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- Quando No construiu a Arca? - Antes da chuva

Voc no precisa ser religioso nem ter lido a Bblia para saber o que aconteceu no fim desta Histria. A tempestade veio, lavou a terra, e s restou a turma da Arca, que foi previdente para contar o ocorrido e reconstruir o mundo depois do vendaval. No talvez tenha sido o primeiro personagem bblico a se preparar para os momentos de adversidades e, quem sabe, tenha protagonizado o primeiro caso bemsucedido de gerenciamento de crise. Crise como chuva: uma hora ou outra ela aparece. Antecipar possveis focos de dificuldade, se preparar para administr-los e organizar aes que possam preservar a credibilidade da cooperativa nos momentos difceis uma tarefa que fica menos complicada se realizada de maneira profissional e sistemtica. Este Manual Eletrnico tem por objetivo manter esta discusso em permanente debate. Pretende ser uma fonte de consulta em que os dirigentes, gestores e profissionais de comunicao das cooperativas mdicas possam encontrar valor agregado para suas atividades, seja na forma de informao, de idias, de estudo de casos, de planejamento ou de material para reflexo. Alm disso, no tem carter esttico, podendo ser enriquecido com a contribuio de todos, bem como modificado ou atualizado, aps sucessivos testes de seu contedo e metodologia.

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Contedo

04 Prefcio 05 Anatomia da Sade X Jornalistas 06 Crise: definies e conceitos 08 Vulnerabilidades do Sistema Unimed
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09 Administrao de Crise 10 Diagnstico/Anlise de Risco 14 Comit de Crise 16 Preveno: o que fazer antes da crise? 18 Se a crise ocorrer... 20 Ps-crise 21 Benefcios da Crise 22 Modelos de respostas imprensa 24 Dicas rpidas para auxili-lo na lio de casa 25 Bibliografia consultada

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Prefcio
O cotidiano empresarial feito de crises. No h cu de brigadeiro no dia-adia empresarial. Existem sempre crises decorrentes da perda de uma concorrncia, do fracasso de vendas de um produto recm-lanado, das novas resolues da agncia reguladora do setor etc... Roberto de Castro Neves, consultor.

crise de imagem se constitui em um conjunto de eventos que podem atingir os patrimnios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a confiana e a reputao.

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Tema de moda, o gerenciamento de crise vem merecendo muita ateno. Segundo citao do consultor de empresas, Roberto Castro Neves, em seu livro Crises Empresarias com a Opinio Pblica, o cotidiano empresarial feito de crises. No h cu de brigadeiro no dia-a-dia empresarial. Existem sempre crises decorrentes da perda de uma concorrncia, do fracasso de vendas de um produto recm-lanado, das novas resolues da agncia reguladora do setor (no caso das cooperativas mdicas Agncia Nacional de Sade Suplementar) etc... Isso so crises internas, que, embora possam jogar adrenalina no sangue dos dirigentes, os administradores sabem como lidar com elas. No entanto, h a crise empresarial com a opinio pblica, que ultrapassa os muros das organizaes, afetando interesses de pblicos ligados a ela e produzindo muito barulho junto opinio pblica. Em ambas as crises, o fogaru parece ser o mesmo, mas os extintores e os bombeiros so diferentes. Uma crise que chegue opinio pblica e que atinja uma Unimed pode prejudicar a marca em nvel nacional e, da voltar-se novamente contra a cooperativa local. fundamental, portanto, que todos saibam o que fazer ou no para prevenir ou minimizar danos causados por ela, claro que levando em conta as diferenas regionais. Neste Manual, possvel encontrar, por exemplo, fundamentos e providncias prticas para o antes, o durante e o depois da crise, ou ainda um estudo sobre quais so as principais vulnerabilidades do Sistema Unimed. A sua concepo permite que o leitor, por mais alheio que seja ao tema da comunicao, navegue pelos seus variados captulos de maneira leve e objetiva. Assim, se voc um profissional de comunicao ou conhece a rea, este Manual uma excelente oportunidade para rever conceitos e meditar sobre os contedos apresentados. Por outro lado, se voc d os primeiros passos no sinuoso caminho da comunicao, o Manual consiste em uma importante ferramenta para impulsion-lo a desenvolver habilidades para ampliar e qualificar o seu conhecimento sobre o tema. Lembramos ainda que posicionar uma organizao como fonte confivel de informaes sobre determinado assunto, ou seja, estabelecer e fortalecer sua credibilidade institucional, um processo lento e trabalhoso. Basta uma crise mal gerenciada, uma resposta equivocada ou a ausncia de um posicionamento para que o esforo de anos seja perdido em poucas horas.

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Anatomia da Sade X Jornalistas

No existe nenhum jornalista que seja especialista em sade, legislao e administrao... H muitos passos a tomar para melhorar a qualidade da informao que est chegando ao consumidor. Adriana Dias Lopes, reprter.

