Gerenciamento de Crises e Mediação de Conflitos Internos

GERENCIAMENTO DE
CRISES E MEDIAÇÃO DE
CONFLITOS INTERNOS
Autoria: Ariane Carvalho Padilha
1ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jairo Martins
Jóice Gadotti Consatti
Marcio Kisner
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
P123g
Padilha, Ariane
Gerenciamento de crises e mediação de conflitos internos. / Ariane

Carvalho Padilha – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
128 p.; il.
ISBN 978-65-5646-385-8
ISBN Digital 978-65-5646-386-5
1. Gerenciamento de crises condominiais. - Brasil. II. Centro Univer-

sitário Leonardo da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Gerenciamento de Crises Condominiais.....................................7
CAPÍTULO 2
Mediação de Conflitos Internos..............................................49
CAPÍTULO 3
O Papel da Liderança na Gestão de Crises e Conflitos........ 91
APRESENTAÇÃO
Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Gerenciamento de Crises e Mediação
de Conflitos Internos. Nesta disciplina, abordaremos algumas das situações
mais complexas e críticas na atuação do Gestor de Propriedades Urbanas/
Síndico. Este livro é composto por três capítulos, com os temas contemplados
na disciplina: Gerenciamento de Crises Condominiais, Mediação de Conflitos
internos e o Papel da Liderança na Gestão de Crises e Conflitos.
No capítulo 1, abordaremos os aspectos do fenômeno chamado crise,

com todas as suas incertezas, seus contextos e impactos, perceber seu papel
de gestor frente a esse cenário e estar preparado para quando imprevistos
acontecerem, com a certeza de que eles vão acontecer. Também voltaremos
o olhar do gestor para a Gestão de riscos, compreendendo que é preciso
implantar uma cultura de prevenção e gerenciamento de riscos, atuando de
forma sistêmica, em todas as áreas, mapeando e planejando as ações para a
prevenção. Quando a prevenção não é o suficiente e o inevitável ocorre, ter
planos de resposta às emergências bem elaborados, comunicados e treinados,
faz muita diferença nos impactos do evento.
O capítulo 2, Mediação de Conflitos internos, é um olhar para a dinâmica

dos conflitos e como atuar, também, de forma preventiva, em situações
presentes na vivência condominial. Começando pelo processo de comunicação
e a importância da comunicação em nossas relações interpessoais. Embora
muitos não percebam a complexidade do fenômeno comunicação, é preciso
conhecer e entender como se dá esse processo que influencia profundamente
nossas vidas. Compreender como se dá a comunicação humana e estar atento
as suas interferências facilita nossas interações e relações.
No capítulo 3, veremos o papel da liderança na Gestão de Crises e

Conflitos. Mergulharemos no poder pessoal de influenciar as pessoas para que
se alcancem os objetivos. Vamos entender a liderança como uma capacidade e
habilidade a ser desenvolvida, compreender por que é tão importante o síndico
ser um líder perante a comunidade condominial, conhecer as teorias e os estilos
de liderança e identificar quais são as habilidades que constroem a liderança.
Esperamos que os conteúdos abordados estimulem sua leitura e que o livro

de estudos seja útil e relevante em sua aprendizagem e formação profissional.
Boa leitura e bons estudos!

C APÍTULO 1
Gerenciamento de Crises
Condominiais
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Conhecer o conceito de Crise.

• Identificar riscos causadores de possíveis crises.
• Identificar os impactos de uma crise na vida condominial.
• Despertar e implantar uma cultura da prevenção.
• Conhecer as fases de um Plano de Gerenciamento de Crises.
• Analisar os riscos na estrutura condominial/propriedade.
• Atuar com a cultura da prevenção de riscos e minimização dos impactos de
crises.
• Elaborar Plano de Gerenciamento de Crise/Planos de Contingência.
• Avaliar situações de crise e ter ações preestabelecidas para a ação, executando
o Gerenciamento de Crises.
• Agir no enfrentamento do desconhecido e das crises.
Gerenciamento de Crises e Mediação de Conflitos Internos
8
Capítulo 1 Gerenciamento de Crises Condominiais
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Diante do cenário condominial e entre tantos desafios impostos ao Gestor,
como lidar com as transformações e impactos sociais, a convivência coletiva,
necessidades, prezar pela saúde, sossego e segurança da comunidade? Nesses
casos, atuar de forma preventiva é fundamental. Nos condomínios, muitos são
os desafios capazes de causar crises, perdas, sofrimentos e prejuízos (desde
financeiros, estruturais e de vidas humanas). Quando a prevenção falha, o
inesperado acontece e você precisa estar preparado, ter conhecimentos,
habilidades, discernimento, objetividade e responder rapidamente à situação de
crise, minimizando os impactos gerados por ela. Cada crise é única, podendo
gerar impactos pequenos ou grandes, precisa ser administrada e depende da
rápida atuação do Gestor. Tenha um bom plano e pessoas treinadas para que
tudo volte ao normal o mais rápido possível.
A doutrina do Gerenciamento de Crises no Brasil é relativamente nova. Tendo

sida inserida no Brasil entre as décadas de 80 e 90, primeiramente em forças de
segurança e, logo após, sendo uma preocupação e foco de diversas organizações
e corporações, como companhias aéreas, empresas do setor químico e
petroleiro, do setor de alimentos, setor financeiro e de tecnologia. Atualmente, o
Gerenciamento de Crises é tema constante em qualquer tipo, nível e tamanho de
organização social, nas quais são instituídos os Comitês de Crise e, em órgãos
governamentais, os conhecidos Gabinetes de Crise. Apesar dos diversos riscos
e vulnerabilidades das estruturas das propriedades urbanas e condomínios,
apenas com o advento da pandemia de Covid-19, em 2020, ela toma o cenário
condominial, forçando gestores a atuar frente a um cenário desconhecido, crítico
e alarmante, em que organização, planejamento, conhecimento, habilidades e
ação fizeram a diferença nos impactos na comunidade condominial.
Implantar uma cultura de prevenção de riscos e estar preparado para

o Gerenciamento de Crises é fundamental a todo aquele que assume a
responsabilidade de gerir propriedades urbanas/condomínios, visto o potencial
destrutivo e os possíveis impactos gerados por uma crise. Portanto, veremos,
neste capítulo, como estar preparado para enfrentar e gerenciar as crises que
ainda estão por vir.
9
2 ENTENDENDO A CRISE E SEUS

IMPACTOS
Vamos iniciar compreendendo do que se trata este fenômeno inesperado,

complexo, de proporções variadas e que causa impactos em estruturas prediais,
na vida das pessoas e no meio ambiente, para que possamos diagnosticar
possíveis causas e implantar ações, no campo operacional, para a atuação
adequada de todos os envolvidos.
O conceito de crise é utilizado em diversas áreas do

conhecimento e em contextos diferentes, como na saúde, na
medicina, na psicologia, na economia, na sociologia, na política
e no meio ambiente. Tem sua origem no latim: crĭsis,is “momento
de mudança súbita, crise (med)”, do grego krísis,eōs “ação ou
faculdade de distinguir, decisão, momento difícil”.
1. Possui vários sentidos de acordo com o contexto utilizado:

2. Alteração no desenvolvimento normal de algo: alteração, desequilíbrio,
instabilidade, vacilação, incerteza, queda, colapso, declínio, decadência,
decrescimento, recessão, estagnação, paralisação.
3. Situação de tensão: conflito, tensão, perturbação, transtorno,
atrapalhação, confusão, comoção, conflagração, disputa, contenda.
4. Desequilíbrio emocional ou nervoso súbito: ataque, acesso,
acometimento, insulto.
5. Falta ou escassez de algo: falta, escassez, carência, ausência,
deficiência, exiguidade, míngua, inópia.
6. Situação difícil: dificuldade, adversidade, aperto, apuro, perigo, problema,
emergência, vicissitude, agrura, embaraço, prova, provação.
(FONTE: <https://www.sinonimos.com.br/crise/>. Acesso em: 25 jul.

2021)
10
Você percebe vários dos sentidos de crise apresentados são vistos quando
se trata de crise no contexto condominial? Isto porque a complexidade do sistema
condominial é uma micro representação da sociedade como um todo, em que
todos os fatos ocorridos têm, de certa forma, uma representatividade no contexto
condominial.
A crise se caracteriza pela incerteza, pelas dúvidas e, paralelamente, é

o momento crucial para a tomada de decisões e ações. Você também já deve
ter ouvido sobre crise existencial, crise emocional, crise familiar, crise nos
relacionamentos, crise econômica, crise financeira, crise na segurança, crise
na educação, crise moral, crise política, crise ambiental, crise climática, crise
energética e tantas outras.
O fato é que crises fazem parte da vida de todos, em todas as áreas e

independente de credo, raça, religião, status social, origem, localidade. Embora
seja incerto o momento e as consequências, todos passamos por crises, assim
como todo sistema social, ambiental e organizacional estão suscetíveis a elas.
O que podemos prever e concluir é que a crise é caracterizada por momentos
turbulentos, de desequilíbrio, cheios de incertezas, medos, dúvidas e em que é
necessária alguma ação para administrá-la e contorná-la.
Nesse sentido, existem poucas publicações nas mais diversas áreas de

conhecimento e contextos, em que a crise é abordada. A busca da prevenção
e preparação de algo que é tão certo na existência de todos. Devido a isso,
iremos avançar e desvendar as possíveis crises que enfrentaremos na Gestão de
Propriedades Urbanas e no papel de Líderes e Gestores destes sistemas. E você,
ainda precisa considerar e estar preparado para lidar, além do seu sentimento,
com os sentimentos e as reações das outras pessoas durante o momento de
crise, que podem ir desde paralisar diante de uma situação, até entrarem em
choque e estado de pânico.
Apesar de todos os processos e planos que possam ser

implantados para administrar crises, a capacidade de lidar com
imprevistos, com o inesperado, mudanças e dificuldades, é
extremamente importante. É o que chamamos de resiliência. Veremos
este tema no último capítulo deste livro. Agora, convidamos você a
refletir como se percebe, no seu dia a dia, ao lidar com as crises no
seu cotidiano? Como lida com o desconhecido, com o incerto, com as
mudanças? Com o stress gerado nestas situações? Como lida com
11
as outras pessoas envolvidas? Como se sente, emocionalmente? O

que pensa? Como costuma agir? Reflita sobre sua capacidade de
agir nestas situações e como estará preparado para lidar com as
crises que enfrentará na posição de Gestor/Síndico.
1 - Abordamos o quanto a crise está inserida em vários contextos e

possui vários sentidos. Dentre os sinônimos para a palavra CRISE
listados abaixo, identifique, dentro do contexto condominial, uma
situação possível de ocorrer, para cada um dos sinônimos e
sentidos de Crise.
a) Alteração no desenvolvimento de algo:

b) Situação de tensão:
c) Desequilíbrio emocional ou nervoso súbito:
d) Falta ou escassez de algo:
e) Situação difícil:
2.1 CRISES E OS IMPACTOS NA

ESTRUTURA CONDOMINIAL
Crise é “um De acordo com Cunha Couto, conforme citado por Senna
fenômeno complexo, (2017, p. 6) crise é “um fenômeno complexo, de diversas origens
de diversas possíveis, com elevada probabilidade de agravamento e risco de
origens possíveis, sérias consequências, não permitindo que se anteveja com clareza
com elevada o curso de sua evolução”. Considerando a crise, por si só, já ser
probabilidade de
um fenômeno complexo, precisamos compreender os condomínios
agravamento e
risco de sérias como um sistema de acordo com a Teoria Geral dos Sistemas,
consequências, em que existe interrelação das partes com o todo, o que eleva
não permitindo que potencialmente os impactos de uma crise.
se anteveja com
clareza o curso de
sua evolução”.
12
Todo condomínio está sujeito a crises, de pequenas ou grandes

proporções. Os impactos e a complexidade deste sistema nos trazem
a necessidade de compreender a complexidade do condomínio. Para
isso, precisamos aprofundar um pouco mais na Teoria Geral dos
Sistemas de Ludiwg von Bertalanffy e a Teoria da Complexidade
de Edgar Morin. Para Bertalanffy (1977 ,p. 57), criador da Teoria
Geral dos Sistemas (TSG), Sistema “é o conjunto de unidades em
interrelação mútuas”. De acordo com Chiavenatto (1993, p.15),
sistema “é um conjunto de sistemas unidos, por alguma forma de
interação ou interdependência”.
A estrutura organizacional de um condomínio é composta por: unidades

autônomas, áreas comuns, moradores, condôminos, inquilinos, visitantes,
prestadores de serviços, funcionários, famílias, animais, estrutura predial,
recursos financeiros, materiais, governos, municipal, estadual e federal,
legislação, administração (síndico e conselho) e a comunidade onde está
inserida. Neste sistema, existe interação e interdependência entre as partes, e o
ente “Condomínio”, representa muito mais do que apenas a soma destas partes.
Ele representa o espaço compartilhado, com conexões e interações que afetam o
todo e o todo é afetado igualmente por suas partes.
13
FIGURA 1 – DIAGRAMA DO SISTEMA CONDOMINIAL
FONTE: A autora.
Vamos ver alguns exemplos destas interações e como elas impactam no

sistema como um todo:
• Exemplo 1 – a inadimplência alta pode ser considerada uma crise para

um condomínio. Este fato afeta o sistema como um todo. Sem pagamento
da cota condominial, existe a escassez os recursos financeiros no
condomínio, que afeta a possibilidade de manter pagamentos de
funcionários e fornecedores em dia, afetando a prestação de serviços,
assim como os tributos de órgãos governamentais. A proporção e evolução
de um déficit financeiro é muito grande, muitas vezes evoluindo de forma
drástica. Existe, também, o impacto nos necessários investimentos na
manutenção da estrutura física, impactando nos moradores de forma
que havendo algum problema na estrutura, como infiltrações, que afeta a
saúde dos moradores e causa diversos transtornos.
• Exemplo 2 – um visitante, em uma festa nas áreas comuns do

condomínio, convidado por um condômino, sob efeito de bebidas
alcóolicas, promove algazarra no prédio. O síndico é acionado por
outros moradores incomodados com a situação e, então, o síndico se
encaminha junto com o porteiro e solicita ao condômino que oriente seus
14
convidados para o cumprimento das regras internas do condomínio.

Visitante e condômino não aceitam as colocações e partem para
uma briga com o síndico. O visitante armado disfere um tiro fatal no
funcionário da empresa terceirizada contratada pelo condomínio. Temos
um condômino, um visitante, um síndico e um funcionário terceirizado,
todos envolvidos na situação ocorrida dentro do condomínio.
• Exemplo 3 – em um prédio sem portaria, o morador do apartamento

401 saí de carro, pela garagem e deixa o portão aberto. Um assaltante
invade o prédio e assalta o apartamento 202, vizinhos ouvem o barulho
e chamam a polícia. A polícia chega e o assaltante não consegue sair
do prédio e faz o morador de refém. Após três horas de negociação, o
assaltante se entrega. Temos em uma simples ação, até corriqueira, o ato
de não fechar o portão, causado por um morador que sai distraidamente
do prédio para realizar seus afazeres e deixa todos vulneráveis,
causando um imenso transtorno e mobilizando forças de segurança do
Estado. Quando o morador do apartamento 401 retorna para casa, tudo
se encontra normalizado.
Nestes exemplos, você percebe a interrelação entre estas partes e como

uma impacta a outra? Apenas o primeiro fato, se fosse isolado, não tomaria a
proporção que tomou, porém, a interação existente no meio faz o efeito assumir
uma sucessão que leva à crise, mesmo que seja totalmente sem intenção e em
fatos que parecem estar totalmente isolados. Isto nos remete, além da Teoria dos
Sistemas, à complexidade da estrutura condominial.
Vamos entender tal complexidade através da Teoria da Complexidade de

