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QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1.

Ano 2007

DIAGNSTICO DA COMUNICAO INTERNA E DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO INTEGRADO DE COMUNICAO EMPRESARIAL PICE NO HOSPITAL REGIONAL DE PICU-PB. Sandra Sereide Ferreira da Silva Taciana da Costa Cardoso Nascimento Viviane Barreto Nogueira Resumo Este estudo teve por objetivo principal diagnosticar o processo de comunicao interna existente no Hospital Regional de Picu-PB, assim como apresentar os mecanismos necessrios e fundamentais para o eficaz desenvolvimento de um plano de comunicao empresarial. No que se refere aos procedimentos metodolgicos, foi utilizada a pesquisa descritiva e exploratria, com amostra estratificada. Foram analisadas as variveis: perfil do colaborador e anlise geral do processo de comunicao interna, envolvendo aspectos como: investimento, informalidade, ocorrncia de boatos e conversas paralelas, divulgao das polticas e diretrizes da instituio, dentre outros aspectos. O universo da pesquisa foi constitudo por 119 (cento e dezenove) colaboradores. J a amostragem foi por acessibilidade, sendo composta por 57 (cinqenta e sete) colaboradores que correspondeu a 48% do universo considerado. Analisando o resultado geral, permitiu-se afirmar que a comunicao de imprescindvel importncia para todas as organizaes, uma vez que abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcnico-normativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais. Com relao instituio pesquisa, constatou-se a ineficcia no processo de comunicao, envolvendo a falta de um setor especfico, a presena de barreiras comunicativas, bem como a necessidade de implantao do PICE, como uma forma de melhorar todo o processo de administrao. Palavras-chave: HOSPITAL. COMUNICAO. PICE. 1. INTRODUO A comunicao se constitui como um dos aspectos bsicos da atividade gerencial. Se administrar fazer com que as coisas sejam feitas por meio das pessoas, e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessrio comunicar constantemente a elas o que deve ser feito como, quando, etc. E igualmente como est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) a respeito de seu desempenho. A comunicao como atividade gerencial, isto , como processo pelo qual o administrador garante a ao das pessoas para promover a ao empresarial, tem dois propsitos principais, a saber: proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas e proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Neste contexto, insere-se o PICE Plano Integrado de Comunicao Empresarial, que tem por aporte tanto empresas / organizaes / instituies pblicas como privadas. Consiste em analisar detalhadamente os processos de comunicao (interno e/ou externo). um diagnstico fotogrfico que tem como objetivo constante criar e manter imagem positiva, onde esta for neutra ou inexistente; alterar, para imagem positiva, onde ou quando estiver negativa e; manter imagem positiva quando

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esta j existir. Os objetivos do Plano so to fundamentais que podem ser chamados de permanentes e so embasados na anlise feita da organizao e em tudo que se pode fazer para alcanar o sucesso desejado. Atingir no todo ou em parte cada um dos preconizados objetivos a razo maior de todo o PICE. Para tanto, torna-se necessrio o desenvolvimento de algumas atividades administrativas e gerenciais para implantao e sucesso de todo o plano, com a finalidade maior de formar uma imagem positiva da empresa. So atividades permanentes, rotineiras e demandam acompanhamento, anlise e reviso constantes. Assim, pode-se asseverar que o PICE realmente um diferencial competitivo de mercado no mundo globalizado dos negcios. Alm de beneficiar a empresa, tornando-a mais conhecida e consequentemente mais respeitada e considerada perante toda a sociedade, proporciona e contribui para o desenvolvimento e a manuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento de metas estratgicas da organizao e ao crescimento continuado de suas atividades; bem como a expanso de suas linhas de servios e ou produtos, motivando e integrando todo o corpo funcional na cadeia de mudanas organizacionais, estabelecendo com isso, mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento. Tambm direciona as aes para as metas principais, racionalizando esforos e priorizando situaes para que possam ser tomadas decises geis e corretas, exibindo sempre uma imagem forte, pela passagem de um conceito de fortaleza em movimento capaz de superar as dificuldades e os problemas que surgirem. Conseguinte este contexto, o presente estudo teve como objetivo maior desenvolver e implementar um plano integrado de comunicao empresarial no Hospital Regional de Picu PB, com a finalidade de aprimorar a comunicao interna, visando uma maior interao entre direo, administrao e demais setores da instituio. Para tanto, tornou-se necessrio diagnosticar o processo de comunicao interna existente, realizado atravs de uma pesquisa envolvendo todos os colaboradores da referida instituio hospitalar. 2. Fundamentao Terica 2.1. A comunicao nas organizaes De acordo Kunsck (2003) comunicao-ao, efeito ou meio de comunicar-se; ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de mtodos e/ou processos, quer atravs da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou smbolos, ou de aparelhamento tcnico especializado, sonoro e/ou visual. A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas particularmente importante na funo de direo, pois representa o intercmbio de pensamento e de informaes para proporcionar compreenso mtua e confiana, alm de boas relaes humanas que devem ser transmitidas e compreendidas dentro da empresa; envolvendo, portanto, troca de idias, fatos opinies, ou emoes entre duas ou mais pessoa. essencialmente uma ponte de significados entre pessoas 2.O Processo de Comunicao Kunsck (2003) afirma que a comunicao empresarial/organizacional o somatrio de todas as atividades de comunicao da empresa. uma atividade multidisciplinar que envolve mtodos e tcnicas de Relaes Pblicas, Jornalismo, Assessoria de Imprensa, Lobby, Propaganda, Promoes, Endomarketing e Marketing. O pblico a que se destina pode ser dividido em: externo - sociedade de um modo geral; e Interno que so os colaboradores da empresa: funcionrios, fornecedores e parceiros.

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2.1. Componentes do processo de comunicao Chiavenato (2004) afirma que so componentes desse processo os seguintes componentes: Fonte: A fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. O remetente cria uma idia ou escolhe um fato para comunicar. o que passa a ser o contedo da comunicao, isto , a mensagem com um determinado significado. O remetente organiza sua idia ou a mensagem por meio de uma srie de smbolos, sinais ou cdigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa (destino). Transmissor: O transmissor significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal at o receptor (destino) que deve receb-la. Em princpio, todo transmissor um decodificador de mensagem. Canal: o espao intermedirio situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes. Receptor: Significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder coloc-la disposio do destino. Em princpio, todo receptor um decodificador de mensagem. Destino: a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao. Rudo: a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicao, toda fonte de erros ou distores est includa no conceito de rudo. Uma informao ambgua ou que induz a erro uma informao que contem rudo. O contedo do processo de comunicao geralmente uma mensagem, enquanto o objetivo a compreenso da mensagem por parte do destino. Assim a comunicao somente ocorre quando o destino (a pessoa que a recebe) compreende ou interpreta a mensagem. Se a mensagem no chega ao destino, e se o destino no a compreende, a comunicao no se efetiva. J a retroinformao (retroao) constitui um elemento importante no sistema de comunicao. Quando existe, a comunicao bilateral e ocorre nos dois sentidos. Quando no h, a comunicao feita em um s sentido, no havendo nenhum retorno para que a fonte possa conhecer o resultado. A retroinformao no garante a eficcia da comunicao, mas aumenta a sua preciso e tem a vantagem de produzir autoconfiana para ambas as partes, pois permite o conhecimento dos resultados. 2.2. Objetivos do processo de comunicao Devem estar articulados com o planejamento estratgico da empresa, para proporcionar: Construo da imagem institucional da mesma; Adequao dos colaboradores ao aumento da competio de mercado; Atender s exigncias dos clientes mais conscientes de seus direitos; Defender interesse junto ao governo e aos polticos (lobby); Encaminhar questes sindicais e relacionadas preservao do meio ambiente. No que se refere construo da imagem institucional da empresa esta formada por: imagem do produto/servio: qualidade, preo e durabilidade e, imagem em relao ao cliente: atendimento, promoo de eventos, programas de voluntariado, etc.

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2.3. Barreiras Comunicao Quase sempre o processo de comunicao sofre entraves, bloqueios dificuldades e restries devido a barreiras que se interpem entre os emissores e recebedores. As barreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilaes, distores, como tambm sofrer rudos, interferncias, vazamentos e ainda ampliaes ou desvios. O boato um exemplo tpico de comunicao distorcida, ampliada e muitas vezes, desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem interpretada sejam diferentes entre si. Uma empresa pode ser entendida como uma srie de grandes redes de comunicao que se interpretam e se cruzam ligando as necessidades de comunicao de cada processo decisorial s fontes de informao. Conseguinte a tica de Chivenato (2004) a comunicao repousa sobre o conceito de informao, significado e compreenso de uma pessoa para outra. Uma informao o conjunto de dados que possui um significado, isto , que quer dizer alguma coisa. Para que haja significado, a informao deve ter alguma referncia com o sistema cognitivo da pessoa que a envia e da pessoa que a recebe. A compreenso se refere ao fato de o recebedor interpretar aquilo que recebeu da maneira como a fonte enviou. A comunicao dentro das empresas envolve mais do que simplesmente recepo e interpretao: ela envolve uma expectativa de compreenso, e aceitao de ao. Chivenato (1999) mostra que as barreiras comunicao podem ocorrer: Na fonte com codificao pouco clara. Falta de clareza; significados diversos; fontes concorrentes; mensagem no desejada. Na transmisso quando existem muitos intermedirios que distorcem; com canais sobrecarregados e com Prioridades conflitantes. No receptor quando h: desateno falta de interesse avaliao prematura m interpretao preocupao com o prprio ponto de vista. 2.4. Propsito do processo de comunicao empresarial A comunicao constitui um dos aspectos bsicos da atividade gerencial. Se administrar fazer com que as coisas sejam feitas por meio das pessoas, e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessrio comunicar constantemente a elas o que deve ser feito como, quando, etc. E igualmente como est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) a respeito de seu desempenho. Conforme o contexto de Kunsck (2003) a comunicao como atividade gerencial, isto como processo pelo qual o gerente garante a ao das pessoas para promover a ao empresarial, tem dois propsitos principais, a saber: proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas; proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Dessa forma pode-se afirmar que estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. 2.5. Comunicao Formal e Informal Existem numerosas formas e tipos de comunicaes que so agrupados e classificados em vrias categorias. Do ponto de vista do estilo e padro de fluxo organizacional, as comunicaes podem ser classificadas em formais e informais. Nas

