GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E CONFLITOS

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SUMÁRIO
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2

CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE CRISES ........................................... 3

IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DE CRISES ..................................... 5

A EQUIPE E O PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISES ......................... 6

O MÉTODO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE ................................. 8

Conflito .......................................................................................................... 10

CONDIÇÕES ANTECEDENTES AO CONFLITO .......................................... 12

Conflitos Organizacionais .............................................................................. 14

Gestão de pessoas e a gestão de conflitos ................................................... 15

NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS ................................................................... 19

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 23

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE CRISES

Define-se como crise o ponto de transição entre uma época de prosperidade e

outra de depressão (FERREIRA, 1999), no entanto é sabido, por especialistas e
profissionais que são designados a trabalhar com crises no âmbito aeronáutico, que
a definição mais próxima da realidade pode ir além, pois a crise neste setor pode e
geralmente está atrelada a algumas palavras-chaves que atuam em sinergias entre-
si como, por exemplo: Mortes Múltiplas, Explosão, Imagem da Empresa, Tristeza de
Familiares, Perdas Materiais, Caos, Abalo Psicológico e etc. Todas estas palavras
convergindo a um objetivo contraditório ao da empresa, o ‘fechamento de suas
portas’.

As crises não devem ser vistas apenas como grandes catástrofes. Com os
meios de comunicação e a rapidez da informação, nos dias atuais, qualquer boato
pode ganhar dimensões de uma grande crise. Por isso, podemos entender a crise de
várias formas. Wilcox (2002 apud ORDUÑA, 2002, p.2) define crise como: um
acontecimento extraordinário, ou uma série de acontecimentos, que afeta de forma
diversa a integridade do produto, a reputação ou estabilidade financeira da
organização, ou a saúde e bem estar dos empregados, da comunidade ou do público
em geral.

Lopes (apud FORNI 2003, p.363) assegura que “qualquer coisa negativa que
escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade” tem potencial para virar uma
crise. Já Mitroff (apud FORNI 2003, p.363) descreve a crise como algo que “não pode
ser completamente contido dentro das paredes de uma organização”

Em uma entrevista concedida à jornalista Cyntia M. Luz para a Revista

Propaganda e publicada no Portal-RP, o consultor de Relações Públicas e
especialista em Gerenciamento de Crise, John Birch, comenta que crise é diferente
de um problema: “É um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo
significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, a seus empregados,
produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação”. Charles F. Hermann
define crise como:

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 Para que exista uma crise é preciso que haja essas três características: os
administradores devem reconhecer a ameaça (ou risco) e acreditar que ela
possa impedir (retardar ou obstruir) as metas prioritárias da organização,
devem reconhecer a degeneração e irreparabilidade de uma situação se eles
não tomarem nenhuma ação e devem ser pegos de surpresa. Estas três
características da crise refletem estas descrições: subtaneidade, incerteza e
falta de tempo. (HERMANN apud LERBINGER, 1997, p. 6-7 apud OLIVEIRA,
1999, p. 5).

Oliveira (1999, p.5) também apresenta a classificação de crise do Institute for

Crisis Management: “Uma ruptura empresarial significante que estimula grande
cobertura da mídia. O resultado do exame minucioso feito pelo público afetará as
operações normais da organização podendo ter um impacto político, legal, financeiro
ou governamental nos negócios”.

Mário Rosa, no livro A síndrome de Aquiles, compara o gerenciamento de crise

com uma guerra. A guerra e as crises são consideradas por ele situações-limite. Ele
destaca que as crises procedem como um pelotão de fuzilamento, destacando que é
assim que se sentem as pessoas ou empresas que atravessam uma. Ele observa que
todo o ritual da venda nos olhos e a sensação de impotência e morte certa despertam,
nas empresas e seus responsáveis, o pânico de encarar e dizer a verdade, assumindo
erros e falhas; ou defendendo o ponto de vista da organização. “A pior coisa que pode
acontecer em uma crise é a pessoa transformar-se num mero alvo. É se tornar um
personagem”. (ROSA, 2001, p. 95). A melhor forma de enfrentar uma situação dessas
não é o improviso, mas o planejamento. Rosa (2001, p.99) destaca que:

A administração de crises leva em conta que as grandes crises exigem a

adoção de ações imediatas, assim que se tornem explícitas, pois é
fundamental que os agentes envolvidos produzam iniciativas buscando o
correto posicionamento perante a opinião pública.