Edgar Morin, abordando os conceitos de ordem e desordem. Para Morin, citado
por Estrada (2009),
O conceito de ordem extrapola as ideias de estabilidade,

rigidez, repetição e regularidade, unindo-se à ideia de
interação, e imprescinde, recursivamente, da desordem, que
comporta dois polos: um objetivo e outro subjetivo. O objetivo
é o polo das agitações, dispersões, colisões, irregularidades e
instabilidades, em suma, os ruídos e os erros. O polo subjetivo
é o da impredictibilidade ou da relativa indeterminabilidade.
A desordem, para o espírito, traduz-se pela incerteza, traz
consigo o acaso, ingrediente inevitável de tudo que nos surge
como desordem (p. 87).
Em condomínios, a complexidade se dá ao percebemos que a desordem,

como a falta de controle dos fatos interrelacionados, onde não conseguimos
controlar determinadas situações e acontecimentos, acontecem por si só. A vida
em condomínio não segue uma ordem, uma lógica, uma rotina, não é estável e,
15
muitas vezes, é gerida pelo acaso, principalmente se não existirem procedimentos

bem claros, estabelecidos e muito bem controlados.
Tudo se torna instável e incerto, e é exatamente neste contexto que se

encontra a complexidade na Gestão Condominial. A necessidade de planejamento
e controle é necessária e fundamental, e a desordem, do conceito de Morin, está
presente nesse sistema, que é fortemente afetado por vários agentes e fatores
internos e externos.
Para Morin (2001), a organização possui elementos

influenciadores, tanto internos, quanto externos. Ela deve
ser entendida em termos da disposição de relações entre
componentes ou indivíduos, produzindo uma unidade complexa,
garantindo tanto solidariedade relativa a estas ligações, como
a possibilidade de duração, apesar de perturbações aleatórias.
Daí fazer-se entender através do macroconceito “trinitário”,
sistema-interações-organização, em que temos:
1. o sistema que exprime a unidade complexa e fenomenal do
todo, bem como o complexo das relações entre o todos e as
partes;
2. as interações que expressam as relações, ações e
retroações realizadas num sistema;
3. a organização que representa “o caráter constitutivo destas
interações – aquilo que forma, mantém, protege, regula, rege e
se regenera” (MORIN, 2000, p. 205) (ESTRADA, 2009, p. 88).
O condomínio, formado pelas relações, ações e retroações, e como

organização com seus processos e procedimentos, normas, estrutura física,
conta com um componente imprevisível: o comportamento humano. Condomínios
são feitos de pessoas e não controlamos o comportamento do outro. Ainda que
sejam estabelecidos procedimentos e regras para que todas as partes do sistema
consigam, de alguma forma, alcançar o que se espera, como a harmonia e os
objetivos coletivos, o componente humano é imprevisível.
Apesar de toda esta complexidade que afeta o sistema Condomínio, ainda

não temos estudos abordando o tema e há pouca utilização de metodologias
voltadas para uma gestão capaz de organizar, planejar e controlar a desordem
característica desse sistema. Na maioria das vezes, vemos condomínios sendo
geridos totalmente pelo acaso. Sem sistemas de controle, sem previsões e
planejamento, deixando a desordem, da complexidade de Morin, o grande agente
de atuação nestes cenários. Inclusive onde se poderia, perfeitamente, buscar a
ordem, implantar rotinas, buscar a estabilidade, reduzindo as chances de o acaso
conduzir.
16
2.2 IMPREVISTOS ACONTECEM
Você já viu até aqui que as crises são invitáveis, fazem parte
de nossas vidas e do cotidiano de qualquer sistema organizacional.
Constatamos: ocorrerá nos condomínios. Considerando o quão
complexo é o sistema condominial, você precisa estar atento para
quando o imprevisto ocorre e a crise se instala, pois já compreende
a interrelação que ocorre neste sistema. Em uma interrelação que
foge do controle, os danos podem tomar um vulto impressionante
em instantes. Compreender estes fenômenos é fundamental para
diagnosticar o momento certo de agir o mais rapidamente possível,
identificar a origem, contê-la e resolver com o menor dano possível.
Agora veremos a que tipos de imprevistos, crises e catástrofes um
condomínio está sujeito.
Em condomínios, uma crise representa qualquer ameaça ou

evento com potencial para causar danos súbitos e graves à estrutura
predial, nas finanças, moradores, visitantes e funcionários. Podendo
ir de incômodos e transtornos leves à perda de vidas.
Podemos considerar serem fatos raros de ocorrer? Infelizmente

não temos dados oficiais e específicos para condomínios e
edificações, referentes à acidentes das mais variadas formas, nem
sequer muitos dados em relação à incêndios no Brasil. Porém,
segundos pesquisas do Instituto Spinkler Brasil, por meio do
monitoramento diário de notícias de incêndios no Brasil, o Instituto
conseguiu capturar 1244 ocorrências de incêndios estruturais de
janeiro a dezembro do último ano, representando alta de 43,7% ante
2019, quando foram registradas 866 notícias.
Os números representam uma alta progressiva em comparação

com 2018, quando foram capturadas 531 reportagens, acionando um
alerta para a falha nas medidas de prevenção. “Por acompanhar o
assunto há décadas, sei que o dado que coletamos pela imprensa
é menor do que acontece oficialmente. Se o recorte já nos mostra
que muita coisa precisa ser feita para que tragédias sejam evitadas,
imagine se tivéssemos acesso às informações oficiais. Esses
incêndios tradicionalmente acontecem por problemas de qualidade de
17
equipamento, falta de manutenção, erros de projetos e de instalação,

problemas de treinamento da mão de obra e falta de interesse, de
modo geral, dos proprietários na proteção contra incêndio, que fazem
somente o mínimo necessário para ser aprovado pelos bombeiros”,
diz Marcelo Lima, diretor-geral do ISB.” (Disponível em: https://
sprinklerbrasil.org.br/imprensa/noticias-de-incendios-estruturais-
aumentam-437-em-2020/ Acesso em: 31 jul. 2021).
FIGURA 2 – COMPARATIVO NOTIFICAÇÕES DE INCÊNDIO
FONTE: <https://sprinklerbrasil.org.br/imprensa/noticias-de-incendios-
estruturais-aumentam-437-em-2020/> Acesso em: 31 jul. 2021.
Uma breve pesquisa na internet nos coloca em frente a fatos extremamente

recorrentes, muito mais do que imaginamos. Os fatos apresentados a seguir são
resultados de uma breve pesquisa, onde as notícias datam, na maioria, dos anos
de 2020 e 2021. É impressionante e alarmante os acidentes e desastres ocorridos
em tão pouco tempo. Não há diferenciação de região, classe social, perfil de
morador ou tipo de construção. Os fatos reportam desde condomínios de luxo
de alto padrão a construções mais simples e em bairros populares, construções
novas e prédios antigos. Veja as manchetes a seguir.
18
• Piscina desaba em prédio de luxo no ES e local é evacuado:

https://diariodonordeste.verdesmares.com.br/ultima-hora/pais/
piscina-desaba-em-predio-de-luxo-do-espirito-santo-e-local-e-
evacuado-assista-1.3077215. Acesso em: 30 jul. 2021.
• Facahada de prédio desaba e deixa moradores presos
na avenida... em Fortaleza: https://g1.globo.com/ce/ceara/
noticia/2020/12/09/fachada-de-predio-desaba-e-deixa-
moradores-presos-na-avenida-barao-de-studart-em-fortaleza.
ghtml Acesso em: 30 jul. 2021.
• Desabamento parcial em Miami deixa um morto e vários
feridos: https://www.folhape.com.br/noticias/desabamento-
parcial-de-predio-em-miami-deixa-um-morto-e-varios-
feridos/188267/. Acesso em: 30 jul. 2021.
• Muro cai após temporal e destrói apartamentos no interior de
SP: https://noticias.r7.com/sao-paulo/muro-cai-apos-temporal-e-
destroi-apartamentos-no-interior-de-sp-13012021. Acesso em: 30
jul. 2021.
• Chega a seis o numero de feridos em explosão em
condomínio em Manaus: https://g1.globo.com/am/amazonas/
noticia/2021/02/25/chega-a-seis-o-numero-de-feridos-em-
explosao-em-condominio-em-manaus.ghtml. Acesso em: 30 jul.
2021.
• Incêndios atingem prédio de luxo na região do Morumbi, em
São Paulo: https://jovempan.com.br/noticias/brasil/incendios-
atingem-predio-de-luxo-na-regiao-do-morumbi-em-sao-paulo.
html. Acesso em: 30 jul. 2021.
• Incêndio atinge três apartamentos em condomínio em
Porto Alegre: https://gauchazh.clicrbs.com.br/porto-alegre/
noticia/2020/07/incendio-atinge-tres-apartamentos-em-
condominio-de-porto-alegre-ckd5w7txn001001477nnd580z.html.
Acesso em: 30 jul. 2021.
• Apartamento pega fogo no centro de Porto Alegre, ninguém
ficou ferido: https://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/
noticia/2021/07/23/apartamento-pega-fogo-no-centro-de-porto-
alegre-ninguem-ficou-ferido.ghtml. Acesso em: 30 jul. 2021.
• Síndico é condenado a arcar com gastos: https://www.
sindiconet.com.br/informese/sindico-e-condenado-a-arcar-com-
gastos-jurisprudencias-infracao-as-regras. Acesso em: 30 jul.
2021.
• Elevador despenca com sete pessoas e deixa feridos em
Gravata: https://interior.ne10.uol.com.br/noticias/2021/07/27/
19
elevador-despenca-com-sete-pessoas-e-deixa-feridos-em-
gravata-213630. Acesso em: 30 jul. 2021.
• Novas imagens mostram briga entre vizinhos de condomínio,
que terminou com a morte de jovem de 29 anos: https://
g1.globo.com/sp/sorocaba-jundiai/noticia/2021/03/04/novas-
imagens-mostram-briga-entre-vizinhos-de-condominio-que-
terminou-com-morte-de-jovem-de-29-anos.ghtml. Acesso em: 30
jul. 2021.
Gestor, agora me diga: crises, conflitos que terminam em morte,

acidentes, catástrofes, explosões, incêndios, inundações, pandemias,
estão longe de afetar seu condomínio? Qual destes exemplos, você
considera estar totalmente livre de passar pela situação e ter que agir
como o Gestor da Crise? Para pensar em Gerenciamento de Crises,
você tem que pensar como um catastrófico, mesmo! Pense sempre
no pior! Pois é esse pensamento que lhe auxiliará a prever e planejar
todos os danos que você poderá evitar.
2.3 A CULTURA DE SEGURANÇA E

PREVENÇÃO
Alguns destes cenários que vimos anteriormente poderiam ter sido evitados?
Com certeza. No Brasil, e principalmente na Gestão Condominial, a cultura da
prevenção de acidentes, cumprimentos das Normas Brasileiras (NBRs) – conjunto
de normas e diretrizes de caráter técnico que tem como função padronizar
processos para a elaboração de produtos e serviços no Brasil, aprovadas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) – e Normas Reguladores
(NRs) – disposições e procedimentos técnicos, relacionados à segurança e a
saúde do trabalhador em determinada atividade, função ou área de atuação, são
portarias do Ministério do Trabalho, existentes desde 1978.
As NBRs e NRs estão sendo constantemente revisadas e reeditadas, com

novas normas anualmente incorporadas. Ainda deveríamos estar totalmente
20
alinhados com o atendimento às legislações municipais, estaduais e federais. A

área de Segurança do Trabalho é a disciplina que mais estuda e aborda a questão
da Segurança e Prevenção de acidentes. Temos muitos ensinamentos para trazer
desta área.
• Como implantar uma cultura de prevenção de acidentes de

trabalho: https://conect.online/blog/veja-como-implantar-uma-
cultura-de-prevencao-de-acidentes-no-trabalho/. Acesso em: 18
nov. 2021.
• Prevenção aos acidentes domésticos e Guia Rápido de
Primeiros socorros: https://www.gov.br/mdh/pt-br/assuntos/
noticias/2020-2/abril/ministerio-publica-guia-de-prevencao-
a-acidentes-domesticos-e-primeiros-socorros/SNDCA_
PREVENCAO_ACIDENTES_A402.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
• Corpo de Bombeiros sugere dicas de prevenção para
acidentes domésticos com gás de cozinha: https://www.
bombeiros.ce.gov.br/2020/01/15/corpo-de-bombeiros-sugere-
dicas-de-prevencao-para-acidentes-domesticos-com-o-gas-de-
cozinha/. Acesso em: 18 nov. 2021.
• Prevenção e Combate de incêndios: https://valorcrucial.com.br/
prevencao-e-combate-a-incendios/. Acesso em: 18 nov. 2021.
2.4 OS TIPOS DE CRISES E SEUS

IMPACTOS
Cada tipo de organização social está suscetível a certos tipos de crises.
Condomínios possuem características muito específicas. A gestão desse tipo
de propriedade envolve conhecimentos de diversas áreas do conhecimento,
tão diferentes entre si, mas que formam a gestão condominial. São necessários
conhecimentos da ciência da Administração, do Direito, da Engenharia e da
Psicologia.
A complexidade, por envolver estrutura física, legislação, relacionamentos

humanos e principalmente vidas, faz com que o foco da Gestão de Crise e seus
impactos seja, principalmente, a vida humana. Diferente de empresas, que
21
possuem uma grande estrutura organizacional, setores e comitês planejando e

gerindo crises com foco principal em evitar perdas financeiras, proteger a imagem
da empresa e a sobrevivência dela no mercado. Fato que diferencia muito a forma
de pensar crises nestes diferentes cenários. Vamos identificar quais os tipos de
crises condomínios estão mais suscetíveis.
Antes, é importante identificar a diferença entre Crise e Risco
Um risco é um aspecto isolado, que é perfeitamente identificado

e que influencia uma atividade. (...) Uma crise é um fenômeno
complexo, não isolado, que pode potencializar a concretização
de riscos simultâneos, e por isso é diferente. Um risco é algo
que conseguimos isolar e tratar, uma crise é algo difuso, amplo,
complexo e de difícil controle (SENNA, 2017, p. 13).
No condomínio, há o risco de vazamento de gás na Central de gás ou em

alguma unidade. É um risco e pode ser isolado e tratado adequadamente. Uma
explosão por vazamento de gás é uma crise. Os tipos de crises nos condomínios
podem ser:
• Eventos climáticos.
• Acidentes (dos mais diversos).
• Crises Financeiras.
• Crises na Gestão.
• Crise por vazamento de dados.
• Crises em função de relacionamento entre vizinhos (conflitos).
• Desmoronamentos e desabamentos.
• Crises provocadas por danos estruturais.
• Explosões.
• Incêndios.
• Inundações.
• Queda de árvores.
• Queda e falta de energia.
• Falta de água.
• Assaltos e invasões.
• Crises por agentes biológicos (novo vírus e contágio).
22
Senna (2017) destaca que é de extrema importância identificar:
• Crises que podemos evitar com ações preventivas apropriadas – nestas,

podemos intervir, com procedimentos internos, cumprimento das normas
e legislações, intervenções necessárias, atividades e serviços bem
executados e materiais adequados.
• Crises que não conseguimos evitar – como os fenômenos climáticos.
Nesse tipo de crise, é preciso ter um bom plano de resposta e agir
rapidamente, minimizando os prejuízos, transtornos e sofrimentos.
(SENNA, 2017, p. 11)
Considere também como crise para a gestão de propriedades coletivas/

condomínios, prenúncios de movimentos que causam desconforto, como fofocas,
ruídos de comunicação, conflitos, problemas com fornecedores. Essas situações
também precisam ser identificadas e gerenciadas imediatamente, para que não
tomem proporções maiores. Teremos um capítulo, neste livro, especificamente
para tratar deste tema.
2.5 IMPACTOS DA CRISE NO

CONDOMÍNIO
Dependendo do tipo de crise, teremos impactos diferentes. Os impactos se
dão no aspecto social, estrutural e ambiental (SENNA, 2017). Cada um desses
impactos precede grandes transtornos no dia a dia e na operação da edificação. A
atuação e o plano de resposta devem prever o menor impacto e por menor tempo
possível, fazendo com que a normalidade seja reestabelecida o mais rápido
possível e com menos danos.
• Aspecto social: aspectos que afetam diretamente a vida das pessoas.

Colocam em risco o bem-estar, a rotina, a integridade física, emocional
e financeira. Exemplo: transtornos com os moradores, feridos, mortos,
desalojamento, perdas financeiras. Tudo aquilo que afeta a rotina, o dia a
dia e a vida das pessoas.
• Aspecto estrutural: aspectos que afetam a estrutura e a operação da
edificação. Exemplo: edificação destruída, perda parcial, perda total da
edificação, falta de energia, falta de água, isolamento da área. Aquilo que
afeta a estrutura e o funcionamento da operação e rotina do condomínio.
23
• Aspecto ambiental: relacionados aos danos ao meio ambiente.

Exemplo: contaminação do solo, contaminação reservatório de água,
desmatamento.
Você precisa ter um olhar sobre todos estes impactos na hora de elaborar
seu plano e ter estratégias para a contenção de cada um deles. O que veremos
mais adiante.
1 - Identifique um risco em propriedade urbana coletiva/condomínio

e crie (descreva) um cenário catastrófico, com maior número
de detalhes e dados, caso este risco vire uma Crise. Pense
o que de pior poderia ocorrer abrangendo todos os tipos de
impactos – aspecto social, estrutural e ambiental: aos moradores,
funcionários, nas famílias, animais, estrutura predial, no meio
ambiente, na comunidade onde está inserido.
*este é um exercício para você treinar sua criatividade, imaginar

cenários possíveis e ligá-los aos impactos de acordo com seus
aspectos. Será muito importante na hora de criar seus planos.
24
3 FASES DO GERENCIAMENTO DE
UMA CRISE
Gerenciar crises é estabelecer planos, processos e procedimentos com o
objetivo de minimizar os impactos o mais rápido possível. É preciso agir rápido e
de maneira mais assertiva possível, já que a improvisação nesse momento pode
gerar mais danos e perdas. Por isso, é muito importante haver um planejamento
prévio, detalhado, muito bem elaborado, previamente treinado e comunicado.
Pensar na situação de crise e seus possíveis impactos em momentos de calmaria
é a melhor e mais importante decisão entre tantas decisões que precisarão ser
tomadas.
Avaliar as alternativas e possibilidades de forma mais racional possível, dividi-

las em etapas, para que o desafio, a complexidade e a proporção de elaboração
de um plano se tornem menos assustadores, é o que permite um planejamento
prévio. As fases do Gerenciamento de uma crise constituem-se em:
• Criar um comitê de crises – para em conjunto, pensar alternativas.

