GERENCIMENTO DAS COMUNICAÇÕES E PARTES

INTERESSADAS

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Sumário
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 3
1.1- METODOLOGIA.................................................................................... 6
2. ORIGENS DA COMUNICAÇÃO ................................................................ 7
3. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES? ....................... 8
4. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES? 9
5. O QUE É COMUNICAÇÃO? ...................................................................... 9
6. QUAL A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO? 12
7. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............. 14
8. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ......... 18
9. QUEM SÃO AS PARTES INTERESSADAS? .......................................... 21
10. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
24
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 29
12. REFERÊNCIAS ................................................................................... 30

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1. INTRODUÇÃO

Gerenciar comunicação em projetos é um processo tão importante quanto

qualquer outro processo nas empresas. Os gerentes gastam a maior parte do
seu tempo com comunicação ou com problemas decorrentes deste nos projetos.
Reconhecer a comunicação como um processo, conhecendo seus elementos,
formas de comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para
implantação de um sistema de gestão eficiente. Um projeto pode gerar
conhecimento na empresa se as informações e dados gerados forem tratadas
de forma eficiente profissional e o conhecimento gerado pode vir a ser um
diferencial no mercado, quando se torna um ativo que pode ser utilizado pela
empresa na gestão de outros projetos.

Palavras-chave: gerenciamento; comunicação, gestão; conhecimento;

PMBOK.

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas
do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas
à organização.

Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes

interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses na execução ou nos resultados do projeto.

Resumo dos processos de gerenciamento das comunicações do projeto

1. Identificar as partes interessadas: O processo de identificação de todas

as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentação das informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

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 2. Planejar as comunicações: O processo de determinação das
necessidades de informação das partes interessadas no projeto e
definição de uma abordagem de comunicação.

3. Distribuir informações: O processo de colocar as informações

necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme
planejado.

4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: O processo de

comunicação e interação com as partes interessadas para atender às
suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

5. Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de

informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.

Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas

de conhecimento.

Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso
o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do
projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos
com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de
formas não detalhadas aqui.

A atividade de comunicação tem muitas dimensões em potencial,

incluindo:

 Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de

comunicação, o público);

 Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (emails,

discussões ad hoc);

 Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal

(com colegas);

 Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações

confidenciais);

4
  Escrita e oral e Verbal e não-verbal (inflexões da voz, linguagem
corporal).

A maioria das habilidades de comunicação é comum para o

gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos:

 Ouvir ativamente e de modo eficaz;

 Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor

entendimento;

 Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja

mais eficaz;

 Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações;

 Definir e administrar as expectativas;

 Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação;

 Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes;

 Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e

 Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

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 1.1- METODOLOGIA

Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de

pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.

Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um

levantamento de informações e conhecimentos acerca de um tema a
partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, colocando
em diálogo diferentes autores e dados.

Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as

principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.

Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento

harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,
emocionais e intelectuais do estudante.

A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de

análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.

Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela

fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.

Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua

essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição

6
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das
práticas para aqueles que delas compartilham.

Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para

a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.

2. ORIGENS DA COMUNICAÇÃO
Como esclarece Chaves (2006), durante a formação das sociedades
primitivas, seus integrantes desenvolveram a fala por necessidade de se
comunicar, para trocar informações, e isso não difere das necessidades que
temos hoje. Porém, ainda não se tinha nessa época como se registrar as
informações, que eram trocadas oralmente. A princípio, símbolos e desenhos
foram desenvolvidos para registrar suas informações e perpetuar suas
experiências, o que pode ser encontrado até hoje em trabalhos de arqueólogos.
Estes foram os primeiros passos dados rumo ao objetivo de se comunicar e
registrar a informação que foi transmitida, originando assim as primeiras formas
de comunicação escrita.

Posteriormente, a comunicação continua a evoluir ao ponto de tornar

muito mais fácil a multiplicação das informações para todos, isso graças à prensa
de Gutenberg. Logo após este marco, surgem outros meios de disseminação,
como o código de Morse, o telefone de de Bell e o rádio de Marconi. O ganho
com esse avanço e desenvolvimento é a facilidade com que a informação flui e
rapidez no acesso às pessoas distantes em espaço físico.