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formais a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa comumente denominada cadeia de comando. Todavia a maior parte da comunicao intercambiada dentro de uma empresa se faz de maneira informal. J as informais ocorrem fora dos canais formais de comunicao e por meio de formato oral ou escrito. O sistema de comunicao informal dentro da empresa denominado cacho de uva pelo seu aparente crescimento e desenvolvimento causal em cadeia de segmentos por meio de grupos sociais. 2.6. Comunicao Oral e Escrita As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. Elas podem ser orais ou escritas. As comunicaes interpessoais so feitas no formato falado ou escrito. Como uma grande percentagem da interao humana ocorre por meio desses dois formatos, os estudos se concentram nas vantagens e desvantagens dessas duas formas de comunicao. Muitos indivduos preferem a intimidade da comunicao oral, enquanto outros preferem a acuracidade e preciso da comunicao escrita. Todavia, tempo, custo, rapidez, preferncias pessoais habilidades individuais, recursos disponveis e outras consideraes servem como critrios de deciso para a escolha de um desses dois tipos de comunicao. 2.7. AS FORMAS DE COMUNICAO NAS ORGANIZAOES 2.7.1. Comunicao Gerencial Zyman (2003) preceitua que no caso das organizaes, para efeito de referncia comum, a fonte mais expressiva o gerente. Ele regra geral, se posiciona como linha intermediria da organizao, sendo um plo emissor e receptor de informaes para baixo e para cima, para colaboradores e chefes. Existe, um volume aprecivel de comunicao nas organizaes concentrado na figura do gerente. Designamos esse conjunto de comunicao gerencial ela constitui uma das fortes estruturas de comunicao nas organizaes, principalmente nas companhias de grande porte, com certo grau de complexidade operacional e tcnica. E onde se situam os problemas que agravam as comunicaes gerenciais? Em diversas esferas, como veremos a seguir, segundo a viso de Kunsck (2003): a) Atitudes A eficcia/ineficcia das comunicaes depende de um conjunto de fatores. O primeiro fator diz respeito s atitudes: para consigo; para com o assunto e, para com o receptor. Nos climas empresariais, so comuns os rudos provocados por atitudes negativas das fontes para com elas mesmas. Um gerente que no tem confiana em sua capacidade, no gosta de seu trabalho, acaba tendo uma imagem negativa de si prpria e acabar passando tal imagem para as outras pessoas. Da mesma forma, se a fonte no est devidamente afinada com as temticas a serem abordadas, nas comunicaes interpessoais ou grupais, o resultado do ato comunicativo ser precrio. H assuntos que a fonte no domina outros que rejeita, enquanto determinados temas gozam de sua preferncia. Isso significa que, dependendo da predisposio da fonte para com a temtica, a eficcia do ato comunicativo ser maior ou menor. Ocorre frequentemente, falta de sintonia entre fontes e temas, provocando falhas, distores e prejuzos nas comunicaes. b) Nveis em segundo lugar, os problemas das fontes esto relacionados aos quatro nveis da comunicao, a saber: Nvel Intra Diz respeito capacidade de o gerente operar (codificar/decodificar) internamente a comunicao, ou seja, as suas condies pessoais, fsicas, psicolgicas determinam a eficcia do ato

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comunicativo. Defeitos/rudos no sistema de codificao/decodificao (dificuldades e problemas de natureza sensorial) problemas da fala (afasia, gagueira), capacidade de entendimento e raciocnio (lgico, indutivo, dedutivo), fluidez de pensamento e expresso so situaes que afetam a condio e a maximizao do ato comunicativo. Em suma as habilidades das fontes so fundamentais habilidades no trato da palavra escrita e da palavra falada, habilidades de raciocnio, com alta capacidade de leitura, audio e interpretao; Nvel Inter Trata-se da comunicao entre dois interlocutores. a chamada comunicao direta, bilateral, recproca e privada. Nesse nvel, o ato da comunicao no apresenta maiores problemas, principalmente quando os interlocutores esto desenvolvendo uma interlocuo no mesmo campo de interesse, praticamente cdigos e referencias muito prxima. Quando dois gerentes se comunicam entre si, no h grandes dificuldades e rudos, mas quando um gerente se comunica com um subordinado, a taxa de rudo j pode apresentar alguma variao para mais ou para menos, mas, no plano comparativo, o volume de problemas e menor que o ato da comunicao entre um gerente e seu superior. Nesse caso, elementos inibidores podem prejudicar a eficcia da comunicao; Nvel Grupal Esse nvel abarca as reunies, quando as comunicaes ocorrem de maneira lateral (grupos de gerentes), e as palestras, quando um expositor apresenta um conjunto de informaes / analises / argumentos / opinies para com um grupo de pessoas. Os problemas da comunicao, nesse nvel, relacionam-se com a monotonia dos encontros, repeties, discusses interminveis, palestras desinteressantes, falta de sintonia entre grupo e apresentador, longa durao dos eventos, etc; Nvel Coletivo Nesse nvel, gerentes, superintendentes, diretores usam os meios clssicos de comunicao organizacional como boletins, jornais e revistas para transmitir mensagens a pblicos especficos ou gerais. Ocorrem muitos rudos pela distancia entre fontes e receptores. As comunicaes gerenciais, nesse caso, bifurcam-se com as comunicaes administrativas, ocasionando um aprecivel conjunto de distores, que sero analisadas mais adiante. c) Fluxos Os fluxos da comunicao exercem grande influncia sobre a eficcia do processo. So eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus por que atravessa a comunicao. Sua complexidade depende do tipo de organizao, com graus variados de hierarquia, apresentam mais rudos no processo comunicativo. Fluxo Descendente No fluxo descendente, de cima para baixo, as comunicaes gerenciais so formais e, frequentemente, em excesso, ocasionando entupimento dos canais. As comunicaes descendentes entre a cpula diretores e superiores e os nveis gerenciais intermedirios so mais eficazes do que as comunicaes entre os gerentes e as chefias subordinadas. Existem menos patamares de comunicao e as linguagens usam referenciais mais homogneos aos plos de comunicao. As comunicaes para as bases da organizao apresentam mais problemas, em funo da disperso dos pblicos-alvos e da heterogeneidade sociocultural. Um dos maiores

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entraves do sistema de comunicao gerencial diz respeito reteno das informaes pelas gerencias e chefias intermedirias. Sabe-se que os donos da informao detm poder. E quanto mais informaes possuem, mais poder conseguem; Fluxo Ascendente As comunicaes ascendentes de baixo para cima tendem a ser menos formais e esto a servio do sistema de controle das organizaes. Das bases para as gerencias e chefia intermediaria, as comunicaes ascendentes so mais lentas que as comunicaes entre essas e os nveis superiores. O sistema ascendente no tem fora do sistema formal, e grande parte das mensagens flui por meio dos canais informais, escapando, assim, ao controle. Em termos quantitativos, pode-se prever que cerca de 80% a 90% de informaes flui do sistema descendente e entre 10% a 20% pelo fluxo ascendente. As chamadas rdio peo e rdio corredor constituem a base da rede informal. Muitos veculos informais so de iniciativa pessoal de grupos ou de funcionrios, sendo disseminados de maneira desordenada pelas bases; Fluxo Lateral As comunicaes laterais entre nveis hierrquicos com a mesma posio no organograma constituem importante maneira de sistematizao e uniformizao de idias e informaes. Por isso, o fluxo lateral muito estratgico para efeitos de programas e ajustes e integrao de propsitos com vistas consecuo de metas. Entre as queixas relativas ao fluxo lateral, aparecem consideraes sobre o esconderijo de informaes, explicado pela ttica de no fornecer aos companheiros tudo o que se passa em certas reas e setores, Fluxo Diagonal O fluxo diagonal trata de mensagens trocadas entre um superior e um subordinado em outra rea/departamento. Ou seja, abrange as comunicaes diagonais, comuns em organizaes mais abertas, menos burocrticas e com forte peso nos programas interdepartamentais. Pontos positivos do fluxo informal: rapidez, no sistema decisrio, transparncia. Problemas: rudos provocados pelo by pass (termo ingls, que significa passar por cima, ultrapassar a chefia imediata). Exemplo: quando um chefe de um setor pede algo a uma pessoa subordinada a outro chefe, est baipassando seu colega de chefia. Ou quando um subordinado se comunica com o chefe do seu chefe imediato para informar, pedir ou sugerir algo, tambm estaria passando por cima da hierarquia. Isso gera problemas. A no ser que a empresa cultive esse tipo de atitude. d) Mensagens Outra rea que envolve problemas da comunicao gerencial abrange o prprio sistema das mensagens. Frequentemente, as fontes tm dificuldades em dominar os temas. Ou no entendem profundamente do tema ou no sabem expressar idias a respeito dele. Tais dificuldades se apresentam, pois, nos seguintes eixos: cdigo, contedo e tratamento. O cdigo o territrio da linguagem, em que se inscrevem os conceitos semnticos e estticos, o domnio da expresso falada e escrita, a denotao e a conotao, enfim, todas as regras gramaticais. O desconhecimento de determinados elementos do cdigo lingstico fatal para as comunicaes gerenciais. E se o domnio do cdigo condio bsica, a mesma coisa se exige em relao ao domnio do contedo. Quem no conhecer e, mais que isso,

