado,
uma vez que tudo que envolve a organização pertence a ela.
O Gestor de Segurança e a Produtividade

Para que o gestor tenha seus resultados traduzidos em números e que sejam vistos dentro
da organização é preciso que a plenitude do relacionamento interpessoal seja alcançada.
Somente quando as pessoas estão conectadas e em sintonia de perspectivas é possível
desempenhar o papel de maneira plena e completa, sem obstáculos ou desgastes.
“Uma vez que o relacionamento interpessoal está bem estruturado, ele próprio se torna
uma ferramenta poderosa para o desempenho das tarefas. Tudo funciona bem na equipe
quando os relacionamentos estão maduros e estáveis” (MARINHO; et al; 2006, p. 61).
O autor revela o grande segredo de como o gestor líder exerce sua influência no meio
ambiente de trabalho, através dos relacionamentos. Nenhuma ferramenta mais
tecnológica pode resultar em resultados além do esperado como as pessoas. Uma
máquina fará aquilo que lhe é programada, mas uma pessoa tem a perspicácia de
incrementar e aprimorar aquilo que lhe é pedido.
É preciso manter um nível de motivação elevado em seus liderados e para isso há o

estudo do campo da inteligência emocional. Um dos principais pensadores deste estudo
revela seu conceito e importância deste aprendizado: Inteligência emocional é o
equilíbrio das ações e atitudes de um indivíduo através do qual ele aprende a manter seu
autocontrole, identificando com justiça e ponderação as diversas situações ocorridas no
seu dia-a-dia. Está relacionada às habilidades tais como: motivar a si mesmo; persistir

mediante as frustações; controlar impulsos; canalizar emoções para situações

apropriadas; praticar gratificações prorrogadas e motivar pessoas a conseguirem seu
engajamento a objetivos de interesses comuns. Nos tempos atuais é encarada como fator
básico para a melhoria do homem, aumentando principalmente a produtividade do
indivíduo, não somente na empresa onde se trabalha, mas também fora dela,
equilibrando a autoestima (Goleman, 2001).
A capacidade do líder e dos liderados em lidar com as emoções são determinantes para
estabelecer um clima de cooperação, baseado na confiança entre os membros e que
consequentemente gera o desempenho eficaz. Uma equipe que possui sinergia contagia
de dentro para fora e assim também são as pessoas. Se estão perto de outras pessoas
com energias otimistas tendem a se influenciar por esta e gerar a sinergia necessária
para o máximo desempenho dentro do ambiente de trabalho.
Em complemento, o autor Alberto Sugo (et al, 2006, p.66) cita que “inteligência
emocional coletiva é o que separa as equipes de alto desempenho das equipes medíocres,
uma vez que o desempenho profissional da equipe é diretamente proporcional a
habilidade do líder e da equipe de lidar com o clima emocional e os relacionamentos
interpessoais da equipe”.
Cabe ao líder identificar e avaliar as competências necessárias do ambiente de trabalho

para que sejam aprimoradas se necessário ou potencializadas para obtenção de melhores
resultados, pois somente desta maneira será possível enriquecer cada vez mais o clima
motivacional da equipe. Alberto Sugo (et al; 2006, p. 67) finaliza dizendo:
Saber administrar e aproveitar as emoções está no coração do trabalho em equipe. É um

verdadeiro desperdício ignorar o potencial das emoções para mover as pessoas numa
direção construtiva, mas, para aproveitar esse potencial, é preciso desenvolver
inteligência emocional.

A essência das melhorias está na motivação para o trabalho e isto passa pela
compreensão do que move as pessoas, que se compreendido contribuirá para máximo
benefício de ambas as partes, gestor, colaborador e empresa. Para isso o estudo da
inteligência emocional propõe a avaliação de alguns itens que compõe as competências
necessárias para liderar com inteligência. São elas autoconsciência, autogestão,
consciência social e relacionamento.
Segundo Sugo (et al, 2006, p. 68) estas são características que permite m que o líder
exerça seu papel e influencie sua equipe de maneira assertiva. A autoconsciência
envolve a parte emocional, que é a capacidade de reconhecer como os próprios
sentimentos afetam o desempenho; a parte de auto avaliação, que é a capacidade de
conhecer as próprias limitações, bem como os pontos fortes, com a disposição para
aceitar as críticas e abertura para novos aprendizados e por fim a autoconfiança –
conhecimento e confiança nas próprias habilidades.
A competência de autogestão também ressalta a importância de vários fatores que estão

diretamente ligados na conduta do líder para com sua equipe. Os quesitos que a
envolvem são o autocontrole – capacidade de administrar os próprios impulsos e
emoções negativas e canalizá-los de maneira útil; Transparência – atitude de se abrir a
outras pessoas acerca das próprias crenças, sentimentos e ações, assumindo os próprios
valores; adaptabilidade – capacidade de lidar com múltiplos problemas sem perder o
foco ou a energia; consecução – capacidade de sempre buscar um melhor desempenho
tanto para si quanto para seus liderados; iniciativa – percepção aguçada para ver as
oportunidades ou cria-las, em vez de apenas esperar por elas e por fim otimismo, que é
a habilidade de enxergar oportunidades em meio às ameaças e aos reveses e problemas
(SUGO, et al, 2006, p. 68).
A penúltima competência, que diz respeito à consciência social, trata de quesitos como
a empatia – sensibilidade para se sintonizar com os variados sinais emocionais,
percebendo emoções não expressas em pessoas ou grupos, isto ajuda a lidar com pessoas

de diferentes níveis e culturas; consciência organizacional – compreensões das forças

políticas em atuação na organização e habilidade para detectar influenciam sociais
importantes, bem como manter contatos-chave e relacionamento com o poder e por fim
o serviço, que é a preocupação com a satisfação do cliente e interesse em atender a suas
necessidades reais.
Para finalizar as competências da inteligência emocional que permitem aos líderes sua
máxima atuação nas empresas, há a competência de relacionamento. Diz respeito a
fatores que envolvem a atitude individual do líder e fatores externos inseridos no
ambiente, como: inspiração – capacidade de mover pessoas e contagiá-las com seu
senso de visão e de missão e que geralmente esses líderes dão o exemplo; influência –
capacidade de se comunicar, persuadir e envolver pessoas ou grupos, atraindo -os a
seguir uma determinada direção ou compromisso; Desenvolvimento de outras pessoas
– interesse genuíno de cultivar as habilidades de outras pessoas, compreendendo seus
pontos fortes e fracos e desenvolvendo seu potencial.
A competência de relacionamento ainda orienta o líder nos seguintes quesitos: ser o