Para quem está no centro de uma crise, ter iniciativa e agir no momento certo
pode ser definitivo perante a opinião pública. Saber o que transmitir e o modo de fazê-
lo, é fundamental, pois qualquer problema que envolva a imagem de uma empresa
interessa à mídia, que fará, sempre que for possível, uma ampla cobertura dos fatos.
Seja para o bem ou para o mal.

Vemos assim que a crise no setor aeronáutico tem suas peculiaridades. Elas
são fortes, alcançam níveis internacionais, os grupos de pressão à empresa são cada
vez maiores devido à globalização e à magnitude do desastre aéreo, Dentre outras
peculiaridades a crise no setor aeronáutico exige bastante destreza e conhecimento

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de seus gerentes para trabalharem de modo a mitigar sempre os efeitos gerados pela
crise.

Todos sabem que inexplicavelmente os humanos tendem a querer saber mais

de assuntos aterrorizantes que combinado com a globalização aumenta incrivelmente
a pressão para a empresa aérea. Com a capacidade de transmissão de dados e de
se tornar público uma opinião que o mundo inteiro pode tomar como verdade,
definitivamente, as empresas sempre devem se preparar para o pior.

Apesar de se haver uma visível e normal contestação por parte da alta cúpula
da diretoria em se investir dinheiro em algo que aparentemente não traz retorno algum
para a empresa, caso não haja este investimento, uma crise poderá pôr em cheque
as decisões da empresa que, ligado à falta de prevenção e ao alto grau de exigência
em relação à reação da empresa, esta terá sua possibilidade de sobrevivência
reduzida aos mínimos.

Tendo em vista que todas as empresas estão suscetíveis a crises que

normalmente acontecem e que para preveni-la é necessário um gerenciamento
adequado, a ação destes profissionais é estatisticamente comprovada bastando
apenas uma questão de tempo para que a empresa seja testada e ‘julgada’ pela sua
competência em gerenciar crises.

IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DE CRISES

Saber trabalhar as informações negativas ainda não é um ponto forte na

maioria das empresas. Mas as crises de imagem tornaram-se comuns nos dias atuais.
Muitas vezes, as empresas se deparam com situações que saem da rotina para as
quais ainda não há uma solução rápida e corretiva. Para esses momentos, há
necessidade de um planejamento com mecanismos eficientes para contornar e
controlar os problemas. O gerenciamento de crises serve exatamente para planejar e
monitorar o modo como a informação é levada ao público, tanto pela empresa como
pela mídia; além de zelar pela imagem interna da organização.

Hoje, o valor das grandes empresas está cada vez mais atrelado a seus ativos
intangíveis (conhecimento e experiência de seus empregados, imagem pública da

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organização, posicionamento de seus produtos ou serviços, relacionamento com
seus públicos), que passaram a exercer influência sobre a cotização nos mercados
de valores de todo o mundo, como aponta Orduña (2002, p.1).

A reputação da empresa é mensurada pela sua percepção pelo público, assim

como a marca que a representa. Ambas são fundamentais para o relacionamento
entre o público, a mídia, a empresa e a informação. Isso acontece porque, hoje, as
pessoas podem obter informações em vários canais. A globalização e as novas
tecnologias, como a Internet, fazem com que as possibilidades de informação sejam
ilimitadas e extrapolem a localidade onde um fato ocorre.

Além disso, os consumidores e o público em geral estão mais conscientes de

seus direitos e exigentes em relação às atitudes e processos das empresas. Todos
estão mais atentos e preocupados com as questões ambientais e sociais, levando em
consideração, na hora da compra e da propaganda boca a boca, o trabalho que as
organizações desenvolvem nessas áreas. Isso também influencia a reputação e
imagem das empresas, podendo servir de agravante ou vantagem num momento de
crise.

Talvez devido ao investimento (que muitos empresários consideram custo)

necessário para elaborar e manter um plano de crises, muitas empresas ainda não
tenham atentado para a importância do plano, até mesmo como fator de
responsabilidade social. Se uma crise é mal administrada, pode não sobrar nada, aos
olhos do público, da reputação da empresa, o que acarreta um prejuízo de grandes
proporções.

A EQUIPE E O PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISES

Conforme citado, anteriormente, para reagir às pressões feitas às empresas

por parte das pessoas em momentos de crises, é notória a necessidade de
planejamento, porém, eis a questão: Quem poderia fazer parte do pessoal destinado
a atuar na gerência de crises? Esta resposta acaba por ter certa minúcia posto que a
área de gerenciamento de crises é nova e que em virtude disto conta com poucos
profissionais especializados.