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demonstrar relativo desconhecimento ou mesmo ignorncia sobre o que discorre, ser desmoralizado pela platia. e) Receptores Por ultimo, cabe ressaltar a importncia do circuito dos receptores. Se um gerente no conhece a natureza perfil, gosto, atitudes, expectativas, vontades, a realidade cotidiana dos receptores com os quais comunica ou quer se comunicar, vai provocar rudos em sua comunicao. A indicao mais adequada para as fontes a de procurar situar os seus objetivos e suas expectativas, projetando-os nos objetivos e nas expectativas dos receptores. Quanto maior o nvel de conhecimentos sobre o estado geral do receptor, trabalhando com os valores antes apresentados sistemas culturais, normativos, compensatrio, quanto mais estreito o campo de experincia comum entre fonte e receptor, mais eficaz ser a comunicao. 2.7.1.1. Desafios do Corpo Gerencial Diante do panorama da comunicao gerencial, surge a questo: como o corpo gerencial pode melhorar suas comunicaes? Eis as sugestes e conselhos, conseguinte Pimenta (2002): Coragem para Gerenciar - o gerente deve buscar o ponto de equilbrio entre a aceitao e a rejeio de riscos, o desempenho da empresa e a segurana pessoal; Buscar Amplitude e Profundidade o gerente de mudana deve ser um generalista, com capacidade de compreender inter-relaes complexas e com conhecimento multidisciplinar; Focar a Gerncia pela Orientao Para Pessoas deve ser um profissional capaz de reconhecer valores pessoais e organizacionais; Ter Orientao Global e Anteviso de Futuro - deve voltar-se para a problemtica global, de forma permanente, ter uma postura proativa com vistas identificao e analise de ameaas e oportunidades; Ter Conhecimento Relativo de Todas as Coisas ante a impossibilidade de assimilar as crescentes informaes relevantes disponveis, deve o gerente saber correlacionar informaes diversas; Deter Conhecimento Tecnolgico Especfico no h meio para fugir do impacto tecnolgico. No se pode esperar do gerente plena competncia tecnolgica, mas a deteno do conhecimento especfico em sua rea imprescindvel; Compreender os Conceitos Bsicos de Comunicao o gerente precisa dominar os elementos que formam a equao da comunicao e estudar as variveis que geram eficcia, traduzindo os valores para as suas rotinas e procurando exercitar as condies e premissas para o aperfeioamento; Saber Escolher Formas e Canais de Comunicao grande parte das distores se deve ao uso inadequado de formas e canais de comunicao. A Compreenso da natureza da mdia organizacional ajudar o gerente em suas comunicaes, contribuindo para sua eficcia; Identificar Rudos/Problemas o gerente no deve passar por cima dos problemas. Sua identificao e catalogao se fazem necessrias para a devida correo. Corrigir Linguagens as linguagens gerenciais so, costumeiramente, hermticas ou muito recheadas de tecnicismo. O desafio o de transformar o recheio tcnico em algo palatvel de fcil assimilao pelos diversos nveis organizacionais;

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Aperfeioar Habilidades Comunicativas trata-se, nesse caso, de ajustar as questes relativas codificao/decodificao com todos os problemas de expresso/locuo; interpretao/leitura/audio/atitudes (para consigo, para com os temas e os receptores); domnio temtico, etc.; Saber Escolher os Alvos as comunicaes gerenciais pecam pela difuso ampla e heterognea, perdendo o sentido do foco central. Nesse sentido, o gerente precisa escolher alvos principais, secundrios e tercirios; Senso de Oportunidade ter senso de oportunidade significa escolher o momento certo para a expresso da idia e veiculao da mensagem, Tempos errados e circunstancias inadequada acabam atenuando e ate matando as idias bsicas do projeto comunicativo; Identificar Recursos de Comunicao Disponveis as organizaes dispem de formidveis recursos de comunicao, frequentemente esquecidos ou mesmo desconhecidos pelas fontes gerenciais. Identificar tais recursos lio primeira do corpo gerencial; Atualizar-se Constantemente no h tempo para iniciar ou tempo para acabar de estudar. Todo tempo um bom tempo. O gerente precisa saber aproveitar parte de seu tempo para se requalificar/reciclar, inclusive nas reas tcnicas da comunicao (media training, por exemplo, conceito que designa o programa de treinamento do corpo gerencial para enfrentar os meios de comunicao); Definir Bem o Que Quer Comunicar se o gerente tem duvidas sobre o contedo da comunicao, far melhor se no se comunicar. Quando no se sabe bem o que comunicar, a comunicao ser contaminada pelo vrus da improvisao e da confuso. O gerente manha sua imagem; Aceitar Sugestes/Criticas a modstia uma grande qualidade. Modstia no significa humilhao. Devem-se aprender todas as horas, com as pessoas ao seu redor, das mais simples s mais importantes da organizao; Flexibilidade o gerente precisa ter jogo de cintura para mudar de acordo com uma nova idia, um bom conselho, uma sugesto positiva para o aperfeioamento. Dar Valor ao Processo de Comunicao o gerente acaba pecando muito em suas comunicaes por no perceber a importncia do processo para sua vida pessoal e profissional e para prpria evoluo da organizao em que trabalha. fundamental que conhea os benefcios do sistema de comunicao;

2.7.2. Comunicao Administrativa De acordo a viso de Torquato (2004) trata-se do suporte informacionalnormativo da organizao. E por se constituir no eixo principal de locomoo do trabalho rotineiro normas, instrues, portarias, memorandos, cartas tcnicas, ndices, taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade, transformando-se, por conseguinte, em uma das maiores fontes de problemas e rudos das organizaes. As mensagens da comunicao administrativa dividem-se entre os seguintes tipos: normas. Instrues, polticas comerciais/negociais, de desenvolvimento de pessoal, de promoo, salariais, e polticas de gesto / organizao / modernizao, regulamentos, portarias, avisos, informaes sobre novos servios, mudanas institucionais e

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programticas, projetos de expanso/racionalizao da rede, resultados de campanhas, etc. 2.7.3. Comunicao Social A rea da comunicao social da organizao envolve os atos da comunicao indiretos, unilaterais e pblicos. Ou seja, as aes da comunicao coletiva ou de massa, por meio de jornais, revistas, rdio e televiso. Conforme a premissa de Santana (2000) A irradiao das mensagens se volta tanto para os circuitos internos quanto para os circuitos externos. 2.8. O PLANO INTEGRADO DE COMUNICAO EMPRESARIAL PICE. O Plano Integrado de Comunicao Empresarial PICE tem por aporte o Hospital Regional de PICU-PB, que se constitui em hospital de referncia regional, responsvel pelo desenvolvimento de aes assistenciais em nvel ambulatorial e hospitalar a aproximadamente 90 mil habitantes, pertencentes aos Municpios que compem o 4. Ncleo Regional de Sade do Estado da Paraba e cidades circunvizinhas do Estado do Rio Grande do Norte, prestando servios atravs do Sistema nico de Sade SUS e do Consrcio Intermunicipal de Sade do Curimata Paraibano. 2.8.1. Benefcios previstos com a implementao do Plano Integrado de Comunicao Empresarial PICE. Com o desenvolvimento do PICE no Hospital Regional de PICU_PB, se implantado, este ir beneficiar a instituio como um todo, tornando-a mais conhecida e consequentemente mais respeitada e considerada perante toda a sociedade, alm do mais, ele tem como finalidades de acordo Kunsck (2003): 1. Direcionar as aes para as metas principais, racionalizar esforos, priorizar situaes e tomar decises geis e corretas; 2. Contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos, construindo as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial da instituio; 3. Cristalizar os ideais de inovao e mudanas, pela apresentao ordenada e sistemtica dos conceitos e princpios da integrao sistmica; 4. Criar elementos de sinergia intersetores, contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo; 5. Aperfeioar processo e tcnicas operativas, por meio de comunicaes claras, transparentes e geis que permitam ao funcionrio captar, absorver e internalizar os inputs (as entradas, as mensagens) dos sistemas normativo, tecnolgico e operacional; 6. Reforar o sistema de decises, por meio de um conjunto de informaes que sirvam para melhorar padres e critrios decisrios na organizao; 7. Apoiar os novos conceitos que impregnam o modelo de gesto destacando-se entre eles o conceito de unidade de negcios (modelo descentralizado que propicia aos departamentos e setores certa autonomia para a realizao de metas e objetivos); 8. Abrir as comunicaes ascendentes, permitindo maior capacidade de vazo aos potenciais e energias criativas do corpo funcional, maximizando a fora produtiva da organizao; 9. Despertar sentimento de vitria e orgulho em todos os segmentos, fazendo os conscientes de que o sucesso da organizao da organizao dar a cada um a contrapartida para o sucesso profissional;

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10. Apresentar a linha de servios de forma que funcionrios de todos os nveis conheam melhor sua organizao; 11. Permitir ao nvel gerencial maior compreenso, melhor acompanhamento e interpretao das tendncias sociais e uma leitura critica mais adequada dos cenrios polticos e econmico, por meio de comunicaes especializadas; 12. Oferecer maior transparncia dos objetivos e s metas da organizao, facilitando a apreenso das abordagens e promovendo maior engajamento de setores, reas e departamentos; 13. Exibir imagem forte, pela passagem de um conceito de fortaleza em movimento capaz de superar as dificuldades e os problemas que surgirem. Conceitos chave da esfera emotiva: motivar, integrar, criar climas favorveis, transformaes, energia, imagem forte, fortaleza em movimento, integrar reas, agir como equipe, vitria, orgulho e sucesso pessoal. Conceitos chave da esfera racional: meta principal, direcionar aes, priorizar decises, conceitos de organizao e abrir comunicaes.