• Mapear os riscos – para avaliar e atuar preventivamente.
• Realizar o Mapa crítico – para entender o cenário.
• Realizar o Plano de Resposta – planejar as ações.
• Treinar Plano de Reposta – para que todos conheçam seus papéis e
responsabilidades.
• Comunicar Plano de Resposta – para que todos tenham conhecimento
de como agir.
• Aprender – toda crise gera um aprendizado, muito importante para os
gestores.
Nas próximas seções, abordaremos cada uma destas fases. Agora,

continuaremos aprendendo sobre a importância do Gerenciamento das Crises.
Imagine que há um evento climático na sua cidade, de forte

intensidade e ocorre o corte de energia elétrica por oito dias.
Como ficariam os moradores de um condomínio? Sem luz e, por
consequência, sem água, sem segurança, sem elevador. E ainda com
danos (como vidros quebrados, destelhamento, desmoronamentos,
alagamentos, árvores e muros caídos) e tantos prejuízos provocados
pelo ciclone. Parece um cenário absurdo? Não é, este fato já ocorreu
na cidade de Porto Alegre no dia 29 de janeiro de 2016.
25
http://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/noticia/2016/01/chuva-
causa-transtornos-e-derruba-telhado-de-shopping-em-porto-alegre.
html
Uma das fases do gerenciamento de uma crise é o aprendizado

que ela proporciona, veremos mais adiante. Este evento, inesperado,
com grande potencial destrutivo, onde a atuação dos órgãos
públicos, que provavelmente teriam algum plano de contingência,
mas não estavam preparados para uma situação nesta proporção,
gerou grandes aprendizados e fortaleceu a cultura de gerenciamento
de crises. Veja o que mudou na notícia a seguir.
https://gauchazh.clicrbs.com.br/porto-alegre/noticia/2017/02/
depois-do-temporal-de-janeiro-de-2016-o-que-mudou-em-porto-
alegre-9713143.html. Acesso em: 18 nov. 2021.
FIGURA 3 – GESTÃO DE CRISE
FONTE: <http://www.sbgc.org.br/blog/desafios-e-gerenciamento-
de-crise-reflexoes-pos-covid-19>. Acesso em: 30 jul. 2021.
Gerenciar crises é estancar ao máximo os efeitos danosos e as perdas, como

um efeito dominó, que a crise pode provocar. Você precisa reconhecer a origem e
agir rápido!
26
3.1 O QUE É GERENCIAMENTO

Se gerir a estrutura condominial é complexo, gerir uma crise, quando ela se
instala no condomínio, exige muita preparação, conhecimento, planos, treino e
controle emocional. No Capítulo 3, abordaremos a fundo seu papel fundamental
de liderança na condução e gerenciamento de uma crise.
Vamos começar retomando alguns conceitos e ferramentas de

gestão e gerenciamento que serão imprescindíveis na elaboração
dos seus planos. Existem várias conceituações para Gestão e
Administração, porém, todas elas abordam de alguma forma o ato
de definir metas, objetivos, planejamento das ações e dos recursos,
execução das ações e o controle das ações para se atingir um
determinado resultado.
Para Maximiano (2006), administração é um processo de tomada de decisões

e realização de ações que compreende quatro elementos principais interligados:
planejamento, organização, execução e controle.
FIGURA 4 – DIAGRAMA CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO PARA MAXIMIANO
FONTE: A autora.
Gestão é a solução de problemas, por meio de métodos e ferramentas para

se alcançar os objetivos. Gestor é aquela pessoa que tem a responsabilidade
de resolver estes problemas, encontrar e implantar as soluções. Portanto, fazer
27
gerenciamento de crises, pelo gestor da propriedade urbana/síndico, é ter a

responsabilidade e a capacidade de definir os objetivos, realizar o planejamento,
executar e controlar as ações durante o período de gestão e, também, no
momento de crise.
• Definir objetivos: para se definir objetivos, é necessário ter um

mapeamento das da situação atual e das necessidades. Verificar
indicadores e estipular metas.
• Realizar o planejamento: é o ato de pensar e registrar as etapas/ações
da execução do plano.
• Executar: colocar o plano em prática/ação.
• Controlar: checar a execução das ações, se estão de acordo com o
planejado e o resultado esperado.
Uma ferramenta que auxilia na execução do desenvolvimento de uma

estratégia de enfrentamento para a crise, antes, durante e depois, é o PDCA.
Popularizado na década de 1950 por Deming, o PDCA visa a melhoria dos
processos produtivos, sendo uma das principais ferramentas de Gestão da
Qualidade.
FIGURA 5 – CICLO PDCA
FONTE: <https://www.grupomfmbrasil.com.br/post/ciclo-pdca-uma-ferramenta-
imprescind%C3%ADvel-para-o-seu-projeto>. Acesso em: 30 jul. 2021.
No Gerenciamento de Crises, o ciclo do PDCA auxilia a identificar e analisar

os riscos, planejar, executar, acompanhar a execução e os resultados das ações
planejadas e validar o plano.
Outra ferramenta que será muito útil na criação dos seus planos é o 5W2H.
O 5W2H ajudará a definir: o que fazer, por que fazer algo, quem executará
28
determinada ação, onde será realizada a ação, quando dever ser executada e
como será executada (Figura 5). Em um passo a passo mais detalhado, é possível
mensurar quanto e qual o valor de investimento necessários para a execução da
ação. Trata-se de um plano de ação (Figura 6).
FIGURA 6 – PLANILHA 5W2H
FONTE: <https://blog.tangerino.com.br/5w2h-na-gestao-
de-pessoas/>. Acesso em: 30 jul. 2021.
FIGURA 7 – MODELO DE PLANO DE AÇÃO
FONTE: A autora.
Também é muito importante definir procedimentos para o Gerenciamento

de Crises. Abordaremos outra ferramenta que auxilia na definição destes
procedimentos operacionais na hora da execução do plano. É o conhecidos
Procedimento Operacional Padrão (POP). Os POPs são documentos que
garantem que o procedimento ou tarefa seja bem planejado e otimizado (quanto
aos recursos necessários, tempo, ações) e executado por todos da mesma
29
maneira, garantindo a padronização do processo/tarefa. O POP ajudará você a

pensar e registrar, previamente, cada etapa a ser executada.
FIGURA 8 – MODELO 1 DE POP
FONTE: <https://www.itepconsultoria.com/procedimento-operacional-
padrao-como-implementar-na-sua-empresa/?gclid=Cj0KCQjw6ZOIBhDdA
RIsAMf8YyGbnSmx-08T7YYXpFBCa_-XKl4R0sMy9Yhrq1AHXZOjJzAtJW-
P1gEAaAqzfEALw_wcB>. Acesso em: 31 jul. 2021.
30
FIGURA 9 – MODELO 2 DE POP
FONTE: <https://www.laboneconsultoria.com.br/procedimento-
operacional-padrao/>. Acesso em: 31 jul. 2021.
Estas são ferramentas prévias que o ajudarão a estruturar um planejamento

específico para a atuação em situação de crise. Ter conhecimentos e habilidades
para elaboração de planos é muito importante quando se fala em gerenciamento
de crises. Ter uma visão sistêmica – a visão de todas as partes do todo e visão
estratégica – visão que se tem como o objetivo a ser atingido e como atingir,
também ajuda. Quanto mais familiarizado com estas ferramentas, mais fácil será
a elaboração de um Plano de Contingência.
3.2 GERENCIANDO A CRISE

O Gerenciamento da Crise começa muito antes de uma crise ser identificada.
Ele inicia com o momento que você reconhece que existem riscos e realiza o
31
Gerenciamento de Riscos para reduzir as chances ou evitar que as crises surjam.

Se os riscos não são possíveis de serem eliminados totalmente, você inicia a
elaboração do seu Plano de Resposta/Contingência. Quando os riscos viram
uma crise, você, como gestor, será responsável pela solução dos problemas
da propriedade/condomínio. Nesse sentido, você precisa ter um plano para agir
durante esta situação, que antes era incerta e agora se torna uma realidade.
Vamos identificar alguns conceitos importantes:
Gerenciamento de Riscos: é o ato de planejar ações para

eliminar ou minimizar os riscos identificados, agir e controlar a
situação de risco. É ter foco em ações preventivas.
Exemplo 1: Foi identificado um vazamento na tubulação de

gás. Gerenciar o risco, no caso de uma explosão, é planejar e
executar as ações necessárias para eliminar o problema. Em um
planejamento de Gestão de Risco, a revisão de Rede de Gás
torna-se item obrigatório do plano de manutenção anual, como
recomenda a NBR 15526.
Exemplo 2: O acesso ao motor da piscina é vulnerável a acidentes

e até sabotagens. Gerenciar o risco, nessa situação, é encontrar
uma solução, planejar e implantar a solução.
Exemplo 3: Existem grandes chances de fraudes financeiras no

condomínio. Gerir esse risco é implantar auditorias preventivas e
programas de Compliance que estipulem as regras para que haja
conformidade.
Plano de Gerenciamento de Riscos: Com o objetivo de prevenir

e agir sob os aspectos vulneráveis do sistema condominial,
todos os riscos são mapeados/diagnosticados e se realiza o
planejamento de ações (Plano de Ação 5W2H) para eliminar
ou minimizar os riscos identificados de forma proativa. Após
a execução das ações, é necessário o acompanhamento e
avaliação dos objetivos, se atingidos ou não. Na próxima seção,
você verá a planilha para o Mapeamento de Riscos.
32
Contingência:
1. Caráter do que é contingente

2. possibilidade de que alguma coisa aconteça ou não
Fonte: <https://languages.oup.com/google-dictionary-pt/>.
Acesso em: 31 jul. 2021.
Contingência
Contingência é uma eventualidade, um acaso, um

acontecimento que tem como fundamento a incerteza de que
pode ou não acontecer.
Contingência é a característica daquilo que é contingente, ou

seja, que é duvidoso, possível, mas incerto, que pode ocorrer,
mas não necessariamente. A contingência é algo que pode vir
a acontecer, mas que não pode ser controlada e não se pode
prever se vai acontecer ou não.
A palavra tem origem no termo latino contingentĭa.
São sinônimos da palavra contingência:
• possibilidade
• eventualidade
• casualidade
• possibilidade
• acaso
• condicionalidade
• probabilidade
FONTE: <https://www.significados.com.br/contingencia/> Acesso

em: 31 jul. 2021.
33
Fica claro que fazer um plano de contingência é trabalhar com possibilidades,

com o incerto, o eventual, que pode ou não vir a ocorrer. Se você realizar um
planejamento para lidar com uma situação de crise quando ela já está instalada,
este plano não será um plano de contingência. Se você agir, na hora da
emergência, de acordo com seu plano, colocará o Plano de Contingência em
execução. Que bom! Você tinha um plano, que foi elaborado em uma situação
tranquila, bem pensado, treinado e comunicado. Fique tranquilo, você está pronto
para lidar com mais este desafio! Suas chances de acerto e sucesso na condução
deste evento são infinitamente melhores do que ser pego de surpresa.
• Ações de Contingência: São as ações que farão parte de um plano

para atender a uma emergência contingencial.
• Plano de Contingência: é o documento elaborado com o objetivo de
avaliar os riscos, tomar decisões, definir as estratégias e ações de
resposta, enfrentamento e controle da situação adversa e contingente.
Também faz parte do Plano de Contingência: uniformizar as ações
(garantindo que todos ajam de acordo com o planejado), orientar,
comunicar e treinar a população envolvida. Trata-se de um plano de
resposta à crise, feito antes da crise.
“Como um exemplo de planejamento de contingência, pense em como os

navios lidam com incêndios – uma ameaça tradicional em barcos no alto mar. O
Capitão e a tripulação não esperam até que uma explosão ponha fogo em parte
do barco e depois se reúnem para pensar o que fazer. Em vez disso, os planos
de controle de incêndio são desenvolvidos e praticados antes que a embarcação
deixe o porto. Cada membro da tripulação – dos oficiais aos médicos e ao pessoal
designado para o controle de incêndio – entende o que fazer e como fazer. O
equipamento de supressão de fogo é disposto em todo o barco.
Praticamos o planejamento de contingência o tempo todo, em geral, sem que

percebamos. Um vendedor que viaja pelas montanhas Rochosas canadenses,
por exemplo, faz planos de contingência para as condições da estrada no inverno
rigoroso. Sabendo que pode ser surpreendido em uma nevasca, ou que seu
automóvel poderá derrapar em uma estrada congelada e cair em um banco de
neve, ele leva uma pá, um chapéu e luvas quentes, algumas barras de cereais e
até um saco de dormir. E se certifica de que as pilhas da lanterna e a bateria do
celular estejam carregadas.”
(LUCKE, 2009, p. 55)
34
Em Condomínios, existem muitas situações que podem ser

Em Condomínios,
contidas e evitadas com o simples foco na prevenção e a elaboração existem muitas
de planos de contingência. Exemplos: planos de contingência para situações que
situações de obras (tanto nas áreas comuns, como nas unidades), podem ser contidas
planos de contingência para aquele cano que estoura, plano de e evitadas com
contingência para períodos de racionamento de água. Os planos o simples foco
na prevenção
de contingência devem fazer parte do planejamento da rotina do
e a elaboração
condomínio, para quando ele sai da rotina. Atuar de forma preventiva de planos de
sempre será a melhor forma de se evitar as crises, as perdas e os contingência.
danos.
Os planos de
contingência
devem fazer parte
do planejamento
da rotina do
condomínio, para
quando ele sai da
rotina. Atuar de
forma preventiva
sempre será a
melhor forma de se
evitar as crises, as
perdas e os danos.
COUTO, J. A. C.; SOARES, J. A. M. Gabinete de Crises.

Campinas, SP: FACAMP Editora, 2013.
Construímos todos os conceitos necessários para você realizar

o seu Plano de Gerenciamento de Crises, você está pronto para
liderar o movimento. Veremos, agora, uma metodologia para a
realização do gerenciamento destas situações de forma racional e
analítica, capaz de auxiliar na tomada de decisões.
Cerque-se de pessoas comprometidas, envolva as pessoas,

peça ajuda, utilize seu conhecimento técnico, tenha uma visão
sistêmica (do todo) e estratégica (dos objetivos a serem atingidos)
e sim... Pense no pior! Pense no pior para prevenir que este pior
35
se torne uma realidade nas propriedades da qual você tem a

responsabilidade de levar soluções.
Vamos aos passos necessários:
• Criar um comitê de crises – para, em conjunto, pensar alternativas.

• Mapear os riscos – para avaliar e atuar preventivamente.
• Realizar o Mapa crítico – para entender o cenário.
• Realizar o Plano de Resposta – planejar as ações.
• Treinar Plano de Reposta – para que todos conheçam seus papéis e
responsabilidades.
• Comunicar Plano de Resposta – para que todos tenham conhecimento
de como agir.
• Aprender – toda crise gera um aprendizado, muito importante para os
gestores.
Passo 1 – Criar Comitê de Crise
O primeiro passo que você precisa dar em direção ao caminho preventivo é

a decisão de atuar preventivamente e envolver as pessoas neste compromisso.
Lidere o processo na busca pelo gerenciamento dos imprevistos, das catástrofes,
dos danos, das crises e das perdas de vidas e financeiras.
Em um condomínio, além do gestor, outras pessoas precisam ser envolvidas

nessa missão, como funcionários, conselheiros, moradores e prestadores de
serviços. Prepare e agende uma reunião, sensibilize e oriente a todos sobre a
importância de se agir preventivamente e os impactos positivos disso versus os
impactos negativos da falta de um Plano de Gestão de Crises. Crie o Comitê
de Crise. O comitê será responsável por mapear, analisar e tomar as decisões
em conjunto e deve estar alinhado, formado por pessoas com diferentes
conhecimentos técnicos (de diferentes áreas) e trabalhar em equipe. O Comitê de
Crise terá atuação fundamental na elaboração e execução do plano.
Passo 2 – Mapear Riscos, Diagnosticar e Identificar as Possibilidades

de Crise
Com o Comitê de Crise criado, é preciso mapear os riscos e as possiblidades

de crises. Neste momento, várias cabeças e de perspectivas diferentes (gestor,
funcionários, comissão de moradores e prestadores de serviços) precisam
pensar em tudo que representa risco no sistema condomínio em todas suas
áreas: estrutural, predial, financeira, passivos trabalhistas, segurança, acidentes,
36
relações, analisá-los e elaborar planos para eliminar o risco ou ao menos

minimizar.
Identifique
• Áreas a serem analisadas.

• Inicie a auditoria de riscos.
• Liste possíveis riscos.
• Identifique o risco presente.
Analise
• Consequências: o que aquele risco pode causar.

• Probabilidade de o risco ocorrer (baixo, médio, alto).
• Impacto do risco ao gerar uma crise, caso não se atue sobre o risco.
• Ação preventiva possível para minimizar ou eliminar o risco.
• Responsável por implantar a ação.
• Custo da implantação da ação para minimizar ou eliminar o risco.
• Prazo para a implantar e minimizar ou eliminar o risco.
FIGURA 10 – PLANILHA DE MAPEAMENTO E GESTÃO DE RISCOS CONDOMINIAIS
FONTE: A autora.
No exemplo da Figura 9, observamos alguns riscos de duas áreas

específicas. Identificamos o risco potencial, o que ele pode causar, a probabilidade
de ele ocorrer, o custo deste risco realmente se tornar uma realidade, que ação
pode ser tomada para minimizar ou eliminar o risco, responsáveis e prazo para a
implantação da solução. Observe que, muitas vezes, eliminar um risco pode ter
custo zero e prevenir grandes perdas e transtornos.
37
A identificação das áreas a serem analisadas e as análises sobre os aspectos

fundamentais do risco tem um resultado melhor se forem realizadas por várias
pessoas em conjunto, isto fornece outras visões, perspectivas e conhecimentos
diferentes.
Muitas vezes, é difícil identificar o impacto financeiro, em números, de

uma crise em um condomínio. Com riscos referentes à estrutura da edificação
é mais fácil prever um custo, caso algo aconteça. Existem muitos riscos que,
financeiramente, é difícil levantar um número, um prejuízo, e sim prever os
impactos que geram perdas com custos imprevisíveis, traumas e transtornos.
Muitos custos financeiros são cobertos pelo Seguro, conforme previsto no
Artigo 1348 do Código Civil Brasileiro “compete ao síndico realizar o seguro
da edificação. Um bom mapeamento dos riscos, também auxilia na hora da
contratação de uma apólice de seguro” (BRASIL, 2002, s. p).
1 - Na planilha abaixo, realize o seu Mapeamento de Risco. Escolha

dois riscos e faça a análise.
FONTE: A autora
2 - Outra ferramenta interessante para identificar possíveis crises,

é realizar um brainstorming (tempestade de ideias) como esta
lista abaixo, a ser elaborada pelos membros do comitê para uma
discussão em grupo. Preencha a sua lista.
38
Liste as 10 piores coisas que podem acontecer
Alguns gestores acham útil criar uma lista das dez piores coisas que podem ocor-
rer no condomínio e o que eles fariam nestas situações. Use esta ferramenta para
registrar sua própria lista. Você também pode solicitar que todos os membros do
Comitê de Crise desenvolvam uma lista, proporcionando um brainstorming de
situações de crise.

Situação O que eu farei/nós faremos com isso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FONTE: Adaptado de Harvard ManageMentor sobre Gestão de Crise
Passo 3 – Elaborar o Mapa Crítico
Até aqui, você criou o comitê de crises, mapeou os riscos e agiu

proativamente para minimizá-los ou eliminá-los. Agora, você precisa elaborar o
Plano de Contingência/Resposta e estar preparado para as crises que poderá
enfrentar. Tenha um plano para cada crise identificada. Esses planos devem
conter as ações necessárias e os recursos que precisarão ser utilizados e, ainda,
os possíveis contatos de fornecedores que deverão ser acionados no momento
necessário. Para elaborar seu plano, é preciso definir o mapa crítico da crise.
39
Vamos conhecer o Mapa Crítico, apresentado por Claudio

Senna (2017), no livro Gerenciamento de Crises, usando Mapas
Críticos para organizar o que é complexo e caótico.
O Mapa Crítico é uma ferramenta para ajudar as pessoas a lidarem melhor

com esse fenômeno complexo chamado crise. Assim como os mapas, o mapa
crítico vai permitir que você veja a crise de uma perspectiva diferente. O mapa
crítico ajudará a encontrar a melhor estratégia em uma situação de crise,
apresentando em um único quadro todas as informações necessárias para uma
resposta adequada. Além de dar uma perspectiva nova e ampla sobre a crise, o
Mapa Crítico vai dividir a complexidade deste fenômeno em parte menores. O
Mapa Crítico é, portanto, uma ferramenta que:
• Organiza o que é complexo e caótico.