catalisador da mudança, que é reconhecer a necessidade de mudança, desafiando o status
quo e promover uma nova ordem; solução de conflitos – habilidade de harmonizar
pontos de vista opostos, entender as diferentes perspectivas e encontrar um consenso
entre as partes. Essa habilidade permite separar os sentimentos envolvidos e analisar os
diferentes ângulos do problema, canalizando energia em direção a um ideal comum e
por último o trabalho em equipe e colaboração, que é a capacidade de gerar uma
atmosfera de amizade, companheirismo e cooperação, em que o próprio líder atua como
modelo de uma atitude respeitosa e colaborativa, desenvolvendo bons relacionamentos
como base para desempenho das tarefas (SUGO, et al, 2006, p. 69).
Estas características se desenvolvidas por um gestor no ambiente de trabalho certamente

terá como resultado a máxima colaboração dos funcionários e um ganho de
produtividade nas tarefas, pois são valores essenciais que permitem a excelência nas

pessoas e isto se traduzirá em maior empenho destas em seus ambientes, resultando em

ganhos para a organização o e para as pessoas que terão a maioria das necessidades
atendidas.
Para que o gestor mantenha a equipe motivada e consiga desenvolver os quesitos de

competências deve prestar atenção em um fator importante no atual mundo globalizado:
a remuneração, benefícios e recompensas.
Para dar base aos conceitos, segundo Arilda Godoy (et al, 2008, p.176), “a remuneração
é considerada um tópico de grande interesse das organizações, pois é o maior
componente de custo operacional, impacta no sucesso das estratégias do negócio e
constitui-se em uma ferramenta motivacional poderosa”. A remuneração é uma
ferramenta que esclarece a relação de parceria para o colaborador e deve ser medida de
forma equitativa e justa dentro da equipe, sempre com a avaliação de competência
versus recompensa.Também é um fator de motivação para a maior produtividade e
assim Arilda Godoy(et al , 2008, p. 178) corrobora:
A remuneração pode, efetivamente, contribuir para elevar a competitividade da

organização, uma vez que contribui para a elevação da produtividade, melhoria da
qualidade dos produtos, redução de custo, inovação de processos e produtos,
flexibilidade organizacional e apoio a mudança organizacional. Por estes fatores que o
gestor ao definir a remuneração de sua equipe precisa fazer de modo planejado, pois
seus impactos podem ser refletidos de maneira acintosa no ambiente, por ser um
instrumento poderoso de gestão.
Atualmente várias filosofias empresariais abordam os conceitos das remunerações

variáveis, pois permitem medir melhor os resultados dos colaboradores e assim
recompensá-los também por seus esforços. Na prática, a busca é por maior flexibilidade
e esforço de cada colaborador, e que dentre os benefícios são o aumento de
produtividade, melhoria da qualidade das tarefas, retenção da mão-de-obra qualificada,
dentre vários outros benefícios.

Dentro do pensamento de remunerações variáveis há dois principais tipos que o gestor

pode promover com o intuito de maximizar os resultados: curto prazo e longo prazo.
Os incentivos individuais, como bônus para recompensar os desempenhos

extraordinários, podem ser canalizados para os resultados inovadores. Os incentivos de
longo prazo, participação nos resultados e remuneração baseada em equipes estimulam
uma interação entre os empregados e promovem algum grau de autonomia para definir
a melhor forma de realizar objetivos. (GODOY, et al, 2008, p.178).
É fato que a produtividade das pessoas somente aumenta e se mantém quando elas
também têm interesse em produzir mais e a remuneração variável está por trás do
aumento da produtividade das pessoas. Este tipo de remuneração, quando bem
estruturado e praticado, permite a empresa extrair o máximo de colaboração de seus
funcionários, pois os tornam parceiros do negócio e também possibilita flexibilidade
nas negociações e ajustes sempre que necessários, seja nos cargos, na área ou no
departamento.
Chiavenato (2009, p.310) conclui que “em geral, o parceiro somente recebe mais
dinheiro se a empresa tiver os ganhos de produtividade, [...], ela é autofinanciada com
o aumento da produtividade e com a redução de custos”. Para a empresa este tipo de
incentivo é duplamente benéfico, por aperfeiçoar os resultados e ser pago somente com
a contrapartida do ganho, o que exime o pagamento se não houver os resultados
desejados.
Portanto, é papel fundamental do líder desenvolver e reconhecer as capacidades de seus

liderados, pois somente com o sentimento de ter seu potencial reconhecido poderá este
contribuir, motivar e desenvolver-se, a fim de proporcionar o ganho desejado para a
organização e para o líder que espera obter o máximo de resultado de sua equipe.

Capítulo 8
Planejamento de Carreira profissional

Nos últimos 20 anos o papel das organizações na carreira dos funcionários sofreu uma
grande mudança. Com o advento de uma nova ordem econômica e social no começo do
século passado, o aumento da demanda por consumo impulsionou a ampliação do
mercado produtivo e estimulou a concorrência e os investimentos em inovação
(ROBBINS, 2005). Estruturaram-se linhas de produção cada vez mais mecanizadas
substituindo o processo artesanal, introduzindo mudanças importantes na organização
do trabalho. O aumento do lucro para atender a maior exigência de retorno sobre os
investimentos dos acionistas, forçou a busca de métodos e processos mais eficientes e
eficazes no modelo produtivo, impactando a estruturação dos cargos, funções e
responsabilidades dos colaboradores, modificando as trajetórias de carreira possíveis
dentro das empresas (DUTRA, 1996).
No passado a empresa se responsabilizava totalmente pela carreira dos funcionário, hoje

deve ocupar um papel de apoiador para que cada indivíduo assuma a responsabilidade
pelo seu futuro (DUTRA, 2008). Para o indivíduo, essa responsabilização demanda um
maior autoconhecimento que passa pelas questões tangíveis da avaliação de
conhecimentos habilidades adquiridas para o exercício de uma atividade, mas também
pelos aspectos motivacionais, que impulsionam o indivíduo em uma determinada
direção profissional. O indivíduo é protagonista das suas escolhas profissionais e
construtor da sua carreira, afirmação sustentada na pesquisa de Shein e Derr que será
mencionada ao longo deste trabalho (DUTRA, 2008).
O conceito de “Carreira”, termo derivado da palavra latina carraria, que significa

“caminho para carros”, passou por diversas transformações ao longo de sua
aplicabilidade histórica. À partir de 1803, o significado contemporâneo da palavra

“Carreira” passou a se relacionar ao mundo dos negócios (CASE, BOTELHO, 2001).