2.8.2.Objetivos Permanentes de Comunicao


No desenvolvimento do PICE, os objetivos so to fundamentais que podem ser chamados de permanentes e so embasados na anlise feita da organizao e em tudo que se pode fazer para alcanar o sucesso desejado. Atingir no todo ou em parte cada um dos preconizados objetivos a razo maior de todo o PICE. Para que o todo faa sentido, deve-se: criar e manter imagem positiva, onde esta for neutra ou inexistente; alterar, para imagem positiva, onde ou quando estiver negativa e, manter imagem positiva quando esta j existir. 2.9. DESENVOLVIMENTO DO PICE O desenvolvimento do PICE consiste em: 1. Conscientizar a opinio pblica, em todos os seguimentos e nveis de que o hospital: a) Do ponto de vista humanstico excelente rgo pblico, tanto no Estado quanto na Regio em que atua no medindo esforos para alcanar o bem estar psicossocial da sociedade. Contribui permanentemente para o desenvolvimento social do Estado e da Regio promovendo aes assistenciais de sade para a comunidade atendida. Preocupa-se com o meio ambiente, desenvolvendo mecanismos de proteo ambiental, no poluindo a natureza com o lixo hospitalar. Tem total conscincia de que nos seus colaboradores est a maior fora. Neste sentido, a atual direo faz o que est ao seu alcance junto ao Governo do Estado para melhorar a poltica salarial e de benefcios, de modo a promover o bem-estar psico-scio-econmico dos mesmos, atravs de programas de melhoria continua. Est fisicamente melhorando sua estrutura, com reforma e ampliao do prdio. b) Do ponto de vista tecnolgico totalmente voltado para as necessidades de seus clientes, adotando tecnologia de ponta nas mais diversas cirurgias realizadas, oferecendo

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assim, servios de excelente qualidade. Um exemplo de excelncia na qualidade ocorreu no dia 15/06/06, onde o mdico ortopedista Dr. Railton Marinho da Costa realizou uma cirurgia de Substituio de Prtese de Quadril. O resultado foi considerado um sucesso. c) Do ponto de vista administrativo Encara cada um de seus clientes e colaboradores como legtimos beneficirios de seu trabalho, pois est consciente de que neste tringulo repousa sua espinha dorsal. administrado por meio dos mais modernos e eficazes mtodos e sistemas, em constante aperfeioamento. Adota as mais rigorosas polticas para atingir a mais perfeita tica profissional, bem como sinceramente repudia atitudes individuais que contrariem esta afirmao, punindo casos isolados com rigor. Tem entre seu Diretor, Administrador e Colaboradores, profissionais do mais elevado nvel tcnico/gerencial. Adota como filosofia permanente, uma extensa poltica de desenvolvimento de colaboradores, o que a torna excelente empregador, pois permite e incentiva a cada um de seus colaboradores as mais amplas possibilidades de aprimoramento e crescimento, profissional e pessoal. d) Do ponto de vista econmico e financeiro um hospital que atualmente tido como fora integrante da economia da cidade de Picu, atravs da gerao de dezenas de empregos e servios que, direta ou indiretamente beneficiam essa economia. Um exemplo dessa integrao que atualmente 90% do material utilizado pelo hospital so comprados no comrcio local. Cumpre a risca os benefcios assumidos, sendo desta maneira, excelente cliente de seus fornecedores de bens e servios. Da permanente abertura para novos parceiros que professem princpios semelhantes aos seus. Atualmente o hospital funciona com recursos do SUS (Sistema nico de Sade) e do Consrcio Intermunicipal de Sade do Curimata e em parceria tambm com a Prefeitura Municipal de Picu, atravs da Gesto Plena, onde o Municpio como autnomo, consegue recursos do Ministrio da Sade proveniente de uma PPI para comprar os servios do hospital. 2- Fortalecer a credibilidade Atravs da comunicao, utilizando informaes, mensagens, produtos e servios para que tenha junto a seus destinatrios, a receptividade desejada. 3 - Obter noticirio favorvel De maneira que, tanto os comunicados (press-realeases, press-kit, hours organ, entrevistas) bem como opinies pessoais da Diretoria sejam veiculados pelos rgos de imprensa de forma no distorcida e/ou favorvel imagem positiva do Hospital. 4 - Ser fonte natural de notcia De modo que os clientes internos (colaboradores) e os externos (pacientes e mantenedores) emitam informaes e/ou opinies positivas a respeito dos servios prestados e oferecidos pelo Hospital 5- Obter reconhecimento positivo e boa vontade

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De forma que os diversos setores formadores de opinio pblica, reconhecendo os esforos e realizaes do Hospital corretamente divulgados -, tenham em relao a ele uma atitude favorvel capaz de gerar feedback positivos e no negativos. 6 - Abrir e manter canais de comunicao Com uma imagem positiva o Hospital ter facilitada sua comunicao com os mais variados setores formadores de opinio pblica, o que ser de fundamental importncia para que as mensagens emitidas pela instituio sejam recebidas com o mnimo de interferncia possvel, possibilitando com isso os retornos desejveis. Estes feedbacks ou retornos so imprescindveis tanto para a avaliao da receptividade das mensagens quanto para a deteco de opinies e comportamentos dos setores formadores de opinio pblica nos diversos nveis. Tambm sero fundamentais para subsidiar e auxiliar na tomada de decises relativas s suas operaes. 7 - Obter bons negcios Uma imagem positiva indispensvel para os relacionamentos comerciais diretos e indiretos que o hospital mantm, tanto para negcios grandes quanto nos pequenos. 8 Ser altamente ticos Administrar o Hospital Regional de Picu de forma extremamente tica, respeitando os princpios e as responsabilidades do administrador de servios de sade para com os pacientes ou outros aos quais se preste assistncia, para com a organizao e para com os colaboradores, com o intuito de: Trabalhar no sentido de identificar e satisfazer as necessidades de sade da comunidade; Trabalhar no sentido de assegurar que todas as pessoas tenham um acesso razovel aos servios de ateno sade; Participar dos debates pblicos acerca das polticas de sade e defender encaminhamentos que melhorem as condies de sade e promovam o aprimoramento da qualidade de ateno sade; Considerar o impacto das decises administrativas para com a comunidade e a sociedade a curto e a longo prazo; Proporcionar aos consumidores em potencial informao adequada e precisa que os favorea a julgamentos e decises claras quanto aos servios prestados e ofertados; Trabalhar no sentido de assegurar a assistncia de um processo de avaliao da qualidade do servio prestado; Evitar a prtica ou a facilitao da discriminao e instituir medidas de proteo para prevenir prticas organizacionais discriminatrias; Trabalhar no sentido de assegurar a existncia de um processo que informe os pacientes e os outros aos quais se preste assistncia acerca dos direitos, oportunidades, responsabilidades e riscos relativos aos servios de ateno sade disponveis; Trabalhar no sentido de prover um processo que assegure a autonomia e a autodeterminao dos pacientes ou de outros aos quais se preste assistncia; Trabalhar no sentido de assegurar a existncia de procedimentos que salvaguardem a confiabilidade e a privacidade dos pacientes ou de outros aos quais se preste assistncia; Prover servios de ateno sade consistente com os recursos disponveis e trabalhar para assegurar a existncia de um processo de alocao de recursos que considere a pluralidade tica;

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Conduzir atividades competitivas e cooperativas de modo a melhorar os servios de ateno sade da comunidade; Ser verdadeiro em todas as formas de comunicao profissional e organizacional e evitar disseminar informao que seja falsa, enganosa ou ilusria. 9 - Motivar funcionrios atuais e futuros O pblico interno um dos mais eficientes portadores de mensagens de sua empresa, atravs deste pblico possvel manter contatos com os mais diversos setores formadores de opinio pblica, se este setor estiver bem informado e motivado, o mesmo dar informaes positivas da instituio. evidente que se os funcionrios estiverem positivamente motivados, suas atitudes refletiram na produtividade do seu trabalho e no ambiente psicolgico em geral e, atravs de uma imagem positiva, cria-se o consenso de que bom trabalhar num lugar onde se valoriza o capital humano. Com isso fcil obter em termos de recursos humanos, os melhores indivduos, que como futuros colaboradores j ingressam no hospital tendo um bom conceito sobre o mesmo, ou seja, eles j entram pr-motivados, tendo o consenso de que bom trabalhar no Hospital. Regional de Picu. 10 - Favorecer a imagem pessoal da diretoria A Direo de uma instituio que goza de imagem positiva recebe por osmose uma dose desta imagem. Tornando-se, assim, a personificao viva da mesma e, quanto melhor a imagem da instituio melhor ser sua imagem pessoal e vice-versa. Neste contexto, ser necessria a conscientizao e realizao de aes por parte de todos os colaboradores da instituio, a saber: Somos bons cidados preocupamos-nos com o bem estar do Estado, das comunidades e dos indivduos. Em termos sociais, econmicos, de sade, culturais, educacionais e de bem estar fsico, tambm nos preocupamos com o meio ambiente. Nossos servios so excelentes Os nossos servios so os melhores possveis, estamos sempre fazendo com que o nosso trabalho inove a cada dia, estamos sempre um passo frente eperfeioando o nosso servio. Temos profundo respeito a nossos clientes e colaboradores Nossos clientes so nossa nica razo de existir, sem eles no teramos para quem oferecer os nossos servios, e por sermos o nico hospital regional do Curimata paraibano, atendemos um nmero elevado de pessoas que muito necessitam de servios de sade, procuramos da melhor forma possvel atend-los e procuramos fazer tudo aquilo para satisfaz-los. Possumos tradio e a melhor equipe de administradores Com nove anos na cidade de Picu o hospital regional tem participao no crescimento scio-econmico da cidade, onde direta ou indiretamente novos empregos surgiram e muito tem contribudo para a regio como um todo. Nossa administrao moderna, dinmica e to eficaz e eficiente o quanto possvel. Somos bons clientes Somos rigorosos na escolha de nossos fornecedores de bens e servios, porm, uma vez que assumimos um compromisso, cumprimos nossa parte com o mesmo rigor que exigimos. Atualmente, estamos com os compromissos em dia com os nossos fornecedores. Somos bons patres Pagamos a nossos colaboradores os melhores salrios que podemos e, oferecemos a eles oportunidades de crescimento pessoal e profissional. No entanto, no somos paternalistas e, muito

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menos, ingnuos. Esperamos de cada colaborador atitudes profissionais e pessoais compatveis com nossos princpios de tica e Moral, bem como a justa retribuio da confiana que neles depositamos e dos investimentos que neles aplicamos. Sabemos recompensar os que merecem, mas punimos com rigor aqueles que no correspondem s nossas expectativas. bom trabalhar no Hospital Regional de Picu Quando admitimos um novo funcionrio, damos a ele tudo o que mencionamos no item anterior. Assim seu futuro depender exclusivamente de seu prprio esforo. Temos uma excelente equipe mdica e cirrgica Entre nossos colaboradores mdicos nas diversas reas, contamos com alguns dos melhores profissionais em seus campos de atuao. Assim, por termos um enorme know-how de cirurgies em diversas reas somos fontes freqentes de boas informaes, o que faz do Hospital um verdadeiro guardio da sade de toda a comunidade atendida pelo Hospital Regional de Picu. Apreciamos a opinio do cliente O paciente deve ser sujeito e no objeto do atendimento. O Hospital, os profissionais e os demais recursos de que dispomos auxiliam a pessoa a manter a sade ou curar a doena. A apreciao, portanto, dos pacientes sobre os servios que lhe foram ou esto sendo prestados indispensvel para a averiguao de sua qualidade. A aplicao de um questionrio ou opinirio bem discriminado o instrumento adequado para verificar se o servio prestado realmente de boa qualidade. Introduzimos novas estruturas administrativas essencial para a prestao de um servio de qualidade que o Hospital adote uma administrao eminentemente participativa. Todos os que desenvolvem atividades no Hospital devem tornar-se crticos e artfices da qualidade dos servios. Ningum deve furtar-se a dar idias para a promoo de melhorias. O atendimento dispensado aos pacientes no pode ser concebido como uma linha de montagem. Cada paciente tem suas caractersticas, necessidades, sensibilidades e reaes prprias diferentes e independentemente dos demais. Por essa razo o atendimento deve ser sempre personalizado. As pessoas que prestam os servios devem saber em detalhes por que esto executando determinado procedimento. A qualidade do servio prestado depende de atitudes pessoais e no de uma determinao superior, que a administrao nem sequer tem condies de controlar. O que, de resto, explica por que a adeso incondicional de todos condio fundamental para a prestao de um servio de qualidade.

