GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

1
Sumário
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 3

Introdução ........................................................................................................ 4

Gerenciamento do Cronograma ...................................................................... 5

Detalhadamente cada um deles: ..................................................................... 6

1 Planejar o gerenciamento do cronograma ................................................ 6

2 Definir as atividades .................................................................................. 7
3 Sequenciar as atividades .......................................................................... 9
4 Estimar a duração das atividades ........................................................... 11
5 Desenvolver o cronograma ..................................................................... 14
6 Controlar o cronograma .......................................................................... 18
Conclusão .................................................................................................. 22
GERENCIAMENTO DE ESCOPO, TEMPO E CUSTOS DO PROJETO ....... 22

1. Objetivos ................................................................................................ 22
2. Introdução .............................................................................................. 22
Gerenciamento do Escopo do Projeto ....................................................... 24
1 Planejar o Gerenciamento do Escopo ................................................. 24

Coletar os requisitos ............................................................................... 25

Definir o escopo...................................................................................... 27

Criar a EAP............................................................................................. 28

Validar o escopo ..................................................................................... 30

Controlar o escopo ................................................................................. 30

Gerenciamento do Tempo do Projeto ........................................................ 31

Planejar o gerenciamento do Tempo ...................................................... 33

Definir as atividades ............................................................................... 34

Sequenciar as atividades ....................................................................... 35

Estimar os recursos das atividades ........................................................ 36

Estimar as durações das atividades ....................................................... 38

Desenvolver o cronograma..................................................................... 38

1
 Controlar o cronograma .......................................................................... 39

Gerenciamento dos Custos do Projeto ...................................................... 40

Planejar o gerenciamento de custos ...................................................... 41

Estimar os custos ................................................................................... 41

Determinar o orçamento ......................................................................... 42

Controlar os custos................................................................................. 42

Referencias Bibliograficas ............................................................................. 45

2
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

3
 Introdução

Gerenciamento do cronograma do projeto está ligado a todas as outras áreas

de gerenciamento de projetos. É fácil entender a relação que gerenciamento do tempo
tem com outras áreas. Ao mesmo tempo é difícil entender como, em muitos casos,
gerentes e equipes de projeto acabam gerando cronogramas inteiros diretamente,
digitando atividade por atividade em sua ferramenta predileta, sem antes ter fechado
corretamente o desenho dos entregáveis do projeto.

Por pressões do próprio mercado, muitas vezes realizar as atividades

propostas para o Gerenciamento do cronograma acaba se tornando muito difícil.
Ainda mais na chamada "era da velocidade e da mudança".

O planejamento e o controle muitas vezes acabam cedendo ao improviso. O

ritmo com que propostas têm que ser geradas e respostas têm que ser dadas muitas
vezes leva uma equipe a confundir plano de projeto com cronograma. Ou até a gerar
um plano insuficiente, ou plano nenhum, pressionado por um cliente interno ou
externo.

Desta forma, o gerenciamento do cronograma do projeto vai desde a definição

de atividades, sequenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de
duração e montagem até controle do cronograma.

Procuramos identificar cada etapa do planejamento, dando a você uma visão

detalhada de cada processo. Sempre que possível, exemplos práticos são utilizados
para facilitar o entendimento do conceito.

4
 Gerenciamento do Cronograma

Os processos de Gerenciamento do Cronograma descritos são:

• 1 Planejar o gerenciamento do cronograma;

• 2 Definir as atividades;

• 3 Sequenciar as atividades;

• 4 Estimar a duração das atividades;

• 5 Desenvolver o cronograma;

• 6 Controlar o cronograma.

A figura abaixo oferece uma visão macro dos processos apresentando ainda
todas as entradas, ferramentas e técnicas e saídas:

5
 Detalhadamente cada um deles:
1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Neste processo definimos todas as políticas, procedimentos e documentações
necessárias para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e
controle do cronograma do projeto, fornecendo instruções e orientações sobre como
o cronograma do projeto será gerenciado ao longo do projeto.

Entradas

• Termo de abertura do projeto;

• Plano de gerenciamento do projeto

o Plano de gerenciamento do escopo;

o Abordagens de desenvolvimento;

• Fatores ambientais da empresa;

• Ativos de processos organizacionais.