Carreira é definida como um padrão de experiências profissionais que se estende por
toda a vida do indivíduo. Qualquer trabalho remunerado ou não, realizado durante um
período de tempo pode constituir uma carreira. A carreira pode se referir inclusive, a
atividades autônomas ou até a um trabalho voluntário (ROBBINS, 2005).
O conceito de carreira profissional extrapola a performance do indivíduo através da

rotina de uma atividade em uma organização. Engloba os conhecimentos específicos da
área de especialização escolhida, os cursos realizados, as graduações obtidas como
MBAs, especializações, as atividades extracurriculares, as promoções de cargos
recebidas, os projetos construídos, os desafios enfrentados, ou seja, toda a experiência
praticada ao longo da vida profissional, se constitui na sua carreira (DUTRA,1996).
Outro enunciado define carreira como “uma sequência de atitudes e comportamentos,
associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de
vida de uma pessoa” (DUTRA, 1996, citando HALL, 1976). No meio corporativo atual,
o conceito de “carreira” refere-se ao percurso profissional em direção a uma
especialização almejada, um caminho rumo a um objetivo que seja do indivíduo,
preferencialmente (MACEDO, 2005).
Após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o planejamento de carreira começou a

ter mais destaque nas empresas. Foi estabelecida uma hierarquia de cargos ligados a
postos de trabalho e aos sistemas de diferenciação entre eles tendo suas bases na Escola
de Administração Científica, cujo objetivo era aumentar a eficiência ou a produtividade
dos trabalhadores, através de um método ou um procedimento organizado. As
características dos profissionais demandados nesta época eram de pessoas
extremamente racionais e práticas, que “não eram pagas para pensar, e sim para fazer”
(DUTRA, 1996). A referência era trabalhar sempre mais rápido e com mais eficácia
para obter sucesso. As carreiras eram estruturadas no crescimento vertical baseado em
aumento gradativo de remuneração e autoridade. Era um modelo que se encaixava em
um cenário de maior estabilidade onde as grandes corporações burocráticas dominavam

com estruturas densas de cargos e salários. Para o funcionário, o sucesso era avaliado
pelas promoções conquistadas nos vários patamares hierárquicos com correspondente
aumento de remuneração. Nesse cenário, a organização era responsável pelo plano de
carreira dos seus colaboradores (DUMON e HOLLARD, 2007).
Os anos 1980, 1990 até 2000, os mais turbulentos da era industrial pelas demissões em
massa, fusões, grandes aquisições, a globalização e a chegada de novas tecnologias,
acabaram modelando novas relações entre as empresas e seus colaboradores (DUMON
e HOLLARD, 2007). O ambiente econômico em contínua transformação, vem
impactando continuamente o foco da empresa, dos projetos, da atuação dos
funcionários, gerando maior dificuldade para os profissionais identificarem o que fazer
e como fazer para progredirem dentro das organizações.
Com as mudanças no ambiente empresarial, as pessoas foram obrigadas a se

reposicionarem sobre as expectativas de suas carreiras, devido principalmente a três
pontos:
 Os profissionais perceberam o achatamento nas estruturas organizacionais

reduzindo as suas chances de progresso. Os níveis hierárquicos foram diminuídos
reduzindo as oportunidades da tradicional e conhecida promoção vertical;
 Verificaram que as empresas não cuidavam mais das suas carreiras e que seu
progresso nas estruturas era limitado. O ser um “bom funcionário”, esforçando-
se para atender às expectativas do empregador, não garantia mais a estabilidade
no emprego nem as promoções de cargos e salários;
 Perceberam que o domínio de conhecimento e experiência dentro das empresas
estava sendo substituído gradativamente pela capacidade de ser flexível e
maleável, visando uma rápida adaptação a um ambiente altamente volátil e
imprevisível. A exigência de um aprendizado contínuo tirou os profissionais da
“zona de conforto” ou da acomodação em uma posição ou atividade amplamente
dominada. Além disso, esse conhecimento que era um diferencial no passado, se

tornava obsoleto rapidamente principalmente pelas inovações tecnológicas,

disponíveis em ciclos cada vez mais curtos de tempo;
 Estudos recentes mostram que as competências exigidas de um profissional,
rapidamente ficam desatualizadas em um cenário de mudanças constante s
(DUMON e HOLLARD, 2007).
Desta forma, a atitude do indivíduo diante deste cenário de transformação começou a

ser um dos aspectos decisivos para o seu desenvolvimento profissional. Portanto, o
planejamento de carreira no mundo atual, extrapola cargos, funções e níveis. Do ponto
de vista do funcionário, é uma sequência de oportunidades profissionais que ultrapassam
os limites de um único local de trabalho. Tende a incluir o trabalho em diversas funções,
movimentação lateral muitas vezes sem aumento de remuneração abrangendo até
períodos de trabalho autônomo. As estruturas de cargos hierarquizadas verticalmente
são substituídas cada vez mais por estruturas matriciais e horizontais com uma liderança
que varia conforme o tipo de projeto e a expertise necessária do profissional. Cada vez
é mais comum estruturarem-se equipes transitórias, multifuncionais e multiculturais,
que podem estar ao mesmo tempo interfaceando em diversos locais do planeta, reunidas
em função de um projeto específico.
Mais do que conhecimento e habilidade, a atitude do profissional neste cenário de

continua transformação, é um aspecto crucial pela necessidade de uma capacidade
contínua de adaptação, maleabilidade e flexibilidade, que alavanquem os resultados do
esforço do seu trabalho (MACEDO, 2005).
Pontos importantes a serem considerados para gerenciar a

própria carreira
Stephen Robbins (2005) sugere 12 fatores para estruturar a carreira e que podem
contribuir para aumentar a empregabilidade do profissional. Optei por mencionar este

autor pela ênfase que dá na responsabilidade do indivíduo na estruturação da própria

carreira. São eles:
1) Assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento da própria carreira: Depende

mais da capacidade do profissional em ser flexível, adaptável às novas e
constantes demandas que se refletem na dedicação em atualizar conhecimentos
constantemente.
2) Conhecer a si mesmo: Conhecer os pontos fortes e pontos fracos e agir em cima dos
gaps identificados. Saber do que se é capaz e de onde se precisa maior qualificação, seja
técnica seja atitudinal.
3) Comprometimento com a aprendizagem contínua: Participar de cursos ligados ao