boa vontade da mdia para com as empresas do setor de sade tende a diminuir conforme o estigma que elas carreguem: se transmitem alguma imagem equivocada para os clientes em relao qualidade dos servios, contratos, preos; se sonegam impostos; se produzem algum tipo de lixo que prejudique o meio ambiente (lixo hospitalar, por exemplo); se no tm preocupaes sociais; se no mantm bom relacionamento com a opinio pblica. Trocando em midos, o fato que, quando uma denncia feita contra essas empresas, por mais absurda que seja, a imprensa no se intimidar em propag-la, bem como tratar de aliment-la. Some-se a isso o fato de segundo declarao do diretor da Abramge, Flvio Figueiredo, ao programa Observatrio da Imprensa a mdia ter tornado os planos de sade uma espcie de Geni (aluso msica do Chico Buarque). Eles citam, por exemplo, os aumentos, mas no destacam que a maioria das empresas atua no vermelho. Alm, claro, de no haver, costumeiramente, nos canais de comunicao nacional, jornalistas especializados em sade ou qualificados para prestar informaes sobre o setor. Essa informao foi confirmada pela reprter do jornal O Estado de So Paulo, Adriana Dias Lopes, no mesmo programa: no existe nenhum jornalista que seja especialista em sade, legislao e administrao. Ela concluiu que h muitos passos a tomar para melhorar a qualidade da informao que est chegando ao consumidor. Da a importncia de manter uma poltica saudvel, consistente e continuada de relacionamento com a mdia. Por isso, o jornalista Francisco Viana, em seu livro De Cara com a Mdia, afirma que, em sntese, uma poltica de relacionamento o caminho seguro para que a empresa saia do casulo antes de uma situao de crise e possa fazer um trabalho preventivo que a identifique com as aspiraes superiores da sociedade. Ainda, segundo Viana, importante no esquecer: a diretriz bsica para vencer as crises encontra-se no teor do relacionamento consolidado antes dos momentos de dificuldades. No se pode, de repente, esperar um relacionamento de confiana num terreno em que grasse a desconfiana. Ou um relacionamento de luz e sombra em que a empresa divulga o que de interesse da mdia. Vivendo num meio em que os segredos teimam em no ser segredos, a empresa que cultiva relacionamentos tem uma grande trunfo nessa aldeia global ou planetria, de notcias planetrias, repercusses planetrias e de cidados do mundo. Mesmo se for culpada de algum deslize tico ela, sem dvida, ter espao para expor suas razes. E isso muito importante. Para as empresas o silncio continuado sempre reacionrio. Pelo menos no mundo de hoje.

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Crise: Definies e Conceitos

Crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos imprevisveis, com o poder de causar prejuzos incalculveis aos cofres e imagem das corporaes. Francisco Viana, jornalista e consultor.

palavra crise vem do grego krisis (deciso, julgamento), e parente do verbo Krinein (julgar, decidir, separar). Segundo o novo dicionrio da lngua portuguesa, crise uma alterao que sobrevm no curso de uma doena. Ainda na linha da medicina, a palavra tambm pode ser definida como acidente repentino que ocorre numa pessoa em estado aparente de boa sade, ou agravamento sbito de um estado crnico. Antes monoplio da medicina e da economia, o conceito de crise invadiu o cotidiano das preocupaes das empresas. Por isso, o jornalista Francisco Viana afirma em seu livro De Cara com a Mdia que, em resumo, crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos imprevisveis, com o poder de causar prejuzos incalculveis aos cofres e imagem das corporaes.

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Elas podem ser classificadas por meio dos pblicos afetados, segundo o consultor de empresas Roberto Castro Neves: com consumidores, clientes e usurios: situaes relacionadas a produtos e servios, violaes contratuais, problemas de relacionamento, situaes previstas no Cdigo de Defesa do Consumidor; com o pblico interno (colaboradores): acidentes de trabalho, demisses em massa, violaes da legislao trabalhista, discriminao, assdios, fraudes, violao de direitos humanos; com investidores (no caso das cooperativas, com cooperados): resultados abaixo das expectativas, fuses, perdas patrimoniais, fraudes contbeis, intervenes, envolvimento em escndalos etc; com a comunidade: relativos ao meio ambiente, questes ideolgicas, religiosas etc; com o Poder Pblico: violaes legais, encerramento das atividades ou de produtos, intervenes da Agncia Reguladora (ANS). Descobertos os pblicos, s resta saber os aspectos que fazem com que a crise acontea: Falhas humanas de pessoas ligadas organizao e aos seus fornecedores; Falhas de projeto; Falhas de processo; Falhas de execuo; Falhas de programao; Falhas mecnicas ou tecnolgicas de responsabilidade da organizao e de seus fornecedores; Panes de sistema de computao ou de telecomunicaes; Calamidades pblicas; Atos criminosos cometidos contra a empresa; Catstrofes;

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Acidentes Interferncia do poder pblico; Mudanas polticas e econmicas; Aes ou reaes do pblico em geral contra a empresa. E, ateno, pois alm das causas citadas acima, em alguns momentos, por razes diversas, as empresas esto mais fragilizadas ou desatentas: Perodo de agitao poltica/econmica/social no pas; Poltica de Recursos Humanos inadequada; Crescimento acelerado; Euforia empresarial; Tempos de vacas magras; Marasmo na organizao: estabilidade operacional; Problemas de liderana; Fuses e/ou aquisies; Reestruturaes; Mudanas internas (organizao, chefias, processos, softwares, produtos); Perodo de concordata. Para finalizar este captulo, um lembrete: assim como h pessoas mais vulnerveis a doenas do que outras, h empresas mais vulnerveis a crises do que outras organizaes. E as cooperativas mdicas se enquadram em alguns desses grupos de riscos: empresas ou ramo de atividades que tenham vivenciado crises hoje em dia, por exemplo, as empresas do mercado de sade suplementar esto no olho do furaco. Portanto, se uma empresa com atuao similar vive um momento turbulento, cuidado! A prxima vtima poder ser a sua cooperativa; empresas que atuem em reas bastante controladas a organizao operando debaixo de muitas regras e sob os olhos atentos da fiscalizao corre maiores riscos. So grandes as probabilidades tanto de infringir uma regra, quanto de ser descoberta em caso de infrao; empresas lderes so as mais vigiadas. Todos os exemplos citados acima indicam os provveis tipos e caminhos para a crise. Independentemente da causa, a crise pode afetar de forma negativa a instituio ou ser transformada numa oportunidade para se promover a viso institucional, melhorar processos internos e inverter uma situao desfavorvel. Alm disso, para todas as situaes, vale uma regra: quanto mais rpido se responder a uma situao inesperada, melhores sero as possibilidades de se contornar a crise com sucesso e transform-la em oportunidade. E a melhor forma de se combater uma crise oferecer informao com transparncia.