Ferramentas e Técnicas

• Opinião especializada;

• Análise de dados;

• Reuniões.

Saídas

• Plano de gerenciamento

6
 2 Definir as atividades
Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo de
gerenciamento do tempo e, portanto, a porta de entrada no gerenciamento de
projetos.

A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e

controle de um projeto.

É por meio das atividades que se delegam as ações para as pessoas

envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento das
entregas prometidas ao cliente e que se fará o cálculo do custo do trabalho para a
orçamentação do projeto.

7
 Os atrasos ou antecipações durante a execução também acontecerão nas
atividades. É aí que podem ocorrer possíveis variações de custo e qualidade que
deverão receber ação gerencial corretiva dos gerentes do projeto, se necessário,
como veremos mais à frente.

Além disso, somente após as atividades definidas podemos executar os

processos seguintes do gerenciamento de tempo, fazendo o sequenciamento e a
estimativa de duração de tempo.

A definição das atividades, na prática, pode ser confundida com o

desenvolvimento da EAP, já que o detalhamento do escopo é um processo gradativo
e constante durante o planejamento.

Portanto, não é errado afirmar que com a definição das atividades concluída
teremos um conhecimento maior do escopo e poderemos optar por revisar a EAP
criada inicialmente.

Porém, essa linha tênue que divide a criação da EAP e a definição das
atividades pode fazer com que tenhamos dificuldade ou que confundamos os dois
conceitos.

Entradas

• Termo de abertura do projeto;

• Plano de gerenciamento do projeto;

• Fatores ambientais da empresa;

• Ativos de processos organizacionais.

Ferramentas e técnicas

• Opinião especializada;

• Análise de dados;

• Reuniões.

8
 Saídas

• Plano de gerenciamento do cronograma.

3 Sequenciar as atividades
Por meio do processo de sequenciamento passa a ser viável a identificação
dos diversos relacionamentos lógicos entre atividades, em função das relações de
precedência adequadas.

É preciso não só representar, mas documentar todos os tipos de

relacionamento, suas eventuais exigências de antecipações ou atrasos, e tudo que
se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira
mais realista possível.

O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um

diagrama de rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas
diversas inter- relações.

9
 A lista de atividades inicialmente obtida por meio da EAP pode ser alterada
durante o processo de sequenciamento de atividades.

Na verdade, é muito comum que isso aconteça, já que durante o processo de

geração do diagrama de rede novas atividades ou etapas acabam surgindo. Esse
fenômeno acontece de forma recursiva em sua essência.

Entradas

• Plano de gerenciamento do projeto

o Plano de gerenciamento do cronograma;

o Linha base do escopo;

• Documentos do projeto

o Atributos das atividades;

o Lista de atividades;

o Registro de premissas;

o Lista de marcos

• Fatores ambientais da empresa;

• Ativos de processos organizacionais.

Ferramentas e técnicas

• Método do diagrama de precedência;

• Integração e determinação de dependência;

10
• antecipações e esperas

• sistemas de informações de gerenciamento de projeto;

Saídas

 atributos das atividades

 lista de atividades
 registro de premissas
 lista de marcos

4. Estimar a duração das atividades

Estimar a duração é um dos aspectos mais difíceis e complexos do
planejamento de um projeto. Assim, procuramos explorar ao máximo as etapas
necessárias para que uma boa estimativa de duração de atividades possa ser
realizada.

11
 Mas é importante lembrar que se trata de uma estimativa e nunca de uma
certeza absoluta. Diversos fatores devem ser considerados para a elaboração
adequada de uma estimativa:

competência e a produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de

aprendizagem.

A tentativa é de responder à clássica pergunta “quanto tempo demora?” com

maior nível de precisão possível, pois certeza absoluta não exite.

Para muitas pessoas, estimar duração de atividades de projeto é o mesmo que

estimar atividades operacionais que fazem parte do nosso dia a dia.

Os projetos são exclusivos por definição, então muitas vezes estaremos

lidando com coisas de certa forma inéditas, sem uma experiência prévia.