2.9.1. Atividades que devero ser desenvolvidas para implementao e sucesso do PICE. As atividades sero desenvolvidas, a partir do PICE, apesar de terem sempre o objetivo de formar uma imagem positiva, podem ser qualificadas como processos bsicos, tambm chamados de atividades de nvel A. Os processos bsicos de formao de imagem so atividades permanentes, rotineiras e demandam acompanhamento, anlise e reviso constantes. importante observar que sua realizao necessitar do envolvimento e apoio de diversos setores do Hospital como

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todas as outras atividades em diversos nveis. Tambm dependero do apoio de sistemas implantados. Das atividades faz parte essencial a elaborao e manuteno de: 1. Manual de comunicao empresarial Diz respeito s normas e diretrizes do hospital. O que j existe deve ser conhecido por todos os colaboradores para um melhor funcionamento de suas atividades. O manual tem por finalidade maior orientar todo o comportamento e atitudes do hospital sobre como lidar com seus pblicos preferenciais. Essa verdadeira coletnea de normas, diretrizes, procedimentos e polticas, devem ficar agrupadas em um volume nico tipo fichrio, com folhas mveis, passvel de reviso, reanlise e ampliao. Com relao introduo no servio de um novo colaborador, ao ser contratado, mesmo sendo um profissional especializado, este no deve de imediato assumir seu trabalho, sem uma preparao prvia. Para quem est afeito ou no a atividade que vai desenvolver, devem ser fornecidas informaes sobre a entidade mantenedora, sua identidade, objetivos e programas; explicaes sobre a estrutura administrativa do hospital e o relacionamento entre suas diversas atividades; alm disso, preciso apresent-los s chefias, a comear pelo administrador. 2. Manual de comunicao para pblico interno Para que o hospital prospere, oriente e ajude a formar seu pblico interno, a comunicao deve ser formal e feita sempre por escrito. S assim permanecer, e servir de instrumento orientador, fazendo com que no se cometam erros e no surjam dvidas. A informalidade deve desaparecer para sempre do hospital. O primeiro passo deve partir de seu administrador hospitalar; providenciando murais para todos os setores, bem como cpias do Regulamento do Hospital para todas as unidades administrativas, as quais devem ter sempre, tambm, um regimento interno prprio. Fazer com que haja impressos para o assentamento de prescries, orientaes, avisos e informaes. Os relatrios administrativos e tcnicos devem ser feitos sempre por escrito. Um jornalzinho ou um boletim peridico servir muito bem para suplementar a instituio e dar a todos condies de entender e apoiar o desempenho do hospital. 3. Manual de Identificao corporativa Poucas coisas podem ser piores para a imagem de uma instituio do que o uso de sua marca logotipo de maneira desordenada. O uso da marca do hospital deve ser utilizado de maneira positiva, para isso deve ser homognea e uniforme em todos os aspectos como: forma, posio, tamanho, espao, cor, tipo de letra e etc. Desde um simples carto de visita at o logotipo de fachadas, veculos, papelaria, embalagens, matrias promocionais e etc. As formas visuais do hospital emitem mensagens que tanto pode gerar uma imagem positiva de organizao e de equilbrio, quanto negativa, de desorganizao e desequilbrio. 4. Manual de sinalizao padro Uma sinalizao interna bem feita transmite mensagens positiva por isso ela deve ser homognea em termos de sinais indicativos, smbolos de segurana, smbolos variados, para uso em portas e outros locais. 5. Manual de Uniformes Os uniformes devem ser apresentados de maneira impecvel para todos os colaboradores, desde um mdico a um auxiliar de servios gerais; se o hospital no apresentar um sistema de logotipia uniforme, a sua sinalizao ser tida e percebida como inadequada ou desorganizada. Para contornar e resolver esta situao a administrao deve procurar uma firma de design para criar esse sistema. 6.Recursos audiovisuais um meio para auxiliar as pessoas a manter ou recuperar sua sade, pode ser instalado no ambulatrio, no pronto socorro e em servios complementares de

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diagnstico e tratamento. Cabe ao administrador hospitalar transformar esses locais em verdadeiros plpitos, no s pregando sade e a forma de mant-la, mas tambm revelando os servios que presta os resultados que consegue e a inteno que acalenta de interagir intensamente com a comunidade. Cumprir essa obrigao para com os pacientes o indicador nmero um de eficincia e eficcia de sua administrao. 7. Manual de comportamento humanitrio Os recursos humanos so o principal componente do hospital em sua prestao de servio. So eles que transportam e manifestam a imagem da instituio. A primeira impresso que uma pessoa recebe ao chegar ao hospital produzida por quem a atende. Se a recepo do ambulatrio, do pronto socorro ou, principalmente, do setor de internao, em um momento preocupante, for realmente amistosa, compreensiva e paciente, a pessoa adquirir confiana e simpatia. Essa postura contribui muito para que a assistncia seja facilitada, e a recuperao rpida. O fato das pessoas que atendem se apresentarem bem trajadas, cortesas e educadas revela a preocupao que acalentam de prestar um servio de padro elevado. Demonstram que esto levando em considerao o estado psicolgico do paciente, compreensivamente alterado, e esto empenhadas em fazer de tudo para que ele volte normalidade. Quanto ao pessoal que presta assistncia direta aos pacientes deve ostentar sempre um comportamento humanitrio. Recomendase chamar sempre os pacientes pelo nome e no por um numero; atender aos chamados com a mxima presteza, fornecer corretamente as informaes solicitadas e encarar os pacientes sempre como agentes e no como sujeitos da prpria cura. Manter um bom relacionamento com os familiares dos pacientes outra condio importante para que a assistncia obtenha os melhores resultados. 8. Listagem Prioritria Trata-se do envio de materiais diversos para todos os pblicos, o qual deve ser constantemente atualizado, como cartas, convites, relatrios, brindes, para os seus respectivos destinatrios ter o mximo de cuidado para no repetir nomes, etc. 9. Relatrio Administrativo Este ser composto de alguns captulos bsicos e outros que podero ser acrescentados pela entidade mantenedora e pelo administrador. Como estrutura bsica, o documento deve conter ao menos as seguintes informaes: atividades administrativas tais como: capacidade de leitos em uso e sua utilizao pela clientela; rotatividade e produo de atendimentos; exames, cirurgias e partos; recursos humanos, com a especificao da quantidade, qualificao profissional e rotatividade; atividades sociais, envolvendo a assistncia social; atividades econmicas, com informaes detalhadas sobre receitas, despesas, resultados, disponibilidades, realizveis, exigveis e aplicao dos resultados; fluxo de caixa; informaes gerais e indicadores hospitalares relativos assistncia, aos recursos e movimentao econmica. O administrador hospitalar dever tomar duas iniciativas indispensveis com relao ao Relatrio Administrativo. A primeira, verificar se todas as informaes esto corretas. A segunda, explicar aos membros da diretoria o significado de cada informao. O trabalho dever ser apresentado em mapas comparativos mensais, e cada informao precedida do que foi previsto no programa para o perodo. Dever ser bem escrito, bem diagramado e muito bem impresso, precisa de um destaque. necessria a padronizao do tamanho, pois geralmente os relatrios administrativos so arquivados. 10. Folheto Institucional O Folheto Institucional a pea que deve vender a imagem do hospital por si s e passar suas mensagens institucionais de forma perfeita. Os mesmos devem ser

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distribudos para visitantes, tambm pode ser levado para outra instituio quando algum do hospital for fazer uma visita. 11. House Organ um informativo utilizado pelas instituies para transmitir mensagens preferenciais, tanto para colaboradores e familiares quanto para pblicos externos, um instrumento de comunicao bastante eficaz, seu contedo muito importante, mas a aparncia tambm, portanto deve ter uma boa diagramao, o papel utilizado deve ser de qualidade. Os colaboradores devem participar, com crticas, e/ou sugestes, podem ser abordados outros assuntos que no seja do hospital como, por exemplo, cultura, assuntos ligados preveno de doenas entre outros. 12. Carta do Diretor Documento emitido anualmente que pode ter o ttulo de Carta do Diretor. exclusivamente dirigido aos colaboradores, no formato de carta mesmo, impresso em papel oficial do hospital. entregue a cada um dos colaboradores em envelope individual (para criar um tom de confidencialidade).A carta deve trazer uma anlise franca dos acertos e erros do ano que se encerrou, dos resultados obtidos, dos investimentos realizados, das metas e objetivos a serem alcanados e os meios para atingi-los. O diretor quem deve escrever a carta com linguagem acessvel a todos os colaboradores onde a mesma ter como objetivos: informar, motivar, criar tranqilidade e sentimento de participao de cada um e de todos. Um cuidado a ser tomado ressaltar que a carta de carter confidencial interno, no devendo ultrapassar o mbito interno do hospital. 13. Canal interno de rdio O hospital precisar dispor de uma central de rdio dentro da instituio, com transmisso ao vivo e caixas de sons espalhados em todos os setores. Atravs do rdio interno, possvel emitir comunicados que posteriormente devero ser fixados no quadro de aviso, transmitir um jornal semanal sobre assuntos de interesse do hospital, dos colaboradores e gerais. 14. Press-Releases So informaes produzidas pela assessoria de imprensa do hospital, o texto deve ter real valor jornalstico, e interesse para o pblico leitor/ espectador/ouvinte. O press-release deve ser produzido em uma lauda prpria, colocado em um envelope tamanho grande e bem escrito, o mesmo deve ter assinatura do jornalista responsvel e telefone para contato. 15. Entrevistas Pessoais Esta a forma mais eficaz de comunicao com a imprensa, para obter um resultado positivo deve-se preparar uma pessoa para falar com a mesma, para que transmita tranqilidade e, sobretudo, segurana no assunto em foco. Alm da entrevista necessrio que se prepare uma pasta com relatrios, folhetos e outros materiais para o jornalista ter na hora de produzir a matria. H duas formas de se obter entrevistas pessoais com jornalistas a passiva e a ativa -. A passiva esperar o jornalista procurar a instituio que fonte natural de noticias. J a ativa oferecer uma matria em especial a um determinado jornalista, especialista em determinada rea de interesse, ou mais famoso que os outros. O fundamental que a pessoa que vai dar a entrevista esteja bem preparada, principalmente se for ao vivo. 16. Entrevista Coletiva Pode se chamar toda a imprensa e comunicar os resultados do exerccio anterior, os planos para o ano seguinte ou convidar a imprensa para anunciar algo mais especfico, como uma um lanamento de um novo servio, uma cirurgia avanada