Fechando este estudo rápido sobre a evolução da comunicação, chega-

se à conclusão de que hoje a estrutura disponível para este fim é rica do ponto
de vista tecnológico e com custos relativamente reduzidos, comparados a
tempos não muito distantes. No cenário tecnológico atual, pode-se manter
contato com pessoas em qualquer parte do mundo, comandar sistemas
operacionais por via remota, participar de reuniões de forma não presencial ou
por vídeo-conferência, e muitas outras regalias, de acordo com Dinsmore (2003).

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Transportando o foco deste desenvolvimento para o objetivo deste estudo, estas
condições podem ser de grande valia para suportar o desenvolvimento de um
bom gerenciamento da comunicação em projetos.

3. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES?

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do

projeto inclui os processos necessários para assegurar que as
informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e
apropriada.

A comunicação adequada é algo fundamental em qualquer setor de uma

empresa. E na gestão de projetos ela é ainda mais importante.

Para se ter uma ideia do quanto a comunicação falha pode influenciar

nessa área, podemos exemplificar um levantamento feito pelo Project
Management Institute Brasil (PMI), com 300 empresas de grande porte. 76% dos
fracassos em projetos foram cometidos, justamente, devido às falhas de
transmissão de informações.

São os processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou

organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão,
atividade ou resultado do projeto, visando analisar as expectativas das partes
interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz na execução do
projeto.

8
4. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES?
O gerenciamento das comunicações tem como principais objetivos:

 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes

interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;

 Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias

para comunicações bem-sucedidas;

 Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e

descarte de informações do projeto;

 Manter as partes interessadas "alinhadas".

5. O QUE É COMUNICAÇÃO?
Comunicação é um processo através do qual as informações são
trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos,
sinais ou comportamentos (PMI, 2004, p. 355).

Veja como é um modelo de comunicação e como ser eficaz.

A figura abaixo mostra de forma bem-humorada problemas comuns de

comunicação em projetos:

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 Tipos de comunicação

 Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade,

tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.
Intuitivamente existe uma tendência em classificar-se este tipo de
comunicação apenas como oral, o que não está correto. A comunicação
verbal é toda aquela que é transferida via palavras, podendo estas serem
faladas ou escritas. Mesmo com a evolução crescente nos meios
eletrônicos, a comunicação verbal continua sendo a mais utilizada, e
apesar de estar perdendo seu espaço para forma escrita, continua sendo
um dos tipos mais eficazes. A forma escrita, ganha espaço por causa das
facilidades que a tecnologia proporciona, sendo seu principal utilitário o e-
mail, que substitui as conversas antes realizadas pessoalmente, até
mesmo para pessoas muito próximas fisicamente. É importante ressaltar
a importância da comunicação oral presencial, pois como citado, é uma
comunicação muito eficiente, com forte potencial motivador pessoal e
incentivador do espírito de equipe. De fato, um gerente de projetos não
pode abrir mão desta ferramenta importantíssima que pode gerar
confiança e união dentro da sua equipe de trabalho.

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 Comunicação verbal oral: é mais rápida do que a escrita, permite manter
a mensagem simples e sucinta, gerando agilidade e clareza. Na maioria das
vezes, possui a grande vantagem de possibilitar a obtenção de feedback do
receptor no momento da transmissão da mensagem. É fundamental para o
gerenciamento de conflitos e negociações, pois gera maior entendimento dos
problemas e opiniões, viabilizando assim a minimização de problemas.

 Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais,

linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o
receptor. é aquela que se dá sem o uso de palavras, e ainda exclui o uso
de sinais vocais ou paralinguísticos e indicações como tons de voz
emocional. Daí o título secundário de linguagem corporal. Em muitas
situações a comunicação não verbal pode substituir de forma mais
eficiente à comunicação verbal. Segundo alguns pesquisadores, existe
um universo de mais de 700.000 sinais diferentes. Alguns exemplos de
mensagens que são transmitidas de melhor forma pelos sinais não
verbais são: dor, sentimentos, emoções e cansaço. é a que usa de
tonalidade de voz, da qualidade dos sons que acompanham a fala,
delatando qual é a situação em que o falante se encontra. Alguns
exemplos de percepções via comunicação paralinguística são: se o
falante está bem ou mal, alegre ou triste, cansado ou bem-disposto. Esta
pode ser também uma grande ferramenta para tratamento com todos os
interessados no projeto, principalmente da equipe de projetos, pois assim
pode-se perceber como anda o nível de motivação e satisfação daqueles
que fazem acontecer as tarefas do dia a dia.

 Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de

trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito para criar
seus planos, gerar seus status report, ... Use o estilo de escrita (Voz ativa
ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor.

Comunicação verbal escrita: é mais detalhada do que a oral,

preferencialmente utilizada para explicar temas de maior complexidade ou
quando se vê necessário formalizar algum processo. Possibilita maior
organização para melhor entendimento do receptor, deixando a mensagem à
sua disposição para revisão e absorção, feita em seu próprio ritmo.

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 Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é
compreendida:

 7 %: através das palavras na mensagem;

 38%: através da tonalidade da voz;

 55%: através da linguagem não verbal.

Portanto, nunca se esqueça de deixar seu corpo falar por você.

6. QUAL A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA

COMUNICAÇÃO?

A comunicação ultrapassa todas as áreas de um projeto, conectando-as.

Quando isso não ocorre, o projeto fica exposto a falhas e riscos que podem
atrasar as entregas, afetar o orçamento e diminuir a qualidade dos resultados.
Nesse sentido, o gerenciamento da comunicação serve justamente para
promover o alinhamento entre as partes interessadas, evitando pontas soltas no
projeto.

O gerenciamento da comunicação aumenta as chances de a mensagem

enviada pelo emissor chegar ao receptor com o menor ruído possível,
possibilitando uma decodificação mais exata da mensagem e evitando
ambiguidades na comunicação. É importante falar em decodificação porque o
recebimento de uma mensagem não significa que ela tenha sido compreendida.

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 A comunicação adequada na gestão de projetos é essencial para definir
o que será feito, por quem, de que forma, em qual prazo e qual o resultado final
esperado.

Para que todos consigam executar o melhor trabalho possível, é essencial

que eles tenham informações suficientes para isso, entendam qual é o fluxo de
trabalho e encontrem o ambiente favorável para executar tarefas.

É por meio da comunicação que o gestor consegue coletar as informações

necessárias para a realização do projeto, estabelecer vínculos entre as pessoas
envolvidas, gerar ideias e disseminar informações vitais para o sucesso do
projeto em questão.

Mas não é só isso. Além dos canais formais de comunicação, o gestor de

projetos ainda deve se atentar àquelas redes informais, como as conversas nos
corredores, no café e em outros momentos não planejados. Essa troca informal
de ideias também pode impactar positiva ou negativamente o que está sendo
realizado.

Para uma comunicação eficiente, o gestor de projetos precisa ficar atento

a algumas “barreiras” que impedem o amplo entendimento da informação, como:

 barreiras relacionadas à informação (dados incompletos ou com falta de

clareza);

 barreiras relacionadas ao indivíduo (conhecimentos, educação e

experiência de cada pessoa);

 barreiras relacionadas à relação entre o emissor e o receptor

(necessidades distintas, posição, status e competição entre quem fala e
quem ouve);

 barreiras relacionados ao projeto em si (falta de um plano de comunicação

ou de uma comunicação mais frequente e assertiva).

Assim, o gerenciamento da comunicação em um projeto inclui processos

que assegurem que as informações passem por um planejamento correto, sendo
coletadas, criadas, partilhadas, catalogadas, armazenadas, gerenciadas,
monitoradas e apresentadas de forma clara e acessível.

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 Além de todas essas questões, o gestor de projetos ainda deve trabalhar
de forma a criar um ambiente favorável para a comunicação. O que isso
significa? Saber envolver os colaboradores com as ideias propostas e escutar
genuinamente a opinião de cada um dos membros da equipe.

A comunicação eficiente em gestão de projetos é aquela que acontece de

maneira circular, ou seja, na qual todos podem participar com ideias e sugestões,
sem medo de repreensão ou outras atitudes autoritárias.

Tornar o ambiente de trabalho um local com fluxo de informações

frequente é uma maneira eficiente de evitar que erros e falhas aconteçam (ou
que deixem de ser reportados por medo dos colaboradores). Com isso, novas
ideias poderão surgir e os funcionários poderão se dedicar a realizar as
responsabilidades e as tarefas designadas, exercendo a responsabilidade que
possuem para o sucesso dos projetos.

Antes de começar a se comunicar com os membros dos seus times, faça

um exercício de reflexão, pensando sobre o que deverá ser falado (demandas,
funções, fluxos e prazos), qual o melhor meio de realizar essa comunicação
(reuniões, e-mails, memorandos) e de que maneira e linguagem abordar as
informações.

7. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

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  Planejar o gerenciamento das comunicações

Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações

é o processo de determinar as necessidades de informação das partes
interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

Com esse intuito, o GP deve:

 Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades de

informação, gerando confiança e entusiasmo pelo projeto e estimulando
trabalho em equipe e cooperação;

 Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora

certa para as pessoas certas;

 Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma

documentação resumida e eficiente, o que implicará em menos
discussões e conflitos.

Abaixo algumas das melhores práticas do processo:

 Usar método 5W2H adaptado para análise (6W2H);

 Adaptar a cultura e estrutura organizacional;

 Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e

repertórios;

 Validar o plano com os interessados;

 Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos;

 Garantir meios adequados para resolução de problemas, distribuição de

informações e controle de mudanças;

 Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO;

 Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre.

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 O gestor precisa estabelecer a relevância e necessidade das informações,
definindo emissor e receptor, momento de transmissão e periodicidade. Imagine
que em um canteiro de obras o responsável pelo revestimento não precisa saber
sobre a qualidade das esquadrias, mas depende da instalação delas para
começar a chapiscar as paredes.

Quem o informará se houver atraso na entrega do material? Quando?

Como? A abordagem de comunicação define o modo de propagação, tais como
reuniões presenciais, videoconferências, SMS, smartphones, tablets e
aplicativos de gestão.

Mensagens mal codificadas, hostilidade e declarações negativas podem

colocar tudo a perder, motivo pelo qual o gestor deve alinhar a equipe no mesmo
modus operandi e linguagem. Projetos internacionais ainda demandam atenção
ao idioma utilizado e questões culturais.

 Gerenciar as comunicações
Gerenciar as comunicações, chamado de distribuir as informações na
quarta edição do Guia PMBOK®, é o processo de colocar as informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme
planejado.

Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de

gerenciamento da comunicação iniciando pela geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação, até o descarte final da informação.

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Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem
uma boa execução.

O GP deve:

 Manter todos na mesma página motivando a equipe, agilizando as

decisões e minimizando os conflitos;

 Preocupar-se em responder as solicitações de informações não previstas;

 Garantir que ninguém alegue falta de conhecimento.

Cuida de dispor às partes interessadas as informações necessárias no

momento oportuno, conforme o planejamento. O emissor deve transmiti-las de
forma clara e objetiva, certificando-se do entendimento adequado do receptor.

Assim, reportam-se problemas, conquistas, ganhos, descobertas e

previsões fundamentais ao controle dos processos, como veremos adiante. A
atualização em tempo real otimiza os processos e evita o retrabalho.

Os dados são coletados, distribuídos, armazenados e recuperados no

momento certo, evitando contatos cruzados ou arbitrários capazes de misturar
as competências dos responsáveis e impactar negativamente na empreitada.

 Monitorar as comunicações
O processo Monitorar as comunicações mudou de nome (Controlar as
comunicações na quinta edição), mas, com mesmo objetivo, controlar e
monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de
informação das partes interessadas sejam atendidas.

Questão-chave:

 Como farei para garantir informação exata no tempo certo de modo a

manter todos alinhados motivando equipe, agilizando decisões e
minimizando conflitos?

Solicite feedback em relação a qualidade das informações

disponibilizadas (exatidão e tempo) e adapte as novas demandas de informação.

As formas de feedback podem ser:

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  Formais: Reuniões periódicas, Pesquisa de satisfação, ...; ou

 Informais: Happy hour, café, almoço, ...

As informações tiveram qualidade? Esse conceito engloba tempo e

exatidão, fornecendo ao gestor um termômetro de como sua equipe está se
comunicando. O relatório de desempenho gerado aqui ajuda na organização dos
envolvidos e análise de riscos do projeto.

Eles consideram fatores ambientais e comportamentais úteis à avaliação,

evidenciando com eficiência alterações na linha de base e apontando processos
passíveis de otimização ou readaptação.

Os feedbacks podem ser obtidos em pesquisa de satisfação, reunião

periódica ou em consulta ao software de gestão. Assim, atrasos na entrega do
projeto são evitados e se garante tanto o escopo quanto a qualidade esperada
pelo contratante.

8. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
O gerenciamento das partes interessadas é a área de conhecimento
do Guia PMBOK@ responsável por identificar as partes interessadas,
priorizá-las e desenvolver estratégias para quebrar suas resistências e
aumentar seu engajamento. Além de executar essas estratégias e
monitorar as partes interessadas de modo a garantir seu engajamento em
todo o projeto.