ramo de interesse ou especialidade, ler e manter-se atualizado constantemente.
4) Equilibrar as competências específicas e as generalistas: Além de ter uma

especialização em uma área profissional, o indivíduo deve desenvolver outras
competências que se aplicam em outros setores ou empresas, ampliando as
oportunidades profissionais.
5) Desenvolver a própria vantagem competitiva: Buscar um diferencial que o destaque

no mercado de trabalho ou diante da concorrência. Aquilo que é escasso e que o mercado
procura.
6) Desenvolver as habilidades de comunicação: Inclui a capacidade de comunicação

escrita e verbal, destacando-se os aspectos de clareza e objetividade.
7) Ter um mentor: São os orientadores e conselheiros dentro e fora da empresa, que

podem ser um suporte de desenvolvimento profissional e pessoal.
8) Manter uma rede de contatos ou networking: Cultivar boas relações com outros do
mesmo setor onde se atua ou se quer atuar, e que podem colaborar na conquista dos
objetivos profissionais.

9) Documentar as realizações: Há mais valor no que foi feito e alcançado do que nos
títulos e cargos. A realização é a marca do profissional, formando uma reputação e
definindo seu estilo de trabalho.
10) Gerenciar a reputação: Procurar formas para divulgar as suas realizações, para ser
conhecido e ampliar o mercado de atuação.
11) Considerar a si mesmo como um produto: Desenvolver uma identidade ligada àquilo
que realizou. É a marca individual ou estilo naquilo que se faz.
12) Manter- se atento a outras opções: No ambiente de incerteza do atual mundo

corporativo é importante manter outras opções profissionais. A empresa pode ser
vendida, o projeto cancelado, o departamento reduzido e nada disso é antecipadamente
conhecido podendo impactar negativamente o plano de carreira traçado.
Marketing pessoal
Algumas pessoas associam o marketing pessoal, com vestimenta, postura ou até mesmo
o modo correto de se falar. No entanto marketing pessoal vai além disso, é fundamental
que ocorra uma interação com outras pessoas, para que se alcance a ascensão
profissional e a conquista de sonhos e metas (RAMALHO, 2008).
Inicialmente, o marketing pessoal passa a ser uma forma de abordagem, pois estimula a
expectativa do ambiente, reflete valores perseguidos do consumismo, mas, em
determinado momento, transcende com a mensagem da importância dos elementos
Humanos e da alma que passam a ser parte intrínseca da imagem (RIZZO, 2011).
Conceitualmente, de acordo com Ritossa (2009) o marketing pessoal é o conjunto de

ações planejadas que facilitam a obtenção do sucesso pessoal e profissional, seja para
conquistar uma nova posição no mercado de trabalho ou para manter sua posição atual.
Ainda de acordo com Ritossa (2009) essas ações planejadas compreendem não só a

divulgação de uma melhor imagem de nós mesmos, mas também o aprimoramento de

nossas deficiências e o investimento em nossas qualidades.
Kotler (2003, p. 91) diz que: O marketing pessoal é uma nova disciplina que utiliza os
conceitos e instrumentos do marketing em benefício da carreira e das vivencias pessoais
dos indivíduos, valorizando o ser humano em todos os seus atributos, características e
complexa estrutura.
No contexto de marketing pessoal, o produto é uma pessoa, nesse caso “você”, ou seja,
em vez de vendermos um objeto, vendemos a nós próprios (RITOSSA, 2009). Para
Rizzo (2011, p. 54) o marketing pessoal consiste numa ferramenta para ser aplicada com
o objetivo de colocar o produto pessoa em evidência, torna-lo mais competitivo e,
sobretudo, permitir que, de maneira estratégica, ele transite pelos diversos ambientes
transmitindo a imagem da satisfação, do conhecimento, da organização, da criatividade,
da integração, entre as pessoas, com elegância, comportamento e argumentação
apropriados.
Devido a isso, partimos de uma autoanálise e uma contínua melhoria de nossas atitudes,
habilidades e competências, até chegarmos à comunicação disso para o mundo exterior,
lembrando que o exterior nunca pode ser mais importante do que o interior (PERSONA,
2005). Ramalho (2008) destaca que a forma com que você se expressa diz muito a seu
respeito, esclarecendo que o segredo do marketing pessoal consiste em criar empatia,
fazendo com que o outro se sinta confortável em sua presença, tornando-o receptivo a
sua mensagem.
Todas as pessoas que encontramos nos ambientes em que interagimos, são considerados
clientes, sendo fundamental segmentar e definir o público ao qual queremos influenciar,
para que se possa desenvolver uma estratégia de marketing pessoal efetiva (RITOSSA,
2009).

O marketing pessoal remete a ideia de um lançamento de marca pessoal, o que significa

a criação de sua identidade, o que o destaca dos demais profissionais. Sendo assim, o
valor pago pelas empresas, será por consequência o valor que a sua marca representa,
tendo a necessidade de constantes melhorias, para que se possa adquirir novos
conhecimentos e habilidades (RIZZO, 2011) b.
O autor Mário Persona (2005), afirma que “a marca que você deixa para as pessoas é
uma questão estrutural do marketing pessoal que começa no caráter, passa pelo
comportamento e atitude até chegar à reputação”. É imprescindível que o profissional
de qualquer setor organizacional, se ajuste de forma estratégica, de maneira a ser
encarado como um produto a ser vendido e, portanto, apresentado a mesma velocidade
de inovações e mudanças necessárias para o acompanhamento de eventos do atual
ambiente (RIZZO, 2011).
O autor ainda propõe que na composição do produto pessoa, é necessário ter

características como o conhecimento, administração profissional e social, criatividade e
capacidade de integração e relacionamento. O melhor e mais útil produto do mundo
ficará na prateleira juntando poeira e manchas, desvalorizando-se e perdendo validade
caso o seu marketing não for feito (CORTEZ, 2004).
Etapas para Valorização da Imagem Pessoal e

Profissional
O autor Bordin (2013) enumera etapas para valorizar a imagem pessoal e profissional,
para orientar sobre o que fazer, como fazer, além do que não fazer para que os objetivos
possam ser alcançados, transformando as oportunidades em conquistas, fazendo com
que o trabalho seja uma fonte de prazer e satisfação.
1) AUTOCONHECIMENTO