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Vulnerabilidades nas Cooperativas Mdicas
considerado como crise todo e qualquer fato que fuja normalidade operacional das Unimeds, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos clientes e acarretando prejuzos imagem do Sistema. Programa de Comunicao em Momentos de Crise da Federao MG.

O que uma crise para o Sistema Unimed?

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ara o Sistema Unimed, crise todo e qualquer fato que fuja normalidade operacional das cooperativas mdicas, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos clientes e acarretando prejuzos imagem. Independente da situao de risco, a orientao tomar providncias para que a informao circule rapidamente dentro e fora das cooperativas mdicas, conforme sugerido neste Manual. Segundo resultado do levantamento realizado no Sistema Unimed para a elaborao deste plano de gerenciamento de crise, os assuntos que geram maior preocupao em termos de crise de imagem para as cooperativas so: Crise com acionistas e prestadores hospitais, laboratrios, cooperados etc; Denncias de mau atendimento pela rede credenciada /cooperados; Interveno da Agncia Nacional de Sade Suplementar (decretao de direo fiscal ou liquidao); Denncias por violao/desrespeito a contratos e ao Cdigo de Defesa do Consumidor; Dificuldades financeiras; Denncias de mau atendimento da Unimed; Denncias por violao/desrespeito s legislaes tributria e trabalhista; Disputa poltica/processo eleitoral; Relao com concorrentes; Denncias de cartelizao.

* os tpicos acima foram citados por ordem decrescente de preocupao

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Administrao de Crises

Administrar crises , antes de tudo, uma forma de pensar, uma postura empresarial permanente, e no uma simples forma de agir. Waltemir de Mello, consultor empresarial.

e toda empresa, de qualquer natureza, tamanho ou abrangncia, j viveu ou viver uma crise empresarial, necessrio que ela esteja preparada para enfrentar este tipo de circunstncia. Uma vez que grande parte delas evitvel, e que todas elas so administrveis. Na viso do consultor Roberto de Castro Neves, gerncia de crise um campo novo, complexo e desafiante, que exige sensibilidade, habilidades e conhecimentos diferentes daqueles que resolvem a maioria das crises empresariais internas. Por sua complexidade, fundamental ter credibilidade, ou seja, uma boa imagem empresarial. No que esta v livrar a sua cooperativa de se envolver em uma crise empresarial. Mas, se tiver uma boa reputao, mesmo que seja culpada, ela vai encontrar mais tolerncia por parte da mdia e dos outros pblicos. Outro quesito fundamental ter planejamento. Se a cooperativa no tiver um setor estruturado de comunicao corporativa, precisa ter, pelo menos, um plano de contingncia, a fim de reduzir os impactos das crises. Nos Estados Unidos, por exemplo, desde 1977, crime a inexistncia de planejamento que possibilite o retorno da empresa normalidade operacional. Enfim, ter processos para administrar crises tambm uma questo de responsabilidade social. Portanto, a regra preveno: constituir uma equipe de administrao de crises e ter como prioridade estratgica a comunicao com o pblico interno. Alm, claro, de identificar as crises mais provveis, e de traar um plano de aes preventivo. Lembre-se: investir em planos de contingncia parte das iniciativas para prevenir crises ou conduzi-las de modo que provoquem o menor desgaste possvel.

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Curiosidade: Apesar de parecer uma rea ainda pouco difundida no Brasil, uma pesquisa realizada pelo Instituto Aberje de Pesquisa, em 2001, com 77% das empresas com mais de cinco mil empregados, apurou que 65% tm estrutura para gerenciar crises empresariais, que 66% tm comits de crises, que 51% tm manual de crises, que 46% fazem algum tipo de treinamento, que 61% do prioridade na comunicao ao pblico interno, e que apenas 8% nunca tiveram crises. Portanto, mexa-se!

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Diagnstico e Anlise de Risco
Qualquer que seja a natureza da organizao, exigncias cada vez maiores recaem sobre ela, tais como a importncia da gesto profissional, nmeros transparentes e amplamente divulgados, gerenciamento participativos e equipes multifuncionais. Possuir planos estratgicos com foco definido e uma clara distino dos limites entre a gesto e a conduo poltica externa da organizao completa o quadro de referncias de organizaes bem-sucedidas. Marcello Vernet de Beltrand, jornalista.