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 No entanto, a resposta acaba por ser óbvia, a pessoa adequada ao cargo seria
o profissional mais preparado, mais especializado e que tenha o entendimento mais
abrangente da área que irá atuar, ou seja, um profissional qualificado que entenda
todas, ou de grande parte das peculiaridades existentes na atividade aérea, este seria
o profissional ideal para a gerência de crises na atividade aérea, sem contar as
qualidade pessoais que abrangeriam, por exemplo, humildade, perspicácia e
facilidade com comunicação.

Estes profissionais geralmente se fazem frente à crise juntos aos escalões

mais elevados da empresa por lidarem com informações importantes em curto
período de tempo, informações que poderão levar a empresa ao “sucesso” ou ao
“fracasso”.

Contudo não devemos nos enganar, quando há uma crise a se gerenciar, todos
devem fazer parte do processo de mitigação da crise. A todos devem ser esclarecidos
quais serão suas respectivas tarefas nos momentos de crises fazendo com que a
empresa atue de forma sinérgica. O gerente de crises deve saber claramente a quem
designar as tarefas que estão ligadas ao processo de mitigação da crise como, por
exemplo, apoio e assistência a famílias, transporte de familiares, porta voz etc. Para
isto o gerente de crises deve conhecer bem estes profissionais e voluntários a ponto
de que ele saiba quais deles têm em seu gênio pessoal um comportamento que possa
agravar ainda mais o evento tal qual a pessoa foi designada a mitigar.

No caso de assistência a famílias, por exemplo, a pessoa designada a consolar

uma família não pode deixar seu lado emotivo se equiparar com a de uma família em
luto. Por sua vez, uma pessoa destinada a ser porta voz, não pode deixar o
nervosismo refletir nas câmeras dos repórteres. Posto isto, parase compor uma
equipe de ação em crises, o gerente de crises deverá fazer um bom trabalho de
planejamento.

Sintetizando, o gerenciamento de crises deve ser algo pré-planejado, pois

diante de uma crise, todos os envolvidos deverão saber quais serão suas respectivas
tarefas e função para trabalharem de forma sistêmica e sinérgica diante das
dificuldades que serão impostas à empresa pela crise. Este pré-planejamento é o que
denominamos de plano de gerenciamento de crises.

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 O plano de crises nada mais é do que o planejamento das empresas para as
situações de crises, onde estão todos os procedimentos a serem feitos em casos de
crises, são geralmente chamados de “Plano de Gerenciamento de Crises” e deverão
ser disponibilizados a todos os membros chaves da organização e também a todos
aqueles que participarão da equipe de gerenciamento bem como suas funções.

O MÉTODO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE

O plano de gerenciamento de crise deve ser encarado como um processo da

empresa. Assim, o gerenciamento pode ser trabalhado através do ciclo PDCA, tanto
para estabelecer e atingir metas quanto para melhorá-las. Definimos para o plano de
crise as seguintes fases bases:

 Auditoria: para estudar e definir as principais fraquezas;

 Definição das ações para prevenir e corrigir eventuais problemas;
 Treinamento de pessoal na realização das ações;
 Analise dos resultados para a implementação do plano e/ou melhoria do
mesmo

Com isso, podemos encaixar as fases no PDCA

Figura 5: Ações do gerenciamento no ciclo PDCA

O PDCA também pode ser adaptado para estabelecer diretrizes na

comunicação com os stakeholders de forma mais eficiente e sem atropelos. Com essa

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disposição, fica fácil visualizar o processo e trabalhar de forma objetiva para a
prevenção e contenção das crises.

 Plan: estabelecer os públicos prioritários em cada situação e planejar

como eles devem ser informados (definir texto e veículo);
 Do: elaborar os textos e apresentá-los e definir como será a sua
apresentação para cada público, realizar demonstrações com públicos
selecionados para avaliar a eficácia;
 Check: verificar com os representantes de cada público se a mensagem
foi entendida e compreendida, apontando acertos e falhas;
 Act: implantar as ações positivas e apontar medidas corretivas para
sanar falhas ou definir novas medidas.

O que se torna evidente é que os resultados são melhores e podem ser

estudados quando se utiliza um método como esse. Seguindo o ciclo PDCA para a
elaboração, monitoramento e aperfeiçoamento do gerenciamento de crises as
possibilidades de ações eficazes aumentam. Isso ocorre porque, além da
padronização das ações e definição das funções, o ciclo permite uma maior gestão
do conhecimento, já que tudo fica documentado, diminuindo ou até mesmo evitando-
se erros de processo em uma situação real de crise. É válido destacar que essas
atitudes pró-ativas não são garantias de que a crise não vai ocorrer, sendo, no
entanto, um respaldo às ações, em situações emergenciais, com menos dificuldades
para resolver a situação.