É um processo de amadurecimento pessoal, sendo necessário conhecer a si mesmo,

capitalizando seus pontos fortes, atributos e diferenciais, conhecendo também seus
pontos fracos, deficiências e limitações (BORDIN, 2013).
Segundo Ciletti (2013), ter autoconhecimento significa entender os vários fatores que
modelam sua personalidade. É necessário descobrir quais são os próprios limites e
potencialidades que possui, pois ao conhecermos nossas vantagens e desvantagens,
facilitamos o processo de escolha de um trabalho que melhor se ajuste ao perfil pessoal,
facilitando a reinvenção do próprio trabalho atual, de modo a utilizarmos
primordialmente nossas forças pessoais, colocando-nos em vantagem para realização de
nossos objetivos e crescimento na carreira (RITOSSA, 2009).
Ciletti (2013) afirma que buscar se conhecer faz parte do amadurecimento do ser
humano em se conhecer. Quem não acredita em si mesmo dificilmente conseguirá
vender uma imagem positiva (RAMALHO, 2008).
2) PLANEJANDO O SUCESSO
Planejar o sucesso significa a transformação de sonho em objetivos e objetivos em

metas. Por isso é preciso que se estabeleça objetivos claros, defina metas e estabeleça
um cronograma de ações com um prazo superior a dez anos (BORDIN, 2013).
A autora Ritossa (2009) preceitua que ter objetivos é proporcionar sentido a cada dia
vivenciado, assim alcança-los é concretizar os próprios sonhos. Ela ainda define
objetivos como sonhos com datas fixas e predeterminadas. Os objetivos possuem o foco
principal, são abrangentes, enquanto as metas são diversas etapas a serem percorridas
para se cumprir os objetivos. “Você é o que você sonha. São seus objetivos de vida que
o definem como pessoa” (RAMALHO, 2008).
Ritossa (2009), a partir dos resultados do diagnostico pessoal e ambiental, juntamente

com nossa visão, valores, missão e objetivos são formados o alicerce para nosso
planejamento de marketing.

Para que o planejamento ocorra é necessário definir as estratégias de ação, para

aumentar a eficiência dos esforços e concentrar tempo, recursos e energia em uma única
direção desejada, sendo necessário ser revisado periodicamente, comparando os
resultados com os objetivos (RITOSSA, 2009).
Além disso, de acordo com Clebsch e Candeloro (2001) para se planejar é necessário
aprender a organizar e administrar o seu próprio tempo.
3) INVESTIMENTO EM SAÚDE
O maior patrimônio do ser humano é boa saúde física, mental e emocional. Estes três
são considerados como pré-requisito indispensável para qualquer objetivo almejado
(BORDIN, 2013).
Segundo Chiavenato (2004) a saúde é um estado físico, mental e social de bem estar, ou
seja, conforme o autor, saúde é a ausência de doenças e os riscos à saúde podem ser
físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições estressantes de trabalho.
Desta forma, uma pessoa saudável possui maior resistência a doença, melhor capacidade
de concentração, raciocínio e poder de argumentação (BORDIN, 2013).
4) CAPRICHE NO VISUAL
“O objetivo é causar uma boa impressão. Ao valorizar o seu visual cria-se uma pré-
disposição favorável para vender-se” (BORDIN, 2013). O primeiro julgamento que
fazemos de uma pessoa quando a conhecemos, é feito a partir da análise de sua
embalagem, ou seja, de sua aparência (BORDIN, 2013).
A imagem que construímos de nós mesmos é a imagem que a empresa percebe, devendo
necessariamente ser adequada ao ambiente e a nossa personalidade (RITOSSA, 2009).
A organização pessoal no trabalho está diretamente relacionada com a aparência, por

isso, mantenha sempre uma mesa limpa e em ordem. As pessoas devem ter cuidados

essenciais como mãos e unhas bem cuidadas, cabelos lavados, possuir uma postura ereta
e uma ótima higiene bucal etc (CLEBSCH e CANDELORO, 2001).
Segundo Ramalho (2008) não há como fugir da regra: “Antes de vender o seu produto,
você tem que vender a sua imagem e seu negócio”.
5) ADOTE UMA CONDUTA DIGNA DE ADMIRAÇÃO
A primeira dica para os profissionais é ser ético. É necessário alcançar o lado emocional
das pessoas, sendo o comportamento tão importante quanto o conhecimento. (BORDIN,
2013). Ética é o conjunto de valores morais que guiam o comportamento, pois seus
valores são as coisas mais importantes, influenciando escolhas e comportamento
(CILETTI, 2013).
A prática do bom humor é contagiante, melhora a vida social e deixa o ambiente de

trabalho descontraído e produtivo; cumprimente a todos, seja e pareça honesto, “dê bons
exemplos”, pense antes de falar e agir, conheça algumas regras básicas de etiqueta, entre
outras (BIRDIN,2013).
Seja sempre uma versão de primeira classe de si mesmo, em vez de uma versão de
segunda classe de outra pessoa (JUDY GARLAND apud CLEBSCH E CANDELORO,
2001).
Clebsch e Candeloro (2001) chamam a atenção para a Lei do Bumerangue, que diz
respeito que “tudo que se dá para a natureza Bordin (2013) ela lhe dará de volta”.
6) CUIDADO COM AS ATITUDES SUICIDAS
É necessário tomar cuidado com determinadas atitudes e comportamentos que podem

afetar e até mesmo decretar o fim da carreira, por exemplo, não minta, não discuta, não
seja preconceituoso etc (BORDIN, 2013).

Os autores Clebsch e Candeloro (2001) afirmam que uma atitude positiva de

entusiasmo, atenção e simpatia com todos que estão a sua volta será sempre um grande
triunfo. De acordo com Ramalho (2008), o profissional deverá agir com tato e
delicadeza, se aproximar aos poucos, cativar, tornar-se digno da confiança do outro.
7) ENRIQUEÇA O CURRÍCULO
O currículo atualizado e esteticamente impecável faz com que se tenha mais valor e
mais chances no mercado (BORDIN, 2013). Conforme Ritossa (2009), o currículo bem
elaborado faz a apresentação pessoal de maneira eficaz e faz diferença entre ser ou não
chamado para uma entrevista. A elaboração de um currículo deve ser planejada com
muito critério, objetividade e bom senso.
Atualmente, os modelos de currículos primam pela clareza, concisão, honestidade e

organização. Em um currículo deve conter, o cabeçalho com nome, dados para contato
e informações pessoais básicas; objetivo profissional com uma breve descrição do tipo
de trabalho em que se está procurando; formação e cursos de aperfeiçoamento,
informando assim sua formação acadêmica; experiência profissional recente e
informações complementares declarando suas habilidades especiais (RITOSSA, 2009).
8) VALORIZE SUA MARCA
Profissionais com formação e competências idênticas podem cobrar valores diferentes

para executar um mesmo trabalho, chama-se isso de valorização da marca. Só depende
de você a valorização de sua marca no mercado (BORDIN, 2013).
Criar a missão da marca não é tão fácil quanto parece, é difícil resumir, em uma única
afirmação, porque sua marca deve existir, especialmente se você deseja que ela seja, ao
mesmo tempo, inovadora e impactante (KOTLER, KARTAJAYA e SETIAWAN,
2010).

