GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

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Sumário
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2

1. INTRODUÇÃO ............................................................................ 3
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 7
2. O QUE É GERENCIAMENTO DOS CUSTOS? .......................... 8
3. IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM
PROJETOS .................................................................................................... 9
4. TIPOS DE CUSTOS .................................................................. 11
5. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ............. 15
6. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM TEMPOS DE CRISE ......... 24
7. COMO POTENCIALIZAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS..... 26
8. FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE CUSTOS EM PROJETOS
27
9. FERRAMENTAS E TÉCNICAS: ................................................ 28
10. OS MECANISMOS NECESSÁRIOS PARA O GERENCIAMENTO
DE CUSTOS ................................................................................................. 30
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 33
12. REFERÊNCIAS ......................................................................... 35

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1. INTRODUÇÃO
Esta etapa inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas,
orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que
o projeto, possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Os custos estão entre as restrições dos projetos. Veja:

 Custos/Orçamento;
 Recursos;
 Riscos;
 Escopo;
 Cronograma;
 Qualidade;

Os projetos sofrem com problemas de custos excessivos, atrasos e/ou

entregues com menos recursos e funções das quais foram solicitadas. Sendo
assim, é importante que o planejamento dos custos seja feito da melhor forma
possível para evitar estes problemas.

Este capítulos possui apenas 4 processos:.

Como controlar o que o patrocinador do projeto está disposto a pagar com

o valor monetário que o projeto precisa para ser executado? Como podemos

3
controlar esses custos? Pois bem, essa questão pode ser resolvida com uma
correta gestão de custos em projetos.

É bom lembrar também que uma parte essencial da gestão de projetos é

a boa administração dos custos. Gestores precisam cuidar meticulosamente dos
seus orçamentos, a fim de evitar que os gastos previstos no início do projeto
saiam do controle e acabem prejudicando os resultados finais. Veja como evitar
que isso aconteça!

A Gestão de Custos inclui processos envolvidos em estimativas,

orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado
dentro do orçamento aprovado.

Assim, é possível manter os custos com mão-de-obra, materiais e

equipamentos dentro do orçamento inicialmente aprovado.

Os processos de gerência do custo do projeto incluem:

 Planejar o gerenciamento dos custos: determinar como o gerenciamento

de custos será feito;

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  Estimar os custos: desenvolver uma aproximação dos gastos com os
recursos necessários para execução do projeto;

 Determinar o orçamento: agregar os custos estimados de atividades ou

de pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;

 Controlar os custos: influenciar nos fatores que geram uma variação de

custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto.

O gerenciamento do custo é uma das áreas a que os gestores de projetos

mais atentam. O seu principal objetivo é fornecer uma estimativa preliminar do
custo total do projeto, já no seu início. Assim, é possível assegurar que o projeto
terá todo o recurso financeiro necessário para a realização do empreendimento.

Além disso, nessa área também é possível planejar as formas de como

os recursos financeiros serão utilizados ao longo do cronograma do projeto,
podendo controlá-los e gerenciá-los da melhor maneira possível, certificando-se
de que o projeto seja finalizado conforme o orçamento definido.

Na contabilidade, quando se fala de custo entende-se números. Estes são

apropriados em contas de acordo com o plano de contas da empresa, com a
legislação vigente e da forma de tributação que a empresa está inserida.

Alguns conceitos:

 Gastos

Como gasto, Sergio Morelli (2007) define como todo dispêndio com
finalidade econômica específica, com a finalidade de gerar outro produto ou
serviço, vindo a gerar valor de uso e não valor de mercado.

Para Eliseu (2003), gasto é visto como a compra de um produto ou serviço

qualquer, que gera sacrifício financeiro para a entidade. Esse sacrifício é
representado por uma entrega ou promessa de entrega de ativos.

Segundo Wernke (2004), gasto pode ser considerado como transações

financeiras nas quais a empresa utiliza recursos ou assume uma dívida, em troca
de obtenção de algum bem ou serviço.

 Custos

5
 Para Carlos Schier (2006) custo é o “gasto relativo a bem ou
serviço utilizado na produção de outros bens e serviços”.

Eliseu Martins (2003) define custo como o gasto necessário à produção

de bens e serviços.

Segundo Sergio Morelli (2007), o conceito de custo relaciona-se com a

aquisição, utilização e reposição continua de recursos produtivos por parte de
uma empresa. Para ele, os custos são os gastos efetuados pela empresa ao
longo de todo o ciclo de suas atividades e devem ser recuperados no momento
do recebimento do valor referente às vendas dos seus bens e serviços. 37

 Orçamento

Para Anélio Berti (2006), orçamento é “a expressão

quantitativa e formal dos planos de administração e é
utilizado no sentido de apoiar a coordenação e implantação
desses planos.”.

O orçamento segundo Welsch (1990), é o enfoque sistemático e formal à

execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da
administração.

Cleland e Ireland (2002) definem orçamento como a representação do

plano de gastos em período de tempo para o projeto por item de despesa. O
orçamento seria o agregado de todos os custos do projeto, sendo eles diretos ou
indiretos, podendo incluir o lucro do projeto.

Os orçamentos constituem no plano de todos os custos de um

determinado período de tempo. Nesse plano encontra-se o que e quanto estava
planejado para gastar, podendo autorizar automaticamente certas despesas ou
necessitando de estudos para uma aprovação ou rejeição. Dessa forma, torna-
se uma ferramenta de controle para um monitoramento mais eficaz.

Para Vargas (2007), “o orçamento do projeto pode ser

representado pelo somatório do custo fixo com o custo
relativo aos recursos de cada atividade do projeto.
Orçamentos são as atribuições financeiras dos recursos
necessários para se completar um projeto”.

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 1.1- METODOLOGIA

Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de

pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.

Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e

conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados,
colocando em diálogo diferentes autores e dados.

Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as

principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.

Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento

harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,
emocionais e intelectuais do estudante.

A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de

análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.

Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela

fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.

Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua

essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de

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Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das
práticas para aqueles que delas compartilham.

Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para

a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.

2. O QUE É GERENCIAMENTO DOS CUSTOS?

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos

envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado . (PMI,
2017)

De acordo com o PMBOK®, a gestão de custos de projetos agrega os

processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e controle de
custos que serão necessários para a conclusão do projeto a partir de uma
previsão orçamentária.

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 É uma área importante para garantir que todos os custos empreendidos
no projeto estejam dentro do que o patrocinador está disposto a desembolsar.
Além disso, o gerenciamento permite ter uma visão dos custos de acordo com
as atividades realizadas, sendo possível comprovar e justificar os gastos com
determinados recursos.

Para entender melhor o que é gestão de custos em projetos: é a arte de

administrar os valores monetários do projeto, através do levantamento das
necessidades financeiras e do controle desses gastos para alinhar o que foi
estipulado com o que realmente foi gasto, sempre observando as melhores
escolhas para o que o projeto precisa.

Gerenciamento de Custos em Projetos é um conjunto de processos que

tem por objetivo garantir que o projeto seja entregue dentro do orçamento
aprovado. Dessa forma, é possível conciliar os recursos financeiros que o projeto
precisa para ser concluído e aqueles que o patrocinador realmente pode ou está
disposto a pagar.

É importante ressaltar que os processos de gerenciamento de custos em

projetos podem, inclusive, se sobrepor aos processos de gerenciamento de
escopo, cronograma, qualidade, recursos, comunicação, riscos etc. Dessa
forma, se o orçamento for a principal restrição sinalizada pelo patrocinador do
projeto, os demais pontos devem se adequar ao orçamento disponibilizado.

Além dos custos com recursos humanos e materiais, o gerenciamento de

custos também considera as consequências de investir mais ou menos nesses
recursos. Por exemplo, se os custos com planejamento de produto forem
reduzidos, isso pode acarretar em falhas operacionais do produto, que
provavelmente só serão descobertas no meio do projeto.

3. IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM

PROJETOS
Você já parou para pensar que mesmo que um projeto consiga ser
entregue dentro do escopo, qualidade e prazo solicitados, se ele ultrapassar o
orçamento ainda assim será malvisto pela diretoria?

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 É isso mesmo, afinal, ninguém gosta de perder dinheiro ou gastá-lo no
momento inadequado! Mas é aí que entra o tal do gerenciamento de custos em
projetos. Quanto mais cedo os custos financeiros de cada recurso (humano ou
material) forem calculados, melhor para o projeto.

O gerenciamento de custos traz uma forma estruturada para planejar,

estimar, determinar e controlar os custos. Dessa forma, garante que nenhuma
etapa seja esquecida e proporciona a elaboração de um orçamento mais próximo
da realidade. Lembre-se que o orçamento é um instrumento que serve para
ajudar e, portanto, não pode ser visto como mais um documento que o gerente
de projetos é obrigado a entregar.

Outra vantagem de fazer gerenciamento de custos em projetos é ter a

visão do custo de cada atividade do projeto aos cofres do patrocinador. Dessa
forma, é possível comprovar os gastos e justificar o porquê foi investido dinheiro
em determinados recursos. Além disso, esse controle permite que, ao final do
projeto, o gerente de projetos faça um levantamento das lições aprendidas
referente a gestão de custos, para que possa utilizar na elaboração dos
documentos orçamentários nos próximos projetos, buscando ser mais assertivo.

O gerenciamento de custos é algo tão importante que faz parte do PMBOK

(Project Management Book of Knowledge, uma das documentações mais
famosas do mundo sobre gestão de projetos). Nele, essa política é definida como
métodos que abordam estimativas práticas e teóricas para determinar e manter
os gastos com um projeto devidamente controlados.

Com economia abalada e o mercado com elevado nível de

competitividade, o gerenciamento de custo em projeto ficou no centro dos
planejamentos dos gestores. Ele é capaz de garantir que o orçamento seja
cumprido à risca, sem imprevistos e gastos que não estavam projetados
inicialmente.

Além disso, a execução de uma política de gerenciamento de custos de

qualidade auxilia a empresa a ter mais dados para verificar os resultados
alcançados. O negócio poderá verificar de forma mais abrangente todos os
fatores que influenciaram nas métricas finais e, assim, aprender com os erros.

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 4. TIPOS DE CUSTOS
Segundo Denerval Bruzzi (2008), “o gerenciamento do
custo de projeto tem, em sua essência, a finalidade de
reduzir a incerteza e garantir o atendimento às
expectativas financeiras dos investidores, clientes e
patrocinadores dentro do que foi orçado”.

O gerenciamento de custo pode ser considerado uns dos gerenciamentos

que começam mais cedo no projeto. Antes mesmo do projeto começar, é feito o
estudo de viabilidade financeira do mesmo, para se analisar se esse projeto será
rentável, ou seja, se realmente vale a pena ser executado. Esse estudo da
viabilidade econômica é um dos principais fatores para a seleção de
investimentos que serão feitos em projetos.

Geralmente em projetos, o poder de influência sobre os custos é maior no

início, quando eles ainda não são totalmente conhecidos ou estão sendo
negociados ainda. Portanto, o gerenciamento de custo possui um papel muito
importante no planejamento e na definição dos pacotes de trabalho, pois é a área
que fornece dados para o sistema de informações que as organizações utilizam
para a tomada de decisões.

Antes de se iniciar o planejamento do gerenciamento de custo, é

importante nivelar os recursos do projeto. O nivelamento de recursos é um
método para distribuir os custos uniformemente e alocar os recursos limitados
para as atividades utilizando o tempo ocioso como variável. Com essa técnica
pode-se identificar a taxa de consumo de recursos para que ações corretivas
possam ser planejadas com certa antecedência, diminuindo o possível impacto
no final do projeto.