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exemplo da meteorologia, que prev as condies climticas e que, algumas vezes erra, claro! -, pode-se prever crises, ameaas de crises, e trabalhar para evit-las ou minimiz-las. Explica-se. Em qualquer organizao, o levantamento das informaes (diagnstico) de situao atual (status) serve para identificar, mapear e monitorar o mais detalhadamente possvel as oportunidades de melhoria ou os pontos vulnerveis. Nesse caso, significa vasculhar pontos importantes da organizao, como, por exemplo, o posicionamento percebido, as principais fraquezas, a estrutura fsica e os principais desafios. Citando um exemplo prtico: se antes de viajar voc obtiver alguma informao sobre a previso de tempo do local para onde ir, poder se organizar um pouco melhor. Afinal, ao ter conscincia do tempo que o espera, voc vai se programar e, se for o caso, tomar algumas aes preventivas. Pelo menos, isto seria mais lgico... De volta ao mundo corporativo, sugerimos que responda ao teste abaixo, extrado do livro Crises Empresariais com a Opinio Pblica, de Roberto Castro Neves, e descubra o ndice de Vulnerabilidade da Cooperativa (IVC). Por este mtodo, h quatro reas a ser pesquisadas: Cultura da Empresa Comunicao Institucional Sistema Gerencial Preparao da cooperativa para uma crise Sobre cada uma dessas reas, foi elaborada uma lista de perguntas. Responda-as, dando as notas abaixo: 2 Quando a resposta for totalmente negativa: no, jamais, de forma alguma, nem pensar. Pode abrigar respostas como no sei, no tenho a menor idia, nunca ouvi falar nisso. 0 Quando a resposta for totalmente afirmativa: sim, sempre, bvio, n!. 1- Quando a resposta no puder ser nem totalmente negativa, nem totalmente positiva. Corresponderia ao mais ou menos, e no , talvez.

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* Com relao cultura empresarial

Sua empresa... (1) Tem cdigo de tica? Tem valores assumidos e divulgados? (2) Tem programas de qualidade? (3) Pode-se dizer que seja uma empresa gil? (4) Pode-se dizer que seja uma empresa inovadora? (5) Tem boa poltica de recursos humanos? Tem baixo turn over (rotatividade de recursos humanos)? (6) Segurana faz parte dos objetivos dos empregados? Segurana aqui no sentido amplo: segurana de dados, segurana fsica, segurana no trabalho. (7) O nvel de presso sobre as pessoas o adequado? (8) Tem hbito de fazer anlises logo aps a realizao de eventos, programas etc...? (9) Pode-se dizer que as pessoas trabalhem mais em equipe do que individualmente? (10) H poucos nveis de subordinao? (11) Investe em treinamento interno?

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(12) As pessoas so estimuladas a dizer o que pensam? Quem traz ms notcias no fica mal com a gerncia?

* Com relao Comunicao Empresarial:

Sua empresa... (13) Tem boa imagem na sociedade? (14) Investe em Comunicao Empresarial? (15) Investe em marketings temticos Marketing Social, Esportivo, Ecolgico, Cultural? (16) Pode-se dizer que a comunicao da empresa integrada? (17) A alta gerncia se envolve com a comunicao da empresa? (18) Pode-se dizer que o principal executivo esteja comprometido com a comunicao? (19) Tem boa comunicao com os clientes/ consumidores/ usurios? (20) Tem boa comunicao com os cooperados? (21) Tem boa comunicao com fornecedores? (22) Tem bom relacionamento com a mdia? (23) Tem bom relacionamento com as autoridades (Poder Pblico) (24) Tem bom relacionamento com as comunidades? Da cidade, do bairro etc... (25) Participa ativamente de associaes? (26) Tem boa comunicao interna? Estimula a comunicao de baixo para cima? H programas para recolher reclamaes e sugestes dos empregados e de fornecedores?

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* Com relao ao Sistema Gerencial

Sua empresa... (27) Tem bons controles em geral? (28) Nas auditorias financeiras, alcana nveis satisfatrios? (29) Faz auditorias ambientais? (30) Faz pesquisas de opinio junto ao pblico interno? Monitora permanentemente o clima organizacional? (31) Tem issue management? (32) Tem boa manuteno dos equipamentos vitais? (33) Tem procedimentos eficientes de segurana? (34) Faz regularmente auditoria nos fornecedores e nos servios terceirizados? (35) Faz acompanhamento de correo de erros, de falhas detectadas, de queixas e reclamaes apresentadas? (36) D treinamento especial para funcionrios novos? (37) Os funcionrios tm as responsabilidades claramente definidas?

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* Com relao a crises
Sua empresa... (38) Tem um comit de crise ou algo que o valha? (39) Tem oramentos reservados para crises? (40) Faz treinamentos para crises? Faz simulaes de crises? (41) Est preparada para enfrentar crises relacionadas ao meio ambiente (ex: lixo-hospitalar, no caso das cooperativas com recursos prprios)? (42) Est preparada para enfrentar crises relacionadas a atos criminosos? (43) Est preparada para enfrentar crises com o pblico interno? (44) Tem planos de emergncia conhecidos (incndio, acidentes, calamidades etc...)? (45) Tem ampla cobertura de seguros? (46) Tem documentao sobre crises anteriores? (47) Tem back up (cpia de segurana) para os sistemas vitais? Tudo respondido? Ento, agora, some os pontos todos. Este nmero totalizado o IVC ndice de Vulnerabilidade da Cooperativa, se ele estiver.... ... abaixo de 30 pontos, sua cooperativa est bem neste quesito. ... entre 30 e 60 pontos, sua cooperativa corre riscos. ... entre 60 e 80 pontos, sua cooperativa corre srios riscos. ... acima de 80 pontos, sua cooperativa est no alerta mximo.

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Resumindo a avaliao final de vulnerabilidade, sua cooperativa estar numa situao entre: O melhor dos mundos: se no pertencer a nenhum grupo de risco, se a empresa estiver consciente da possibilidade de ser vtima de uma Crise Empresarial com a Opinio Pblica, e se o IVC for baixo (menor do que 30). O pior dos mundos: se estiver num grupo de risco, e se o IVC for alto (maior do que 60).

Alerta: Se sua cooperativa estiver mais para o pior dos mundos, leia e preste ateno a todas as orientaes deste manual.