Entradas

o projeto

o Plano de gerenciamento do escopo;

o Linha base do escopo;

o Lista de atividades;

12
o Registro de premissas;

o Registro das lições aprendidas;

o Lista de marcos;

o Designações da equipe do projeto;

o Estrutura analítica de recursos;

o Calendário dos recursos;

o Requisitos dos recursos;

o Registro dos riscos;

Ferramentas e Técnicas

ga;

-up";

o Análise de alternativas;

o Análise de reservas;

Saídas

13
 o Atributos das atividades;

o Registro de premissas;

o Registro das lições aprendidas

5 Desenvolver o cronograma
Para muitas pessoas, gerenciamento de projetos é sinônimo de elaboração de
cronograma. Apesar de ele ser a "cara do projeto", ressaltamos novamente que
gerenciar projetos é muito mais do que isso.

É fato que o preparo do cronograma proporciona a base para muitas das

funções importantes que são parte do processo de gerenciamento de projetos, mas
sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não teríamos uma
base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa.

14
 Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do
empreendimento são os fatores mais críticos e observados na maioria dos projetos.
Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na verdade,
é uma combinação de arte e ciência. A ciência está em determinar no diagrama de
rede do projeto onde está o caminho crítico, quanto de folga existe nas atividades não
críticas, na definição dos períodos de trabalho tanto do projeto quanto de cada recurso
individualizado etc.

No entanto, outros fatores importantes também devem ser considerados,

envolvendo a questão das restrições de datas impostas tais como: "determinada
atividade só poderá ser iniciada a partir da segunda quinzena de maio e também o
nivelamento (ajuste) dos recursos utilizados nos projetos.

Entradas

o Plano de gerenciamento do cronograma;

o Linha base de escopo;

o Atributos das atividades;

15
o Lista de atividades;

o Registro de premissas;

o Bases das estimativas;

o Estimativas de duração

o Registro das lições aprendidas;

o Lista de marcos;

o Diagrama de rede do cronograma do projeto;

o Designações da equipe do projeto;

o Calendários dos recursos;

o Requisitos de recursos;

o Registro dos riscos;

Ferramentas e técnicas

o Análise de cenário "e-se";

o Simulação;

16
Saídas

es de mudança;

o Plano de gerenciamento do cronograma;

o Linha base de custos;

o Atributos das atividades;

o Registro de premissas;

o Estimativas de duração;

o Registro de lições aprendidas;

o Requisitos dos recursos;

o Registro dos riscos.

17
 6. Controlar o cronograma
Após a criação do cronograma, entramos efetivamente na fase de execução e
controle do projeto e é importante registrar aqui que um dos problemas mais comuns
em todos os projetos é, justamente, a fase de controle, ou a sua ausência.

O controle de prazos pode ser visto como um processo de monitoramento

contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto
e se esses desvios estão dentro das margens estabelecidas.

Esse processo deve se estender com os diversos níveis das estruturas de

análise dos projetos, considerando os pacotes de trabalho, a estrutura analítica
organizacional e a estrutura de custos, visando minimizar os efeitos negativos das
possíveis variações no resultado do projeto, a tempo de os gestores desenvolverem
ações necessárias.

18
Entradas

o Plano de gerenciamento do cronograma;

o Linha de base do cronograma;

o Linha de base do escopo;

o Linha de base de medição de desempenho;

o Registro de lições aprendidas;

o Calendários do projeto;

o Cronograma do projeto;

o Calendários dos recursos;

o Dados do cronograma;

Ferramentas e técnicas

19
o Análise do valor agregado;

o Gráfico de evolução regressiva (burndown) de iteração;

o Análises de desempenho;

o Análise de tendências;

o Análise de variação;

o Análise de cenário "e-se";

Saídas

o desempenho do trabalho;

Solicitações de mudança;

o Plano de gerenciamento do cronograma;

o Linha de base do cronograma;

o Linha de base dos custos;

o Linha de base da medição do desempenho;

o Registro de premissas;

20
o Bases das estimativas;

o Registro de lições aprendidas;

o Cronograma do projeto;

o Calendários dos recursos;

o Registro dos riscos;

o Dados do cronograma.

21
 Conclusão
Enfrentamos diariamente diversos paradoxos no gerenciamento de projetos.
Temos menos recursos e temos que fazer mais atividades, ser mais produtivos, mas
ao mesmo tempo economizar e manter a qualidade do produto a ser entregue.

É preciso entregar todo o escopo combinado dentro do prazo especificado ou

antes. Para tanto, é preciso planejar. Reclamamos que não temos tempo para um
correto planejamento, mas acabamos tendo tempo para corrigir caso seja necessário.