O gerenciamento das partes interessadas é um guia que tem como foco,

identificar quem são as partes interessadas que podem influenciar em
determinado projeto, analisar suas expectativas e desenvolver estratégias para
minimizar possíveis bloqueios e impactos negativos, além de aumentar o
engajamento e apoio de todos no projeto em questão.

Através do gerenciamento, a empresa consegue promover a participação

de todos os envolvidos, receber feedbacks, além de diminuir riscos e problemas.
Nota-se então, que realizar tal ação é essencial, pois as partes interessadas são
peça chave para o desenvolvimento de excelência de um projeto.

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 Para que o gerenciamento seja colocado em prática, é papel do gerente
de projetos, estabelecer uma comunicação contínua com as partes interessadas,
dessa forma, ele consegue coletar e repassar informações necessárias para o
desenvolvimento eficaz de um projeto, tem em suas mãos, dados a respeito das
expectativas dos stakeholders, consegue estabelecer o relacionamento
interpessoal de todos, resolve problemas que podem surgir no percurso, entre
outras questões.

O gerenciamento das partes interessadas é o conjunto de processos que

tem por objetivo identificar os stakeholders, mapear suas expectativas e
necessidades e, assim, desenvolver estratégias adequadas para engajar as
pessoas no projeto e prepará-las para o pós-projeto. É preciso iniciar esses
processos o mais cedo possível, logo após a assinatura do termo de abertura do
projeto.

Os processos de gerenciamento das partes interessadas possibilitam

descobrir quantas partes interessadas existem no projeto, quais suas diferenças,
qual a complexidade entre a relação das partes interessadas e o projeto, quais
as tecnologias disponíveis para a comunicação, entre outras questões.

Prestar atenção nas partes interessadas é importante porque ajuda

a engajar as pessoas nas atividades necessárias para a execução do projeto e
a gerenciar conflitos, que quando não solucionados são capazes de criar um
clima destruidor e improdutivo.

Níveis de engajamento e influência das partes interessadas

Cada parte interessada pode afetar o projeto de uma forma diferente. Por
isso, é possível classificá-las em alguns tipos, de acordo com o nível de
engajamento. São eles: desinformado, resistente, neutro, apoiador ou líder.

 Desinformado: não possui conhecimento do projeto ou de seus

impactos.

 Resistente: ciente do projeto e de seus impactos, mas resistente a

mudanças.

 Neutro: ciente do projeto, não apoia nem resiste.

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  Apoiador: ciente do projeto e de seus impactos, apoia o trabalho e seus
resultados.

 Líder: ciente do projeto e de seus impactos, engaja-se ativamente para

contribuir com o sucesso do projeto.

Saber qual o nível de engajamento de cada uma das partes interessadas

é relevante porque ajuda a identificar quais as estratégias mais adequadas para
cada um dos stakeholders. Por exemplo: se o gestor de uma área que será
afetada indiretamente pelo projeto for classificado como “neutro”, uma estratégia
de engajamento poderia ser o envio de relatórios curtos e quinzenais sobre o
andamento do projeto.

No caso de stakeholders considerados “resistentes”, como os usuários de

um sistema, por exemplo, uma estratégia de engajamento poderia ser a inclusão
desses usuários em dinâmicas colaborativas para pensar determinados pedaços
da iniciativa. Esse tipo de ação faz os stakeholders se sentirem parte do projeto,
facilitando o entendimento dos benefícios que a iniciativa trará se for concluída
com sucesso.

Além do nível de engajamento, é necessário identificar o nível de

influência das partes interessadas. Ao cruzar essas duas informações é possível
definir a urgência das estratégias de engajamento. Imagine o caos que pode se
transformar um projeto se um dos stakeholders for resistente e tiver alto nível de
influência. Complicado, né?

Importante: os processos de gerenciamento das partes interessadas

precisam ser revistos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto ou quando
uma parte interessada é removida ou adicionada ao projeto. Além disso, em
projetos ágeis o gerenciamento das partes interessadas deve ser ainda mais
frequente.

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9. QUEM SÃO AS PARTES INTERESSADAS?