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Comit de Crise

ma das principais aes estratgicas para preparar a cooperativa objetivamente para uma crise a organizao de um comit de crises, que dever ter a participao de dirigentes, bem como de colaboradores de reas estratgicas, como comunicao, jurdica, recursos humanos, tecnologia, administrativo-financeira, marketing e auditoria mdica. Dentre as atribuies bsicas deste grupo esto: - ser responsvel por todas as aes a tomar em um momento de crise; - mapear todas as reas possveis e imaginveis em que possa ocorrer algum problema, que, ao se ampliar, torne-se crise; - identificados os pontos e focos de atrito, seus integrantes devem sugerir direo da empresa aes preventivas, que evitem total ou parcialmente as crises;

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- elaborar planos de contingncia, ou seja, normas para ao em meio crise; - todos os seus integrantes devem ter celulares e outras formas de comunicao imediata, podendo ser, em caso de crise, localizveis a qualquer hora do dia ou da noite. E compartilhar esses telefones e outras formas de contato, como e-mails; - ter liberdade para agir, sendo responsvel por todas as aes necessrias soluo do problema; Caso a crise ocorra, caber ao Comit: - responder pelo gerenciamento do problema, assessorando a diretoria na tomada de decises, objetivando minimizar ou evitar prejuzos imagem da empresa; - estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto s inmeras questes pertinentes ao contexto da crise; - estar integrado a todos os setores da cooperativa que atuem direta e indiretamente com os pblicos em questo, para se conhecer todos os pormenores e variveis relevantes no levantamento das causas e dos pontos de conflitos; - consultar pessoas-chave dos pblicos envolvidos, quando possvel, para se conhecer a verso dos conflitos sob a ptica externa da empresa; - levantar, junto a todos os envolvidos da cooperativa e dos pblicos de interesse, possveis solues, definitivas ou provisrias, para se restabelecer o bom relacionamento de ambas as partes, ou para minimizar os efeitos das controvrsias; - direcionar e motivar os envolvidos no conflito, tanto da empresa quanto dos pblicos de interesse, a buscar as solues cabveis; - acompanhar a implementao de solues e registrar todos os passos, como o cronograma de implantao e os resultados obtidos com tais esforos; - atualizar os planos de emergncia periodicamente; e, uma vez solucionado o problema e ou minimizado o conflito, comunicar o fato aos pblicos de interesse, utilizando-se de todos os meios de comunicao disponveis para capitalizar os efeitos positivos dos esforos realizados.

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Cuidados a ser tomados: - o comit de crises no deve ser formado por um nmero grande de pessoas. Grupos muito grandes no tm agilidade necessria para atuar em situaes de crise; - a informao precisa estar na medida certa, na hora certa e para as pessoas certas; - o pblico interno deve ser o primeiro a ser informado, ou, no mximo, ser informado ao mesmo tempo que outros pblicos (mdias, clientes e autoridades), nunca depois; - informao deve ser padronizada, acessvel, clara e objetiva.

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Preveno o que fazer antes da crise
Antecipar-se aos fatos o grande segredo de um eficiente programa de administrao de crises. Para tanto, fundamental o estudo de problemas mais comuns, mais recentes e at de alguns ocorridos em empresas de atividades afins. Isso permitir planejamento prvio. Carlos Eduardo Mestieri, relaes pblicas.

rises no tm hora para eclodir e ocorrem com freqncia em dias e horrios imprprios, como depois do expediente, ou durante os finais de semana, quando difcil encontrar algum para decidir ou agir. Esteja, portanto, preparado para as eventualidades. Esta a dica dada por Ulisses Laava, no Manual de Comunicao e Meio Ambiente do Instituto Internacional de Educao do Brasil (IIEB) e WWF-Brasil. Investir em uma poltica de relacionamento sria e constante com a mdia parte das iniciativas para prevenir crises. E, ateno: esta ao deve seguir critrios profissionais, como:

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delegar a comunicao da cooperativa aos profissionais da rea, assegurando condies para o eficaz atendimento da mdia; esforar-se para encarar tanto os fatos positivos, como os negativos de sua Unimed, do ponto de vista da comunicao mercadolgica, como oportunidades de reforo da imagem; procurar atender s solicitaes de jornalistas, deixando transparecer a importncia que sua Unimed d a tais ocasies; tornar visvel o forte comprometimento da empresa com a opinio pblica e a sociedade. Alm disso, a preveno de crises exige um estoque de informaes e dados anteriores a ela, como, por exemplo: levantamento das vulnerabilidades locais possibilidade de problemas de clientes (mau atendimento, alterao de preos de planos etc.) ao Procon, agentes do mercado, do governo, fornecedores etc... O uso de pesquisas particularmente necessrio; Especificamente quanto ao atendimento, ter na ponta da lngua dados do Procon e dados internos de ouvidoria. E, por fim, antes da crise, recomendvel que a empresa esteja preparada objetivamente para enfrent-la, o que requer: - Criao de um grupo de crise, com as pessoas-chave que podem ser acionadas em casos inesperados e que tenham capacidade para intervir em nome da cooperativa (ver captulo 7 Comit de Crise); - Anlise da misso, valores e tica da empresa; - Check-up da organizao (aplicao do teste IVC captulo 6); - Designao de um porta-voz; - Organizao de banco de dados; - Elaborao de um plano de contingncia, ou seja, normas para ao em meio crise; - Preparao adequada de porta-vozes e de equipes de ao;

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- Organizao, preparao e distribuio de uma agenda-crise com telefones, e-mail de jornalistas, diretores de rgos de mdia e dos integrantes do grupo de crise, com destaque para a pessoa que deva ser acionada em casos inesperados.