De acordo com Blanco (2010) “a marca é como um capital precioso. Para constituí-la e
nutri-la é um exercício sofisticado, constitui um aspecto intangível, visceral, emotivo,
pessoal e cultural complexo de construir”. Entre as dicas dadas pelo autor Bordin (2013)
estão aprender a conversar, dar preferência em falar pessoalmente, não aceitar trabalhar
de graça e sempre utilizar a primeira pessoa do plural para falar.
9) DIVULGANDO SUA MARCA
O mercado precisa saber quem você é, o que você tem a oferecer, quais são os
benefícios, atributos e diferenciais de sua marca para que pessoas e empresas possam
contatá-lo (BORDIN, 2013).
O grande desafio é criar uma identidade clara e distinta, que seja adequada, que cause
impacto nos clientes, que se diferencie das outras, construindo uma vantagem
competitiva e um valioso ativo estratégico (BLANCO, 2010). Ao construir uma imagem
consistente para sua marca, ser diferente, com valor no mercado e impulsionar sua
carreira, deve-se investir em tempo e os esforços terão de ser estrategicamente voltados
para o máximo de otimização (BENDER, 2009).
Portanto de acordo com Blanco (2010) para conseguir sucesso profissional num mundo
dinâmico e complexo, é preciso investir tanto na construção da própria marca quanto na
sua apresentação ao mundo exterior.
É necessário adotar um nome curto e de fácil pronunciamento, ter um endereço de e-

mail personalizado, além de possuir um cartão de apresentação sempre à mão
(BORDIN, 2013).
Posicionar a nossa marca pessoal é, portanto, criar o rótulo que vai ficar na mente das
pessoas que fazem parte do nosso público-alvo (RITOSSA, 2009).

10) ADMINISTRANDO O SUCESSO
Uma pessoa de sucesso é facilmente reconhecida pela humildade, sendo necessário

agora manter a imagem incólume, ou seja, intacta (BORDIN, 2013). Antes de buscar o
sucesso a qualquer custo, é bom definir o que é sucesso para você (PERSONA, 2005).
Segundo Ritossa (2009) sucesso é um conceito relativo, pois cada um tem sua própria
definição sobre o que é triunfar na vida pessoal e profissional. De acordo com Laurindo
(2001) o padrão de sucesso tem como objetivo transmitir e desenvolver em você as
técnicas necessárias para uma negociação com resultados.
11) ATITUDES QUE DEVEM SER EVITADAS
O ambiente profissional proporciona o convívio com muitas pessoas, tanto da empresa

quanto as externas a ela. Por isso, frequentemente as empresas exigem dos profissionais
habilidades para trabalhar em equipes multidisciplinares, assim ao alcançarmos o cargo
desejado, é preciso que a imagem e o conteúdo sejam mantidos e aprimorados
continuamente (RITOSSA, 2009).
Ritossa (2009) destaca algumas atitudes que devem ser evitadas para um relacionamento
diário no ambiente de trabalho. São elas:
 Fazer fofoca de colegas ausentes - Evite criticar ou fazer comentários sobre um

colega ausente para que sua mensagem não seja distorcida quando retransmitida
a ele.
 Rejeitar o trabalho em equipe - Trabalhar em equipe produz melhores resultados
que ações individuais, independentemente de seu cargo.
 Ser antipático - Ter empatia sendo leal, cortês, amigo e humilde com os demais.
 Deixar conflitos pendentes - O melhor caminho é conversar para que conflitos
pendentes não contaminem o ambiente de trabalho.
 Ficar de cara fechada - O bom humor é fundamental para cultivar bons
relacionamentos.

 Não ouvir os colegas -Todos devem ser ouvidos, mesmo aqueles com menos
experiência para estimular a participação e a receptividade do grupo a novas
ideias e soluções.
 Não respeitar a diversidade - Apesar de toda e qualquer diferença que exista entre
indivíduos, é essencial que se tenha respeito e um tratamento justo entre as
pessoas.
 Apontar o erro do outro - Ao invés de criticar o erro de um colega e aumentar o
problema, é melhor ajuda-lo a solucioná-lo.
 Irritar-se com a equipe - Cada um tem um tipo de aprendizagem e um ritmo de
trabalho, isso não significa que a qualidade da atividade é melhor ou pior que a
sua.
Ramalho (2008) sugere que se você sabe o que deve ser mudado para melhorar, então
invista em no seu marketing pessoal e que crie um ambiente de confiança e cooperação
ao seu redor.
Como ter Sucesso Profissional?

O sucesso profissional é uma decisão pessoal do indivíduo sobre a escolha da sua
própria trajetória profissional, é atingir aquilo que se estabelece como objetivo para
carreira profissional, e que uma vez atingido lhe traz satisfação e realização.
A definição de sucesso tem significados diferentes para cada um, de forma geral, cada
indivíduo tem a sua definição e visão de sucesso. Dentro desse contexto, o sucesso
profissional está relacionado aquilo que o profissional estabelece como objetivo
profissional, e busca atingir para sua satisfação profissional e pessoal.
Para Pontes (2008) a carreira profissional é uma decisão pessoal do indivíduo sobre a
escolha da sua própria trajetória, cabendo à organização encorajar e proporcionar os
caminhos para o seu desenvolvimento.

Uma carreira profissional de sucesso é responsabilidade de quem a desenvolve, isto é,

do seu proprietário, ou seja, “sua responsabilidade”, e não do tomador de serviços ou do
empregador. Inúmeros profissionais só percebem tal fato na hora do apuro, de uma
demissão inesperada e, muitas vezes, percebem que deveriam, ainda quando empregado,
ter se qualificado melhor para o mercado de trabalho, ou seja, acomodam-se e esquecem
que a qualquer momento podem estar desempregados.
Você precisa estar constantemente preparado para o mercado de trabalho, as empresas

hoje em dia não garantem emprego estável para ninguém, é sua responsabilidade cuidar
da sua carreira profissional e de manter a sua empregabilidade. “Empregabilidade
significa a capacidade, aptidão ou possibilidade de conseguir um emprego, e de manter-
se em um emprego. ”
No mundo moderno aumenta a necessidade da versatilidade e qualificação profissional.