Cabe agora cada de um de nós realizarmos uma reflexão sobre a forma como
planejamos, controlamos e gerenciamos o tempo em seus projetos.

Mesmo sabendo que muitas vezes o próprio tempo (ou a falta dele) pesa contra
um planejamento mais estruturado, esperamos ter transmitido a ideia de que esse
tipo de abordagem só tende a gerar vantagens e melhores resultados para o
gerenciamento do projeto como um todo.

GERENCIAMENTO DE ESCOPO, TEMPO E CUSTOS DO

PROJETO
1. Objetivos
Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de:

• Elaborar o Escopo do Projeto e desenvolver a EAP.

• Elaborar o Cronograma do Projeto e fazer uma Estimativa de Custos para as

atividades do cronograma.

2. Introdução
Como visto no módulo anterior, um projeto de sucesso é aquele realizado
conforme o planejado. Em todas as fases do projeto, há intervenientes que podem
contribuir para a ocorrência de problemas relacionados, entre outros, ao escopo
(mudanças de requisitos e especificações), tempo (atrasos) e custo do projeto
(superfaturamento).

Há uma série de conhecimentos e práticas que favorecem o efetivo

gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas mais

22
comuns. O PMBOK estruturou essas melhores práticas em 10 áreas de
conhecimento, com base nos processos que os compõem. São:

4. Gerenciamento de Integração do Projeto.

5. Gerenciamento do Escopo do Projeto.

6. Gerenciamento de Tempo do Projeto.

7. Gerenciamento de Custos do Projeto.

8. Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

9. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto.

10. Gerenciamento das Comunicações do Projeto.

11. Gerenciamento de Riscos do Projeto.

12. Gerenciamento de Aquisições do Projeto.

13. Gerenciamento das Partes Interessadas.

Para cada uma dessas áreas foram definidos, segundo o PMI, vários
processos relacionados ao gerenciamento de projetos. Esses formam um conjunto de
quarenta e sete atividades organizadas em cinco grupos, denominados de grupos de
processos:

• Iniciação. • Planejamento. • Execução. • Monitoramento e controle. •

Encerramento.

A fim de garantir uma correspondência entre os conteúdos deste curso e as

informações contidas no PMBOK (2013, v.5), as áreas de conhecimento aqui
descritas estão numeradas e dispostas exatamente como no Guia.

Para fins didáticos, as 10 áreas de conhecimento foram divididas em 3

módulos, os dois primeiros módulos com 3 áreas de conhecimento e o terceiro módulo
com 4 áreas de conhecimento.

A área de conhecimento Integração, que corresponde à área de conhecimento

4, será apresentada como último tópico do Módulo 4, pois ela condensa informações
de todas as demais áreas de conhecimento.

23
 Gerenciamento do Escopo do Projeto
O Escopo do Projeto são as necessidades das partes interessadas que devem
ser atendidas ao final do projeto. O Escopo do Projeto contempla tudo que deve ser
atendido para o sucesso do projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto.

No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

• Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto,

serviço ou resultado. • Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.

1 Planejar o Gerenciamento do Escopo

Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido,
validado e controlado. O principal benefício deste processo é o fornecimento de

24
orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o
projeto.

O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de

gerenciamento do projeto ou do programa que descreve como o escopo será definido,
desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.

Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo incluem:

• O processo da especificação detalhada do escopo do projeto. • O processo

que habilita a criação da EAP a partir da especificação do escopo do projeto
detalhada. • O processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada. • O
processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto
concluídas. • O processo para controlar como as solicitações de mudança na
especificação do escopo do projeto detalhada serão processadas. Este processo está
diretamente ligado ao processo Executar o Controle Integrado de Mudanças.

Coletar os requisitos

Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas das partes

interessadas. Estes requisitos se transformam na fundação da EAP.

25
 O planejamento do custo, do cronograma e da qualidade é realizado com base
nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise da
informação contida no termo de abertura do projeto (demanda que deu início ao
projeto) e na documentação das necessidades das partes interessadas.

O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das

partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em requisitos
e pelo cuidado tomado na determinação, documentação e gerenciamento dos
requisitos do produto, serviço ou resultado do projeto. Os requisitos incluem
condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto ou estar presentes
no produto, serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra especificação
formalmente imposta.