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Se a crise ocorrer...
Na hora da crise a empresa precisa ter mais do que lder. preciso contar com um comandante, um homem que tome as rdeas, que passe as informaes com a mxima clareza... Quando se est numa situao como essa, o tempo um ativo valioso, e a clareza ajuda a evitar erros. No se pode correr o risco de interpretaes equivocadas. E as pessoas que esto abaixo tm que perceber que h um plano a longo prazo, e que lder no simplesmente um bombeiro desesperado que vai apagar um incndio momentneo. Ablio Diniz, presidente do Conselho Administrativo do Grupo Po de Acar.

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ndependentemente de sua cooperativa estar ou no preparada para enfrentar uma crise, h alguns detalhes que no se deve perder de vista, caso ela ocorra. Neste captulo, listamos algumas recomendaes do consultor Roberto de Castro Neves a ser levadas em conta: - dimensione o problema e estabelea as potencialidades e conseqncias (a dica trabalhar sempre com o pior cenrio coloque a parania a todo volume, aumente os cuidados; quem trabalha com o pior cenrio no se decepciona e costuma s ter boas notcias); - mantenha a cooperativa em funcionamento (no d para concentrar todos os recursos na soluo da crise e deixar de lado a operao de todos os dias. Os recursos precisam ser mobilizados para trabalhar igualmente nas duas frentes: a do dia-a-dia, e a da crise em si); - d visibilidade liderana (a idia de que o barco no est deriva importantssima para o pblico interno. Em muitas crises, os comandantes somem); - respeite as expectativas e os sentimentos dos pblicos (a sociedade espera que a empresa conhea suas vulnerabilidades e que esteja preparada para administrar crises); - diga sempre a verdade (cuidado, aquilo que seria uma mentirinha boba, noutras horas, ganha propores incrveis); - seja coerente nos posicionamentos (faa pontes, encadeie posicionamentos. E lembre-se: se tiver de voltar atrs, volte. No h casos de quem tenha ficado mal porque voltou atrs, mas h inmeros casos de quem piorou por sustentar erros); - poupe energia (no gaste bala toa. Os tiros devem ser certeiros). E lembre-se que algumas providncias a tomar so imediatas, como: - convoque o comit de crise; caso no tenha um, crie-o imediatamente; - apure os fatos: o que aconteceu? qual a natureza? pblico afetado; estimativa de extenso; a cooperativa culpada ou no?; - prepare um posicionamento sobre o assunto, com as informaes essenciais, a exemplo da avaliao sobre as causas e/ou conseqncias do fato. Se for o caso, outros posicionamentos e/ou releases podem ser elaborados nos dias subseqentes; - uniformize o discurso: adote um discurso nico para a gerncia de crise, inclusive para com o pblico interno; - defina um porta-voz que falar em nome da cooperativa a respeito do assunto, e que dar todas as entrevistas. Pode ser o diretor ou um membro do Comit de Crise;

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- estabelea objetivos de curto prazo; - avalie se adequado oferecer uma resposta pblica; - prepare-se para atender a imprensa o que deve ser dito; - acompanhe a evoluo da crise na Opinio Pblica.

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Ps-crise...

egundo o consultor Roberto de Castro Neves, possvel conhecer o ponto na curva do desenvolvimento da crise em que ela comea perder a intensidade. Alguns sintomas: cai o nmero de reclamaes, de matrias sobre o assunto na mdia, no h novos boatos. Percebido que a intensidade da crise comeou a descer ladeira, hora de pensar no que fazer depois da chuva. Uma das primeiras tarefas ps-crise a elaborao de uma pesquisa de imagem, com o objetivo de levantar dados acerca dos possveis prejuzos marca; e, onde for possvel, uma auditoria de imagem perante a imprensa tambm se revelar muito til. Tudo isto para iniciar um trabalho de recuperao da imagem da empresa. Mas o trabalho no pra por a... necessrio avaliar toda a situao vivenciada, visando a aprimorar o sistema de gerenciamento interno de crise da cooperativa. Recorremos aqui novamente s dicas do consultor Roberto de Castro Neves, que lista algumas aes prioritrias a elaborar neste sentido: - Realizao de briefing se pergunte: a crise foi administrada satisfatoriamente? Se a cooperativa tinha um planejamento para crises, o que funcionou e o que no funcionou? Com que pblicos se interagiu? Faltou algum tipo de habilidade? O que pode ser extrado dos momentos de crise?; - Documentao histrica sobre a crise poder guiar, futuramente, o gerenciamento e administrao de um novo problema; - Avaliao de quanto custou a crise avaliar o quanto a empresa perdeu com a crise, como, por exemplo: quantos contratos foram deixados de ser celebrados ou renovados por conta da crise; custos com advogados, indenizaes, multas; gastos com a administrao da crise: horas-extras; publicidade; campanhas na mdia; - Reconhecimento dos heris saiba reconhecer os colaboradores que se destacaram na administrao da crise, pois isto ajudar a melhorar o ambiente interno da cooperativa, que aps a crise dever estar abaixo da mdia; - Comunicao com os demais constituintes trata-se de uma boa oportunidade para eliminar dvidas e comprovar que providncias corretivas foram efetivamente adotadas; - Cuidado com os legisladores a crise pode ser sinnimo de munio para que os legisladores criem novas regulamentaes ao setor. Um exemplo disso a crise vivida por diversas empresas de planos de sade em torno da migrao de contratos, que fez com que a Agncia Nacional de Sade Suplementar revisse toda a legislao sobre o assunto; - Realizao de tudo o que prometeu fazer se, durante a crise, sua cooperativa prometeu fazer algo, agora hora de cumprir. No se deve apostar no esquecimento da opinio pblica; - Recomece normalize o funcionamento da cooperativa e corra atrs do prejuzo. Comece tudo de novo...