• Divide o problema em partes menores e mais fáceis de tratar.
• Oferece uma visão completa e integrada da crise e sua resposta.
• Com o Mapa Crítico será possível entender melhor a situação e decidir
que caminho devemos tomar para solucioná-la.
(SENNA, 2017, p. 26)
FIGURA 11 – MAPA CRÍTICO
FONTE: Senna (2017, p. 32).
40
DESCRIÇÃO DO MAPA CRÍTICO (adaptado de SENNA, 2017)

O comitê de Crise deve montar e discutir o mapa crítico em conjunto.
1. Evento Crítico: acontecimento, desejado ou não, que pode, no

curso do seu desenvolvimento, desencadear danos graves à
segurança das pessoas, ao patrimônio ou ao meio ambiente. A
raiz da crise, onde ela surge e evolui. Aqui, lembre-se daquele
levantamento do que de pior pode ocorrer e na evolução dos
riscos que não são eliminados por total.
2. Cenários Críticos: descrição de uma situação particular, que
caracteriza um possível desdobramento de um evento crítico.
Lembre-se do cenário catastrófico que você descreveu na
atividade deste livro.
3. Identificar as consequências das crises: Aspecto Social,
Aspecto estrutural e Aspecto Ambiental. Liste todas
as consequências para a operação da rotina das (social),
funcionamento de equipamentos (estrutural) e possíveis danos
ambientais (ambiental).
4. Relacionar as Atividades Críticas: as ações necessárias para
tratar as consequências de uma crise. Tudo que deve ser feito
para resolver as consequências da crise.
5. Identificar os Recursos Críticos: especificar tantos a
infraestrutura necessária (recursos materiais), como o pessoal
(recursos humanos), que realizará as atividades.
6. Identificar Parceiros Essenciais: parceiros externos ao
condomínio que deverão ser envolvidos para atuar ativamente
na solução da crise. Exemplo: Bombeiros, SAMU, polícia,
empresa distribuidora de energia elétrica, departamento de
água, fornecedores privados que irão realizar alguma atividade
ou fornecer algum produto ou equipamento. Identificá-los, definir
reponsabilidade e registrar forma de contato.
7. Identificar os Custos financeiros: estimativa de valores
necessários para investimentos com recursos materiais,
humanos, equipamentos, logística, alimentação, hospedagem
etc.
8. Transformar o Mapa Crítico em um Plano de Resposta: A
elaboração do Plano de Resposta requer um planejamento
minucioso das ações, aliás, várias informações e conhecimento
ajudam a ter um plano mais completo e assertivo.
41
Para SENNA (2017, p. 64), “O plano de resposta deve ser

Para SENNA (2017,
entendido como uma instrução que diz claramente o que deve ser
p. 64), “O plano de
resposta deve ser feito, quando, onde e por quem”.
entendido como
uma instrução que
diz claramente o
que deve ser feito,
quando, onde e por
quem”.
Segundo SENNA, são informações importantes:
• A descrição da crise e suas consequências;

• O propósito a ser atingido e o estado final desejado;
• As atividades críticas que serão realizadas;
• Os recursos críticos necessários;
• Os parceiros essenciais que apoiarão a realização das atividades;
• Como serão coordenadas as atividades críticas;
• Os custos financeiros e as respectivas fontes de receita para suportar os
gastos.
SENNA (2017, p. 64)
FIGURA 12 – PLANO DE RESPOSTA GERENCIAMENTO DE CRISE
FONTE: A autora.
42
• Descrição da crise: descreva em detalhes a situação de crise – os

cenários críticos, eventos críticos, consequências (aspectos social,
infraestrutura e ambiental) – definidos no Mapa Crítico.
• Objetivos: defina o objetivo a ser atingido, o que servirá de parâmetro
para definir a eficácia do plano.
• Ações: as atividades críticas se transformam em ações, o que será
feito. É muito importante definir as ações pela ordem de execução. Você
pode criar os POPs, visto na seção gerenciamento, para descrever as
atividades críticas a serem realizadas, para garantir que todos atuem de
forma padronizada na ação: Ação 1; Ação 2.
• Recursos Humanos: todas as pessoas que serão envolvidas na ação,
funcionários, moradores, fornecedores.
• Recursos Materiais: todos os materiais que serão utilizados para
executar a ação.
• Parceiros: órgãos de apoio que deverão ser acionados.
• Coordenação da Ação: quem é responsável por coordenar essa ação.
• Custos: quais os custos previstos para ação.
Passo 9 – Treinar o Plano de Resposta
A realização do treinamento é fundamental para alinhar, testar, comunicar

aos envolvidos e praticar o conjunto de ações.
• Prepare o treinamento.
• Organize todas as informações necessárias para serem repassadas aos
envolvidos.
• Apresente as informações.
• Cheque os equipamentos e locais onde se encontram.
• Treine na prática a utilização de equipamentos, evacuação do prédio.
Passo 10 – Comunicar o Plano
Todos precisam saber da existência do plano, este é um ponto fundamental.
Passo 11 – Aprender com a Crise
Toda crise é uma oportunidade de aprendizado. É preciso avaliar cada uma

das ações, como foram executadas, o que deu certo e o que não deu. Poder
reavaliar a situação, depois de ter passado, é um passo muito importante. Reúna
o Comitê de Crise e realize essa avaliação de maneira sincera e com o foco no
aprendizado e melhoramento de todos.
43
4 A CONSTRUÇÃO DE UM MANUAL
PARA O GERENCIAMENTO DE
CRISES INTERNAS
Estamos finalizando este mergulho em situações que nunca gostaríamos de
enfrentar, mas precisamos estar preparados, ter as ferramentas certas e envolver
as pessoas. De nada adiantará realizar todos os processos para o Gerenciamento
de Crises, se ele não estiver organizado, for comunicado e disponibilizado
para todos. O objetivo principal de um Manual de Gerenciamento de Crise é a
organização de todas as ações, alinhamento das informações, comunicação
e estar disponível ao maior número de pessoas possível. Ele precisa ser lido,
estudado e reavaliado com frequência.
Organize seu Manual de Gerenciamento de Crises. ele deve conter:
• Capa.
• Introdução.
• Nome dos Membros do Comitê de Crise.
• Os Mapas Críticos.
• Os Planos de Resposta e Gestão de Crise.
• Todos os telefones de contatos dos membros do comitê de crise,
coordenadores de ação, parceiros e fornecedores.
• Data de elaboração e atualização.
• Visto do Comitê de Crise.
O Manual de Gerenciamento de Crises pode ser disponibilizado a todos,

por meio eletrônico e ter cópias impressas distribuídas entre o Comitê de Crise
e em locais estratégicos. Deve ser constantemente revisado pelos membros do
Comitê. Quanto mais pessoas tiverem informações sobre como agir no momento
de crise (conhecer o plano), melhores serão as chances de redução de danos e
impactos durante a crise.
Seguindo todos os passos que vimos até agora você está preparado,
tecnicamente, para enfrentar as crises, mas ainda é preciso estar emocionalmente
fortalecido para liderar nessas situações, é o que veremos no último capítulo
deste livro.
44
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Vimos, neste capítulo, o quanto as crises são inevitáveis, apesar de serem
eventos que podem ou não ocorrer e estarmos lidando com o incerto, temos
uma certeza: é preciso estar preparado. Essa preparação, para um Gestor de
Propriedade/Síndico, não é algo tão simples, pois requer conhecimentos técnicos,
tempo e envolvimento de muitas pessoas. Requer habilidades cognitivas, que
é capacidade de usar seu lado racional e analítico; requer habilidades sociais,
que é a habilidade de se relacionar com as pessoas; e envolvê-las na busca por
este objetivo, que é a prevenção do pior e de preservar vidas e patrimônios e
requer, principalmente, suas habilidades emocionais, sua própria capacidade de
lidar com seus medos, dúvidas, incertezas e o desconhecido. Por isso, veremos
estes aspectos no Capítulo 3 deste livro, em que vamos tratar da Liderança e
Resiliência, tão necessárias para enfrentar crises e, ainda, gerir conflitos.
O ato de gerenciar uma crise exige muito. Muita energia, muita calma, muito
planejamento e alinhamento. Todo Gestor de Propriedade/Síndico vive com a
sombra do que pode ocorrer em sua ausência, naquele domingo de manhã ou
durante a madrugada. O receio de receber um telefonema, uma mensagem e
ter que sair para lidar com o imprevisto, que finalmente chega. Por isso, trabalhe
muito proativamente para que elas não ocorram. Se ocorrerem, fique tranquilo,
você se preparou para esta situação, tem um plano e pessoas para apoiá-lo nesta
situação. O Gerenciamento de Riscos já é metade do caminho, mas é necessário
percorrer o caminho inteiro.
Infelizmente, não temos uma cultura de prevenção de acidentes e catástrofes

no Brasil e muito menos no cenário condominial. Caso existisse, já teríamos
evitado muitas perdas nos últimos anos. Não temos estruturas prediais que
comportem alguns eventos climáticos, não temos manutenções adequadas, não
temos, muitas vezes, órgãos preparados para evitar pequenos contratempos,
como falta de energia e falta de água. E ainda existe o fator humano, presente
nas edificações, que contribui muito para as crises se desencadearem. O Gestor
tem a responsabilidade de levar soluções e poder minimizar os impactos de
uma crise, de poupar vidas e perdas de patrimônios. A responsabilidade de agir
preventivamente e com ética nas suas ações.
O Gerenciamento de Crises é um tema novo no Brasil e em condomínios.

Trata-se do desafio de uma cultura a ser implantada, juntamente com a cultura
do planejamento e de uma Gestão Estratégica. Pois, frente a tantas dificuldades
financeira, falta de informações e capacitação dos gestores, precisamos avançar
e evoluir. Priorizar manutenções, realizar planejamentos financeiros para atender
às demandas e minimizar os riscos. Atualmente, não existe nenhuma legislação
45
ou normatização que obrigue as estruturas prediais coletivas privativas/

condomínios, terem plano de gerenciamento de crises e emergências, mas
considero um caminho a ser pensado e futuramente implantado. Mas fique
tranquilo, hoje você já está preparado para lidar com isso. Monte seu comitê,
gerencie os riscos e monte seu plano de resposta, já! Desejamos que os planos
se mantenham apenas como planos, sendo revistos e reavaliados, mas que não
sejam necessários serem utilizados. Vai valer muito a pena ter investido tempo na
preparação deles, pelo simples fato da tranquilidade que isto lhe proporcionará.
Esteja preparado para enfrentar as crises e você pode fazer com que o final delas
possa ser bem diferente.
REFERÊNCIAS
CORREA, C. DUARTE, D. BRAGA, G. C. A Fragilidade das estatísticas de
incêndios estruturais no Brasil. Revista Brasileira de Saúde e Segurança no
Trabalho. Patos, v. 1, n. 1, p. 44-49, 2018. Disponível em: https://periodicos.ifpb.
edu.br/index.php/rebrast/article/viewFile/1642/950. Acesso em: 18 nov. 2021.
BERTALANFFY, L. V. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis: Vozes, 1977.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo :

Makron Books, 1993.
ESTRADA, A. A. Os fundamentos da teoria da complexidade em Edgar

Morin. Akrópolis, Umuarama, v. 17, n. 2, p. 85-90, abr./jun. 2009. Disponível
em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/462_crise_e_qualidade_
SEGET_2008_1.pdf. Acesso em: 27 jul. 2021.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implantação e

controle. São Paulo: Atlas, 1992.
LUECKE, R; BARTON, L. Gerenciando a Crise: Dominando a arte de prevenir

desastres, Col. Harvard Business Essential. Rio de Janeiro: Editora Record,
2009.
CORREA, C. et al. Mapeamento de incêndios em Edificações Recife. Revista de

Engenharia Civil IMED, Passo Fundo, v. 2, n. 3, p. 15-34, 2015. Disponível em:
https://core.ac.uk/download/pdf/233174966.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2006.
46
MORIN, E. Pour une crisologie. Communications, v. 25, 1976.
SENNA, J. D. Gerenciamento de Crises: Usando mapas críticos para organizar

o que é complexo e caótico. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 2017.
47
48
C APÍTULO 2
Mediação de Conflitos Internos

• Conhecer o Processo de Comunicação Humana como fator fundamental na

dinâmica dos conflitos.
• Identificar as fontes de conflitos internos.
• Conhecer os instrumentos para a de Gestão de Conflitos.
• Abordar diferentes estratégias de negociação e conciliação.
• Analisar a dinâmica de um conflito e quando ele se instala.
• Avaliar as formas de intervenção de um conflito interno.
• Aplicar os instrumentos de Gerenciamento de Conflitos, como a mediação e a
negociação.
• Conduzir conciliações e negociações de maneira mais assertiva.
50
Capítulo 2 Mediação de Conflitos Internos
Já dizia Aristóteles (384 a.C- 322 a.C), o Homem é um ser Social. Precisamos
um dos outros para nos sentirmos plenos, para evoluirmos como comunidade
e sociedade. Sozinho, o homem não seria nada, sequer sobreviveria. Temos a
necessidade do outro, em vários aspectos da nossa vida, ainda mais na vida
moderna, em que não caçamos, não construímos nossas casas, não produzimos
nosso alimento e nossa roupa. Sem o outro, sequer reproduziríamos.
A convivência humana requer algumas habilidades, para que ela se torne

a mais prazerosa e harmoniosa possível, assim, rendendo frutos positivos das
interações humanas. Sabemos, porém, que nem sempre é assim. A convivência
humana, ao longo da história, tem-se mostrado um dos maiores desafios para
a humanidade. Sabemos que é dela que emergem os maiores dramas da
humanidade: os conflitos. Conflitos que geram guerras históricas, perda de vidas,
que machucam e fazem sofrer, que estão presentes no dia a dia e podem começar
com uma simples discordância de ideias ou interesses. Infelizmente, nossa
espécie, dotada de tanta inteligência e racionalidade, apesar de toda evolução,
ainda não aprendeu a conviver com as diferenças. Como isso ainda incomoda
e, ao mesmo tempo, é a grande beleza do universo: as diferenças. Imagine um
mundo de iguais, onde todos concordassem, todos soubessem a mesma coisa,
ninguém pensasse diferente. Estaríamos condenados a um universo muito
limitado.
Ao longo deste capítulo, iremos abordar os aspectos dos conflitos e qual o

papel do Gestor/Síndicos nessas situações. Vamos compreender que conflitos
nem sempre serão negativos, considerando que eles também podem provocar
crescimento e desenvolvimento, se bem conduzidos. Para Follett (apud
HAMPTON, 1991, p.290), “não devemos ter medo do conflito, porém, devemos
reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder
em tais momentos. Na diferença em se tratar o conflito, pode estar o sinal do
saudável, uma profecia de progresso”.
No capítulo 1, concluímos que crises são uma certeza na vida. Diante disso,
outra certeza que temos é de que, se há grupos humanos, há conflitos. Mais
um grande desafio para você, Gestor/Síndico: a capacidade de compreender,
prevenir e lidar com os diferentes tipos de conflitos que fazem parte do cotidiano
condominial. A importância de atuar preventivamente, intervir e gerenciar na hora
que for necessário, para que o conflito não resulte em uma grande crise. É ser o
agente de pacificação social neste ambiente, defendendo uma Cultura de Paz.
51
É preciso desenvolver habilidades, conhecer e dominar técnicas e

metodologias para solução de conflitos. Utilizar-se da comunicação como
ferramenta de prevenção de conflitos, em que uma comunicação assertiva,
transparente e clara é capaz de evitar muitos conflitos e crises. Estar disponível,
ter uma boa escuta, estar apto para auxiliar em uma tentativa conciliação. E
quando isto não é possível, qual o caminho? Vamos nos preparar para essas
situações.
Começaremos compreendendo a comunicação como ferramenta

fundamental para a humanidade. Como esse processo é importante e complexo,
a comunicação, quando negligenciada, se torna razão de conflitos. É preciso
compreender, estar atento ao processo, planejar, enfim, é preciso cuidar da nossa
comunicação, pois ela é fator determinante no resultado de nossas ações.
2 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Inicialmente, convido você a uma breve análise sobre a evolução da
comunicação humana. Fundamental no desenvolvimento da humanidade, foi
a partir da comunicação que conseguimos chegar aonde estamos. Graças
à comunicação, organizamo-nos como sociedade e evoluímos. Falar de
comunicação é passar por várias ciências, de uma forma ampla e multidisciplinar,
devido a sua importância. A comunicação é parte da história da humanidade que,
assim como ela, também evoluiu. Seu estudo está contemplado na antropologia,
sociologia, cristianismo, campo das ciências sociais, ciências humanas,
linguística, história, literatura, a biologia, psicologia e a tecnologia, tendo esta
última causado um grande impacto na comunicação da humana nos dias atuais.
FIGURA 1 – A EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO HUMANA
FONTE: <https://medium.com/@jhonattanalmeida35/evolu%C3%A7%C3%A3o-
da-comunica%C3%A7%C3%A3o-aea6817d6a92>. Acesso em: 6 ago. 2021.
52
Nossa necessidade de interação e expressão vem da pré-história, data de

500 a.C a 18.000 a.C, entre os períodos Paleolítico e Mesolítico. Já vivíamos em
grupos e era necessário expressar-se de alguma forma.
Há mais de 100.000 anos, identificamos humanoides que

falavam, entretanto, há vertentes científicas que acreditam
que, no período Paleolítico, o homem de Neandertal teve
um surgimento aproximadamente há 300.000 anos e exercia
comunicação tribal. Obviamente, por exemplo, em reuniões de
acertos na obtenção e armazenamento de gorduras animais
conseguidas na caça, como também na estocagem de comida,
fazendo-nos acreditar que possuíam habilidades cognitivas
em níveis de especialização complexas. Lents (2015) afirma
que, na verdade, a maioria dos antropólogos concorda que o
“grande avanço”, que inaugurou a era moderna da existência
humana, deveu-se aos avanços cognitivos finais que permitiram
a linguagem complexa (ABRUNHOSA, 2020, p. 121).
A primeira forma documentada de expressão humana é a pintura rupestre.