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realizada, etc. importante uma preparao antecipada para esta entrevista, organizar o local, e o material que vai ser utilizado. 17. Programa de visitas instituio Grupos de pessoas para que visite o hospital com o objetivo de conhecer suas instalaes e servios prestados comunidade. Cada visita deve ser preparada de acordo com o nvel do pblico visitante, mas independentemente do pblico deve haver um roteiro pr-estabelecido desde a recepo at a sada, pessoas preparadas para acompanhar o grupo e apresentar todo o hospital, pode-se tambm ministrar palestra por especialista se o grupo for de alto nvel: ou por pessoa treinada se o grupo for composto de pessoas da comunidade. uma forma de divulgao do Hemoncleo do Hospital e uma forma de incentivar a formao de um grupo de doadores em potencial. Neste caso, aconselha-se convidar um grupo de pessoas a cada semana, sempre de uma cidade diferente (em forma de rodzio com as cidades que compem o Consorcio Intermunicipal de Sade do Curimata). 18. Programa de trabalho voluntrio uma medida de suma importncia, que tem como finalidade maior beneficiar os pacientes do hospital. H muitas pessoas na comunidade que podero ajudar nisso, desde que bem preparadas. evidente que no devero desenvolver atividades tcnicas, mas h muitas outras, inclusive externas, que poder auxiliar muita na assistncia aos pacientes. Uma pastoral da sade bem organizada, e sob a coordenao de uma pessoa contratada pelo hospital, representa um apoio significativo na assistncia aos pacientes. Nessa atividade podero ser envolvidas, tambm muitas pessoas da comunidade. Possibilitar que os pacientes recebam visitas dirias de um membro da pastoral da sade, levando conforto, orientao e animo, pode representar muito para o bem-estar e auxiliar na recuperao do paciente. 19. Poltica de assistncia social Considerada de suma importncia uma vez que define que tipo de assistncia social a instituio deve colocar em prtica, envolvendo o padro assistencial, o nmero de leitos e o tipo de acomodao, a quantidade e a especificidade de servios, equipamentos e instalaes. Fixa tambm a orientao necessria para a celebrao de convnios, estabelecendo a clientela que o hospital vai atender, bem como os indicadores assistenciais que dever atingir, bem como os indicadores assistenciais que dever atingir. Cabe ao administrador hospitalar seguir com muito rigor todas estas disposies, para que a entidade mantenedora possa apreciar o desempenho de seu hospital, do administrador que contratou e da orientao que deu. Para que a poltica de assistncia social efetivamente obtenha resultados positivos necessrio que haja um encarregado especfico; no s para prestar assistncia aos pacientes (pblico externo), mas tambm, imprescindivelmente aos colaboradores (pblico interno); uma vez que o quadro de pessoal formado, quase sempre, por pessoas de posses reduzidas, que enfrentam dificuldades de todo tipo, sobretudo em seus lares. Quando tm filhos, as dificuldades aumentam. O mnimo que o hospital deve fazer inteirar-se de como e onde vivem seu pessoal, quais seus problemas mais freqentes, que dificuldades atravessam seus familiares e que pode fazer para ajudar. Se o hospital no apoiar seus auxiliares, quem ir faz-lo? Como pretender que o colaborador tenha um bom desempenho no hospital se, ao se dirigir ao trabalho deixa para trs um sem nmero de problemas que o preocuparo o dia inteiro? 20. Programa de comemoraes para pblico interno O administrador hospitalar tem a obrigao de fazer de seu quadro de recursos humanos uma verdadeira famlia. Para tanto necessrio que todos se conheam bem, indispensvel que haja intercmbio constante, em que as pessoas possam revelar o que

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lhes vai no intimo, aspiraes, desejos, dvidas e problemas. Conseguir compartilhar o que a pessoa carrega em seu interior j um bom encaminhamento para a soluo e a implementao de programas. Nessa rea, o administrador tem vrias opes, sendo que algumas envolvem o hospital como um todo. So as comemoraes de fim de ano, da semana de enfermagem, da semana do hospital, do dia do mdico, do aniversrio do hospital, da festa de So Joo etc. O hospital pode promover torneios com seu pessoal e com pessoas de outras instituies, ou prpria comunidade em que est inserido. Reservar um local em que os funcionrios possam permanecer desenvolvendo atividades lcidas na hora dos intervalos tem dado bons resultados. A celebrao de comemoraes com o pessoal muito importante. Ningum deve ser esquecido no dia de seu aniversrio. As festinhas no interior das unidades administrativas, desde que no prejudiquem o servio, devem ser incentivadas. A criao de um peridico informativo e de passa tempo, que a pessoa possa levar para casa, faz muito bem. Melhor ainda se a direo do veculo ficar a cargo do prprio pessoal 21. Programa de formao e atualizao permanente No que diz respeito formao, esta envolve a reciclagem constante nos processos laborativos em que a pessoa encontra-se envolvida. Sua necessidade clara. Os processos recebem frequentemente aprimoramentos que devem ser absorvidos e traduzidos na prtica por todos. Constantemente, surgem no mercado produtos e equipamentos novos que podem melhorar o desempenho dos servios e do hospital. Quando adquiridos, exigem que todo o pessoal seja devidamente preparado para utilizlos. J a atualizao, processa-se por leituras, freqncia a congressos e participao em simpsios e conferncias. O administrador hospitalar tem a obrigao de facilitar essas prticas. Por meio delas, o hospital se manter atualizado, prestando um servio sempre mais aperfeioado. Neste aspecto, instituir um Centro de Estudos para o hospital medida tambm que todo administrador hospitalar deve providenciar, que no precisar ser exclusivo dos mdicos. Por meio desse rgo fomentar o estudo, a pesquisa e o ensino. O diretor do Centro de Estudos, escolhido pelos profissionais do hospital, deve ser um entusiasta e facilitador do acesso a todos. Manter uma biblioteca atualizada e assinar o maior nmero possvel de revistas e peridicos. (caso falte recursos para a compra de livros. Incentivar a doao de revistas, peridicos, artigos, por parte dos mdicos e daqueles que tm a oportunidade de participar de eventos ligados sade, uma alternativa). O convite a pessoas ilustres da rea para que profiram palestras despertar o interesse de todos. Outra providncia que o administrador hospitalar deve tomar tambm ser facilitar e incentivar os mdicos a freqentarem as reunies do hospital. A adeso da administrao como facilitadora dessa tarefa muito importante. Tais reunies devem ser transformadas em verdadeiros fruns de debate, levando, sobretudo apreciao de casos do prprio hospital. Alm dos ensinamentos, que sempre ocorrero, haver resultados colaterais muito importantes, como o estmulo ao estudo e pesquisa. A publicao de eventuais concluses favorecer o universo da atividade mdica. 3. ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA 3.1 TIPO DE PESQUISA De acordo com Vergara (2003, p. 50) as pesquisas se classificam quanto aos fins e quanto aos meios. E explica:
Quanto aos fins, a pesquisa visa uma abordagem descritiva e exploratria, buscando a exposio das caractersticas das metodologias atualmente utilizadas; Quanto aos meios, a pesquisa , ao mesmo tempo, bibliogrfica, pois busca referncias em autores diversos, e documental,com base em um estudo de

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caso, por se tratar de um levantamento baseado em situaes que esto dentro do contexto da realidade.

Para tanto, esta pesquisa quanto aos meios apresentou-se do modo bibliogrfica, que segundo Vergara (2003) se recorrer ao uso de material acessvel ao pblico em geral, como livros, artigos e balanos sociais j publicados, embora estes sejam apresentados de forma excessivamente agregada. Quanto ao aspecto documental, o autor destaca que: A pesquisa tambm documental, porque ser feito uso de documentos de trabalho e relatrios de consultorias privadas, no disponveis para consultas privadas (VERGARA, 2003, p. 51) Vergara (2003, p. 47) ressalta que as atividades desenvolvidas em determinado local ou instituio, apresentam o cunho da Pesquisa de Campo, que a: investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo. 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA O universo da pesquisa foi constitudo pelos colaboradores do Hospital Regional de PICU-PB, de todos os setores e que mantm vnculo empregatcio direto com o mesmo, perfazendo uma populao de 119 colaboradores. Para Samara & Barros (1999 p.19) Populao ou Universo todo o grupo (finito ou infinito) estudado e Amostra uma parte representativa da populao ou universo. Na pesquisa foi utilizada uma amostra de 48%, ou seja, 57 colaboradores. 3.3. PR-TESTE O pr-teste foi realizado com a participao de cinco colaboradores Como no houve dvidas com relao interpretao das questes apresentadas, no foi necessrio fazer modificaes ou substituies. 3.4. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Os dados foram coletados atravs de questionrios, com perguntas fechadas de mltipla escolha de alternativas. O tempo mdio gasto para responder cada questionrio foi de aproximadamente 10 minutos No que se refere ao questionrio, este se constituiu de 11 questes. 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS Coletados os dados, estes foram tabulados e analisados, atingindo-se desta forma os resultados do estudo de caso. Para elaborao dos grficos foi utilizado o Microsoft Excel verso 2003, parte integrante do Windows XP. 3.6 IMPLICAOES TICAS Em atendimento s normas exigidas pelo Comit de tica da UEPB, foram utilizados os Termos: de autorizao da empresa e de consentimento livre e esclarecimento.