O setor ou departamento de comunicação é responsável por difundir essa

cultura na organização e trabalhar para que a atuação nos momentos de crise seja a
mais transparente e coerente possível com a visão, a missão e os objetivos da
organização, que devem ser abraçados e defendidos em todas as situações, para
que não haja choque ou ambiguidade na percepção do público em relação a empresa.
O plano de gerenciamento de crises só será implementado e corretamente realizado
se estiver de acordo com os valores da organização e trabalhado de forma
estratégica, do contrário, constituir-se-á em apenas mais uma ferramenta implantada
na empresa.

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CONFLITO

Ultimamente, as empresas são desafiadas a criar diferenciais competitivos,

desenvolvendo ferramentas para atrair e manter os melhores profissionais em seu
quadro de funcionários. Para tanto, é preciso criar um ambiente em que as pessoas
se sintam motivadas e envolvidas com o sucesso da empresa. Nesse cenário, o
conflito pode se formar. Esta parte do artigo conceitua e apresenta as consequências
do conflito no comportamento humano.

Quando as pessoas trabalham juntas na empresa, o trabalho pode ocorrer de

forma natural, assim como pode acontecer de forma conturbada. Conforme Griffin
(2007, p. 450), o “conflito é o desentendimento entre dois ou mais indivíduos, grupos
ou empresas”, que, de forma negativa, causa discórdia e antipatia e, de forma
positiva, motiva o aprendizado e a busca por novos desafios. Rahim (2001) admite
que muitas empresas não aceitam o conflito, por ser considerado como uma situação
negativa. Robbins et al. (2010) abordam o conflito como ponto de percepção: o
indivíduo pode se opor, interagir ou não apresentar os mesmos princípios ou
expectativas, ultrapassando dos limites.

Já Chiavenato (2010) se remete ao conflito como uma situação de

desconfiança, discordância e confronto de ideais ou opiniões. Marras (2009) alega
que o conflito é uma disputa de interesses pessoais x organizacionais e que somente
uma boa comunicação entre as partes consegue melhorar ou diminuir as
consequências que o conflito pode vir a causar no ambiente de trabalho, entre elas,
a queda da produtividade e da motivação dos envolvidos, a qualidade dos resultados,
do clima e a mudança no comportamento. Mallory (1997) ressalta que em todos os
locais existem conflitos, é necessário aprender a administrá-los, convertendo os
aspectos negativos do conflito em uma experiência construtiva e positiva. Destaca-se
também a importância de promover o equilíbrio, a harmonia e o amadurecimento
entre as partes envolvidas.

Em vez de considerar o conflito como uma oportunidade de confronto entre as

pessoas, as organizações consideram as situações conflitantes como oportunidades
de crescimento que requerem cuidados na forma de gerenciamento. Para Ahrens
(2012), o conflito é uma oportunidade de crescimento para a organização, visto que

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novas opiniões, expressões e possibilidades são criadas. “O que torna o conflito algo
negativo não é a divergência de pensamento e sim a reação que temos diante dele”
(AHRENS, 2012). Vale ressaltar que as pessoas têm comportamentos, atitudes,
valores, metas e interesses diferentes e é essa diversidade que faz com que as
empresas programem estratégias adequadas para poder administrar os conflitos. O
conflito deixa de ser um fator construtivo para a empresa quando o foco principal são
os valores e os objetivos individuais, e não a visão e as metas da empresa.

O conflito é positivo ou negativo conforme a abordagem que lhe é dada: o

diálogo, a diversidade e a inovação criam resultados interativos com o ambiente,
favorecendo e lidando com situações e ideias opostas. As diferentes gerações que
são encontradas nas empresas atualmente também causam conflitos (de
relacionamento). Atualmente, as empresas lidam com profissionais de gerações
diferentes (baby- -boomers, X, Y e Z) e todas precisam se esforçar para atualizar as
competências e acompanhar as inovações corporativas. Moreira (2012) argumenta
que “o maior desafio dos líderes é justamente criar o ambiente que possibilite às
pessoas o espírito de tolerância para conviverem com aqueles que se guiam por
outros paradigmas”.

Para Montana e Charnov (2010, p. 348), “o conflito no ambiente organizacional

é definido como a divergência entre duas ou mais partes [...] sobre como melhor
alcançar as metas da organização”. Os conflitos podem estar relacionados ao
desempenho, à tarefa, ao relacionamento interpessoal e aos processos, de acordo
com Robbins et al. (2010).