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Benefcios da crise

Transforme a crise numa lio e ter valido a pena enfrent-la. Ulisses Laava, jornalista.

rises sempre trazem lies que, se bem aproveitadas, podem compensar parcialmente os danos causados e revelar oportunidades de melhoria. Esta dica dada pelo jornalista Ulisses Laava, no Manual de Comunicao e Meio Ambiente da WWF- Brasil e do IIEB. Segundo ele, possvel, por exemplo, conseguir o estabelecimento de programas de preveno e capacitao, com a criao de novos patamares de segurana, para evitar episdios semelhantes. Elas tambm podem indicar a necessidade de melhores instrumentos de monitoramento e avaliao, documentao das aes, melhor escolha de parceiros, ou mesmo uma ao de fortalecimento da imagem institucional.

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Ainda no Manual da WWF- Brasil, Ulisses sugere a elaborao de um exerccio: Relembre uma situao de crise que sua entidade tenha atravessado. Descreva passo a passo o que aconteceu. Relacione as aes que deram resultado efetivo e aquelas incuas. Descreva como o problema seria administrado se ocorresse hoje. O consultor Roberto de Castro Neves outro que acredita que crises costumam produzir benefcios. Crises costumam dar uma sacudidela na organizao. Falhas so descobertas. Processos so corrigidos. Muitas organizaes que estavam em marcha lenta voltaram a ser dinmicas aps uma crise. Em adio, uma crise bem administrada conta ponto, fortalece a imagem e traz visibilidade para a organizao. Em geral, uma crise melhora o relacionamento da empresa com o pblico externo, at porque fora a organizao a realizar coisas que normalmente vm sendo postergadas. Por fim, elas tambm funcionam como um enorme aprendizado, trazendo subsdios para o enfrentamento de crises futuras. J o consultor Waltemir de Melo acredita que a crise bem gerenciada pode (e deve) difundir propsitos sociais e empresariais; disseminar valores e mensagens institucionais; alcanar o comprometimento e conquistar a adeso verdadeira dos pblicos envolvidos; aprimorar o relacionamento com os pblicos preferenciais; e alcanar a sinergia entre reas e pessoas.

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Modelos de respostas imprensa
Quando uma crise acontece h um vcuo momentneo. Deve-se ocupar o espao, tomar a iniciativa da informao imediatamente, seno os rumores e a desinformao o faro e nunca podero ser completamente corrigidos. Se no souber, diga que no sabe. O pblico compreender se voc no tiver acesso aos fatos imediatamente. Larry Speakes, consultor.

m momentos de crise a imprensa vai querer saber, primeiramente, o que aconteceu? Quando? Por qu? Quais so as conseqncias a curto e mdio prazos? Quem so os responsveis? Houve ocorrncias anteriores? Quais medidas j foram tomadas? Como fica o atendimento aos clientes? Pensando nestas abordagens, organizamos nesse captulo uma lista de modelos de respostas imprensa, extrados do Manual de Comunicao em Momentos de Crise da Federao Minas Gerais, e dos Position Papers, divulgados por ns da Equipe de Comunicao da Unimed do Brasil. Eles so referentes s principais vulnerabilidades apontadas no captulo 4 e devem ser utilizados para as primeiras demandas da imprensa. Como se tratam de propostas genricas, elas podem ser adequadas ao mximo realidade da cooperativa e ao momento vivenciado. Qualquer dvida ou solicitao de auxlio a uma resposta mais elaborada, basta entrar em contato com a Equipe de Comunicao da Unimed do Brasil, por meio do telefone (11) 3265-9757, ou pelo e-mail imprensa@cfd.unimed.com.br.

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1. Interveno da ANS (dissoluo/liquidao, insolvncia e incorporao)

a) modelo para Unimed que passa por interveno: A Unimed se pronunciar em breve sobre o assunto. O que podemos informar que a assistncia aos clientes ser garantida e qualquer alterao na rotina ou no sistema de atendimento ser comunicada. A Assessoria de Imprensa da ANS poder dar mais detalhes... b) modelo para Unimed que queira esclarecer a interveno em uma outra Singular: Em virtude da liquidao da Unimed X, a Unimed Y - esclarece que: - a rede nacional de atendimento Unimed continua funcionando por meio das 385 cooperativas do Sistema; - dentro do possvel, os clientes da Unimed X podero ganhar a cobertura de outra Unimed ou, de acordo com determinao da ANS, podero ser transferidos a outra operadora de planos de sade; - o problema envolvendo a Unimed X isolado; - as outras Unimeds apresentam elevao de n % no nmero de clientes e crescimento de n % na receita; - com 11 milhes de clientes e 98 mil mdicos cooperados, a Unimed lder em planos de sade no Brasil.

2. Denncias de mau atendimento por parte de prestadores, da prpria cooperativa ou de cooperado

A Unimed X est apurando os fatos e tomando as providncias necessrias. Nosso interesse atender a imprensa o mais rapidamente possvel, mas no momento estamos aguardando mais informaes. O Sistema Unimed tem toda a preocupao e o cuidado com um assunto desta relevncia... Assim que tivermos mais informaes confirmadas, elas sero divulgadas.