Segundo Montes & Patz (2017), as partes interessadas (também

conhecidas pelo termo inglês, stakeholders) são os indivíduos e as
organizações envolvidos no projeto, ou seja, quem têm algum tipo de
interesse por ele. Podem ser positivamente ou negativamente afetados
com a sua execução e podem influenciar o projeto e/ou seu resultado. O
projeto irá atender necessidades das partes interessadas e elas, por sua vez,
são responsáveis por desempenhar o papel acordado para atender o objetivo do
projeto.

Por exemplo, os integrantes da equipe contratada para trabalhar no seu

projeto. Eles receberão uma remuneração pelos serviços prestados e, portanto,
serão beneficiados, podem ter outros interesses como aprendizado, carreira e
atender necessidades pessoais de estabilidade financeira. Em contrapartida, a
sua motivação afetará a qualidade dos serviços prestados que impactará
diretamente nos resultados do projeto. O Gestor Funcional de uma área de
negócios pode ser beneficiado com o projeto pela redução de retrabalho, por
permitir que sua equipe desenvolva outras atividades, pode ter uma
possibilidade de melhoria na carreira na empresa, outros podem perceber esta
mesma redução de trabalho como possível perda de poder, cada qual irá atuar

21
no projeto de acordo com o nível de impacto que perceber e exercerá seu poder
e influência a favor ou contra o projeto na medida desta percepção.

De forma geral, as partes interessadas mais importantes do projeto são:

 Clientes do projeto: o projeto atenderá suas necessidades; os produtos e

serviços feitos no projeto são construídos para atender as necessidades
dos clientes. Portanto, entendê-las é fundamental para o sucesso do
projeto. Podemos classificar os clientes em diferentes posições:

o Área de Negócio que está demandando o projeto e, portanto,

definindo e aprovando seus requisitos;

o Usuários finais que irão trabalhar com o produto do projeto e fazem

parte da operacionalização do resultado;

o Clientes da empresa que irão se beneficiar com novas

funcionalidades ou soluções disponíveis;

o Comunidade de modo geral, não podemos deixar de considerar

que no mundo conectado em que vivemos a imagem da empresa
e dos seus produtos deve ser cuidada e preservada;

 Patrocinador: quem está financiando o projeto. Pode ser uma ou mais

pessoas físicas ou jurídicas (empresas). Ele é importante por viabilizar
seu projeto com os recursos financeiros, porém, deve-se ressaltar que
seu projeto deve atender as necessidades dos seus clientes através dos
produtos e/ou serviços que ele gera. O papel do patrocinador ativo vai
além de financiar o projeto; ele envolve-se em todas as decisões
relevantes para que o projeto atinja seus objetivos estratégicos;

 Gerente de projeto: quem faz a gestão e orquestra todas as partes

interessadas de modo a alcançar os objetivos do projeto;

 Equipe do Projeto: todos os responsáveis por atividades precisam estar

motivados e alinhados com os objetivos do projeto. A equipe do projeto
também tem ramificações:

o Dedicação total, núcleo permanente: são aqueles que irão

participar do início ao fim do projeto;

22
 o Dedicação parcial: envolvidos em fases do projeto;

o Participantes fixos de diversas áreas de acordo com a natureza e

complexidade de seu projeto;

 Fornecedores internos e externos, que irão interagir com o produto do

projeto;

 Outras, como o PMO, gerente responsável pelo Escritório de Projetos.

As partes interessadas muitas vezes têm mais de uma função e o gerente

do projeto deve identificar isso e tratá-las de forma distinta. Por exemplo, o
patrocinador pode também ser cliente, e você, como gerente do projeto, deve
atender suas necessidades como cliente e como patrocinador de modo a manter
as partes interessadas engajadas.

Nas empresas, é muito comum que a expressão “partes interessadas”

seja substituída pelo seu equivalente em inglês: stakeholders.
Independentemente do nome, vale lembrar que o não gerenciamento das
expectativas das partes interessadas pode causar riscos ao projeto, capazes
inclusive de comprometer o resultado. Por exemplo, se o projeto não estiver

23
adequado às regras de um determinado órgão regulamentador, pode ser que
haja atraso no início do projeto, encarecendo os custos da iniciativa.

É aí que entra o gerenciamento das partes interessadas.

10. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS

 Identificar as partes interessadas

Segundo o Guia PMBOK®, Identificar as partes interessadas é o
processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem
ser afetadas pelo projeto e documentação das informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do
projeto.

Esse talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do projeto,

pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no início,
trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e
consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto.