Eram desenhos feitos em cavernas ou pedras, sendo uma forma de comunicação
e até hoje considerada uma arte.
FIGURA 2 – PINTURA RUPESTRE
FONTE: <https://falauniversidades.com.br/a-importancia-da-pintura-rupestre-
para-o-desenvolvimento-humano/>. Acesso em: 6 ago. 2021.
Nesse site, você pode acompanhar a evolução da comunicação

humana, desde os primórdios e até os dias de hoje. Disponível em:
https://medium.com/@dudamonteiro/nesse-texto-iremos-narrar-
a-evolu%C3%A7%C3%A3o-da-comunica%C3%A7%C3%A3o-
humana-desde-os-prim%C3%B3rdios-at%C3%A9-os-dias-atuais-
91cd52510d8. Acesso em: 6 ago. 2021.
53
Assim como a humanidade e a sociedade evoluíram, nossa comunicação

também. Atualmente, vivemos conectados e com muitas possibilidades
de comunicação instantânea. Passamos dos gritos e mugidos à era da
interconectividade. No aspecto interpessoal, porém, a comunicação continua
sendo uma grande dificuldade e fonte de muitos conflitos. Todos nós nos
comunicamos, e, embora muitos não percebam a complexidade do fenômeno
comunicação, é preciso conhecer e entender como se dá este processo que
influencia profundamente nossas vidas e como somos afetados por ela no nosso
dia a dia. Compreender como se dá a comunicação humana e estar atento a esse
processo e suas interferências facilita muito nossas interações e relações.
2.1 COMUNICAÇÃO
A comunicação consiste na ação de transmitir uma mensagem, e,
eventualmente, receber outra de volta, em que a informação transmitida a partir
do conteúdo. Comunicação vem do latim communicare, que significa tornar
comum, compartilhar, trocar opiniões, associar e conferenciar. Na prática,
comunicação é tornar uma AÇÃO COMUM = COMUNICAÇÃO. Utilizamos da
comunicação para compartilhar ideias, sentimentos, necessidades, emoções,
informações e conteúdos. Dessa forma, compreende-se algumas das percepções
da comunicação:
• Ela é fundamental para a interação entre os membros de um grupo e

pode ser expressa de várias maneiras.
• A comunicação foi fundamental para nossa evolução, foi através da
comunicação que evoluímos transmitindo conhecimentos, saberes e
valores.
• É um processo dinâmico.
• É através dela que nos conectamos, relacionamos, influenciamos, somos
influenciados e nos expressamos para o mundo. Até quando decidimos
não comunicar.
• É considerada uma das principais habilidades sociais e auxilia o ser
humano a se expressar de forma mais assertiva ou não, dependendo do
desenvolvimento dessa habilidade.
Você pode estar pensando: “Sim, comunicar é falar! Comunicar bem é falar
bem! É falar sobre o que sentimos, o que pensamos, transmitir o que sabemos?”.
No entanto, não é bem assim. A comunicação é um processo de interação, e,
como um processo, envolve etapas/eventos e todas essas etapas precisam ser
bem “executadas”, para que a comunicação realmente seja efetiva, pois existem
vários riscos para que ela não atinja o seu objetivo, e não seja compreendida.
Comunicação é definida por Lewandowski (1982, p. 66) como o “entendimento
54
interpessoal, participação intencional ou socialização de informações com ajuda

de sinais, sistemas de signos, sobretudo, através da linguagem”.
Ferreira (1986, p. 443) explica que comunicação é o “ato ou efeito de

emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos ou processos
convencionados [...] capacidade de trocar e discutir ideias, de dialogar e
conversar, com vistas ao bom entendimento entre pessoas”. A comunicação é um
processo dinâmico e influenciado por vários fatores e agentes deste processo.
2.2 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

Ao longo do tempo, surgiram vários modelos de processos para explicar a
complexidade da comunicação.
Noth (1990: 174 -180) classificou todos os modelos

comunicacionais em três grupos: (3.1) o modelo tradicional
linear; (3.2) modelos circulares; e (3.3) modelos que rejeitam,
o conceito de fluxo de informação, enfatizando a autonomia
dos organismos em interação (SANTAELLA, 2001, p. 52).
Os modelos que explicam o processo de comunicação consideram sempre

emissor e receptor de uma mensagem, como se dá forma como a mensagem
vai de um ponto a outro e as possíveis influências que o processo pode conter,
analisando qual o papel do emissor e do receptor.
Os vários estudos em torno da comunicação e as diversas teorias

demonstram ser um fenômeno complexo e de grande abrangência. Nosso
foco é falar da comunicação interpessoal, no caso a comunicação nas nossas
relações, o que chamamos de diálogo. Dessa forma, é abordada nos modelos
circulares, em que o papel do emissor, do ambiente e do receptor com o feedback
(retroalimentação do sistema) é fundamental para o processo de comunicação.
Todas as partes do sistema são consideradas e o emissor é o grande responsável
pelo processo.
Quanto aos modelos circulares de comunicação, o primeiro deles já havia

sido esboçado por Saussure (1916) quando descreveu o caminho dos sinais
acústicos (ondas sonoras) como um fluxo de informação em duas direções: de
um emissor a um ouvinte e de volta ao emissor. Este é o modelo do diálogo. A
teoria dos sistemas, fundada em 1933 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy, teve
por objetivo fundamental pensar a globalidade, as interações dos elementos, mais
do que a causalidade, apreender a complexidade dos sistemas como conjuntos
dinâmicos de relações múltiplas e cambiantes.
55
O modelo sistêmico permitiu tornar menos linear o modelo de Shannon

ao incorporar o papel que o conceito de feedback (retroalimentação) pode
desempenhar no processo comunicativo. Feedback, o monitoramento e a
adaptação que o emissor faz de sua própria mensagem, através da observação
do efeito desta no receptor, tornou-se um termo chave da teoria dos sistemas de
comunicação (WATZLAWICK et aI., 1967; NOTH, 1975, 1989).
3 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Nesta seção, apresentaremos como funciona o processo de comunicação,
descrevendo as etapas do processo, os agentes envolvidos nele e alguns tipos de
comunicação que podem ocorrer e causar ruídos. A Figura 3 a seguir esquematiza
o processo de comunicação e seus agentes.
FIGURA 3 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://www.researchgate.net/figure/figura-1-Elementos-
no-processo-de-comunicacao-Fonte-KOTLER-ARMSTRONG-
1993-p-289_fig1_321282006>. Acesso em: 7 ago. 2021.
• Emissor – é o responsável pela mensagem, o que emite a mensagem,

transmite a ideia.
• Codificador – elementos da mensagem, os códigos que serão enviados.
Exemplo: textos em língua portuguesa; ou ainda uma comunicação não
verbal, exemplo, uma obra de arte; ou a linguagem corporal, como,
por exemplo, os gestos, posturas; ou ainda cores com significados,
utilizamos convencionalmente o vermelho (pare), verde (siga), amarelo
(atenção).
• Mensagem – é o objeto da comunicação, o que o emissor transmite,
pode ser verbal, escrita, audiovisual. É o conteúdo a ser transmitido.
• Meio – canal de comunicação escolhido para que o envio da mensagem
chegue ao destinatário (voz/presencial, telefone, vídeo, escrita, e-mail,
WhatsApp, cartaz, circular, jornal).
• Decodificador – a identificação (decodificação) da mensagem pelo
56
receptor. É fundamental que o receptor reconheça os códigos emitidos

para que a comunicação atinja seu objetivo.
• Receptor – é o destinatário da mensagem, a quem a mensagem é
enviada, uma ou um grupo de pessoas que pode compreendê-la ou não.
Ele precisa decodificar a mensagem e, caso não consiga interpretar os
códigos, o processo não é satisfatório.
• Ruído – causam interferência no processo de comunicação. Interferindo
e não deixando a mensagem clara. O ruído na comunicação tem grande
relevância no processo, é preciso estar atento. Para Kotler e Armstrong
(1993, p. 289), o ruído pode ser entendido como a distorção não
planejada durante o processo de comunicação, que resulta na obtenção
de uma mensagem que chega ao receptor diferente do que emitida pelo
emissor. Os ruídos podem ser do meio, como barulhos, falhas em uma
ligação. Os principais ruídos de comunicação, porém, são os aspectos
psicológicos, culturais e cognitivos envolvidos no processo. Como
desinteresse por parte do receptor, falta de atenção, não conhecer ou não
conseguir interpretar os códigos emitidos pelo emissor da mensagem.
• Resposta – é a resposta à mensagem pelo receptor. Ela precisa ter sido
bem assimilada e interpretada para a resposta ser adequada.
• Feedback – é o retorno (retroalimentação) da resposta, ao emissor,
após a interpretação da mensagem. O emissor precisa estar atento
ao feedback do receptor, para se certificar de que a mensagem foi
assimilada, compreendida e se o objetivo da comunicação foi atingido. O
feedback pode ser uma atitude, uma postura adotada ou uma fala.
Podemos perceber que, em um Modelo circular de comunicação, emissor

e receptor são ativos. Não existe passividade no processo. Porém, o emissor
da mensagem assume um papel importante na condução do processo. Ele se
torna responsável por definir o que pretende ao comunicar (o que espera como
feedback do emissor), identificar o público-alvo, elaborar a mensagem, de acordo
com nível de conhecimento e cultura, para adequar os elementos da mensagem/
linguagem e seu conteúdo, escolher o melhor meio/canal e certificar-se de que a
mensagem atinja seu objetivo (feedback). Já o receptor deve estar atento, utilizar
sua capacidade cognitiva para a compreensão, clarear a mensagem em caso de
dúvidas e emitir o feedback ao emissor. Voltamos ao emissor, como comunicador
e responsável pelo processo, que precisa captar a atenção e adequar a
comunicação ao receptor, o que requer o planejamento dessa comunicação.
A comunicação humana torna-se um grande desafio para os Gestores, ser
compreendido e atingir os objetivos da comunicação. Comunicar não é apenas
falar.
57
Você percebe que a comunicação, em um ambiente coletivo, onde existem

pessoas diferentes, em suas culturas, conhecimentos, modos de vida e valores,
é extremamente complexa? É preciso passar uma mensagem que atinja a todos,
todos sejam capazes de compreender e dar a resposta esperada à mensagem.
Isso quer dizer, pessoas tão diferentes, que vivem em um condomínio, por
exemplo, precisam captar a mensagem e corresponder a expectativa do
comunicador/emissor da mensagem. No meio desse processo, vários fatores
influenciam, como os aspectos do receptor e do ambiente. Percebe o quanto é
difícil e precisa ser muito cuidada e planejada a comunicação nesse ambiente?
Não é fácil atingir seus objetivos e atuar preventivamente, através de uma boa e
cuidadosa comunicação do Gestor/Síndico, é uma condição para que as relações
entre gestão e condôminos e entre as pessoas seja a mais harmônica possível,
fazendo com que seja compreendida e assimilada, criando conexões e relações
saudáveis.
Ao final desta seção, abordaremos como realizar o planejamento da

comunicação no ambiente condominial.
3.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO

O ser humano utiliza diversas formas de expressão e comunicação para
expressar o que pensa, sente, deseja, precisa e conhece. Precisamos passar
informações, sentimentos, conhecimentos, necessidades, e a comunicação
se torna uma ponte entre o que está dentro das pessoas para uma expressão
do conteúdo ao mundo externo. Podemos nos expressar de várias formas,
algumas das formas são conscientes e planejadas, outras, mesmo que de forma
inconsciente, expressam ao mundo alguma ideia, sentimento ou necessidade, e
mesmo nosso silêncio é capaz de comunicar algo.
• Comunicação Verbal – é a linguagem, que pode ser falada ou escrita,

que utilizamos para nos comunicar através das palavras. Aqui,
definimos a língua escolhida para a comunicação, como o português,
inglês, e, também, a entonação das palavras ao comunicar. Elas
também expressam a emoção do comunicador. Ao escrever, também
expressamos emoção, convencionamos que ao escrever em letras
maiúsculas, estamos gritando, assim como também acabamos passando
uma imagem ao leitor, pelas palavras utilizadas, abordagem etc. E, na
fala, o ritmo, tom e volume expressam emoção. Na comunicação verbal,
a mensagem deve ser compreendida por quem lê e por quem ouve.
Nos anos 1960, Alfred Mehrabian, Professor Emérito da Faculdade de

Psicologia na Califórnia, em Los Angeles, desenvolveu uma pesquisa junto
58
aos seus alunos de psicologia, concluindo que 55% da nossa comunicação

está na postura e linguagem corporal, 38% no tom de voz e 7% nas palavras.
Houve distorções de interpretação no resultado da pesquisa, que, na realidade,
destacada e defendida por Mehrabian, a conclusão se trata da expressão das
emoções, e não da comunicação como um todo. Mehrabian descobriu que as
emoções são muito mais facilmente percebidas através expressão corporal/facial
e no tom de voz do que no conteúdo do que é dito. As palavras representariam
muito pouco. Ao expressar emoções, nesta hora, nosso corpo e a entonação
de voz expressam muito mais. O que importa, no uso da comunicação, é estar
consciente ao expressar suas emoções e comunicar. Às vezes, queremos dizer
algo e nossa postura e tom de voz dizem outra completamente diferente.
FIGURA 4 – GRÁFICO MEHRABIAN – EXPRESSÃO

DAS EMOÇÕES NA COMUNICAÇÃO
FONTE: A autora.
Por exemplo: alguém com uma postura corporal tensa, retraída e ofegante,
dizer/gritar: “ESTÁ TUDO BEM!” Você vai concluir que está tudo bem? Não, você
vai concluir o que toda a comunicação passou. Esta é uma incongruência entre a
comunicação verbal, da comunicação não verbal, o que veremos a seguir.
• Comunicação Não Verbal – Já percebemos a grande presença da

comunicação não verbal na nossa comunicação, principalmente porque
ela expressa a emoção, o sentimento, o estado de ânimo e muitas
vezes a personalidade do comunicador. Estamos constantemente
comunicando através dos nossos gestos, expressão facial e da nossa
postura corporal. A comunicação não verbal pode ser um complemento à
comunicação verbal, ela pode reforçar nossa comunicação e a imagem
que queremos passar, ou distorcer totalmente o que você queria passar
59
com a comunicação verbal. Ela é mais poderosa do que as palavras.

Elas expressam verdadeiramente a emoção do comunicador.
FIGURA 5 – O CORPO FALA: A LINGUAGEM SILENCIOSA

DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
FONTE: <https://books.google.com.br/books/about/O_Corpo_Fala.html?id=-zCFDgAAQ
BAJ&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false>
Acesso em: 30 ago. 2021.
Uma das leituras obrigatórias e mais famosas na área de

Comunicação é a publicação de Pierre Weil e Rolland Tampakow
– O corpo fala: A linguagem silenciosa da comunicação não verbal.
Editora Vozes. Escrito em 1980, até hoje continua sendo reeditado.
O livro aborda a forma de nos comunicarmos através do corpo e a
conexão do nosso corpo com nossas emoções e intenções.
3.2 – COMUNICAÇÃO ASSERTIVA

Uma das habilidades mais importantes para nossas relações, sejam
interpessoais ou profissionais, é a comunicação. Compreendendo a complexidade
do processo de comunicação, que vimos anteriormente, em que estão envolvidas
muitas etapas até que a comunicação atinja seu objetivo, ainda contamos com o
componente “emoção” (a nossa e a do(s) outro(s)).
60
Muitas vezes, por razões emocionais, bloqueamos nossa comunicação,

agindo de maneira passiva, não expressando verdadeiramente o que pensamos
e sentimos, por receio de sermos julgados, rejeitados e não amados. Momentos
nos quais “engolimos sapos”, não colocamos limites nas relações, aceitando
situações das quais não concordamos, ou desejaríamos que fossem diferentes.
Acabamos negando nossos desejos, intenções, valores pessoais, negando a si
mesmo em detrimento da relação, acreditando ser o melhor a ser feito.
Você já se pegou, depois de ter passado por uma situação de conflito,

pensando no que deveria e poderia ter dito? Pois é, nesse momento, sua
comunicação foi passiva, você não conseguiu se posicionar frente a situação e
à pessoa. A Comunicação Passiva também se expressa na postura corporal,
você pode ficar trêmulo, cabeça baixa, ombros caídos, você assume também
uma postura de passividade, é o corpo reagindo. Você pode adotar uma postura
passiva e submissa na maior parte do tempo em suas comunicações e relações,
ou em determinadas situações.
Ainda existem situações nas quais, igualmente, por razões emocionais,

explodimos. Utilizamos palavras e gestos agressivos, falamos algo que nos
arrependemos, por uma falta de controle das emoções. Impomo-nos de maneira
agressiva e hostil com o interlocutor ou interlocutores, o que acaba causando
mal-estar na relação e criando conflitos. Neste momento, adotamos uma
Comunicação Agressiva. Esse pode ser seu perfil de comunicador, ou você pode
adotá-lo em determinadas situações. Para impor suas ideias, acaba coagindo as
pessoas pela agressividade, também adotando uma postura corporal agressiva,
olhar fixo, tenso, arrogante.
Buscar desenvolver o estilo de Comunicação Assertiva é saber, realmente,

expressar seus sentimentos, valores, opiniões, sejam eles positivos ou negativos,
é saber colocar limites nas relações e até suas críticas, de forma natural, sem ser
passivo e nem agressivo. É conseguir se expressar verdadeiramente, levando
em consideração os seus desejos e os sentimentos dos outros, assumindo
responsabilidades, estabelecendo confiança e cuidando da relação desta forma.
É não deixar dúvidas e nem ambiguidades na comunicação, buscar uma escuta
ativa, empática e realmente buscar soluções. Essa é a forma da qual mais nos
aproximamos de uma comunicação autêntica, verdadeira, objetiva, transparente,
honesta, sem negar a si e nem ao outro. Podemos dizer que a Comunicação
Assertiva é um estilo, uma estratégia, uma habilidade a ser desenvolvida, se
aprende praticando.
61
3.3 – COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