• Workshop. • Brainstorming. • Protótipos. • Técnicas de Observação de

Atividades Rotineiras. • Entrevistas. • Pesquisas de Mercado.

A seguir, este processo é apresentado inserido no Mapa de Processos.

26
 Definir o escopo

Definir o escopo consiste em desenvolver descrição detalhada do projeto e do

produto que servirá como base para futuras decisões. A preparação detalhada da
declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais,
premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto.

Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e

controle do que está e do que não está incluso no projeto.

Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior

especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Os

27
riscos existentes, premissas e restrições são analisados para verificar sua
integridade; riscos adicionais, premissas e restrições são adicionados conforme
necessário.

A seguir, este processo é apresentado inserido no Mapa de Processos.

Criar a EAP

Criar a EAP consiste no processo de subdivisão das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica
do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho
a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto.

A EAP é a forma gráfica de visualização do projeto que contempla todo o

trabalho que deve ser executado para atender os objetivos do projeto.

O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da

EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser
agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado.

28
Exemplo :

29
 Validar o escopo

Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele proporciona
objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final
do produto, serviço ou resultado por meio da validação de cada entrega.

O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade,

pois o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto
que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas
e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle
de qualidade normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois
processos podem ser executados paralelamente.

Controlar o escopo
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do
produto e gerenciamento das mudanças feitas no escopo.

30
 O controle do escopo do projeto é o processo responsável por garantir que
todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas serão processadas
por meio do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.

O processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças pertence à área de

conhecimento Integração que será apresentada no Módulo 4.

O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças

reais quando essas ocorrerem e é integrado aos outros processos de controle.

Em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execução, exigindo,

portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças.

Gerenciamento do Tempo do Projeto

O objetivo do Gerenciamento de Tempo é descrever os processos requeridos
para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos
em um cronograma de atividades. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em
todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se for dividido em fases.

31
32
 Planejar o gerenciamento do Tempo
Planejar o Gerenciamento do Cronograma é o processo de estabelecer as
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O
principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre
como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.

O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de

gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal
ou informal, altamente detalhado ou generalizado, com base nas necessidades do
projeto e inclui os limites de controle apropriados.

O plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte:

• O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. A metodologia e a

ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do
cronograma do projeto são especificadas.

• Nível de exatidão. A faixa aceitável usada na determinação das estimativas

realistas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantia para
contingências.

• Unidades de medida. Cada unidade usada em medições (como horas e dias

de pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas,
quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade) é definida para cada um
dos recursos.

• Associações com procedimentos organizacionais. A estrutura analítica do

projeto (EAP, Seção 5.4) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do
cronograma, considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas
resultantes.

• Manutenção do modelo do cronograma do projeto. O processo usado para

atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do cronograma
durante a execução do projeto é definido.

• Limites de controle. Limites de variação para monitoramento do desempenho

do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação
combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Os limites são

33
tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros estabelecidos
no plano de linha de base.

Definir as atividades

Definir as atividades é o processo de identificação das ações necessárias a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

O processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura

analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são tipicamente
decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o
esforço necessário para completar o pacote de trabalho.

34
 As atividades proporcionam uma base para a estimativa, o desenvolvimento
do cronograma, a execução e o monitoramento e controle do trabalho do projeto.

Sequenciar as atividades
Sequenciar as Atividades é o processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste processo
é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência
em face de todas as restrições do projeto.

Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados

a pelo menos um predecessor e um sucessor. Esses relacionamentos são
conhecidos como:

• Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado.
Exemplo: Uma cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) não pode começar até
que a corrida (predecessora) termine.

• Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.
Exemplo: A redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes que
o documento seja editado (sucessora).

• Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido

35
iniciada. Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até que
a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.

• Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido
iniciada. Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não pode
terminar até que o segundo turno da guarda de segurança (predecessora) comece.

O sequenciamento pode ser executado por meio do uso de software de

gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.

Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade, e quando cada recurso estará disponível.