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3. Erro mdico
A Unimed X defende que o mdico cooperado atue com plena autonomia, devendo, por conseguinte, responder pessoalmente pelos eventuais erros cometidos. Mas, em 13.03.01, a 3 Turma do Superior Tribunal de Justia, em continuidade ao julgamento iniciado em 19.12.00, manteve deciso do Tribunal de Justia do Estado de Minas Gerais, que considerou haver responsabilidade solidria das operadoras de planos de sade pelos erros mdicos cometidos pelos seus profissionais contratados ou cooperados. Em fevereiro/2000, a 4 Turma do STJ, em processo da Sade Unicor, j havia decidido nesse mesmo sentido. Mais uma vez, as peculiaridades das cooperativas no foram adequadamente apreciadas pelos Tribunais Superiores. Entretanto, alguns tribunais estaduais vm reconhecendo a ilegitimidade passiva das cooperativas, como, por exemplo, o Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro, em recente acrdo, decidiu: Ao Ordinria. Sentena julgando extinto por ilegitimidade de parte. Recurso de Apelao. Confirmao j que cooperativa de servios mdicos no responde por atos culposos dos profissionais liberais. Desprovimento do recurso.

4. Unimilitncia

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A Unimed X esclarece que julgamento recente de caso envolvendo mdico cooperado X, que foi decidido em favor da Unimed Y, demonstra que a tese defendida pelo Sistema de que as cooperativas mdicas so diferentes das empresas privadas que atuam no mercado de sade supletiva e, conseqentemente, no precisam estar sujeitas mesma proibio de clusula de exclusividade imposta pela Lei 9656/98 est correta e j foi reconhecida como legtima pelo Superior Tribunal de Justia. A exigncia da exclusividade por parte das Unimeds justifica-se pela sua forma de relacionamento com os mdicos: enquanto as empresas de medicina de grupo contratam e remuneram seus mdicos numa relao contratual, as cooperativas os tm como scios (relao institucional), remunerando-os de acordo com suas disposies estatutrias e regimentais. Outros argumentos que podem ser utilizados como esclarecimento aos jornalistas: a) STJ: Cooperativas podem excluir do quadro mdicos que prestam servios a outras empresas Optando o mdico por associar-se cooperativa, deve sujeitar-se s suas normas estatutrias, que, nas limitaes impostas, conforme aos objetivos da entidade, no implicam vulnerao da liberdade de profisso e trabalho, muito menos ofendendo outros princpios que vedam o abuso do poder econmico, afirmou o desembargador, relator da apelao. b) Vitria Histrica do Sistema Unimed no STJ Processo envolvendo a Unimed Rio Claro serve de paradigma para a uniformizao de jurisprudncia do STJ sobre este assunto. c) Unimed do Brasil reage exigncia da ANS Segundo Egberto Miranda Silva Neto, advogado da Unimed Brasil do escritrio regional no Rio de Janeiro, a lei 9656/98 tem uma clusula que probe a exclusividades dos prestadores, mas esta no atinge as cooperativas, apenas as operadoras de sade. O cooperado o prprio dono da Unimed, assim ele tem autoridade para decidir sobre a questo da exclusividade, enfatiza.

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Dicas rpidas para auxili-lo na lio de casa

(1) A crise de imagem se constituiu em um conjunto de eventos que podem atingir os patrimnios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a confiana e a reputao. (2) Lembre-se, crise empresarial com a opinio pblica causa um grande prejuzo cooperativa: perdem os colaboradores, os cooperados, os prestadores, os clientes. E, principalmente, se mal gerenciada pode custar a destruio da marca ou at mesmo a existncia da cooperativa; (3) A boa vontade da mdia para com as empresas do setor de sade tende a diminuir conforme o estigma que elas carregam. Da a importncia de se fazer uma comunicao profissional e, sempre que possvel, crie uma imagem positiva junto a mdia, por meio da divulgao de boas notcias e da construo de um bom relacionamento com os veculos de comunicao; (4) Toda cooperativa tem vulnerabilidades. Portanto, antecipe possveis focos de dificuldade, se prepare para administr-los e organize aes que possam preservar a credibilidade da cooperativa nos momentos difceis; (5) Crie e apie Comit de Crise, com a participao da diretoria da cooperativa e de representantes de reas estratgicas; (6) Na crise, mantenha a calma e atue profissionalmente, com as orientaes do Comit; (7) No feche as portas mdia; (8) Defina quem so os porta-vozes da cooperativa e capacite-os por meio de treinamentos; (9) Elabore um Manual de Crise para sua cooperativa; (10) Mantenha um bom relacionamento com os pblicos de interesse prestadores, clientes, cooperados, fornecedores e governo. (11) Torne visvel o forte comprometimento da empresa com a opinio pblica e a sociedade.

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Bibliografia

Doty, Dorothy I. Divulgao Jornalstica & Relaes Pblicas. So Paulo. Cultura Editores Associados, 1995 Lorenzon, Gilberto e Mawajdiye, Alberto. Manual de Assessoria de Imprensa. Campos do Jordo: Ed. Mantiqueira, 2002. Mestieri, Carlos Eduardo. Relaes Pblicas: Arte de Harmonizar Expectativas. So Paulo: Aberje, 2004. Melo, Waltemir. Consulta a artigos e apresentaes. Neves, Roberto de Castro. Crises Empresarias com a Opinio Pblica. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2002.

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Paula, Maria Aparecida. Comunicao Interna. So Paulo: Aberje, 2003. Viana, Francisco. De Cara com a Mdia. So Paulo: Negcio Editora, 2001 Programa de Comunicao em Momentos de Crise da Federao das Unimeds do Estado de Minas Gerais, 2003 Manual de Comunicao e Meio Ambiente, realizao da WWF-Brasil e IIEB Instituto Brasileiro de Educao do Brasil, 2004 TVE Programa Observatrio da Imprensa, edio 20/07/2004

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