24
O GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influências positivas
e minimizando as resistências, o que implicará em uma maior probabilidade de
aceitação das entregas.

Importante ressaltar que as atividades de identificação, análise e

documentação devem ocorrer durante todo o projeto e não só no seu início. Da
mesma forma que ocorrem mudanças no projeto, acontecem mudanças nas
partes interessadas dentro e fora da organização. No meio do projeto, novas
pessoas são contratadas, outras são desligadas, outras mudam de cargo, de
responsabilidade e consequentemente de interesses e envolvimento.

Além disso, um levantamento mal feito pode ignorar pessoas importantes

para o projeto, gerando várias solicitações de mudanças de escopo e grande
resistência por parte de quem não foi lembrado.

Outro ponto muito importante é priorizar as partes interessadas através

de um modelo como a combinação de duas ou mais variáveis (Vide Análise de
partes interessadas).

O gerente precisa especificar quem são os indivíduos ou empresas

envolvidas no projeto, bem como suas expectativas, necessidades, nível de
envolvimento e impacto dos mesmos nos resultados do projeto. Dessa forma,
ele diminui as resistências existentes, maximiza o engajamento de todos e tem
mais entendimento acerca dos objetivos das partes interessadas, além de
minimizar o número de mudanças durante a execução do projeto.

 Planejar o engajamento das partes

interessadas
Planejar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo
desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e
garantir seu engajamento no projeto.

A questão chave desse processo é identificar a estratégia adequada para

quebrar a resistência das partes interessadas mais importantes para o projeto.

O tipo de estratégia varia de acordo com:

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  Fatores ambientais da empresa. Por exemplo, em uma organização cuja
cultura é muito competitiva e cujo bônus seja muito grande, um fator de
motivação sempre muito relevantes são as metas (indicadores) que
afetam o bônus de cada parte interessada.

 Característica da parte interessada. Por exemplo, uma pessoa melindrosa

se ofende facilmente, então deve se tomar cuidado adicional, pois, uma
estratégia mal adotada, pode não ser revertida.

 Expectativas. Atender as expectativas da parte interessada em relação ao

projeto, normalmente, é uma estratégia muito eficaz, porém, algumas
vezes a parte interessada tem uma baixa (ou nenhuma) expectativa em
relação ao projeto e outras vezes não é possível atender suas
expectativas.

Concluindo, classifique e priorize as partes interessadas e desenvolva

estratégias de forma a quebrar as resistências e garantir o engajamento das
partes interessadas mais estratégicas do seu projeto.

Nessa etapa, o gerente de projetos deve desenvolver estratégias capazes

de desfazer as resistências identificadas, além de potencializar o
comprometimento das partes interessadas. As estratégias vão depender de
fatores como, cultura organizacional, nível de motivação dos envolvidos, perfil
dos stakeholders, as expectativas dos mesmos, entre outros fatores.

 Gerenciar o engajamento das partes

interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, Gerenciar o engajamento das partes
interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes
interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à
medida que ocorrerem.

Para solucionar as questões e problemas à medida que ocorrem, deve se

determinar previamente mecanismos e procedimentos para agilizar sua solução
e reduzir os conflitos. Alguns exemplos abaixo:

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  Um plano de escalonamento bem definido e aprovado no planejamento
agiliza a tomada de decisão e a resolução dos problemas.

 Abaixo procedimento usado na Metodologia PMO que deve ser adaptado

a sua realidade:

o Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos

problemas do projeto;

o Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema,

identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto;

o Definir a melhor alternativa a ser adotada com os responsáveis

pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data
prevista para cada ação;

o Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do

problema.

o Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.

o Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os

problemas e seu histórico em um Log de Problemas.

o Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto

registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema.

Para dar continuidade à implementação correta do gerenciamento das

partes, é preciso que o gerente se comunique de forma holística com as pessoas
e organizações identificadas, a partir dessa ação, ele consegue interagir de
forma correta, ouvindo as necessidades e expectativas de cada um, além de
solucionar os problemas de acordo com o aparecimento dos mesmos e diminuir
eventuais desgastes. Esse trabalho é constante, pois as necessidades das
partes interessadas podem modificar de tempos em tempos e isso afeta no seu
engajamento no projeto.

27
  Monitorar o engajamento das partes
interessadas
Monitorar o engajamento das partes interessadas visa monitorar os
relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para
engajar as partes interessadas reduzindo resistências e aumentando o suporte
ao projeto.