4. ANLISE DOS RESULTADOS 4.1. Investimentos na comunicao interna do hospital De acordo com a Tabela 4.1 54 ou 94% dos colaboradores responderam que necessrio investir na comunicao interna do hospital, 1 ou 2% acham desnecessrio tal investimento e 2 ou 4% so indiferentes a tal investimento. Diante da maioria, o

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hospital deve fazer investimento nesse setor, e como primeiro medida, criar o prprio setor, como forma eficiente de desenvolver eficazmente o processo de comunicao interna do Hospital Regional de Picu. Tabela 4.1 Distribuio de freqncia do investimento na Comunicao Investimento na N % comunicao interna do Hospital Necessria 54 94 Desnecessria 1 2 Indiferente 2 4 Total 57 100 Fonte: pesquisa direta, 2006. Grfico 4.1 Distribuio percentual de investimento na comunicao interna do Hospital
INVESTIMENTO NA COMUNICAO INTERNA DO HOSPITAL
100% 80% 60% 40% 20% 2% 0% 4% 94% NECESSRIA

DESNECESSRI A INDIFERENTE

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.2 Divulgao das normas e diretrizes do hospital para os colaboradores. De acordo com a Tabela 4.2 do total de colaboradores consultados, h um empate tcnico nas formas de divulgao das normas e diretrizes do hospital para os colaboradores, a saber: reunies e informaes boca a boca ambas so responsveis por 32% de cada tipo, equivalendo a 64% do total, isto so 36 colaboradores. Com apenas 12% ou seja, 7 colaboradores responderam que so informados atravs de informativos internos impressos e 25% equivalendo a 14 colaboradores recebem tais informaes no setor em que trabalham. Diante de tais estatsticas, conclui-se que o processo de comunicao interna do hospital no funciona, o que bastante preocupante, pois apenas 7 colaboradores esto recebendo essas informaes de forma correta. O que pior ainda com relao fora da comunicao boca a boca, o que pode levar qualquer organizao ao caos de forma irreparvel. Com relao a reunies nada mal, uma vez que o momento onde se encontra o maior nmero de funcionrios, mas poderia ser aproveitas exatamente para a divulgao de impressos contendo tais normas e diretrizes. No que se refere informao setorizada uma forma tambm eficaz, o que no ser esquecido que tais informaes necessitam ser por escrito.

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Tabela 4.2 Distribuio de freqncia de divulgao de normas e diretrizes do hospital Divulgao de normas e diretrizes Reunies Informativos Internos Inf. boca a boca inf. setorizada TOTAL Fonte: pesquisa direta, 2006. N 18 7 18 14 57 % 31 12 32 25 100

Grfico 4.2 Distribuio percentual de divulgao de normas e diretrizes do hospital


Divulgao de normas e diretrizes do Hospital
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 12% Informaes boca a boca informaoes setorizada 31% 32% 25% Reunies Informativos internos

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.3 Meios utilizados para divulgar a comunicao do hospital Usar um meio de comunicao deficiente pode causar danos irreparveis para o Hospital, j que h uma compreenso correta das informaes repassadas, dificultando assim o desenvolvimento das atividades e das relaes. Segundo os dados obtidos, pode-se dizer que 43% ou 25 colaboradores se utilizam do mural para saber as informaes do hospital, 37% ou 21 sabem das informaes atravs das reunies, 6 ou 11% recebem circulares do que est acontecendo no hospital e 5 ou 9% dos colaboradores se utilizam de informativos internos. Como a maioria se utiliza do mural, significa dizer que os colaboradores no gostam muito do contato pessoal, isto pode significar um ponto de alerta com relao a forma de repassar as informaes. Tabela 4.3 Distribuio de freqncia dos meios utilizados para divulgar a comunicao Meios utilizados N % Informativos internos 5 9 Circulares 6 11 Murais 25 43 Reunies 21 37 TOTAL 57 100 Fonte: pesquisa direta, 2006.

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Grfico 4.3 Distribuio percentual dos meios utilizados para divulgar a comunicao
Meios utiliz ados para divulgar a comunicao
50% 40% 30% 20% 10% 0% 9% 11% 43% 37% Informativos internos Circulares Murais Reunies

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.4 Meios mais eficientes para divulgar a comunicao As organizaes precisam divulgar suas informaes atravs de meios que os colaboradores se identifiquem e se sintam melhor e mais a vontade para receber essas informaes, pois assim estas sero mais bem absorvidas. Na instituio estudada, 23% equivalentes a 13 colaboradores responderam que acham os informativos internos mais eficientes na divulgao das informaes, quanto as circulares o percentual foi de 18% igual a 10 colaboradores. J, os que acham o mural mais eficiente corresponderam a 21% que equivale a 12 colaboradores e a maioria de 38% ou seja, 22 colaboradores, afirmaram que confiam mesmo nas reunies como meio mais eficiente para a divulgao das informaes do hospital. Esse resultado d a certeza que algo no est funcionando corretamente na instituio, uma que os colaboradores quando foram questionados quanto aos meios que eles se utilizam para se manterem informados maioria optou pelo mural, mas quando questionados o que acham sobre o meio mais eficiente, responderam ser as reunies, o que comprova que eles no esto se sentindo a vontade no que se refere ao contato pessoal, com os seus respectivos chefes. Tabela 4.4 Distribuio de freqncia dos Meios mais eficientes para divulgar as informaes do hospital Meios eficientes de divulgao Informativos internos Circulares Murais Reunies TOTAL Fonte: pesquisa direta, 2006. N 13 10 12 22 57 % 23 18 21 38 100

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Grfico 4.4. Distribuio percentual dos meios mais eficientes para divulgar as informaes.
Meios mais eficientes para divulgar a comunicao segundo os colaboradores
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 23% 18% 21% 38%

Informativos internos Circulares Murais Reunies

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.5. Fluncia das informaes de trabalho entre setores do hospital As organizaes devem sempre compartilhar com seus colaboradores as dificuldades e os eventuais problemas, mantendo uma relao de amizade, companheirismo e confiana, possibilitando que estes possam colaborar para a resoluo. No Hospital Regional de Picu 82%, ou seja, a maioria dos colaboradores equivalentes a 47, afirmam que ficam sabendo dos eventuais problemas atravs de boatos e conversas paralelas, 16% ou 9 colaboradores ficam sabendo informalmente e apenas 2% ou 1 colaborador fica sabendo de maneira formal. Tais resultados mostram que deve haver um maior compromisso da instituio na divulgao dos seus problemas, possibilitando que seus colaboradores possam ter um a informao sria e correta a respeito dos problemas. Tabela 4.5 Distribuio de freqncia da Fluncia das informaes de trabalho entre setores do Hospital Fluncia das informaes N % De maneira informal 9 16 Veiculo de comunicao 1 2 Boatos conversas paralelas 47 82 TOTAL 57 100 Fonte: pesquisa direta, 2006. Grfico 4.5 Distribuio percentual da fluncia das informaes de trabalho entre setores do Hospital
Funcia das informaes de trabalho entre setores do Hospital
100% 82% 80% 60% 40% 20% 2% 0% 16% De maneira informal Atraves de veiculos de comunicao Atraves de boatos e conversas paralelas

Fonte: pesquisa direta, 2006.

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4.6 Fora dos boatos dentro do hospital Os boatos so muito perigosos quando tm presena confirmada no ambiente de organizacional, pois podem trazer informaes erradas, distorcidas e inverdades, ocasionando vrios problemas na organizao. Diante da opinio dos colaboradores, observa-se que 36 colaboradores equivalentes a um percentual de 64% afirmam que os boatos prevalecem de forma intensa na instituio, 15 ou 26% afirmam ser de forma moderada, dando a confirmao de que eles realmente existem e que a organizao deve ficar atenta para poder controllos. Outros equivalentes a 10% do total, somando 6 colaboradores responderam que os boatos no existem e que quando existem de forma isolada. Tabela 4.6.Distribuio de freqncia da Fora de boatos dentro do Hospital. Fora de boatos N % Intensa 36 64 Moderada 15 26 Isolada 3 5 No existe 3 5 TOTAL 57 100 Fonte: pesquisa direta, 2006. Grfico 4.6 Distribuio percentual da fora de boatos dentro do Hospital
Fora de boatos dentro do Hospital
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5% 5% 26% Intensa Moderada Isolada No existe 64%

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.7 Conhecimento do regulamento interno do hospital De acordo com os dados obtidos, percebe-se que 9 ou 25% dos entrevistados afirmaram que tm total conhecimento do Regulamento Interno do Hospital, 30 ou 46% conhecem parcialmente, 17 ou 27% afirmaram desconher totalmente tal regulamento e 1 ou 2% no quiseram opinar. Diante dos dados, constata-se um grave problema de falta de conhecimento de um percentual acentuado de 27% dos colaboradores sobre o Regulamento Interno do Hospital. Nesse caso, alm de ser uma falha de comunicao uma falha muito grave de administrao hospitalar, uma vez que cabe ao administrador ao ser contratado um novo funcionrio passar tais informaes, para que o mesmo no trabalhe no escuro.

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Tabela 4.7 Distribuio de freqncia de Conhecimento do Regulamento Interno do Hospital Conhecimento do regulamento do hospital Totalmente Parcialmente Desconhece No respondeu TOTAL Fonte: pesquisa direta, 2006. N 9 30 17 1 57 % 25 46 27 2 100

Grfico 4.7 Distribuio percentual de Conhecimento do Regulamento Interno do Hospital


Conhecimento do regumento interno do Hospital
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2% 46% Totalmente

25%

27%

Parcialmente

Desconhece

No repondeu

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.8 Investimentos na comunicao interna do hospital Conforme os dados obtidos, 75% ou 43 colaboradores afirmaram que acham muito importante investir na comunicao interna do Hospital, de forma intensa e necessria; 21% ou 12 colaboradores responderam que acham importante s que com outras prioridades e; 4% ou 2 colaboradores acreditam que no necessrio investir na comunicao. Analisando os dados apurados, pode-se dizer que os colaboradores querem realmente que o Hospital Regional de Picu invista em comunicao interna, como uma forma de melhorar todo o processo de administrao do referido hospital. Tabela 4.8 Distribuio referente freqncia de investimentos na comunicao interna do hospital. Investimento na N % comunicao interna Sim de forma intensa e 43 75 necessria Sim, mas com outras 12 21 prioridades. No, sem importncia. 2 4 TOTAL 57 100 Fonte: pesquisa direta, 2006.