Griffin (2007, p. 450) destaca que “enquanto o conflito for administrado de

forma cordial e construtiva, tende a servir a um propósito útil para a empresa”,
favorecendo o crescimento – possibilitando altos níveis de produtividade providos de
motivação e iniciativa. Por outro lado, como o conflito é inevitável e pode causar
efeitos indesejados, compete aos administradores encontrar e manter uma forma
adequada de gerenciar o nível do conflito da equipe e encaminhar as devidas
resoluções, não prejudicando o desempenho e a interação da equipe.
Complementando, Vecchio (2008) relata que, anteriormente, o conflito era visto como
fator prejudicial e desnecessário ao ambiente de trabalho, porém, nos dias atuais, ele
se tornou inevitável nas organizações, sendo necessário para melhorar o

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desempenho, incentivando novas táticas e estratégias para alcançar metas e
objetivos organizacionais.

Para que uma organização consiga alcançar seus objetivos, é necessário que
seus colaboradores se sintam influenciados pelos processos, pela visão e pela
missão da empresa. A estratégia da comunicação deve alinhar as expectativas,
exigindo o comprometimento e a credibilidade, criando valores e estimulando
transformações.

A cultura exprime a identidade da empresa e orienta o comportamento dos

funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse contexto,
Chiavenato (2010, p. 172) alega que a cultura organizacional é “o conjunto de hábitos
e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado
por todos os membros da organização”. Conforme Maximiano (2009), a cultura unifica
a maneira como as pessoas resolvem e lidam entre si e com as pessoas à sua volta,
bastando seguir ordens para não errar.

Conforme Robbins et al. (2010), a cultura da empresa flexível permite que os

indivíduos trabalhem de forma coletiva para a solução dos conflitos, dando a entender
que o conflito pode melhorar a qualidade do processo, uma vez que todos os pontos
de vista são avaliados, estimulando ideias, a reavaliação de metas e atividades
grupais e a disposição para mudanças; entretanto percebe-se que o conflito reduz a
satisfação e a confiança dos membros do grupo, quando não tratado de forma aberta.
Para dar continuidade e aprofundamento ao tema conflitos organizacionais, seguem
as condições que antecedem o conflito e os tipos de conflitos existentes.

CONDIÇÕES ANTECEDENTES AO CONFLITO

Há várias formas de conflito: o interno e o externo, que envolvem o

relacionamento pessoal ou os relacionamentos interpessoais, intergrupais e
interorganizacionais (intraorganizacionais). Neste contexto sobre as formas de
conflitos, Griffin (2007) comenta que o conflito interpessoal geralmente acontece em
virtude de desconfiança, falta de convivência, percepções diferentes e excesso de
competitividade gerado pelas empresas. Já os conflitos intergrupais ocorrem por

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causas empresariais (e não por causas interpessoais), de forma a prejudicar a
produtividade e a qualidade dos produtos.

Segundo Griffin (2007), enquanto as pessoas discordam entre si sobre

questões de percepções, os grupos de trabalho lidam com objetivos diferentes, de
setor para setor: o que pode ser prioridade para um pode não ser para o outro –
ocasionando o conflito. Os conflitos interorganizacionais e intraorganizacionais
ocorrem quando diferentes pontos de vista são analisados, desde a qualidade do
produto, os prazos, os padrões, as lideranças. Para Chiavenato (2010), o conflito
pode ser percebido: quando os envolvidos sabem que o conflito existe porque seus
objetivos são diferentes; experenciado: provocando efeitos de raiva e hostilidade,
porém de forma oculta; e manifestado: quando o conflito é aberto, sendo manifestado
através da conduta dos envolvidos.

Algumas situações tendem a criar percepções diferentes entre pessoas e

grupos, predispondo ao conflito. Conforme Chiavenato (2010), existem quatro
condições que antecedem o conflito: a ambiguidade de papel – quando propósitos
não estão bem definidos; os objetivos concorrentes –com metas e finalidades
individuais e/ou grupais diferentes, tornando a percepção incompatível; os recursos
compartilhados – divisão e realocação de recursos necessários; e a interdependência
de atividades – quando um depende do outro para alcançar seu objetivo.

Montana e Charnov (2010) descrevem que o conflito organizacional é

estimulado pelas diferenças de metas, pela competição de recursos, na falha de
comunicação, com a má interpretação de informações, por desacordos em padrões
de desempenho e pela estrutura organizacional.

Vecchio (2008) complementa que as principais fontes de conflitos são a

comunicação falha, com informações incorretas ou distorcidas, os fatores estruturais,
referindo-se ao tamanho da organização, a participação e o poder hierárquico e as
formas de remuneração, além do comportamento dos indivíduos, que têm valores e
percepções diferentes. Assim, o autor destaca que essas condições antecedentes
remetem à percepção de cada um perante a situação. No episódio de conflito, o
comportamento das partes envolvidas exige uma resolução, que desencadeia
resultados positivos para a empresa.