Os custos de um projeto podem ser divididos em quatro categorias

básicas: custo de produto, que são materiais, mão-de-obra e despesas gerais;
custo de capital, que são equipamentos, ferramentas, peças de reposição,
encargos financeiros, sistemas de apoio, engenharia, instalações, transportes,
testes, treinamento de operadores, impostos, pagamentos por direito de
exploração, entre outros; custos operacionais, que são a energia, utilitários,
maquinário não durável, suprimentos de manutenção, treinamento de

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manutenção, apoio técnico, espaço físico, entre outros; e custos de
gerenciamento de projeto, que constituem de pessoal, despesas viárias,
viagens, treinamento, suporte para sistemas, etc.

Geralmente, o projeto opera com recursos limitados, portanto, necessita-

se de mais atenção e cuidado na hora de gerenciar os custos. Para que haja um
gerenciamento eficaz, não se deve somente se atentar aos custos visíveis, mas
também olhar para os que não são classificados como custo, mas que, no futuro,
podem gerar algum desvio no orçamento. É o caso de: falta de funcionários
qualificados, capacidade de tecnologia de equipamentos críticas, espaço físico
e o próprio tempo. Além disso, deve-se ficar atento aos impactos na empresa
causados por outros projetos concorrentes.

Como já se foi falado, também é importante considerar o maior número

de riscos possíveis e a probabilidade deles afetarem o projeto. As áreas típicas
de risco são: desempenho do fornecedor; problemas com maquinários;
desempenho e confiabilidade de produtos; problema no início da operação;
curva de aprendizagem ampla; necessidade de treinamento e capacitação
humana; tempo de ciclos administrativos e seus custos associados e; impacto
ambiental.

Outro ponto a ser levantado é que, para um gerenciamento eficaz dos

custos, é necessária a participação de todas as áreas de conhecimento do
projeto. Segundo Kerzner (2003), a participação dos representantes de cada
área envolvida no projeto, desde o início, é imperativa. Pois são eles quem
conhecem com mais detalhas as atividades, de forma que podem definir mais de
uma alternativa para a execução, facilitando a escolha daquela mais econômica.

Antes de se abordar a estimativa de custo, é necessário considerar os

custos da empresa que gerencia ou executa o projeto. Esses custos podem ser
previstos segundo um critério e metodologia de cada organização e, assim,
distribuídos pelos projetos. Existem, portanto, custos distintos, são eles: custos
diretos; custos indiretos; custos fixos; custos variáveis; custos totais; custos
incorridos e; custos de oportunidade.

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  Custos diretos

Os custos que podem ser considerados como custos diretos são aqueles
que podem ser facilmente identificados e quantificados, a partir dos recursos
necessários para a realização das atividades do projeto. Eles são diretamente
ligados ao projeto e, assim, não precisam de divisões para ser alocados no
projeto.

Custos como horas de trabalho, custos de viagens da equipe, custos de

materiais utilizados no projeto entre outros, podem ser considerados como
custos diretos do projeto.

 Custos indiretos

Os custos indiretos podem ser classificados como as despesas gerais e

gastos incorridos pela organização em virtude de mais um projeto, geralmente
custos para a manutenção de negócio. Esses custos não estão diretamente
ligados ao projeto, mas são incorridos por causa deles, por isso não podem ser
apropriados diretamente a eles, mas devem ser contabilizados no orçamento do
projeto.

Por não estarem diretamente conectados ao projeto, os custos indiretos

devem ser rateados, com algum critério, entre os projetos executados pela
empresa.

Os custos indiretos podem ser classificados em quatro grupos: custos

administrativos, como salário da direção, despesas de representação, material
de escritório, energia elétrica, entre outros; custos comerciais, que são incorridos
na comercialização dos produtos da organização, tais como propaganda,
assessoria técnica para vendas ou licitações, comunicações, patente, entre
outros; custos tributários, que são decorrentes de disposições legais, os quais
incluem tributos, impostos, taxas, emolumentos e tarifas, e; custos financeiros,
que se referem ao custo do dinheiro, tais como juros, tomados por empréstimos.

 Custos fixos

Os custos fixos são aqueles que não variam com a quantidade de

atividades do projeto. Contudo, se a dimensão do projeto for alterada, esses

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custos podem sofrer alterações. Custos fixos podem ser consideradas as
instalações, custos de aluguéis, entre outros.

 Custos variáveis

Os custos variáveis são considerados aqueles que variam de forma direta

e proporcional, em função da quantidade de produtos produzidos ou da
dimensão do projeto.

 Custos totais

Os custos totais são formados pela soma das parcelas dos custos diretos
e indiretos, ou do somatório dos custos fixos e variáveis.

 Custo incorridos

Custos incorridos são aqueles que correspondem ao dinheiro que já foi

investido no projeto, em todo o ciclo de vida e até o momento, e que não pode
ser controlado pelo gerente do projeto. Esses custos não podem ser recuperados
e não afetarão nos resultados futuros do projeto. Caso o projeto seja cancelado,
não tem como recuperar esses custos.

 Custos de oportunidade

Custo de oportunidade são os que referem ao tradeoff. É o custo de

desistir de selecionar um projeto em detrimento de outro projeto. Ou seja, é a
quantia que a empresa deixa de receber quando deixa de escolher um projeto.
Com os custos já classificados e identificados e os recursos nivelados, chega o
momento de estimar os custos.

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 5. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

O gerenciamento de custos é o processo de estimar, alocar e controlar os

gastos de um projeto. Ele permite às empresas projetar as despesas futuras,
com o objetivo de reduzir as chances de elas ultrapassarem o budget.