Antigamente bastava o treinamento do indivíduo. Hoje é fundamental passar por um
contínuo desenvolvimento profissional. O treinamento ensina a pessoa a executar com
eficiência a mesma tarefa a vida inteira. O desenvolvimento profissional fornece
ferramentas para que ela aprenda continuamente, é o elemento “chave” para a
empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas.
Em menos de uma década, o mercado de trabalho se transformou radicalmente. Os

candidatos a empregos devem ter uma série de pré-requisitos e habilidades para o
ingresso no mundo do trabalho. O mercado está realmente muito exigente, excludente e
competitivo. Daí afirmarmos que a empregabilidade tem por base um tripé composto de
conhecimentos, competências e relacionamentos.
 O conhecimento está disponível de várias formas e por vários meios. É

importante para o profissional saber quais os conhecimentos que precisa adquirir
ou atualizar e também conhecer as formas de aprender com eficácia.

 O segundo elemento do tripé são as competências desenvolvidas desde que

começa a vida social. É preciso saber que competência é a capacidade de
mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa
determinada situação. É aquilo em que você é bom e os outros acreditam. Para
aumentá-la é necessário praticar. O mercado espera que o profissional tenha
habilidades, como saber lidar com pessoas, o que significa basicamente aprender
a ouvir e a se colocar no lugar dos outros, e saber manipular informações, saber
ler e comunicar suas ideias.
 Concluindo o tripé, vem a rede de relacionamentos, que é o conjunto de pessoas
com as quais o indivíduo se relaciona. Isto significa cultivar uma rede de
relacionamentos durante a vida e saber utilizá-la na carreira, visando uma
colocação profissional. É ter visão estratégica, pois a malha de relacionamentos
é que irá transmitir a imagem profissional e pessoal do indivíduo.
As profissões estão muito próximas e a comunicação verbal e interpessoal é

fundamental para saber trabalhar em grupo. O individualismo perdeu espaço para o
trabalho cooperativo. Assim, a capacidade de comunicação e a flexibilidade de atitudes
são características mais requeridas no mercado. Saber adaptar-se às situações é
imprescindível, já que as mudanças são muito rápidas. É fundamental saber aceita-las e
se ajustar à nova situação.
Portanto, o desenvolvimento profissional contínuo é o grande diferencial para garantir

uma vaga no mercado de trabalho. Quem tem baixa empregabilidade não decide sobre
sua carreira. É preciso não fazer isso com a vida profissional, mas ao longo da vida útil,
rever o que aprendeu durante seu processo de formação, mantendo uma ampla teia de
relacionamentos. São traços de um profissional de sucesso.

Como devo tratar a minha carreira

profissional?
Você deve tratar a sua carreira profissional como se fosse um negócio próprio, ela deve
ser alvo de atenção, de planejamento, de investimento de tempo e dinheiro. Você deve
fazer investimentos na sua qualificação e capacitação profissional, deve buscar o
estreitamento de relacionamentos estratégicos, aparecendo bem para as pessoas e as
empresas (fazendo seu marketing pessoal). Enfim, exercendo atração sobre o mercado
de trabalho. Atualmente é imprescindível que os profissionais mantenham seus
conhecimentos atualizados e desenvolvam várias competências. A grande verdade é que
o mercado agora valoriza e dá preferência a profissionais com múltiplas habilidades e
iniciativas. É preciso que o profissional desenvolva permanentemente sua
empregabilidade, ou seja, sua condição de estar empregado.
Para você ter sucesso profissional é preciso que você exerça atratividade aos olhos do
empregador; ser pontual, fiel e dedicado, não garante mais crescimento ou estabilidade
no emprego, você tem que ser alguém diferenciado, tem que se destacar em meio aos
demais empregados, e gerar desejo na empresa de tê-lo como parte do seu time de
colaboradores e possivelmente gestores. Para isso, você precisa investir tempo e
dinheiro em si próprio. Investir na própria carreira é ter a capacidade de reciclar-se
sempre, desenvolver novas competências para atender às características do exigente
mercado, sendo atrativo para o mesmo.
Os profissionais de sucesso buscam desenvolver continuamente suas habilidades e

conhecimentos e melhorar cada vez mais a sua capacitação. Buscam exercer atração e
desejo nos contratantes devido às suas qualificações intelectuais e profissionais.
Para atingir o sucesso profissional que você almeja, é importante, antes de qualquer
coisa, definir onde você quer chegar, ou seja, o que você quer da sua profissão, que tipo

de carreira quer ter e onde quer chegar em relação a sua escolha. Em outras palavras,
você deve fazer um Plano de Carreira. A conquista do sucesso profissional está
relacionada a resposta das três questões a seguir:
 O que eu quero?
 Como estou em relação ao que eu quero? e
 O que eu preciso fazer para conseguir o que eu quero?
Neste contexto, é essencial realizar uma autoavaliação para determinar quais são os seus
interesses profissionais, aptidões e, em especial, objetivos de vida profissional. A partir
disso, fica mais fácil selecionar uma profissão ou carreira capaz de motivá-lo a crescer
e se aperfeiçoar e que lhe proporcione grandes realizações e conquistas profissionais.
Dicas para ter Sucesso

O sucesso profissional não cai do céu. As pessoas têm sucesso profissional porque
trabalham para isso aplicando técnicas eficientes, consciente ou inconscientemente. A
seguir algumas dicas para ter sucesso profissional:
1. Faça um Plano de Carreira - ele deve buscar responder as perguntas básicas: O

que eu quero? Onde eu estou? O que eu preciso fazer para chegar onde eu quero?
Você deve estabelecer os objetivos da sua carreira profissional, as etapas
necessárias para ao atingimento dos objetivos e as estratégias de ações a serem
postas em prática (cronograma).
2. Invista numa formação de Nível Técnico ou Superior - Não abra mão de uma
formação técnica ou superior. Atualmente, faz parte das exigências de muitas
empresas para contratação de novos colaboradores uma formação técnica, seja
nível técnico ou superior. Além disso, elas são essenciais para o crescimento na
área técnica e de gestão.