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CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Organizações, sejam elas públicas ou privadas, tendem a buscar novos e

inovadores modelos de gestão, que objetivam otimizar o desempenho, maximizar os
resultados, atingir sua missão institucional e obter vantagem competitiva, atendendo
e superando as expectativas dos clientes (KOTTER, 1986; PORTER, 1989). Mas,
alguns fatores organizacionais podem afetar esses objetivos, dentre eles, o conflito,
que é definido por Montana e Charnov (2003), como a divergência entre duas ou mais
partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como alcançar melhor as metas da
organização.

Para Dubrin (2003), o conflito é um processo de oposição e confronto entre

indivíduos ou grupos nas organizações, quando as partes envolvidas exercem poder
de busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias
metas. É um processo comumente percebido em organizações com ou sem fins
lucrativos. De acordo com Robbins (2002), o conflito é um processo que tem seu início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar,
negativamente, algo que a primeira considera importante.

E, para Argyris (1979), o conflito ocorre quando uma pessoa não consegue agir
em determinada situação, gerando uma paralisia no processo, e, portanto, uma
redução da efetividade de seu trabalho, constituindo-se em um problema para o
gestor, já que tal procedimento retardará ou diminuirá sua capacidade de gerar
resultados.

Dentro desse contexto, os gestores organizacionais devem ficar atentos as

principais fontes geradoras de conflito que, dentre elas, destacam-se:
diferenças/incompatibilidade de metas; competição por recursos limitados;
interdependência de tarefas; falha na comunicação e má interpretação de
informações; diferenciação/incongruência da estrutura organizacional; mudança
organizacional; e, fatores externos (MONTANA & CHARNOV, 2003; MUCHINSKY,
2004).

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 Entende-se, portanto, o conflito como fator inerente à dinâmica organizacional,
capaz de gerar efeitos positivos ou negativos (CUNHA, SILVA & MOREIRA, 2003;
ROBBINS, 2002). E como efeitos positivos, tem-se (CHIAVENATO, 1999; CUNHA,
SILVA & MOREIRA, 2003):

- A possibilidade de uma equipe de trabalho descobrir novos meios de

realização de tarefas, com foco em soluções criativas e inovadoras;

A solidificação de sentimentos de coesão e identidade dentro de um grupo, a

partir de uma boa resolução de conflito;

- A possibilidade do mesmo servir como mecanismo de correção dos

problemas existentes, como também, evitar problemas mais graves; e,

- A oportunidade de proporcionar uma solução em que as duas partes ganhem,

traduzindo tal ação num aumento da coesão do grupo e, eventualmente, no aumento
da sua produtividade.

E, como efeitos negativos, o conflito pode ocasionar:

- Um ambiente de trabalho hostil, prejudicando o desempenho das pessoas;

- Gasto de energia para lidar com o mesmo, não se investindo esse tempo no
trabalho; e,

- Comportamentos de tensão entre as pessoas, ao invés de cooperação,

podendo prejudicar o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente
a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

GESTÃO DE PESSOAS E A GESTÃO DE CONFLITOS

A gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de políticas de uma

empresa que direciona o comportamento das pessoas e as relações de trabalho.

Conforme Marras (2009), a década de 90 trouxe desafios para as empresas

devido ao aumento da competitividade e da globalização, fazendo com que as
políticas de gestão de pessoas se alinhassem decisivamente às estratégias

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empresariais, de forma que lidar com pessoas envolveria muito mais do que apenas
contratar ou demitir.

O objetivo dos profissionais da área de gestão de pessoas é garantir que o

planejamento estratégico seja alinhado com os resultados da empresa. Os
profissionais da área de gestão de pessoas podem dar importantes contribuições para
as empresas, no sentido de auxiliá--las a desenvolverem uma administração
estratégica, controlar ou influenciar fortemente as características dos recursos
humanos, de forma a auxiliar o desenvolvimento e a manutenção da vantagem
competitiva das empresas.

Para Marras (2009), as organizações procuram pessoas criativas, capacitadas

e informadas com o que acontece à sua volta, com espírito de equipe e liderança,
para exercer as atividades com flexibilidade: “as empresas estão reconhecendo que
seu sucesso depende de o que as pessoas sabem, isto é, seus conhecimentos e
habilidades. [...] O capital humano é hoje usado para descrever o valor estratégico”
do colaborador (BATEMAN; SNELL, 2011, p. 320). Valorizar as pessoas que
cooperam e trabalham em equipe torna a empresa competitiva, demonstrando a
importância da gestão estratégica de pessoas.