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Grfico 4.8 Percentual referente ao item investimentos na comunicao do hospital.


Investimentos na comunicao do Hospital
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 4% 21% Sim, de forma intensa e necessaria Sim, mas com outras prioridades No, sem importncia 75%

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.9 EFICINCIA NA CIRCULAO DAS INFORMAES Para qualquer organizao importante que as informaes cheguem at seus colaboradores de forma gil e clara, permitindo que estes tenham suas atividades facilitadas e possam trabalhar corretamente. No Hospital Regional de Picu, 9% ou 5 colaboradores responderam que as informaes sempre chegam at eles, 40% ou 23 afirmaram que s vezes as informaes chegam at eles, permitindo o melhor desenvolvimento das atividades, significando um verdadeiro sinal de alerta, pois o ideal que seja sempre; 30% ou 17 colaboradores responderam que raramente, j 16% ou 9 afirmaram que nunca tais informaes chegam o que torna a situao preocupante, as informaes precisam ser disseminadas, para que as atividades possam ser mais bem desenvolvidas e por fim 5% ou 3 colaboradores questionados optaram por no responder questo. Tabela 4.9 Distribuio da freqncia da avaliao da eficincia na divulgao das informaes. Circulao das N % informaes e atividades Sempre 5 9 s vezes 23 40 Raramente 17 30 Nunca 9 16 No respondeu 3 5 TOTAL 57 100 Fonte: pesquisa direta, 2006. Grfico 4.9 Percentual de eficincia na circulao das informaes.
Eficincia na circulao das informaes
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 16% 9% 5% Nunca No respondeu 40% 30%

Sempre s vezes Raramente

Fonte: pesquisa direta, 2006.

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4.10 AVALIAO DA COMUNICAO INTERNA DO HOSPITAL Segundo os resultados obtidos, pode-se dizer que 2% ou 1 colaborador afirmou que a comunicao do Hospital tima, 14% ou 8, optaram por uma boa comunicao, 18% ou 10 acreditam que pssima; j a grande maioria composta por 62%, equivalentes a 36 colaboradores declarou ser regular e, 4% ou 2 colaboradores preferiram no responder tal questionamento. Analisando os dados, percebeu-se que h uma necessidade intensa dos gestores da instituio comear a preocupar-se mais com a comunicao interna, buscando assim, melhorar o relacionamento com seus colaboradores, para com isso atingir uma comunicao interna eficientemente plena. Tabela 4.10 Distribuio de freqncia quanto avaliao da comunicao interna do Hospital Regional de Picu. Comunicao interna da instituio tima Boa Regular Pssima No respondeu Total Fonte: pesquisa direta, 2006. N 1 8 36 10 2 57 % 2 14 62 18 4 100

Grfico 4.10 Percentual referente avaliao na comunicao interna do Hospital.


Avaliao na comunicao interna
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2% 14% 18% 4% tima Boa Regular Pssima No respondeu 62%

Fonte: pesquisa direta, 2006. 4.11 PARTICIPAO DA DIRETORIA NA COMUNICAO INTERNA DO HOSPITAL de suma importncia a participao da diretoria no processo de comunicao interna, demonstrando sempre a capacidade de dividir e repassar as informaes, sem us-las como instrumento de poder e sim como ferramenta estratgica de gesto. Quando uma organizao capaz de garantir esta participao, com certeza ela ir se desenvolver muito melhor e consequentemente adquirir um relacionamento muito mais sadio com seus colaboradores. Conforme os dados obtidos, conclui-se que 37% ou seja, 21 colaboradores responderam que consideram a participao da diretoria como de grande importncia para o processo de comunicao interna e 35% ou 20 colaboradores afirmaram que tal processo para a diretoria considerado como assunto secundrio e sem grande relevncia. J, 28% ou seja, 16 colaboradores responderam que a direo no d nenhum apoio para que haja uma comunicao interna adequada para a instituio.

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Diante da anlise acima, percebeu-se que houve um empate tcnico na participao da diretoria e confirma-se que a mesma acha de importncia para o hospital, mas em alguns momentos a v como um assunto secundrio e, portanto, no apia como deveria. Tabela 4.11 Distribuio da freqncia processo de comunicao interna. Participao da diretoria na comunicao interna Grande importncia Assunto Secundrio No existe apoio TOTAL Fonte: pesquisa direta, 2006. da avaliao da participao da diretoria no N 21 20 16 57 % 37 35 28 100

Grfico 4.11 Percentual da avaliao da participao da diretoria no processo de comunicao interna.


Participao da diretoria do hospital na comunicao interna
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 37% 35% 28% Grande importancia

Assunto secundrio

No existe apoio

Fonte: pesquisa direta, 2006.

5. CONSIDERAES FINAIS A comunicao abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcniconormativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais. Entre os objetivos gerais da comunicao apontam-se: projetar um conceito adequado das organizaes perante seus pblicos, consistente com suas polticas, crenas e valores; criar, manter e desenvolver formas de comunicao que contribuam para a melhor operacionalidade dos sistemas e das atividades; desenvolver harmoniosamente o esprito de equipe; projetar junto a centros irradiadores de opinio e poder o pensamento ideolgico da organizao; acompanhar e influenciar o meio ambiente, criando e desenvolvendo representaes junto aos poderes institucionais do Pas. Dessa forma, permite-se assegurar que a comunicao funciona como uma grande alavanca das campanhas internas. A fora irradiadora de suas linguagens fundamental para o sucesso dos projetos de mobilizao dos colaboradores da organizao. Entre as reas apropriadas para uma ao direta da comunicao, esto as

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seguintes campanhas: mudana de padres culturais, preveno de acidentes; integrao interdepartamental, aperfeioamento profissional e estimulo criatividade. Conseguinte este enfoque, o eficaz desenvolvimento do Plano Integrado de Comunicao Empresarial possibilita organizao grandes benefcios e vantagens, dentre as quais, destacam-se: contribuir para a manuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento de metas estratgicas da organizao e ao crescimento continuado de suas atividades e a expanso de suas linhas de servios; motivao e integrao do corpo funcional na cadeia de mudanas organizacionais, estabelecendo mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento e, por fim criao de climas favorveis mudana de realidade, tornando a organizao sensvel s transformaes, graas energia criativa de seus recursos humanos. No que se refere pesquisa constatou-se: Perfil do colaborador: detectou-se que a maioria do sexo feminino, de casados, est na faixa etria de 20 a 30 anos, possuem o ensino mdio completo; tem de 1 a 5 anos de trabalho no Hospital. Anlise geral da comunicao interna: diagnosticou-se que a maioria dos colaboradores est totalmente insatisfeita com a comunicao interna do hospital, para eles a instituio deve fazer investimento nesse setor, e como primeiro medida, criar o prprio setor, como forma eficiente de desenvolver eficazmente o processo de comunicao interna do Hospital Regional de Picu. Diante dos dados e da ausncia do setor de comunicao, percebe-se fora da comunicao informal conhecida como boca a boca, o que pode levar qualquer organizao ao caos de forma irreparvel. Quanto ao meio mais utilizado para se manterem informados do que acontece no Hospital, a maioria se utiliza do mural, significa dizer que os colaboradores no gostam muito do contato pessoal, isto pode significar um ponto de alerta com relao forma de repassar as informaes. Esse resultado d a certeza que algo no est funcionando corretamente na instituio, uma vez que quando questionados o que acham sobre o meio mais eficiente, responderam ser as reunies, o que comprova que eles no esto se sentindo a vontade no que se refere ao contato pessoal, com os seus respectivos chefes. Ao analisar a ocorrncia de boatos e conversas paralelas bem como o compartilhamento de eventuais problemas, verificou-se que os boatos ocorrem de forma intensa, mostrando que deve haver uma preocupao urgente no sentido de elimin-los para que no levem o hospital ao caos. A maioria dos colaboradores fica sabendo dos eventuais problemas que ocorrem na instituio, atravs de boatos e conversas paralelas, e que por este motivo a instituio precisa ter um maior comprometimento com seus colaboradores na hora de divulgar seus problemas e dificuldades, pois estes querem a transparncia dos fatos. Em relao divulgao das polticas e diretrizes, este fator est precisando melhorar muito, j que de vital importncia que todos conheam as polticas e diretrizes da instituio para que possam se adaptar e conviver melhor, realizando seu trabalho de forma mais eficiente. Constata-se tambm um grave problema: a falta de conhecimento de um percentual acentuado dos colaboradores sobre o Regulamento Interno do Hospital. Nesse caso, alm de ser uma falha de comunicao uma falha muito grave de administrao hospitalar, uma vez que cabe ao administrador ao contratar um novo funcionrio passar tais informaes, para que o mesmo no trabalhe no escuro. Concluindo-se, pode-se afirmar que os colaboradores querem real e urgentemente que o Hospital Regional de Picu invista em comunicao interna, como uma forma de melhorar todo o processo de administrao.

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6. Referncias CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _____________, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004 KUNSCK, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas. So Paulo: Summus, 2003. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao Empresarial: Conceitos e Tcnicas pra Administradores. Campinas, So Paulo: Ed. Alnea, 2002. SAMARA, Beatriz Santos e BARROS, Jos Carlos de. Pesquisa de Marketing: conceitos e metodologia. So Paulo, Makron Books, 1999. SANTANA, Armando. Propaganda, Teoria, Tcnica e Prtica. So Paulo: Pioneira, 2000. TORQUATO, Gaudncio. Tratado de Comunicao Organizacional e Poltica. So Paulo: Pioneira, 2004. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003. ZYMAN, Srgio. A Propaganda que funciona: como obter resultados com estratgias eficazes. Rio de Janeiro: Campus, 2003.