Os custos do projeto são calculados durante sua fase de planejamento e

devem ser aprovados antes dos trabalhos começarem. Com o plano sendo
colocado em execução, todas as despesas devem ser documentadas e
rastreadas, para que tudo permaneça dentro do orçamento inicial.

Quando o projeto for concluído, os custos projetados devem ser

comparados com os custos reais, fornecendo um ponto de referência para
futuros projetos e estimativas de budget.

O guia de conhecimento PMBOK® divide o processo de gerenciamento

de custos em quatro etapas, que buscam assegurar que o projeto seja concluído
dentro do orçamento previsto.

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  Planejar o gerenciamento dos custos

Planejar o gerenciamento dos custos estabelece as políticas,

procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os
custos do projeto. Tudo começa com a elaboração do que será preciso durante
o projeto. Ou seja, a quantidade de funcionários, se será preciso contratar
terceiros, se os equipamentos que a empresa possui serão suficientes ou se é
preciso adquirir novos, quais materiais serão necessários etc.

O planejamento dos recursos deve ser minucioso, detalhando também a

quantidade de cada item que será utilizado. Não se preocupe em pegar
orçamentos nessa hora, mas foque seus esforços em programar, a partir das
etapas do projeto, tudo o que será necessário para completar cada uma delas.

 Estimar os custos
Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos
custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.

Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital,

máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e
execução de um processo produtivo.

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 Custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização
de atividades, serviços ou mercadorias consumidas.

Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos recursos

necessários para terminar a atividade.

Inclui os custos de:

 Mão de obra, Materiais e Equipamentos;

 Serviços e instalações;
 Gerenciamento do projeto;
 Categorias especiais;
 Provisão para inflação;
 Custo de contingência.

Com o planejamento de recursos feito, passamos para a estimativa de

custos. Obviamente, esse não é um valor aleatório, e deve ser determinado por
meio de um estudo de quanto custará cada recurso necessário.

É aqui que você começa a ter contato com os valores envolvidos no

projeto e deve aproveitar esse momento para pedir orçamentos e avaliar qual
será a projeção de gastos do empreendimento.

2.Consiste em prever os custos aproximados para a execução de um

projeto, baseando-se nas informações disponíveis no momento. Isso inclui a
análise de alternativas (comprar vs. fazer, alugar vs. comprar etc.) e o
compartilhamento de recursos para otimizar custos (por exemplo, dividir um
equipamento que também está sendo usado em outro projeto). O processo de

17
estimar custos pode ser realizado várias vezes durante o projeto, conforme
necessário.

2.1 Entregas do processo

2.1.1 Estimativa de custos

Previsão dos custos necessários para a execução de um projeto. Inclui

também a previsão das reservas necessárias em caso de imprevistos: reservas
de contingência para riscos identificados e reservas gerenciais para trabalho
não planejado.

2.1.2 Bases das estimativas

Detalhes adicionais sobre as estimativas de custos, que podem incluir:

premissas, restrições, riscos etc.

2.1.3 Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações do registro de premissas, do registro das lições aprendidas

e do registro dos riscos.

2.2 Técnicas e ferramentas

 Opinião especializada;

 Estimativa análoga;

 Estimativa paramétrica;

 Estimativa “bottom-up”;

 Estimativa de três pontos;

 Análise de alternativas;

 Análise de reservas;

 Custo da qualidade;

 Softwares de gerenciamento de projetos;

 Votação.

18
  Determinar o orçamento
Determinar o orçamento agrega os custos estimados das atividades para
estabelecer uma linha de base.

Apesar de soar parecida com a etapa anterior, o orçamento de custos se

difere das estimativas, pois é nesse momento que você conseguirá prever, com
exatidão, qual será o investimento necessário para a conclusão do projeto.

Os fornecedores são escolhidos, valores são fechados e você terá em

mãos o valor total para realizar o projeto e levar para aprovação do cliente. Como

podem ocorrer variações no orçamento ao longo da execução, veja o que fazer

na próxima etapa.

3.Consiste em estabelecer a linha de base dos custos, isto é, a

representação de um orçamento aprovado. A determinação do orçamento pode
ser feita com base nas atividades individuais (definidas no cronograma) ou nos
pacotes de trabalho (definidas na EAP). Sem uma linha de base dos custos não
é possível monitorar e controlar os custos do projeto. Vale lembrar que
mudanças na linha de base dos custos só podem ser feitas por meio de pedidos
formais, através de uma solicitação de mudança.

Os processos de estimar os custos e determinar o orçamento

normalmente são feitos juntos, especialmente em projetos menores. Contudo,
as ferramentas utilizadas em cada um deles são diferentes, como você verá logo
mais.

19
 3.1 Entregas do processo

3.1.1 Linha de base dos custos

Versão aprovada do orçamento, sem incluir as reservas gerenciais, isto é,

as verbas retidas para cobrir riscos que não foram mapeados.

3.1.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto

Soma entre os gastos projetados na linha de base de custos e

as reservas gerenciais, com indicação da fonte de cada recurso.

3.1.3 Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações nas estimativas de custos, no cronograma do projeto e no

registro de riscos.

3.2 Técnicas e ferramentas

 Opinião especializada;

 Agregação de custos;

 Análise de reservas;

 Revisão de informações históricas;

 Reconciliação dos limites dos recursos financeiros;

 Financiamento.

 Controlar os custos
É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização
do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos
custos. (PMI, 2013)

O gerenciamento de custos acaba com o controle, mas após o término do

projeto é muito importante fazer o estudo dos gastos dele.

20
 A partir daí, é possível constatar se o gerenciamento de custos foi bem-
sucedido, qual o seu nível de precisão e no que ele pode ser aprimorado para
os projetos futuros.

Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para

atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.