Como apresentado anteriormente, o conflito envolve duas ou mais partes com

diferentes pontos de vista sobre determinado assunto, gerando desacordos e tensões
entre os indivíduos. A gestão de conflitos consiste em saber administrá-los de forma
benéfica para a organização. Segundo Robbins et al. (2010), o processo do conflito
pode ser visto em forma de estágios:

Estágio I – oposição ou incompatibilidade: em que a comunicação, a estrutura

e as variáveis pessoais dão condições para que o conflito se forme (por se tratar de
informações, definições de função e personalidades diferentes);

Estágio II – cognição e personalização: as questões relacionadas ao conflito

são definidas (o conflito é percebido e há o envolvimento);

Estágio III – definição de estratégias: é a forma de atuação que permitirá

resolver o conflito de acordo com a tendência individual de cada parte (citam-se a
competição, a colaboração, o evitação, a acomodação e o compromisso ou a
disposição para solucionar o conflito);

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 Estágio IV – comportamento: remetendo--se ao processo de interação e
envolvimento com a situação conflitante; e o

Estágio V – consequências: a ação e a reação entre as partes, afetando

diretamente o desempenho.

Chiavenato (2010) destaca que existem várias formas de administração de

conflitos, entre elas: evitação ou fuga: é uma atitude de fuga sobre as reais causas
do conflito, evitando e negando a existência de um conflito; acomodação ou
suavização: é uma forma de resolver as discordâncias menores, deixando o real
motivo do conflito para ser resolvido posteriormente; competição ou comando
autoritário: a decisão de resolução é imposta, usando-se o poder ou a autoridade para
uma das partes sair vitoriosa; concessão ou acordo: combinando soluções de ambos
os lados para resolver o conflito; e colaboração ou resolução dos problemas: utiliza-
se da negociação para reduzir as diferenças de ambos.

Conforme Schermerhorn et al. (1999), saber administrar o conflito é essencial

para o sucesso da empresa. A gestão de conflitos começa quando as situações
conflitantes são reconhecidas e soluções são criadas para lidar com os conflitos:
abordagens de forma indireta e de forma direta ajudam a administrar o conflito. Com
as abordagens indiretas, a administração do conflito atribui-se ao ajuste da redução
do contato, foco em metas comuns e mudanças comportamentais, que exigem
atenção e senso de ordem dos níveis hierárquicos. As abordagens diretas consistem
em analisar e identificar as razões, resultando que ambas as partes se sintam
vitoriosas. São os chamados conflitos ganhaganha, ganha-perde e perde-perde.

Schermerhorn et al. (1999) justificam que o conflito perde-perde resulta da

administração de conflitos por evitação ou acomodação, de forma que cada uma das
partes cede algo, deixando o conflito temporariamente resolvido; no conflito ganha-
perde, a dominação por uma das partes determina a resolução do conflito, fazendo
com que as partes voltem a competir futuramente sobre o mesmo assunto; e, no
conflito ganha-ganha, ressalta-se a colaboração para coletar e avaliar as informações,
fazendo com que as verdadeiras questões antecedentes ao conflito sejam
descobertas e analisadas.

No conflito ganha-ganha, as partes reconhecem que têm problemas a serem

resolvidos e procuram um meio real para solucionar: o conflito é resolvido. Para

17
complementar esses tipos de conflitos, Montana e Charnov (2010) destacam as
técnicas para a administração dos conflitos citados: o afastamento – em que se evita
o problema, não lidando com as causas conflitantes; o abrandamento – enfatizando
a harmonia na empresa e não solucionando os problemas; a dominação –
solucionando o problema, porém de forma rápida e não eficaz; o meio-termo – para
tentar satisfazer ambas as partes envolvidas; e o confronto – lidando com as causas
do conflito e conciliando ambas as partes com as metas organizacionais, e não
individuais.

Ahrens (2012) relata que a postura ideal de um profissional diante de um

conflito seria envolver as pessoas a entender o ponto de vista da outra parte, gerando
soluções e reflexões sobre o motivo. Vecchio (2008) enfatiza que reconhecer as
formas de conflito incentiva novas estratégias para conduzir melhores efeitos nos
desempenhos e o conflito só poderá ser julgado como positivo ou negativo dentro de
uma organização conforme o desempenho e o comportamento dos colaboradores.