O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da

eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à
medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.

Os relacionamentos entre as partes interessadas devem ser

constantemente monitoradas, pois:

 As expectativas e as percepções mudam ao longo do projeto;

 O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são

apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto;

 Atender as novas expectativas implica em maior aceitação;

 Adaptar-se agilmente às mudanças implica em menores problemas e um

maior engajamento.

O relacionamento entre os stakeholders deve ser monitorado, pois assim,

as estratégias podem ser ajustadas para aumentar o engajamento de todos,
minimizar os obstáculos e potencializar a assistência ao projeto.

Ao realizar um gerenciamento das partes interessadas, a empresa é

capaz de identificar quem são seus stakeholders e assim, definir a comunicação,
as ações e os esforços corretos para promover o engajamento de todos e assim,
alcançar de forma rápida e eficaz os objetivos do projeto.

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11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como você pode notar, a comunicação, embora seja natural do ser
humano, é algo complexo e que pode gerar muitas distorções e dificuldades.
Nem sempre o que se fala é entendido da mesma maneira por quem recebe, e
isso pode criar inúmeras dificuldades dentro de uma empresa.

Na área de gestão de projetos, a comunicação é algo extremamente

importante, já que é ela que define como será realizada a execução das tarefas
e até mesmo o sucesso (ou não) do projeto em questão.

Entender quem será o receptor das suas mensagens, envolver os

colaboradores, criar um ambiente favorável à comunicação e pensar em quais
canais podem facilitar a troca de informações são passos importantes nesse
sentido, mas não são os únicos.

É preciso aproveitar os benefícios trazidos pelas novas tecnologias, saber

ouvir atentamente todos os públicos envolvidos nos seus projetos, filtrar os
dados mais relevantes, ser objetivo e sempre se certificar de que tudo foi
entendido de maneira correta.

Dar feedbacks, orientar os processos e estar disposto a melhorar a

comunicação são atitudes essenciais e que podem fazer toda a diferença entre
o sucesso ou o fracasso de determinado projeto.

Quanto mais você trabalhar as ferramentas de comunicação das suas

equipes e motivar os seus colaboradores a contribuírem com ideias e sugestões,
mais fácil e simples serão os seus processos de comunicação em projetos.
Consequentemente, também as chances de sucesso serão maiores.

O gerenciamento de comunicação evita as famosas reuniões que

deveriam ter sido um e-mail, padroniza a linguagem, a forma de contato entre os
colaboradores e, assim, aumenta as chances de um projeto ter sucesso.

29
12. REFERÊNCIAS
ALVES, Plinio de Melo. Gerenciamento da comunicação em projetos:
estudo de caso em uma empresa do setor metalúrgico. Acessado em: 11 de
novembro de 2020. Disponível em:<
https://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_3_Plinio.pdf>

JUSTO, Andreia Silva. Partes interessadas: descubra o que são e como

gerenciá-las no seu projeto em 4 passos. Acessado em: 11 de novembro de
2020. Disponível em:< https://www.euax.com.br/2015/06/entregando-sucesso-
engajando-as-partes-interessadas/>

JUNIOR, Carlos. Como funciona o gerenciamento de comunicação no

PMBOK?. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://www.projectbuilder.com.br/blog/como-funciona-o-gerenciamento-
de-comunicacao-no-pmbok/>

MONTES, Eduardo. Gerenciamento das comunicações: O que é, objetivo

e processos. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível em:<
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-comunicacoes-do-
projeto>

REZENDE, Rogério Magno Pires. Por que gerenciar comunicação nos

projetos?. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/647>

_________, Equipe IBC. 4 dicas de como fazer um bom gerenciamento

das partes interessadas. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://www.ibccoaching.com.br/portal/empreendedorismo/4-dicas-de-
como-fazer-um-bom-gerenciamento-das-partes-interessadas/>

___________. Gerenciamento das comunicações do projeto. Acessado

em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://www.trt7.jus.br/files/institucional/governanca_ti/processos/processot
rt7/TRT_Compartilhado/disciplines/7_PMBOK_Gerenciamento_Comunicacoes
_Projeto_C76E8DE7.html>

30
 _________, EQUIPE AEVO. Entenda a importância da comunicação em
projetos Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://blog.aevo.com.br/entenda-a-importancia-da-comunicacao-em-
projetos/>

31