O controle dos custos é o acompanhamento, ao longo da execução do

projeto, dos gastos reais. É nesse momento que documentamos todas as
despesas realizadas e rastreamos todos os gastos regularmente, para manter o
projeto dentro do orçamento aprovado.

O gestor deve acompanhar pessoalmente todos os custos, desde a

compra dos materiais até o pagamento de empresas terceirizadas, certificando-
se de que o dinheiro está sendo utilizado para a finalidade proposta e evitando
que os gastos extrapolem o que foi estimado.

4.Consiste em monitorar o andamento do projeto, comparando os custos

previstos no orçamento com os custos reais do projeto, ao longo do tempo. Caso
esses dois números não estejam batendo, o gerente de projetos deve tomar
ações para evitar que o orçamento seja extrapolado.

21
 O processo de controlar os custos também inclui a atualização do
orçamento e a gestão das mudanças. Toda mudança no projeto, autorizada ou
não, deve ser comunicada aos stakeholders (partes interessadas). Assim é
garantido o alinhamento entre as expectativas do que será entregue e o que está
realmente planejado, bem como os impactos das solicitações de mudança
aprovadas ou reprovadas.

4.1 Entregas do processo

4.1.1 Informações sobre o desempenho do trabalho

Documentação de como o trabalho está sendo realizado em comparação

ao que foi planejado na linha de base dos custos.

4.1.2 Previsões de custos

Cálculo do ENT (Estimativa no Término) e comunicação desse indicador

aos stakeholders.

4.1.3 Solicitações de mudança

Pedidos formais para realização de alterações no projeto.

4.1.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Atualizações no plano de gerenciamento de custos, na linha de base dos

custos e na linha de base da medição do desempenho.

4.1.5 Atualizações de documentos do projeto

Atualizações no registro de premissas, na base das estimativas, nas

estimativas de custos, no registro de lições aprendidas e no registro dos riscos.

4.2 Técnicas e ferramentas

 Opinião especializada;

 Análise de valor agregado;

 Análise de variação;

 Análise de tendências;

 Análise de reservas;

22
  Índice de desempenho para término (IDPT);

 Software de gerenciamento de projetos.

 Estudo dos custos

O gerenciamento de custos, propriamente dito, termina com o controle.
Entretanto, ao final do projeto, é importante que seja realizado um estudo geral
sobre os desembolsos. Apesar de um empreendimento estar dentro das
despesas programadas, por exemplo, é possível que isso tenha ocorrido em
função de uma área ter economizado, enquanto outra tenha extrapolado os
valores estimados.

Dessa forma, é fundamental que ocorra essa avaliação da administração

dos custos, refletindo no seu nível de precisão e em como os modelos podem
ser aprimorados para projetos futuros.

Isso porque pode acontecer, por exemplo, de um projeto ficar dentro do

custo estimado, porém, não em razão do gerenciamento ter sido correto, mas
porque no fim das contas uma das áreas gastou mais do que o previsto,
enquanto outra gastou menos.

23
 A partir daí, é possível constatar se a gestão de custos do ponto de vista
do planejamento estratégico foi bem-sucedida, qual o seu nível de precisão e no
que ela pode ser aprimorada para os projetos futuros.

6. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM TEMPOS DE CRISE

Uma estimativa de custos bem elaborada utiliza de ferramentas e técnicas
que visam compor o cenário mais provável para aquele projeto, evitando assim
grandes surpresas aos envolvidos no projeto.

Entretanto, nos dias de hoje é muito difícil fazer estimativas adequadas e

cumpri-las, por causa das inúmeras mudanças a que os projetos são
submetidos. Muitos deles já iniciam com um orçamento predeterminado,
resultado de um estudo de viabilidade que permitiu sua aprovação, e devem
adequar o seu escopo e os recursos que serão utilizados a ele.

Quanto menor a necessidade de mudanças, aqui falamos principalmente

no que diz respeito a alterações orçamentárias, menor será a possibilidade de
um projeto entrar para lista de cortes de uma empresa em um momento instável.

Entretanto, mudanças podem ser necessárias e, muitas vezes,

inevitáveis. Assim, é importante que o gerente de projetos tenha um amplo
conhecimento sobre todos os custos que compõe seu orçamento e tenha
domínio e propriedade para promover reduções e cortes que não prejudiquem o
andamento ou qualidade do mesmo. "A principal vantagem da estimativa é a
velocidade para a tomada das decisões", avalia Nilton Neilor Antonietto, gestor
de projetos.

As estimativas de custos podem ser influenciadas por muitas variáveis: a

opinião especializada, guiada por informações históricas, pode fornecer um
discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados
similares. As técnicas de estimativas análogas, paramétricas, bottom-up e
bastante comum, a estimativa de três pontos, são ferramentas que possibilitam
aprimorar a precisão das estimativas de custo de um projeto. E ainda, se houver
uma combinação dessas técnicas e ferramentas, é possível estabelecer uma
linha de base dos custos de projeto bem próximo da realidade, diante do cenário
no qual está inserido.

24
 Como estimativas são construídas com base em históricos e através da
utilização de ferramentas e técnicas disponíveis, é importante que sejam
reconhecidas como são: estimativas. Estimativas não podem antecipar o futuro
e sim, orientar a respeito das expectativas de custos de projetos.

É importante para o gerente de projetos assegurar um nível de

consistência em como a informação das estimativas de custo é apresentada e
em como as suposições que suportam a informação do custo são levantadas.
Sem documentação eficaz dessa informação, as bases para as estimativas
podem ser mal interpretadas ou mesmo consideradas de forma indevida. Uma
documentação consistente incentiva avaliações progressivas consistentes das
estimativas enquanto o projeto evolui.

Uma projeção de custos assertiva ou, pelo menos, bem próxima da

realidade, pode ser um dos itens mais desafiadores de um projeto porque deve
prever e incluir todos os possíveis cenários aos quais o projeto pode estar sujeito
e, dessa forma, definir em que circunstâncias esse mesmo projeto não seria
viável ou considerado arriscado.