O processo Estimar os Recursos das Atividades é estreitamente coordenado

com o processo Estimar os Custos (Seção 7.2). Por exemplo:

36
 • Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com a
legislação local de construção. Geralmente, tal conhecimento pode ser facilmente
disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o mercado de mão de obra
local carecer de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas,
o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o
conhecimento da legislação local de construção.

• Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar familiarizada

com as mais recentes técnicas de montagem automatizada. O conhecimento
necessário pode ser obtido por meio da contratação de um consultor, do envio de um
projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da produção como
um membro da equipe do projeto.

37
 Estimar as durações das atividades

Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de

períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas
com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza
informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários,
quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos.

Esse processo requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e

que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam
estimados; esses são usados para aproximar o número de períodos de trabalho
(duração da atividade) necessários para o término da atividade. Todos os dados e
premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de
duração de atividade.

Os períodos de duração de atividades são estimados em horas ou dias para

cada atividade do pacote de trabalho.

A estimativa de duração das atividades deve ser feita pelo recurso responsável
pela atividade em conjunto com o gerente de projetos.

Desenvolver o cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de determinação das datas de início
e fim planejadas para cada atividade, análise de sequências das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições visando a criar o cronograma do projeto.

O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das

estimativas de duração e de estimativas de recursos para criar o modelo de
cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para
acompanhar o seu progresso.

Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é
comum que membros da equipe sejam designados para realizar a revisão das suas
atividades designadas para confirmar que as datas de início e fim não apresentam
qualquer conflito com os calendários dos recursos ou atividades designados para
outros projetos ou tarefas e são, dessa forma, ainda válidas.

38
 À medida que o trabalho avança, a revisão e a manutenção do modelo de
cronograma do projeto para sustentar um cronograma realista continuam sendo
executadas durante todo o projeto

Controlar o cronograma
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas em
sua linha de base. O objetivo aqui é atender a data planejada ou, se necessário,
informar nova data de conclusão do projeto caso ocorra alguma alteração necessária
nas atividades.

O controle do cronograma está relacionado a:

• Determinação da situação atual do cronograma do projeto.

• Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma.

39
 • Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
concluído dentro de orçamento determinado.

Em projetos de menor duração, os processos de Estimar os Custos e

Determinar o Orçamento são interligados tão firmemente que são vistos como um
processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo
relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais
do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.

40
 Planejar o gerenciamento de custos
Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de estabelecer as políticas,
os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento,
gerenciamento, despesas e controle dos custos do projeto. O principal benefício deste
processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do
projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto.

O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o

custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto e deve
considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente
ao uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para

desenvolver o plano de gerenciamento dos custos que incluem, mas não estão
limitadas a:

• Linha de base do escopo: a linha de base do escopo inclui o gerenciamento

do escopo do projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento dos
custos.

• Linha de base do cronograma: a linha de base do cronograma define quando

os custos do projeto serão incorridos.

• Outras informações: outras decisões sobre custos, riscos e comunicações

relacionadas com o desenvolvimento dos custos a partir do plano de gerenciamento
do projeto.

Estimar os custos
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos
recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.

Estimativas de custos são geralmente expressas em unidades de alguma

moeda (por exemplo, real, dólar, euro, iene etc), embora em alguns casos outras
unidades de medida, como horas ou dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as
comparações por meio da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas.

41
 As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para
refletir detalhes adicionais conforme se tornarem disponíveis e as premissas forem
testadas.

A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride

no seu ciclo de vida.

Determinar o orçamento
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada. Essa linha de base inclui todos os orçamentos autorizados, mas
exclui as reservas de gerenciamento.

Os orçamentos do projeto compõem os recursos financeiros autorizados para

executar o projeto. O desempenho dos custos do projeto será medido em relação ao
orçamento autorizado.

Controlar os custos
Controlar os Custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base de custos. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se
reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim o risco.

A atualização do orçamento envolve o registro dos custos reais gastos até a

data.

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 O controle de custos do projeto inclui:

• Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos

autorizada.

• Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira

oportuna.

• Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem.

• Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos

financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por atividade, e no total
do projeto.

• Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a

partir da linha de base de custos aprovada.

• Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros

gastos.

• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do

uso de recursos.

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 • Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças
aprovadas e custos associados.

• Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis.

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 Referencias Bibliograficas

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PMBOK. 5ª Edição. EUA: Project Management Institute, 2013.

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