3. Complemente o seu Currículo com Cursos Extracurriculares – eles servem

para você se aprofundar em questões técnicas e atuais da sua área de atuação. São
uma forma rápida e objetiva de buscar conhecimento e aprimoramento
profissional em área especificas. São ótimos para busca de capacitação,
especialização e aperfeiçoamento das habilidades técnicas desejadas pelas
empresas, e que os cursos técnicos e superiores, muitas vezes não se aprofundam.
4. Participe de Feiras, Seminários, Workshop e outros Eventos Similares - Estes
tipos de eventos além de possibilitar o acesso as novidades do mercado no que se
refere a tecnólogas, recursos e novos conceitos, também são excelentes para
formar e aumentar sua rede de contatos com profissionais da sua área de atuação.
5. Torne a leitura um hábito diário - Na atualidade as pessoas estão mais voltadas
para vídeos e imagens, devido, em grande parte, as redes sociais da moda
(Instagram, Facebook, YouTube), as quais valorizam e dão preferência a imagens
e vídeos de curta duração, afastando as pessoas do hábito da leitura,
principalmente quando os textos são longos, que é o caso dos livros. Crie o hábito
de ler pelo menos um livro ao mês, que tenha relação com a sua carreira
profissional. Se você ler 5 páginas de um livro por dia, você conseguirá ler um
livro de 150 páginas por mês e 12 livros ao longo do ano. Está prática fará uma
grande diferença na sua carreira profissional.
6. Não perca tempo nas redes sociais com conteúdo irrelevantes - Pesquisa
realizada pela empresa GlobalWebIndex, sede em Londres, detectou que os
brasileiros passaram em média de 225 minutos navegando nas redes sociais por
dia, são 3 horas e 45 minutos diariamente. Será que esse tempo diário dedicado
as redes sociais é voltado para coisas produtivas, que agreguem valor e
conhecimento aos usuários? As redes sociais foram planejadas e são alimentadas
para capturar e manter as pessoas nelas conectadas o maior tempo possível.
“Utilize a rede social, ao invés de ser utilizado pela rede social”. Faça o uso
consciente, sempre com objetivos previamente definidos e voltados para o seu
crescimento profissional. Não seja um escravo ou zumbi das redes sociais.

7. Construa uma rede de contatos - Uma outra dica de como obter sucesso
profissional é construir uma rede de contatos com os seus colegas, professores, e
conhecidos da sua área de atuação. Para isso, você pode aproveitar cursos,
conferências, palestras, congressos, seminários, workshops, cursos, treinamentos
etc, para estabelecer sua rede de contatos. O importante não é a quantidade e sim
qualidade das pessoas que fazerem parte da sua rede. Não confunda grupos de
redes sociais como rede de contato. Muitos dos grupos de rede sociais são inúteis
e consomem sua atenção e tempo, sem retorno positivo algum.
8. Tenha um Mentor para servir como inspiração - Mentor é aquele que dá
exemplos, suporte e encorajamento para que a outra pessoa gerencie seu próprio
aprendizado. Um mentor pode ser um professor, um chefe, um colega, um avô,
um poeta, um filósofo, um escritor, um profissional bem-sucedido com potencial
de inspirar você na sua busca do sucesso profissional. São pessoas que, direta ou
indiretamente, nos passam visões, sonhos, ideais, princípios, valores, atitudes,
conhecimentos e sabedoria. Os mentores são aqueles nos quais nos espelhamos,
que se transformam nos nossos modelos de comportamento e cujas expectativas
(reais ou supostas) tentamos atender ao longo da nossa vida, mesmo que não
estejam mais conosco. Grandes líderes, em geral, tiveram grandes mentores.
Alguns exemplos: O mentor de Alexandre, o Grande, foi Aristóteles, o de Martin
Luther King foi Gandhi, o de Jim Collins foi Peter Drucker, e assim por diante.

Publicações do Autor
Planejamento Organizacional
Plano de Contingência Empresarial
Segredos do Supervisor bem-sucedido
Profissão Vigilante
Profissão Porteiro
Supervisor de Segurança Privada

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O que Significa ser um Gestor? .............................................................................. 13

O que faz o Gestor? ............................................................................................ 14

O que é Gestão? ..................................................................................................... 15

O que é Gestão Empresarial? ................................................................................. 16

Funções da Gestão Empresarial.............................................................................. 18

Processos da Gestão Empresarial ....................................................................... 18

Abrangência Gestão Empresarial ....................................................................... 31

Onde Trabalham os Gestores ................................................................................. 32

Estrutura Organizacional .................................................................................... 33

Fatores que Influenciam a estrutura organizacional ............................................ 39

Níveis Hierárquicos De Cargos .............................................................................. 46

O Gestor de Segurança e a Competência Gerencial ................................................ 50

O que significa gerência? ................................................................................... 50

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Autor: José Sérgio Marcondes – Especialista em Segurança Empresarial 6

Competências Gerenciais ................................................................................... 51

Eficácia x Eficiência x Efetividade..................................................................... 53

Árvore das Competências Gerenciais ................................................................. 54

Quatro Competências Gerenciais Básicas........................................................... 57

Outras Competências Gerenciais ........................................................................ 64

Gestor de Segurança Privada.................................................................................. 73

Regulamentação da Profissão de Gestor de Segurança Privada .............................. 73

CBO 2526-05 Gestor de Segurança Privada ........................................................... 74

Descrição Sumária da Profissão ......................................................................... 75

Condições Gerais de Exercício da Profissão ....................................................... 75

Formação e Experiência ..................................................................................... 75

Atividades do Gestor de Segurança Segundo CBO ............................................ 75

Formação do Gestor de Segurança ......................................................................... 78

Curso de Graduação em Segurança Privada ....................................................... 78

Diferenças entre Tecnólogo, Bacharelado e Licenciatura ................................... 79

Curso de Pós-Graduação em Segurança Privada ................................................ 80

Curso de Capacitação e Aperfeiçoamento .......................................................... 80

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Autor: José Sérgio Marcondes – Especialista em Segurança Empresarial 7

Registro Profissional do Gestor de Segurança Privada ........................................... 82

Área de Atuação do Gestor de Segurança .............................................................. 83

Setor da Segurança Privada .................................................................................... 85

Segurança Corporativa ........................................................................................... 86

Chief Security Officer ............................................................................................ 88

Níveis de Gestão da Segurança Privada ................................................................. 90

Carreira do Gestor de Segurança Privada ............................................................... 99