A teoria desenvolvida na década de 60 pelo Psicólogo Marshal
Rosenberg, conhecida como Comunicação não Violenta (CNV), foi amplamente
disseminada em um mundo cada vez mais conflitivo, como uma abordagem
para o desenvolvimento de uma Cultura de Paz. A CNV não é trata apenas de
uma metodologia ou técnicas de comunicação, e sim um novo olhar sobre a
comunicação humana, em prol de uma comunicação compassiva, ao invés de
uma comunicação alienante, agressiva e violenta. Uma comunicação que permita
uma conexão e diálogo, com respeito, empatia e compaixão. A Comunicação não
Violenta é uma das principais ferramentas na mediação de conflitos, tema que
abordaremos na última seção deste capítulo.
A CNV constitui-se de uma técnica de comunicação de quatro componentes:
1. Observação – apenas observar o que acontece, o fato, sem julgamentos

de ordem moral, sem rótulos (burro, antipático, mal-educado, pilantra,
fofoqueiro, barraqueira), sem generalizações (sempre, nunca, jamais,
toda vez). Buscar observar, na mensagem que recebe, se há algo de
positivo a acrescentar a você.
2. Sentimento – ao observar a situação, quais os sentimentos que lhe
despertam. Buscar identificar e nomear os sentimentos como: raiva,
medo, frustração, assumindo a sua responsabilidade em relação a estes
sentimentos e sua vulnerabilidade. Você sente “isto”, e não, outro lhe faz
sentir “isto”, reconheça sua dor.
3. Necessidade – após identificar seus sentimentos frente à situação
observada, verifique quais necessidades lhe estão sendo negadas,
não satisfeitas. Sejam necessidades materiais e básicas como:
segurança, sono, sossego (necessidades muito afetas quando se vive
em condomínios e grande fonte de conflitos – veremos mais adiante),
até as necessidades imateriais como: amor (ser amado), aceitação (ser
aceito), consideração, confiança, respeito, segurança psicológica. As
necessidades são das mais várias formas, é preciso olhar para si e para
o outro, com profunda conexão, e perceber qual necessidade está sendo
negada.
4. Pedido – após identificar seus sentimentos frente a situação observada
e identificar as necessidades não satisfeitas, é preciso fazer o pedido do
que é importante para você. Pedir é diferente de exigir, busque solicitar
ações concretas que podem ser atendidas pelo outro, sem rodeios, com
verdade e que são importantes para você.
62
A Comunicação não Violenta é uma mudança de paradigma na forma

de nos comunicarmos, é cuidar das relações humanas focando na boa
comunicação. Na prática, você se conecta com você, com seus sentimentos,
assume responsabilidade por eles, sai da posição de vítima, percebe quais são
suas necessidades que estão “gritando” nesta situação, ao identificar o que
precisa, você consegue fazer um pedido claro, para que de alguma forma sua
necessidade seja atendida. Com a mesma metodologia, você se conecta com o
outro e percebe os sentimentos e necessidades do outro, clareia e confirma se
sua percepção está adequada e busca alternativas para atender as necessidades
do outro. Simples assim? Sabemos que não é, por isto CNV é uma prática diária,
um modo de vida em busca de paz nas relações.
Exemplo de CNV:
- Boa noite, vizinho. Sei que você está recebendo alguns amigos (observação
do fato, sem julgar), estou ouvindo sua música do meu quarto e ficando
preocupado (sentimento), pois preciso acordar cedo amanhã (necessidade). Você
poderia diminuir o volume da música e das conversas? (pedido)
Outra indicação fundamental para gestores que lidam

diariamente com questões conflituosas no cotidiano da coletividade
é o livro Comunicação não Violenta: Técnicas para aprimorar
relacionamentos pessoais e profissionais, de Marshall Rosemberg.
O autor aborda as experiências com a Comunicação não Violenta
e a metodologia utilizada na busca pela Cultura de Paz. Afinal, todo
Gestor de Propriedade Urbana coletiva/Síndico tem um papel de
pacificador social e deve estar alinhado com práticas que promovam
a convivência saudável e harmoniosa.
63
3.4 – PLANEJAMENTO DE
COMUNICAÇÃO
Quando você comunica algo, o maior objetivo é a conexão e o engajamento
de seus interlocutores (receptores da mensagem). Seja com os moradores,
no cumprimento das regras, validar suas ideias, apresentar seus resultados;
com os colaboradores, para o cumprimento das tarefas; com fornecedores, na
especificação de um serviço. Você precisa ser claro e objetivo, se fazer entender e
alcançar seu objetivo. Você se conecta e comunica com diversos públicos e, para
cada um deles, deve ter uma abordagem clara e efetiva, que traga de maneira
mais ágil o resultado esperado da comunicação.
Todas suas relações nesse ambiente se dão através da comunicação.

Elaborar um bom planejamento da sua comunicação para cada um destes
públicos é fundamental. Para isso, é necessário planejar, administrar e pensar
estrategicamente a sua comunicação, levando em conta todo seu aprendizado
sobre comunicação e a importância dela nas nossas relações. Falar não é
comunicar.
Para elaborar seu planejamento, você deve ter em mente e elaborar

atentamente, de acordo com os principais passos a seguir.
• O que dizer – qual a mensagem você deseja passar.

• Para quem – definir e analisar seu público-alvo da mensagem. A
mensagem deve estar adequada (linguagem) ao público-alvo (lembre-se
de que o receptor deve compreender bem sua mensagem).
• Com que objetivo – O que espera como resultado da sua comunicação.
Feedback (resposta, postura, atitudes)
• Qual canal – qual o melhor meio de fazer sua mensagem chegar. Mural,
aplicativos de comunicação do condomínio, circular, e-mail, WhatsApp,
presencial, telefone.
ATENÇÃO! Muitas vezes você precisará ser criativo para que sua mensagem
chegue de maneira atraente e chame a atenção do seu interlocutor.
• Você pode utilizar ferramentas na internet para confecção de

comunicados/cartazes atraentes, como o Canva.
• Crie sua mensagem de forma clara, objetiva, sucinta e muito cuidado
com o português.
• Utilize uma linguagem positiva, diga o que espera das pessoas, de
forma cordial e não envie mensagens com melodramas, julgamentos e
xingamentos.
64
• Utilize vários canais para comunicar a mesma coisa, lembre-se as

pessoas são diferentes e possuem rotinas e hábitos diferentes, se
você utilizar só um canal, como, por exemplo, o display do elevador,
pode ouvir argumentos de que há pessoas que não utilizam o elevador,
apenas escadas.
No papel de Gestor/Síndico, a comunicação presencial é o grande momento

de conexão com seu interlocutor.
• Esteja atento e disponível emocionalmente para ouvir.

• O que você pode oferecer neste momento é sua presença, esteja no
aqui e agora, interesse-se verdadeiramente pelo que ele tem a dizer.
• Olhe nos olhos.
• Acolha.
• Seu interlocutor possui um ponto de vista, que talvez seja diferente do
seu, porém, na perspectiva dele, é uma realidade.
• Tenha uma escuta ativa, entenda que seu interlocutor, muitas vezes,
trará ao Gestor uma necessidade, que talvez nem para ele esteja clara
qual é. Identifique e respeite essa necessidade. Preste atenção não
só ao que ele diz, como se expressa, seu estado emocional e postura
corporal e expressões faciais, não julgue, seja empático, faça perguntas
para melhor compreender, parafraseie, repetindo para confirmar o que
compreendeu.
• Atente para sua postura e tom de voz.
• Compreenda e oriente.
FIGURA 6 – ESCUTA
FONTE: <https://br.pinterest.com/alelmrocha/media%C3%A7%C3%A3o-
de-conflitos/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
65
1 - Sobre os conceitos de comunicação, processo e planejamento,

assinale as alternativas corretas:
1. ( ) Expressamos nossa comunicação muito mais através da postura,

gestos e expressões faciais, do que através de nossas palavras.
2. ( ) Nos comunicamos para gerar conexão e engajamento com as
pessoas.
3. ( ) A comunicação é um processo dinâmico.
4. ( ) A comunicação passiva é a melhor forma de evitar os conflitos.
5. ( ) São elementos do Processo de Comunicação: Emissor, Codificação,
Meio/Canal, Decodificação, Receptor, Ruído, Resposta, Feedback.
6. ( ) O ser humano utiliza de diversas formas de expressão e comunicação,
para expressar o que pensa, sente, deseja, precisa e conhece.
7. ( ) São componentes da Comunicação Não Violenta: Observar, Julgar,
Necessidades e Pedido.
8. ( ) Escolha sempre um meio de comunicação para se comunicar com
seu público.
9. ( ) A comunicação é um processo racional, em que as emoções não são
levadas em conta.
10. ( ) Ao planejar sua comunicação você deve prever: O que dizer, para
quem, qual o objetivo, qual o canal.
4 OS PRINCIPAIS CAUSADORES
E A DINÂMICA DOS CONFLITOS
INTERNOS EM CONDOMÍNIOS
Pense nos diversos grupos ao qual você pertence: família, trabalho, escola,
amigos e o condomínio. Lembra-se como se dão estas relações no cotidiano?
Como as pessoas convivem, se comunicam e interagem? Existe harmonia o
tempo todo? Todos pensam da mesma forma? Em todos estes grupos, existe
interrelação das partes, ou seja, o que um faz, de certa forma, acaba interferindo
no outro. Concluímos que, onde existem grupos humanos, existem conflitos, é
uma consequência das relações interdependentes. Viver em coletividade é um
dos grandes desafios da modernidade, lidar com as diferenças de cultura, hábitos,
rotinas, ideias, pensamentos, valores, histórias, onde o pensamento, o desejo e a
necessidade se um excluem a do outro, se torna algo tão desafiador que nenhuma
66
tecnologia é capaz resolver. Um bom gerenciamento, uma boa comunicação é

capaz de prevenir muitos conflitos, por isso, gestores devem sempre estar atentos
e agir proativamente com uma boa comunicação preventiva.
Consideramos conflito, qualquer divergência de ideias, pontos de vistas

diferentes, interesses divergentes, desacordos, oposições. Estes aspectos
estão tão intrínsecos nas relações humanas que devem ser encarados como
um fato natural na convivência humana. O que não é natural é um conflito virar
violência e explosões. Os conflitos também podem ter aspectos positivos e de
desenvolvimento de um grupo, dependendo do encaminhamento dado.
FIGURA 7 – CONFLITOS
FONTE: <http://www.idebrasil.com.br/blog/3-dicas-chave-para-
gestao-de-conflitos-na-empresa/> Acesso em: 12 ago. 2021.
4.1 A DINÂMICA DE UM CONFLITO

Nenhum conflito surge do nada e vira algo sem controle. Todo conflito inicia
com uma divergência de ideias, opiniões, objetivos, e, a partir disso, é como se
ele fosse escalonando e tomando cada vez proporções maiores. Caso não exista
a possibilidade de diálogo e negociação, as emoções vão entrando em campo e
a razão cada vez mais ficando longe. Quando um se desconecta do outro, não
fazendo nenhum movimento para perceber qualquer possibilidade de humanidade
no outro, pontos em comum e uma possível conciliação. O que importa é vencer o
conflito, custe o que custar. As emoções roubam totalmente a razão e a explosão
ocorre. Às vezes, a situação pode ocorrer em pouco tempo, e, dependendo das
personalidades dos envolvidos, pode durar minutos até ocorrer uma explosão. Na
maioria dos conflitos (principalmente na esfera condominial), eles vão começando
com uma discordância, um incômodo.
67
O conflito pode surgir da experiência de frustração de uma

ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou
mais metas. A seguir, a parte frustrada interpreta a situação,
projetando suas consequências, passando a comportar-se a
luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a
este comportamento, com base em suas próprias percepções
e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes
daquelas imaginadas pela outra parte. (HAMPTON, 1991, p.
297 apud MARTINELI, ALMEIDA, 2014)
Quanto à evolução Hodgson (1996, p. 212), é apresentado um

modelo descrevendo diferentes níveis de conflito, que mostram como
os conflitos podem evoluir:
NÍVEIS DE CONFLITOS
• Nível 1 – Discussão – normalmente é racional, aberta, objetiva.

• Nível 2 – Debate – neste estágio, as pessoas podem começar a
fazer generalizações e buscar padrões de comportamento. O grau de
objetividade começa a reduzir.
• Nível 3 – Façanhas – as duas partes demonstram uma grande falta de
confiança no caminho escolhido pela outra parte.
• Nível 4 – Imagens fixas – são estabelecidas imagens preconcebidas
da outra parte. É mostrada uma pequena objetividade e as posições
começam a se tornar fixas e rígidas.
• Nível 5 – “Loss of face” – torna-se difícil para cada uma as partes se
retirar, pois isso caracterizaria “ficar com a cara no chão”.
• Nível 6 – Estratégias – a comunicação se restringe a ameaças, demandas
e punições.
• Nível 7 – Falta de humanidade – frequentemente, começam a acontecer
os comportamentos destrutivos. Os grupos começam a sentir-se e ver-se
como menos humanos.
• Nível 8 – Ataque de nervos – a autopreservação passa a ser a única
motivação, indivíduos ou grupos preparam-se para atacar e ser atacados.
• Nível 9 – Ataques generalizados – não há outro caminho a não ser um
lado vencendo e o outro perdendo.
O modelo apresentado pode ser aplicado a qualquer tipo de

conflito, desde uma pequena discussão entre duas pessoas até
uma guerra, envolvendo vários países. Quanto maior o nível que o
conflito atinge, independentemente do tipo de conflito, maior será a
68
dificuldade para solucioná-lo. Se o conflito é ignorado ou reprimido,

ele tende a crescer e se agravar. Se o conflito é reconhecido, porém,
e ações construtivas são tomadas, então ele pode ser resolvido mais
facilmente, podendo inclusive tornar-se uma força positiva para a
mudança. (MARTINELI; ALMEIDA, 2014, p. 52,53)
FIGURA 8 – CONFLITO/BRIGA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/argumento-conflito-
controv%c3%a9rsia-238529/>. Acesso em: 14 ago. 2021.
4.2 DISFUNÇÃO DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. Os funcionais são os
que agregam, desenvolvem, provocam mudanças. Na esfera condominial, uma
das premissas é a busca pela harmonia no ambiente e não necessariamente o
desenvolvimento, assim como uma organização/empresa. Os conflitos acabam
tendo consequências bem negativas quando interesses individuais, para algumas
pessoas, são extremamente difíceis de conciliar, acreditando que devam sobrepor
aos interesses coletivos, o que abala a harmonia nas relações, que tanto
valorizamos.
Para Lewicki et al. (2001 p. 29-30), existem elementos que contribuem para a
imagem destrutiva dos conflitos. São elas:
1. Processos competitivos – as pessoas competem uma com a outra

porque acreditam que seus objetivos estão em oposição e que somente
69
uma pode atingir seus objetivos.

2. Percepção incorreta e preconceito – conforme o conflito se intensifica,
as percepções ficam distorcidas. As pessoas tendem a ver as coisas
consistentemente com sua perspectiva do conflito. Além disso, o
pensamento tende a tornar-se estereotipado e preconceituoso: as partes
em conflito aprovam pessoas e os eventos que apoiem suas posições e
rejeitam por completo aqueles que suspeitem estar em oposição as suas
posições.
3. Emocionalidade – Os conflitos tendem a tornar-se emocionalmente
carregados conforme as partes ficam ansiosas, irritadas, aborrecidas,
brabas ou frustradas. A emoções tendem a dominar o pensamento, e as
partes podem tornar-se altamente emocionais e irracionais conforme o
conflito se intensifica.
4. Comunicação reduzida – A comunicação diminui. As partes se
comunicam menos com aqueles que discordam delas, e mais com
aqueles que concordam.
5. Pontos obscuros – O ponto central da disputa torna-se obscuro e menos
bem definido. Há muitas generalizações. (...) As partes se tornam menos
claras sobre o início da disputa, sobre o que “realmente está em jogo”,
ou o que será necessário para resolver a disputa.
6. Compromissos rígidos – As partes ficam presas em suas posições.
Conforme são ameaçadas pelo outro lado, as partes se comprometem
mais com seus pontos de vista e ficam menos dispostas a renunciar a
eles por medo de perder prestígio e de parecer tolas. Processos mentais
se tornam rígidos, e as partes tendem a perceber as questões como
simples e “ou/ou”, em vez de complexas e multidimensionais.
7. Diferenças ampliadas, semelhanças reduzidas – à medida que as partes
se prendem às suas posições e as questões torna-se obscuras, elas
tendem a ver uma a outra – e suas posições – como polarizadas. Todos
os fatores que distinguem e separam as partes tornam-se salientes e são
enfatizados, enquanto todas as semelhanças e os pontos em comum
são excessivamente simplificados e minimizados. Essa distorção de
percepção de percepção leva as partes a crer que estão mais distantes
uma da outra do que realmente possam estar, e então elas trabalham
para “vencer” o conflito e menos para encontrar uma base em comum.
8. Intensificação do conflito – cada lado fica mais entrincheirado em sua
própria visão, menos tolerante e receptivo em relação ao outro, mais
defensivo e menos comunicativos e mais emocional. O resultado líquido
é que ambas as partes tentam vencer aumentando seu comprometimento
com sua posição, aumentando os recursos que aceitam dispor para
“vencer” e aumentando sua tenacidade, mantendo sua posição em
situações de pressão.
70
4.3 FUNCIONALIDADE NOS