A utilização de níveis de confiança para estimativas pode refletir uma

melhor suposição a ser considerada pelo gerente de projeto, assim como a
utilização de análise estatística extensiva baseada em ferramentas avançadas
do risco, tal como análises de Monte Carlo. De maneira que o gerente de projeto
esgote as possibilidades de variações que possam vir a ocorrer em seu projeto
e possa, de antemão, preparar um plano de ação para cada um dos cenários /
possibilidades levantadas.

Não menos importante que o planejamento adequado dos custos de um

projeto é o seu acompanhamento e controle. Fazer um bom planejamento não é
suficiente. É necessário o controle frequente e minucioso dos custos de um
projeto, a fim de respeitar as premissas previstas no orçamento e evitar
variações de grande magnitude que possam colocar em dúvida a continuidade
do projeto.

A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de

base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma (Guia
PMBOK, 4ª edição). Desvios inesperados devem ser discutidos e avaliados

25
antes de gerar variações fora de controle. O controle de custos de forma precisa
pode antecipar situações e promover um plano de ação antes que se torne um
problema.

7. COMO POTENCIALIZAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS

1. Faça revisões periódicas no orçamento

Ao averiguar frequentemente seu limite de gastos, as chances de manter

seus custos dentro do orçamento aumentam consideravelmente. Um projeto que
se desenvolve sem um gerenciamento regular dos custos está fadado ao
prejuízo. Por isso, realizar revisões constantes no orçamento impede que as
estimativas fujam muito do previsto — afinal, um acréscimo de 10% nos gastos
totais é mais fácil de ser corrigido do que um de 50%

2. Estabeleça uma boa comunicação com a equipe

É essencial informar cada time sobre as previsões de gastos do projeto.

Quando conta com uma equipe informada, o gestor garante um maior controle
das atividades e, consequentemente, dos gastos realizados.

3. Gerencie o escopo do detalhadamente

Um escopo desconhecido, mal definido ou excessivamente otimista

também pode deixar o projeto mais caro. Se o gerente de projetos não sabe
exatamente qual o trabalho necessário para executar o projeto fica difícil fazer
estimativas assertivas, concorda? Portanto, vale a pena investir tempo e dinheiro
planejando um bom processo de gerenciamento de escopo.

Outro ponto importante é ficar de olho nas mudanças do projeto,

assegurando que só sejam feitas as mudanças que foram autorizadas, além de
ter o cuidado de garantir que a solicitação de mudança seja realmente
necessária naquele momento do projeto.

Você precisa se perguntar: o que vai acontecer se eu entregar o projeto

sem essa mudança que foi identificada nesse momento? Lembre-se que
solicitações de mudança geram retrabalhos que, por sua vez, geram custos
irrecuperáveis. Então, uma solicitação de mudança só deverá ser aprovada se o
resultado que será obtido com ela é maior que o seu custo.

26
 8. FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE CUSTOS EM
PROJETOS
Há várias ferramentas que podem ajudar um gerente a fazer a gestão de
custos de seus projetos como: calculadoras, planilhas e documentos impressos.

No entanto, essas ferramentas exigem que o gerente fragmente o

gerenciamento dos custos, fazendo cada parte em um lugar diferente. Porém, há
softwares que integram todas essas funções (inclusive as de gestão de tempo e
escopo) em um só lugar.

Há várias ferramentas que podem ajudar um gerente a fazer a gestão de

custos de seus projetos como: calculadoras, planilhas e documentos impressos.

No entanto, essas ferramentas exigem que o gerente fragmente o

gerenciamento dos custos, fazendo cada parte em um lugar diferente. Mas agora há
softwares que integram todas essas funções (inclusive as de gestão de tempo e
escopo) em um só lugar.

Veja algumas dessas funcionalidades que podem auxiliar na automação do

gerenciamento de custos:

 Custo estimado x custo real: essa função permite que o gerente de

projeto coloque o custo estimado e faça lançamentos durante a
execução do projeto, gerando gráficos de porcentagem e uma
comparação para saber se o valor estipulado está sendo respeitado (e
dentro dos prazos estimados).

 Cálculo de custo de mão de obra: calcula automaticamente qual o custo

que cada colaborador vai ter durante a execução do projeto, basta inserir
o valor da sua hora trabalhada. Assim você pode simular esses gastos e
incluir valores mais exatos na etapa de estipular custos.

 Documentação do projeto: como te falamos anteriormente, todos os

processos da gestão de custos em projetos exigem que muitos
documentos sejam consultados, como o plano de gerenciamento de
custos, o termo de abertura do projeto e os documentos gerados no
final de cada processo. Com um software de gestão de projetos é possível

27
 armazenar todos esses documentos em um só lugar, assim todos os
envolvidos no projeto têm facilidade em acessar esses materiais.

9. FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
 Organogramas e descrições de cargos: projetos são, basicamente,
uma estrutura sequenciada de atividades com início e fim definidos,
justamente por isto é fundamental que os envolvidos saibam, claramente,
quais são seus papéis e responsabilidades junto ao projeto. Para lidar
com este assunto, o processo planejar o gerenciamento dos recursos
humanos se vale da utilização de formatos para auxiliar na organização
do projeto. Basicamente os formatos utilizados para documentação de
papéis e responsabilidades se resumem aos
tipos: hierárquicos, matriciais e em formato de texto.

 Gráficos hierárquicos: os organogramas tradicionais são utilizados para

apresentação de posições e relações em um formato gráfico de cima para
baixo.

Um bom exemplo é a EAP, que tem o objetivo de mostrar como as

entregas do projeto são desdobradas em pacotes de trabalho. Este tipo de visão
torna muito mais fácil a compreensão por parte dos envolvidos, muito pela
facilidade de visualização. Há também
a EAO (Estrutura Analítica Organizacional) que nada mais é do que
uma EAP acrescida dos departamentos, unidades ou equipes existentes,
atreladas as atividades ou pacotes de trabalho.