A adaptação e a abordagem que o administrador de conflitos deve fazer

engloba o entendimento de que o conflito é construtivo: a equipe deve lidar com a
situação e desenvolver habilidades para que as divergências que ocorrem sejam
resolvidas. Ahrens (2012) alega que as emoções e as tensões do momento interferem
na resolução do problema. Mintzberg (1973) complementa afirmando que, para
melhorar constantemente o ambiente de trabalho, é importante saber adaptar, alocar
e negociar, visto que a função de administrar os conflitos é cada vez maior nas
empresas.

Perante Vecchio (2008), o gerenciamento do conflito pode ser efetivado por

meio de diferentes estratégias utilizadas, entre elas: estabelecer regras e
procedimentos, possibilitando melhores resultados se for aderido antes do conflito;
apelo aos superiores, que decidem qual a melhor forma de atender às necessidades;
posições de contato, formando um elo de comunicação entre grupos; a negociação,
utilizando a discussão como forma de interação; e as equipes, que atuam na análise
do problema conflitante.

18
NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS

Segundo Robbins (2002) a negociação permeia praticamente todas as

interações dos grupos e organizações, as mais observáveis são as negociações
sindicais, a menos observáveis é a negociação de administradores e seus
funcionários, colegas e chefes, vendedores e clientes, e há ainda a uma negociação
sutil quando um funcionário faz as atividade de um colega em troca de benefícios
futuros.

Desta maneira define negociação como “o processo pelo qual duas ou mais
partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre vantagens dessa troca
para elas”.(ROBBINS, 2002 P. 386)

Ao se negociar tendo como base um conflito anterior, é necessário adotar o

uso das mesmas técnicas e habilidades que se usou em outras negociações, porém
a situações mais complicadas para se solucionar, Martinelli e Almeida (2014)
apresenta em seus estudos seis passos positivos que direcionam uma negociação
amigável: buscar um enfoque de solução de problemas, saber ouvir, formular
questões, manter a mente sempre aberta, lembrar que os movimentos são a única
forma de estabelecer um progresso, isolar o problema das pessoas envolvidas.

Entretanto Martinelli e Almeida (2014) alerta que muitas vezes a negociação é

difícil em função da intransigência de um dos lados envolvidos, considerando ainda
que racionalizar a solução dos problemas é fundamental, embora a emoção do
ambiente muitas vezes poderá criar expectativas para a resolução do conflito.
Geralmente os conflitos ocorrem antes de uma negociação, destacam Martinelli e
Almeida (2014), e há situações que podem ser previstas, desta maneira em seus
estudos os autores apresentam um modelo mental de conflito que consideram útil,
este tem origem nas pesquisas psicológicas relacionadas a administração das
interações de grupo. Seguindo a linha de pesquisas dos autores é fundamental que
se classifique o conflito sobre uma base de solubilidade:

Conflito terminal – parece impossível de ser solucionado através de um

acordo. Ele é, por suas características, um conflito “ganha-perde”.

19
 Conflito paradoxal – parece obscuro, sua solubilidade é questionável. Com
frequência, descobre-se mais tarde que ele esta relacionado com um ponto que esta
fora da sequencia, foi definido de modo insuficiente ou, na realidade era parte de um
outro ponto, e o melhor seria que não fosse examinado em separado. Não é , por sua
caraterística, um conflito “ganha-perde” nem “ganha-ganha”.

Conflito litigioso – parece ser solúvel, é por suas caraterística um conflito

“ganhaganha”. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2014M, P. 53)

Robbins (2005) ressalta que existem duas estratégias gerais para a

negociação, a barganha distributiva e a barganha Integrativa, conforme se observa
abaixo:

FIGURA 1 - Barganha distributiva X barganha Integrativa

Fontes: Robbins (2005, p. 334)

A situações conflituosas que necessitam da mediação de uma terceira parte,

quando ocorre situações de impasse, nas quais os interessados se veem
impossibilitados de entrar num acordo para resolver suas diferenças por meio de uma
negociação, há quatro papeis básicos que a terceira parte pode assumir, ressalta
Robbins (2002).

FIGURA 2 - mediação por terceiro

20
 Fontes: adaptado de Robbins (2002, p. 392)

Destaca-se quem dentro de um processo de negociação é fundamental que se

adote um estilo ou modelo, tendo em vista que reconhecendo o estilo do outro há
meios de se prever as ações negociadoras, estes modelos de negociação são:
modelo de Jung, Classificação de Gottschalk, quatro estilos Lifo, Classificação de
Marcondes, segundo Martinelli e Almeida (2014).

FIGURA 3 - Estilos de negociador

21
Fonte: Martinelli e Almeida (2014)

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