CONFLITOS CONDOMINIAIS
Apesar de buscarmos constantemente a harmonia no ambiente condominial,
fundamental para as relações e que impactam também na rotina e até nas
decisões, que precisam ser coletivas e necessitam do engajamento de todos,
alguns conflitos podem ser administrados de forma que virem experiências
positivas para a coletividade. Isso depende muito do gestor, que deve estar atento,
ter maturidade e habilidade para a abordagem e reverter a situação. Como, por
exemplo:
• Uma divergência de ideias pode ser extremamente saudável para se

chegar a uma solução mais efetiva do que se ninguém questionasse e
todos concordassem, sem que fossem ponderadas outras alternativas e
soluções para a tomada de decisão.
• Um conflito entre moradores pode servir na busca de uma solução que
evite e previna conflitos futuros.
• Uma grande crise, gerada por um conflito, pode servir para sensibilizar,
fortalecer laços e unir a todos.
• Aproveitar a oportunidade do conflito, que pode ser abordado
abertamente com a finalidade conscientizar a todos sobre a complexidade
das relações que precisam encontrar objetivos em comum e que se
percebam no seu modo de funcionamento.
O modelo de Hodgson sobre os níveis de conflitos nos dá a certa dimensão

da importância de atuar sobre os conflitos logo que surgem, pois a evolução
pode levar a consequências danosas. Na área condominial, frequentemente,
deparamo-nos com notícias de conflitos que viram sabotagens, brigas e mortes
e é exatamente esta evolução do conflito que leva a este resultado. A dinâmica
das interrelações deste sistema complexo e permite com que os conflitos se
tornem parte do dia a dia destas relações, exatamente por existirem e conviverem
pessoas tão diferentes, compartilhando espaços.
Por isso a legislação, Convenção, Regimento interno e as decisões de

Assembleias tornam-se importantes ferramentas de regramentos das relações
nestes espaços, e é dever do síndico exigir o cumprimento das regras. As
disfunções que Lewicki aponta trazem os aspectos negativos e destrutivos
do conflito, que também tem uma escalada nos aspectos destrutivos e busca
sempre encontrar um viés funcional nos conflitos pode ser bem produtivo para
todos. Mas qual o papel do Gestor da Propriedade/Síndico em situações assim?
71
Vamos analisar este contexto e perceber qual a responsabilidade dele diante dos
Conflitos Internos nos Condomínios.
4.4 CONFLITOS INTERNOS NOS

CONDOMÍNIOS
Existem três tipos de conflitos em condomínios e propriedades coletivas:
Conflitos interpessoais – são conflitos entre duas pessoas, duas famílias,

duas unidades. São conflitos que interferem exclusivamente na relação de
um com o outro. Podem ser originados por causa de barulhos, brigas entre os
filhos, incidentes entre os envolvidos. Neste tipo de conflito, as partes envolvidas
devem buscar a solução entre elas, não envolvendo a coletividade e nem a
gestão do empreendimento. O papel do gestor torna-se apenas de um mediador,
intermediando, de forma imparcial, a busca por uma solução entre as partes
(conforme veremos na seção sobre mediação).
Conflitos com a Coletividade – são aqueles conflitos que afetam a

coletividade, que interferem em mais de uma pessoa ou unidade. Pode ser
provocado por um único indivíduo, mas afetar a coletividade, incomodar muitos,
a maioria ou a todos no condomínio, tornando-se um grande problema para a
gestão da coletividade, como por exemplo, o condômino antissocial. Para estas
situações, o gestor deve intervir, buscando primeiramente o diálogo, negociação,
mediação (como veremos na próxima seção). Porém, quando estas tentativas
não surtem efeito e o conflito vai tomando cada vez mais proporções maiores,
o gestor precisa respaldar-se na legislação, convenção e regimento interno para
encaminhamentos legais para a solução do conflito, buscando e solicitando a
todos registros, provas e preparar-se para uma longa jornada até a solução.
Conflitos com a Gestão – este é um dos conflitos mais temerosos e

danosos na área da Gestão Condominial. Por falta de habilidade de comunicação,
relacionamento interpessoal, transparência com a coletividade e por vezes, por
falta de ética do gestor, a coletividade começa a discordar das decisões e ações
da gestão, causando transtornos, incômodos e stress coletivos, em que vai se
perdendo a confiança, espaço para colaboração e engajamento com a gestão.
Pode, também, começar com morador, em um conflito interpessoal com o Gestor,
por alguma situação específica, como o gestor, no desempenho do seu dever, age
em desacordo com a vontade do morador, fazendo que regras sejam cumpridas,
é o suficiente para iniciar o conflito. E, como no modelo de Hodgson, enquanto
não houver intervenção, os conflitos vão tomando proporções cada vez mais
difíceis de se resolver. Esteja sempre atento a sua gestão, utilize ferramentas que
72
auxiliem a comunicação, com transparência, aja proativamente aos conflitos e seja

assertivo. E, sempre, a qualquer sinal de contrapontos, dúvidas e discordâncias
esteja disponível para abordar o conflito e buscar soluções.
4.5 PRINCIPAIS CAUSADORES DE

CONFLITOS CONDOMINIAIS
Os conflitos que afetam a rotina do gestor, desde os conflitos interpessoais,
em que condôminos com dificuldades de lidar com seus conflitos e argumentam
não querer se indispor com o seu vizinho e acreditam ser o síndico responsável
pela solução do “seu” conflito, ou, ainda, sejam aqueles conflitos que afetam
realmente a coletividade e que o síndico tem dever de agir são inúmeros, vamos
analisar alguns. Agir principalmente na prevenção destes conflitos:
• Pessoas – a causa número um dos conflitos condominiais são as

pessoas. Lidar com estruturas prediais, encanamentos, infiltrações,
segurança, nada é tão desafiador no universo condominial quanto lidar
com as pessoas. Por terem hábitos, culturas, valores, histórias de vida,
padrões diferentes, a convivência entre vizinhos acabada se tornando,
muitas vezes, difícil. Compreender as diferenças é o primeiro passo,
não espere comportamentos iguais de pessoas tão diferentes. Além
das diferenças, há de se considerar os aspectos e as transformações
econômicas, políticas e sociais que afetam a todos, trazendo mais
complexidade às relações humanas.
• A falta de tolerância de alguns, que, para viver em coletividade, precisam

renunciar a algumas coisas, bem como a falta de empatia de outros, que,
pelo mesmo motivo, também precisam abrir mão da satisfação única
e exclusiva de seus desejos, são os dois maiores fatores que causam
conflitos na convivência.
• Tolerar, vem do latim “tolerare”, que significa suportar, aceitar, ser

condescendente com aquilo que não deseja, mas não pode mudar,
é preciso aceitar. Tolerar que existem barulhos que fazem parte do
cotidiano de uma comunidade, tolerar compartilhar espaços com pessoas
diferentes. Pessoas com baixos níveis de tolerância são grandes fontes
de conflitos em sociedade, quem dirá em um condomínio.
• Empatia é tentar compreender os sentimentos e emoções do outro.

Ser empático é perceber que o mundo não gira a seu redor e é
preciso considerar que existem outras pessoas naquele espaço sendo
73
impactadas por suas ações e agir nestes espaços de coletividade e na

sociedade, considerando o outro e não apenas a si próprio.
• Animais – os animais tornaram-se membros das famílias, portanto, cada

vez mais fazem parte do dia a dia dos condomínios. A legislação permite
animais domésticos, que são aqueles que ao longo da história foram
condicionados a viver e conviver entre os seres humanos, apresentando
estreita dependência do homem, como cães, gatos, hamsters, calopsita,
chinchila e outros. Alguns municípios limitam o número de animais por
residência, para não caracterizar canil ou gatil. Os conflitos referentes
a animais se dão pelo barulho, latidos, número de animais, brigas entre
os animais, maus tratos e a falta de higiene e odores no ambiente.
Tenha regras bem definidas no Regimento Interno quanto à circulação
dos animais, não se pode exigir que animais sejam carregados no
colo para circular, por vários motivos, entre eles porte do animal e
condições físicas do tutor. É responsabilidade do tutor manter a higiene
e saúde dos animais. Nessas situações, o síndico deve abordar com um
diálogo e pensar alternativas junto ao tutor e vizinhos, que vão desde a
manutenção da higiene no local e adestramento, até denúncias em caso
de maus tratos. Animais silvestres, na maioria, não são permitidos em
residências, porém alguns podem possuir perante permissão do IBAMA.
São aqueles que vivem livres na natureza, podem oferecer riscos aos
humanos e sofrem danos ao serem retirados da natureza, porém, ainda
existem pessoas sem a consciência deste fato e podem ser encontrados
até em condomínios. São exemplos de animais silvestres: arara,
papagaio, tucano, canário, mico, sagui, furão, cobra, iguanas, lagartos.
• Barulhos – o barulho torna-se um dos principais itens nas reclamações

e motivos dos conflitos. Porém, a questão do barulho é muito subjetiva,
o que incomoda uma pessoa, pode ser totalmente tolerado por outra
(nível de tolerância). Muitos condôminos não querem se indispor com
o vizinho e transferem ao síndico a tarefa de agir. Quando o barulho
incomoda uma pessoa, este é um problema individual, entre as duas
unidades envolvidas. Oriente ao condômino que converse com seu
vizinho e exponha a ele a dificuldade enfrentada. Se a situação persistir,
coloque-se a disposição para mediar uma conversa para que realizem
um acordo, ambos têm que ceder, um, aumentar a empatia e o outro a
tolerância (na próxima seção, apresentamos os passos da mediação).
Após a reunião de mediação, formalize os acordos através de uma ata
e encaminhe aos envolvidos. Caso o conflito persista, você ainda pode
sugerir um tribunal de mediação ou, então, apenas a esfera civil para
resolver o conflito entre as partes (abordaremos na próxima seção estas
alternativas).
74
• Barulhos que afetam a coletividade – estes são, com certeza um desafio

para o gestor/síndico. Festas, algazarras, gritos, conversas altas, que
acabam incomodando muitas pessoas, devem ter encaminhamento.
Peça sempre registro dos atos, através de vídeos, áudios, registro de
vários moradores no Livro de Ocorrências do condomínio, registros de
Boletins de Ocorrência, para os casos extremos. Opte por um diálogo
e orientação aqueles que são a fonte das queixas, solicite colaboração.
Se persistir, atente ao que diz no Regimento interno e tome as medidas
cabíveis. Em casos extremos, pode-se considerar a opção de estar se
lidando com um condômino antissocial, aí, existe um longo caminho
e a possibilidade de ação judicial para a resolução, até a expulsão do
condômino.
• Carro – o trânsito de veículos no condomínio pode gerar conflitos. Oriente,

constantemente, quanto às normas de circulação dentro do condomínio,
esteja atento ao cumprimento das regras e aja quando forem infringidas.
Isso vale para as garagens, as regras e espaços delimitados devem ser
cumpridos.
• Crianças – elas têm energia de sobra, precisam e irão extravasar esta

energia nas dependências do condomínio. Ter um espaço específico
para elas ajuda. Criar regras em que elas contribuam na construção faz
muita diferença. Cartazes voltados para elas também são interessantes,
bem como a eleição de um síndico mirim. Ouça suas demandas. Os pais
são os responsáveis, toda orientação e chamada de atenção deve ser
dirigida aos pais. Os conflitos ocasionados por crianças podem tomar
grandes proporções com a vizinhança e entre famílias.
• Home office – com o advento da Pandemia de Coronavírus, em

2020, unidades privativas de condomínios residenciais se tornaram
escritórios para muitos. O condomínio precisa estabelecer regras para
o que considera home office, sem perder a finalidade principal, que é
residencial. Quais as atividades poderão ser exercidas, considerar
atividades que produzem barulho, odores, não gerem custos extras ao
condomínio, circulação de pessoas dentro do prédio, armazenamento
de materiais. Lembrando que o artigo 1.336 do Código Civil diz que
o condômino deve: “dar às suas partes a mesma destinação que
tem a edificação, e não as utilizar de maneira prejudicial ao sossego,
salubridade e segurança dos possuidores, ou aos bons costumes”.
75
• Obras – conciliar obras em tempos de home office, outro desafio que

você já deve ter enfrentado. Sim, é permitido trabalhar em casa e sim,
é permitido e necessário realizar obras nas unidades. Como conciliar?
Esteja atento às regras da NBR 16.280, que regulamenta as obras em
condomínios, e busque um acordo quanto aos horários e para minimizar
os conflitos, solicite que o proprietário da obra se comunique com seu
vizinho e faça combinações de horário para os barulhos mais estridentes,
principalmente se o vizinho trabalha em casa. Imagine, bem na hora
daquela reunião on-line, o vizinho começa a quebras a parede do seu
lado ou o piso em cima de você. Combinar anteriormente é o melhor
caminho para evitar os conflitos.
• Inadimplência – a inadimplência acaba se tornando uma fonte de conflito

devido ao débito que prejudica os investimentos nas áreas condominiais,
colocando em risco a saúde financeira do condomínio. Assim como os
outros conflitos, não deixe evoluir, aborde, negocie com o inadimplente,
sempre de acordo com a legislação.
• Violência Doméstica – outro ponto importante ao abordarmos conflitos

em condomínios é a questão da violência doméstica. Ela pode ser
psicológica, patrimonial, moral, sexual e física. Adultos, crianças e
idosos podem ser vítimas, mas são as mulheres as que mais sofrem
com isso. Considerada “doméstica” por se tratar de ocorrer dentro dos
lares e não em áreas comuns, também acaba afetando a rotina do
condomínio, em razão de brigas, gritos e barulhos. É um tema novo na
esfera condominial, antes nunca debatido abertamente e se ter a cultura
de não intromissão, porém, agora se discute com viés humanitário e
de preservação de vidas, devido ao crescente números de casos. Em
pesquisa do Portal Sindiconet, realizada em julho de 2020, 23,55% dos
síndicos apontaram terem vivenciado em seus condomínios casos
de violência doméstica. Alguns Estados já regulamentaram, através da
aprovação de projetos de Lei, a obrigatoriedade de o Síndico denunciar
estes casos. Você precisa considerar e estar preparado para lidar com
esta situação, muitas vezes o Síndico é o auxílio que a vítima precisa.
Neste link, você encontra muitas informações a respeito da

Violência doméstica em condomínios. Disponível em: https://www.
sindiconet.com.br/informese/violencia-domestica-em-condominios-
convivencia-violencia-domestica. Acesso em: 15 ago. 2021.
76
Essas são algumas das maiores fontes de conflitos dentro do condomínio. A

seguir, abordaremos algumas formas e ferramentas que auxiliam na gestão dos
conflitos, porém, tenha em mente que agir preventivamente é sempre a melhor
alternativa. Atue na sua Gestão e planeje sua Comunicação com foco proativo
e preventivo destas ocorrências, identificando o mais cedo possível os conflitos
e intervindo para que não se transforme em uma grande crise, afetando a
convivência e a coletividade.
1 - Nesta seção, vimos a dinâmica dos conflitos e suas fontes mais

comuns em condomínios. Agora responda, em que situações um
conflito pode ser funcional em um condomínio e trazer benefícios?
2 - Quais os tipos de conflitos encontramos em Condomínios?
a) Conflitos Interpessoais, Conflitos com a coletividade, Conflitos

com a Gestão.
b) Conflitos Emocionais, Conflitos com a sociedade, Conflitos com a
Gestão.
c) Conflitos Profissionais, Conflitos com a coletividade, Conflitos com
a Exaustão.
d) Conflitos Existenciais, Conflitos com a coletividade, Conflitos com
a Gestão.
3 – Assinale, entre as alternativas abaixo, qual delas aponta três

elementos que contribuem para a imagem destrutiva dos conflitos.
a) Processos competitivos, Percepção incorreta e preconceito,

Emocionalidade.
b) Processos competitivos, Comunicação Eficaz, Emocionalidade.
c) Processos competitivos, Percepção incorreta e preconceito,
Pontos Esclarecidos.
d) Processos Rígidos, Percepção incorreta e preconceito,
Emocionalidade.
77
5 INSTRUMENTOS PARA A GESTÃO

DE CONFLITOS (CONCILIAÇÃO,
NEGOCIAÇÃO, MEDIAÇÃO E
ARBITRAGEM)
O papel de um Gestor/Síndico requer habilidades para lidar com situações
de estresse e conflitos provocados pela convivência, nem sempre harmoniosa na
coletividade. A posição requer uma atenção especial às interrelações que podem
afetar a gestão e, como já abordado, a intervenção o mais breve possível, para
que os conflitos não assumam uma proporção cada vez maior e mais disfuncional.
Os conflitos na esfera condominial possuem características específicas, por

serem entre pares (todos são moradores), existe a interrelação cotidiana, porém,
muitas vezes, não existe relação/vínculo e nem sentimentos em relação ao outro,
em que é difícil se afastar do conflito e ele se dá por diferença de rotinas, hábitos
e valores, aspectos tão intrínsecos da natureza humana. Para o causador da
fonte de conflito, em sua percepção, o hábito, o valor, que afeta o outro é natural
para si.
Onde a empatia precisa ser em uma potência mais elevada, isso nem sempre
ocorre. E, na convivência, um conflito não resolvido pode elevar a potência do
próximo e a situação mais desoladora da qual o gestor vai se deparar, é que,
para se afastar de um conflito não resolvido, uma das partes se muda, pelo
insustentável da situação. Chega-se ao ponto de uma pessoa desistir do que um
dia foi um sonho e vira pesadelo, então uma das partes “bate em retirada”. Triste
e frustrante finalização de um conflito, por incapacidades de flexibilização, diálogo
e disponibilidade para a convivência de uma das partes ou ambas.
A Gestão de Conflitos torna-se uma área de dedicação e estudos, dada a

importância dessa função para a sociedade humana. Viver e conviver (viver com o
outro) em paz e prevenir a violência e as guerras ainda é um grande desafio para a
humanidade. Várias abordagens propõem a busca pela harmonia nestas relações,
somos seres sociais e precisamos uns dos outros para viver em sociedade e essa
incapacidade de conviver, sem alternativas de solução, seria insustentável para a
sociedade. Em razão disso, surgem as alternativas que abordaremos aqui como a
Conciliação, a Negociação, a Mediação e a Arbitragem.
Importante enfatizar que a Justiça, através do Conselho Nacional de Justiça,

implantou metodologias para encaminhamentos dos conflitos na esfera judicial.
Abordaremos, ao final desta seção, os possíveis caminhos. Nosso foco, porém,
78
em um primeiro momento, será a tentativa de solução destes pequenos conflitos

cotidianos que afetam a convivência nesta comunidade que você gerencia, que
estão ao seu alcance e é preciso compreender e desenvolver as habilidades
necessárias para que você possa intervir de maneira assertiva na busca pela
paz e harmonia na comunidade. E sim, quando não houver encaminhamentos
satisfatórios, a próxima alternativa é a Justiça Restaurativa e, por último, as
execuções.
A conciliação, a princípio, pode e deve ser buscada pelas próprias partes