 Gráficos matriciais: uma matriz de responsabilidade tem o objetivo de

apresentar os recursos do projeto que estão alocados para cada
atividade, ou seja, o formato matricial mostra todas as atividades
associadas à um profissional, bem como todos os profissionais
associados à uma atividade. O melhor e mais conhecido exemplo de
gráfico matricial é a Matriz RACI, que traz diversos benefícios, como maior
clareza e facilidade de entendimento dos envolvidos na tarefa.

 Formato de texto: trata-se de listas ou formulários que fornecem

informações detalhadas, como, por exemplo, responsabilidade,

28
 autoridades, competências, qualificações e outras. O valor deste formato
é, justamente, a possibilidade de detalhamento elevado.

Seguem abaixo os exemplos dos dois primeiros itens:

 Networking: assim como em qualquer outra atividade da organização,

o networking é a interação formal ou informal com os outros profissionais
da organização, departamento ou ambiente profissional.
O networking beneficia o gerenciamento do projeto por auxiliar no
entendimento dos fatores políticos e interpessoais que possam afetar a
eficácia do gerenciamento dos recursos humanos. Networking pode ser
realizado em diversas atividades, como, por exemplo, almoços, reuniões,
apresentações, conversas informais e outras.

29
  Teoria organizacional: a teoria organizacional que se aplica ao
gerenciamento de projetos pode beneficiar o gerente de projetos por meio
de informações sobre a forma como pessoas, equipes e unidades
organizacionais se comportam. A aplicação eficaz de temas comuns
à teoria organizacional como, por exemplo, gerenciamento do tempo,
gerenciamento dos custos e outros, podem auxiliar o processo planejar o
gerenciamento dos recursos humanos, tornando este mais eficaz.

 Opinião especializada: trata-se da utilização de conhecimentos de

profissionais, grupos e organizações que possuem alta capacitação,
conhecimentos, experiência ou treinamentos na área em questão. Um
gerente de projetos com experiência pode ser considerado como
uma opinião especializada. Essa opinião pode ser usada para:

 Analisar papéis requeridos para o projeto;

 Determinar relacionamentos hierárquicos necessários;

 Listar os requisitos preliminares de habilidades necessárias;

 Identificar riscos associados ao plano de mobilização, retenção e

liberação de pessoal.

Reuniões: podem tornar o processo planejar o gerenciamento dos

recursos humanos menos extenso e mais eficaz, por meio do entendimento de
opiniões, colaboração entre as partes, compartilhamento de experiência e
outros.

10. OS MECANISMOS NECESSÁRIOS PARA O

GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Segundo o Guia de conhecimento PMBOK, são quatro os elementos
necessários para o gerenciamento de custos de um projeto: o plano de
gerenciamento de custos, a estimativa de custos, a determinação de orçamentos
e o controle de custos.

Em pequenos projetos de desenvolvimento, alguns desses processos

podem estar sobrepostos, sendo executados de uma só vez como, por exemplo,
o planejamento do gerenciamento e a estimativa de custos, resultando no

30
desenvolvimento de orçamentos a serem feitos. Neste artigo, eles serão
mostrados isoladamente, para que um entendimento amplo de cada processo
possa ser obtido. Ressaltamos que existem outros detalhes e ferramentas
utilizadas que são muito importantes para o bom gerenciamento.

As tarefas de estimar custos e controlá-los são as que demandam maior

esforço do gerente, já que, em projetos de desenvolvimento de software as
medições são complexas de serem feitas e tornam-se uma área a parte de
estudos para que um bom gerenciamento de custos possa ser feito. Para a
execução dos processos referentes ao gerenciamento de custos, três itens são
importantes: as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas.

As entradas são mecanismos utilizados em cada processo, os quais

podem oferecer informações ou dados referentes ao projeto, oriundos de fatores
ambientais da empresa (determinações já estabelecidas e que devam ser
observadas para o trabalho), ou de fatores externos (como calendário dos
recursos disponíveis) ou ainda, gerados a partir de outros processos de
gerenciamento do projeto (como a baseline do escopo do projeto, plano de
riscos, dentre outros).

Já as ferramentas e técnicas utilizadas podem ser um padrão (utilizadas

em todos os projetos da empresa) ou ainda estarem sendo utilizadas pela
primeira vez no projeto em questão. Elas podem ser desde estimativas de três-
pontos e análise de reservas, passando por custos relacionados à qualidade, até
uma ferramenta de software de gerenciamento de projetos.

Por sua vez, as saídas são produtos, fornecidos durante o gerenciamento

de custos, relacionados à execução de um dos quatro processos, dentre esses
estão as estimativas de custos das atividades, previsões orçamentárias, dentre
outros. As saídas são elementos que também podem variar muito, desde
atualizações no plano de gerenciamento de projeto, passando por medidas de
performance de trabalho, indo até uma baseline de custos e necessidades de
financiamento do projeto.

Em relação aos processos que já foram citados, devemos ressaltar que

em todos eles o gerenciamento de custos pode ser desenvolvido com métodos
próprios ou estabelecidos para determinada área de aplicação de um projeto.

31
 A área de tecnologia da informação possui uma vasta gama de métodos
de análise e medições, por exemplo, estimativas utilizadas em metodologias
ágeis de desenvolvimento de software, como a partição de pontuação das
estórias definidas pelo cliente, ou ainda, outras métricas como a análise de
pontos por função ou por casos de uso. Esses métodos auxiliam em muito o
gerenciamento de custos, baseado no escopo definido através deles.

Considera-se que, embora o guia trabalhe com os processos definidos,

outros métodos próprios para projetos de TI e que não são tratados no PMBOK
(já que o objetivo do Guia é outro), podem ser manipulados em conjunto e
durante o próprio gerenciamento de custos, realizado através dos processos
estabelecidos no PMBOK.

A seguir, encontram-se os processos necessários para o gerenciamento

de custos, exemplificados em sua maneira de coexistirem em projetos de
desenvolvimento de software. Esses processos devem ocorrer pelo menos uma
vez em cada projeto e serem repetidos em cada uma das fases em que um
projeto for dividido. De maneira diversificada, eles fazem uso dos mecanismos
(entradas, ferramentas e técnicas e saídas) apresentados.

32
 11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerenciamento de custos aliado ao gerenciamento de integração de
projetos é urgente e não deve ser protelado, caso os gerentes de projeto
desejem enfrentar com eficácia o cenário que ora se apresenta.

Num momento como este, cheio de turbulências e incertezas, planejar

aparece como a melhor alternativa de vencer uma crise, pois permite ao gerente
de projeto visualizar, prever e acima de tudo corrigir trajetórias, evitando assim
criar situações extremamente indesejáveis para seu projeto.

Muitos gerentes de projeto sempre dizem que não gostariam de

“cometerem os erros do passado”, mas muitas vezes continuam gerenciando,
sem um plano de projeto ou um simples plano de ação, instrumento básico em
qualquer gestão bem-sucedida, contribuindo para promover verdadeiras “crises”
para si mesmos e seus projetos.

Ganhe tempo aumentando a produtividade: Softwares gratuitos,

ferramentas de analytics disponíveis na internet e uma boa dose de
planejamento podem contribuir para a otimização dos custos de gestão de
projetos a qualquer tempo.

O Guia PMBOK (PMI, 2013) afirma que é responsabilidade do gerente do

projeto e sua equipe avaliar quais os processos necessários ao gerenciamento
de um projeto específico, bem como as ferramentas e técnicas a serem
utilizadas.

Desta forma, pode-se observar que possuindo um bom planejamento,

gestão, controle de custos e com o auxílio de ferramentas apropriadas, o projeto
de uma empresa possui grandes chances de obter sucesso, tendo em vista que
o gerenciamento de custos é um fator de grande importância para que isso
ocorra.

Mas o que seriam os custos?

Este, também chamado de TCO (Total Cost of Ownership), considera os custos
de aquisição/desenvolvimento, operação, manutenção e descarte/abandono do
produto. Também entra como consideração os custos de operação e

33
manutenção após o término do projeto, podemos determinar qual a melhor
estratégia de desenvolvimento para o produto. Esta abordagem pode resultar no
aumento de custos do projeto, mas em economia em outros custos.

Tenha em mente que os custos do projeto serão altos no início, mas logo
serão reduzidos, passando a ter custos em sua operação, manutenção e no
descarte.

Custos das alternativas – É o custo de uma alternativa e, portanto, de

desistir dos benefícios de outra alternativa.

Depreciação – É o custo ou a despesa decorrente do desgaste ou da

obsolescência dos ativos imobilizados (máquinas, computadores, veículos,
móveis, imóveis e instalações) da empresa.

Existem 2 tipos de depreciação:

 Padrão (método linear) – Um computador de R$ 5.000,00 e que tem um

ciclo de depreciação de 3 anos com o valor final de R$ 0,00.

 Acelerada – O cálculo é mais complexo e não é cobrado no exame.

Custos afundados (sunk costs) – É o dinheiro que já foi gasto e não

pode ser recuperado. Não deve ser considerado na tomada de decisão se
continua ou aborta o projeto.

Análise de Valor (Engenharia de valor) – Focada em achar a forma mais

barata de realizar um trabalho sem alterar o escopo. Consiste em identificar as
funções requeridas, atribuir valor a estas funções e fornece-las ao menor custo
possível sem perda de desempenho.

34
 12. REFERÊNCIAS
Camargo, Robson. Gerenciamento de custos favorece economia e
orçamento sob controle. Acessado em: 03 de novembro de 2020. Disponível
em:< https://robsoncamargo.com.br/blog/Gerenciamento-de-custos>

Espinha, Roberto Gil. Saiba como fazer gerenciamento de custos em

projetos. Acessado em: 03 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://artia.com/blog/gerenciamento-de-custos-de-projetos/>

Fabiana. PMBOK: Trabalhando com gerenciamento de custos Acessado

em: 03 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://www.devmedia.com.br/pmbok-trabalhando-com-gerenciamento-de-
custos/31158>

Filgueiras, Bárbara Gressi Almeida Cunha. Importância da estimativa

para o Gerenciamento de Custos. Acessado em: 03 de novembro de 2020.
Disponível
em:<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/76>

Galvão, Felipe Lacerda. Gerenciamento de Custos em Projetos.

Acessado em: 03 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://pantheon.ufrj.br/bitstream/11422/5025/1/FLGalv%C3%A3o.pdf>

Justo, Andreia Silva. Gerenciamento de Custos em Projetos: o que é, qual

a importância, como fazer e dicas práticas. Acessado em: 03 de novembro de
2020. Disponível em:<https://www.euax.com.br/2019/02/gerenciamento-de-
custos-em-projetos/>

Macêdo, Diego. Gerenciamento dos Custos do Projeto (PMBoK 5ª ed.).

Acessado em: 03 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-dos-custos-do-projeto-
pmbok-5a-ed/>

Montes, Eduardo. Gerenciamento dos custos: O que é, objetivo e

processos. Acessado em: 03 de novembro de 2020. Disponível em:<
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-custos-do-projeto>

35
 Santos, Jéssica Soares de Lima. Gerenciamento de custos do projeto.
Acessado em: 03 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://uvagpclass.wordpress.com/2017/03/30/gerenciamento-de-custos-
do-projeto/>

36