envolvidas no conflito, sem necessariamente a interferência um terceiro. Nela,
ocorrerá uma negociação entre as partes. Vamos compreender a dinâmica da
conciliação, em que algumas condições são necessárias para que se chegue ao
objetivo e comprometimento das partes com o que seria, um acordo, um pacto,
uma combinação, a pacificação entre os envolvidos. O ato da conciliação estará
presente em outras abordagens que buscam a solução de um conflito. Ela é a
dinâmica fundamental para o sucesso da mediação e da negociação, pois, sem a
conciliação, a única alternativa restante será a Arbitragem.
As pessoas, durante um processo de mediação e negociação, costumam

assumir uma postura, chamada por Lewicki et al (2002) de tendência dos
negociadores, em que se apresenta uma estrutura bidimensional, proposta por
Dean Pruitt e Jeffrey Rubin, como um modelo de inquietações duais.
O modelo postula que os indivíduos em conflito têm

dois diferentes níveis de interesses: interesses por seus
próprios resultados e interesse pelo resultado do outro. (...)
A dimensão vertical é frequentemente conhecida como a
dimensão da cooperação, enquanto a dimensão horizontal
como da assertividade. Quanto mais forte for o interesse
em seus próprios resultados, maior será a probabilidade de
as pessoas buscarem estratégias localizadas no lado direito
da figura. Quanto mais fraco for seu interesse por seus
próprios resultados, maior será a probabilidade de as pessoas
buscarem as estratégias localizadas no lado esquerdo da
figura. Da mesma forma, quanto mais forte seu interesse em
permitir, incentivar ou até mesmo em ajudar a outra parte a
alcançar seus resultados, maior a probabilidade de as pessoas
optarem pelas estratégias localizadas na parte superior da
figura. Quanto menos seu interesse pelos resultados da outra
parte, maior será a probabilidade de optarem por estratégias
localizadas na parte inferior da figura (Lewicki et al, 2002, p.
33).
79
FIGURA 10 – MODELO DE INQUIETAÇÕES DUAIS
FONTE: Lewicki et al (2002, p. 33).
Percebemos que, na dinâmica da solução do conflito, o nível de interesse

pelos resultados do outro e de si, são cruciais para se chegar ao acordo. Lewicki
et al (2002) aborda cinco grandes estratégias adotadas pelas pessoas na hora da
negociação do conflito. São elas:
1. Competição (também chamada de luta ou dominação) é a estratégia

no canto inferior direito. Os atores buscam fortemente seus próprios
resultados e demonstram pouco interesse pelo fato de a outra parte
obter ou não os resultados que deseja.
2. Concessão (também chamada de acomodação ou obrigação) é a
estratégia do canto superior esquerdo. Os atores mostram pouca
preocupação ou interesse pelo fato de atingirem ou não o seu resultado,
mas têm bastante interesse que a outra parte alcance. A concessão
envolve diminuir suas próprias aspirações para “deixar o outro vencer” e
obter o que se quer.
3. Inação (também chamada de evitar o conflito) é a estratégia do canto
inferior esquerdo. Os atores demonstram pouca preocupação com a
sua obtenção de resultados, bem como a obtenção de resultados da
outra parte. A inação é frequentemente tida como sinônimo de retração
ou passividade; a parte prefere se retirar, ficar em silêncio ou não fazer
nada.
4. Solução de problemas (também chamada como colaboração ou
80
integração) é a estratégia do canto superior direito. Os atores apresentam

grande interesse em atingir os resultados e grande interesse pelo fato
de que a outra parte atingir ou não os seus resultados. As duas partes
buscam ativamente abordagens para maximizar seus resultados em
conjunto, para que ambos “ganhem”.
5. Acordo é a estratégia localizada no meio da figura, como estratégia
de gerenciamento de conflitos, representa um esforço moderado para
buscar seus próprios resultados e um esforço moderado para ajudar a
outra parte a alcançar os seus resultados.
Percebemos que, pela natureza dos conflitos condominiais, a estratégia

para melhores resultados é a estratégia de Acordo, localizada ao centro da
figura. O acordo representa o esforço, de ambas as partes, para a solução do
conflito, onde ceder (um cede em direção a beneficiar o outro), flexibilizar (a outra
parte flexibiliza sua posição, também em direção a beneficiar o outro), aplicar
a tolerância e a empatia se fazem presentes para a convivência harmônica em
ambientes coletivos (condomínios).
A partir do momento em que uma das partes, basta uma, colocar-se em uma
posição rígida em relação a situação, não flexibilizando ou não cedendo, o conflito
permanece instalado. Quando apenas um deseja satisfazer suas necessidades
neste ambiente (que tem como finalidade principal proporcionar a todos a
satisfação de suas necessidades, não priorizando ou diferenciando um morador
do outro), quando um não considerar o outro, o que pode ocorrer é cairmos na
inação, em que apenas um, para não continuar o conflito, acaba abrindo mão
de seus interesses (que podem até estar ligado à sua saúde emocional e sua
qualidade de vida) e prefere se calar, ou se retirar. Ou, ainda, ficamos com a
Concessão de um dos lados, alguém abre mão de seus interesses em benefício
ao outro. Em ambas as situações não há acordo e, consequentemente,
insatisfação de uma das partes. Para o Síndico, que pela etimologia da palavra,
que vem do grego Sýndcos e representa o “patrocinador da justiça”, parece ser
injusto o encaminhamento.
Para se chegar a um acordo e conciliação, é necessária a negociação.

Veremos os aspectos relevantes da negociação. A negociação é um processo de
comunicação baseado na racionalidade em que se busca formas de resolução
de problemas, tratar as diferenças, fazer acordos e concessões. Através da
negociação que chegaremos ao centro da Imagem do Modelos das inquietações
Duais, é o diálogo, com a utilização de argumentos para se chegar ao acordo,
em que os interesses de todos os envolvidos no processo devem ser levados
em consideração para se chegar ao acordo em uma relação de ganha, ganha,
e não onde um perde e outro ganha e nem todos perdem. Apesar de ser um
81
processo em que a racionalidade deve conduzir, não devemos desconsiderar que

as emoções dos negociadores estarão presentes. Esteja atento as suas emoções
e a do outro.
Para se negociar em situações de conflito, Hodgson (1996, p. 216) apresenta

seis passos positivos a serem seguidos:
• Buscar um enfoque na solução de problemas. Deve ser lembrado que,

se for possível para a outra parte obter aquilo que pretende, ficará mais
fácil obter aquilo que se deseja.
• Saber ouvir. Este é um ponto muito importante, pois saber ouvir aquilo
que o outro tem a dizer pode ser muito difícil, visto que se tende a ficar
pensando naquilo que se pretende dizer.
• Formular questões. É outro aspecto muito importante para conhecer
um pouco mais sobre os pontos de vista ou propostas dos outros lados
envolvidos. Fazer questões é muito importante para esclarecer algumas
questões e testar a própria compreensão.
• Manter a mente sempre aberta. Buscar novas opções tanto para si
próprio quanto para o outro lado envolvido pode ser muito importante no
desenrolar da negociação.
• Lembrar que os movimentos são a única maneira de se estabelecer
progressos também é outro fator fundamental que pode levar a encontrar
caminhos tanto para se mover em direção ao outro lado, quanto para
fazer com que o outro lado se mova em sua direção.
• Isolar o problema das pessoas envolvidas. Concentrar-se em negociar
uma solução e esquecer-se da personalidade das pessoas envolvidas
na negociação também pode ser questão de fundamental importância
(ALMEIDA; MARTINELLI, 2014, p. 70).
Alguns aspectos são muito importantes de serem observados para e durante

o processo de negociação.
1. Planejamento – sempre tenha um planejamento prévio para o diálogo,

não vá para uma negociação sem saber o que espera de resultado:
defina seus objetivos, tenha claro as informações prévias da situação,
as questões que precisa levantar para compreender a posição do outro,
desenvolva seus argumentos, identifique os limites (seu e do outro),
defina o local (locais neutros).
82
2. Argumentos – aspecto muito importante da negociação são os

argumentos, você precisa apresentá-los de maneira clara e organizada.
Prepare seus argumentos. (Lewicki et al, 2002) apresenta alguns
questionamentos importantes para você levar em consideração na hora
de se preparar para a negociação:
• Que fatos embasam meu ponto de vista? O que substancia ou valida
estas informações como factuais?
Quem posso consultar ou com quem posso falar para obter ajuda para
elaborar ou clarificar estes fatos? Há registros, arquivos ou fontes de
dados que apoiem meus argumentos?
• Estas questões foram negociadas antes por outros em circunstâncias
parecidas? Posso consultar estes negociadores para determinar os
grandes argumentos que eles usaram, quais foram bem-sucedidos e
quais não foram?
• Qual será provavelmente o ponto de vista da outra parte? Quais os seus
interesses? Que argumentos a outra parte provavelmente usará? Como
posso responder a estes argumentos e procurar posições mais criativas
que vão além de se referir às questões e aos interesses de ambos os
lados?
• Como posso desenvolver e apresentar fatos de forma que sejam mais
convincentes? Que recursos visuais, figuras, gráficos, testemunho
especializado e coisas do tipo podem ser úteis ou podem melhorar o
caso? (LEWICKI et al, 2002, p. 68).
1. A outra parte – conheça a outra parte, seu perfil, seus interesses, suas
necessidades e seus objetivos.
2. Faça movimentos de compreensão do outro e esforce-se para
compreendê-lo. O estilo de comunicação não violenta, que considera a
necessidade sua e do outro, também pode auxiliar nas negociações do
âmbito condominial.
3. Busque a relação ganha-ganha, não se trata de uma disputa
ou competição, porém pense que seu papel quanto gestor é de
representante de uma coletividade.
4. Muitos dos confrontos e conflitos na esfera condominial são regrados pela
legislação, regimento interno, convenção e decisões de assembleias,
e estes serão argumentos que devem ser colocados sempre em um
posicionamento em defesa da coletividade, nunca atacando a pessoa,
apenas ponderando pontos importantes para a convivência coletiva.
Compreender, negociar e chegar a um acordo sem que ninguém seja
prejudicado e não se infrinjam as regras, é mais um grande desafio
enfrentado pelos gestores. Exige habilidades de comunicação, empatia
e de relacionamento interpessoal, para que o conflito não evolua.
Concluímos que gestores de propriedade urbanas coletivas/Síndicos
precisam ser excelentes negociadores.
83
5.1 MEDIAÇÃO
A mediação em conflitos é a situação em que uma terceira pessoa, isenta do
conflito participa com o intuito de mediar o diálogo e a negociação entre as partes,
em busca da conciliação/acordo. Para mediar um conflito, é preciso ter habilidades
e conhecimento no assunto. Não se trata apenas de uma conversa baseada no
senso comum. Muszat (2008) aborda a importância de se ter conhecimento de
vários saberes transversais que se fazem presentes no momento da mediação,
entre eles a psicologia, sociologia, filosofia e teoria da comunicação. Pressupõe
um planejamento e ainda a aplicação de passos ordenados no tempo, pois está
baseada em regras e procedimentos preestabelecidos, ainda que se esteja
preparado para lidar com a complexidade e as várias realidades do objeto do
conflito.
FIGURA 11 – MEDIAÇÃO DE CONFLITO
FONTE: <https://martamendesresende.jusbrasil.com.br/artigos/672521517/
conheca-a-mediacao>. Acesso em: 2 ago. 2021.
O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de

maneira mais efetiva. O mediador não resolve o problema
nem impõe uma solução. Sua função é ajudá-los a buscar o
melhor caminho e fazer com que estejam de acordo depois
de encontrada a solução. Assim, o mediador tem o controle
do processo, mas não dos resultados, O maior interesse do
mediador é ajudar as partes nas questões de comunicação. O
objetivo é maximizar a utilização das habilidades das partes,
de forma a capacitá-los a negociar de maneira mais efetiva
possível (MARTILNELLI; ALMEIDA, 2014, p. 73).
A rotina diária na gestão de um condomínio, por diversas vezes, demanda a

participação do gestor de maneira a intermediar as relações na busca pelo acordo
e harmonia na rotina condominial. É preciso, porém, estar e se preparar para essa
84
posição caso você resolva assumir a postura de um mediador. Se você sentir que
as possibilidades se esgotaram, que você não possui as habilidades necessárias
ou, ainda, que sua capacidade de imparcialidade estiver comprometida, que é
considerada uma das maiores e mais significativas qualidades do terceiro/
mediador (MUSKAT, 2008), não hesite em chamar auxílio externo e profissional
na condução da situação de mediação.
A consciência e a ética de um indivíduo para assumir a posição de conciliar

deve estar presente. “Para ser neutro na sua atividade seria necessário que o
mediador não tivesse expectativas ou que seus sentimentos e emoções não
interferissem em sua maneira de perceber e interpretar o mundo.” (MUSKAT,
2008, p. 36). Ao final deste capítulo, abordaremos os caminhos externos (e
necessários muitas vezes) na busca da solução dos conflitos condominiais.
Para que a mediação obtenha resultados positivos e seja bem-sucedida,

é necessário observar alguns pontos, segundo Lewicki (apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 2014, p. 74):
• O mediador deve ser visto pelos envolvidos no conflito como sendo

neutro, imparcial e sem vieses;
• O mediador deve ser um expert no campo no qual aquela disputa ocorre
(esta é uma das razões do síndico assumir este papel, ele é o expert nas
relações condominiais);
• Tem que haver consciência por parte dos envolvidos de que o fator
tempo é fundamental para uma mediação (é preciso tempo para falar e
ouvir);
• Tem que haver disposição das partes envolvidas em fazer concessões e
encontrar uma solução de compromisso.
5.2 ARBITRAGEM
A arbitragem é o meio em que uma terceira pessoa, após cada uma das
partes apresentarem sua posição ao árbitro que, de acordo com as regras
preestabelecidas por ele, acaba tomando a decisão. “No seu desenrolar, o árbitro
tanto pode optar pela solução proposta por um dos participantes, como pode ele
mesmo propor uma solução completamente diferente, ou, ainda, chegar a um
meio-termo entre as propostas dos lados envolvidos” (MARTINELLI; ALMEIDA,
2014, p.75).
85
Percebe-se que a arbitragem apresenta um risco para todas as partes

envolvidas, visto a imprevisibilidade da decisão. Quando não se chega à
conciliação, a um acordo, não se encontra uma solução através de uma
negociação ou mediação, o último recurso é a Arbitragem. Pode-se escolher um
terceiro (um tribunal de arbitragem privado), para que se tome a decisão, sem que
se envolva o Poder Judiciário.
Regulamentada pela Lei nº 9.307/1996, o instituto da arbitragem possui,

atualmente, autonomia para decidir e executar a decisão assim como a justiça
comum. Para condomínios utilizarem os Tribunais de Arbitragem, é necessário que
exista em sua convenção a Cláusula de Arbitragem, a ser votada em Assembleia
a utilização das Câmaras de Arbitragem. A vantagem é de ser mais rápida que
uma ação judicial, e que, apesar de recomendado, não exige advogados.
6 O GESTOR NO PAPEL DE
MEDIADOR
Você é o terceiro elemento e vai mediar uma situação. Vamos abordar,
agora, a mediação com você na condução do processo com base no Método
Integrativo na aplicação da mediação dos conflitos. “O método permite, na
prática, aos sujeitos envolvidos resolver suas questões de maneira inclusiva e
justa” (MUSZKAT, 2008, p. 76).
O contexto apresentado abaixo, de forma resumida e adaptada de acordo

com a rotina dos conflitos na esfera condominial (barulhos, brigas de vizinhos,
discórdia entre famílias vizinhas etc.) e que consideram não apenas a relação
em questão, mas também toda a coletividade e as legislação e regras vigentes
que orientam a convivência no condomínio. Tendo como base o Guia Prático de
Mediação de Conflitos em Famílias e Organizações, de Malvina Ester Muszkat,
não tem o intuito de fazer de você um mediador. O objetivo é fornecer uma
ferramenta para auxiliar na sua atuação como um mediador nas relações/conflito/
diálogos do cotidiano condominial.
Proponha às partes a opção de você mediar a situação na busca de um

acordo entre elas, todas as partes envolvidas no conflito devem estar disponíveis
para isto, é princípio básico da mediação: a vontade das partes. Realize entrevistas
individuais para ouvir ambas as partes (encontro denominado na mediação de
causcus), para compreender as partes, coletar informações e provocar um pouco
o “esvaziamento das emoções”. Você deixará a parte expressar suas emoções,
sem julgamentos e comprometido com o sigilo das informações prestadas. Isso
86
facilita o primeiro encontro em conjunto das partes, que deverá ocorrer quando
você sentir que as partes estão preparadas (podem ocorrer mais de uma reunião/
encontro com as partes individualmente). Você pode atuar sozinho ou chamar
algum membro da direção para auxiliar na mediação. É importante esclarecer
que não interessa à mediação saber com quem está a razão, e sim solucionar o
problema.
No primeiro encontro, escolha um local neutro, acolha as partes, garanta um

clima amistoso, busque pontos e interesses em comum entre as partes, mostre
que conflitos existem porque somos diferentes uns dos outros (hábitos, costumes,
rotina) informe o motivo do encontro, proponha que se ouçam mutuamente, que
falem sempre na primeira pessoa do singular: “Eu acho que”, “eu penso que”,
“Eu sinto”, “Eu gostaria”, estimulem que as partes expressem suas opiniões: “E
você, o que pensa disto?”. Ajude-os a reconhecer e explicitar suas emoções. Se
existir alguma regra que determine o comportamento esperado, ela servirá de
argumento, esteja atento à sua linguagem utilizada, que deve ser mais ou menos
formal. Respeite as queixas de ambas as partes. Provoque novos pontos de vista,
ajude as pessoas a se colocar no lugar do outro: “O que você faria/pensaria nesse
caso?” Você não deve resolver a disputa, mas fazer com que as partes se ouçam
e cheguem ao melhor acordo, ajudando-as a explorar e encontrar as soluções
possíveis.
Ao chegarem a um acordo, registre os fatos acordados e os compromissos

assumidas pelas partes em uma ata e encaminhe às partes aos membros que
fizeram parte da reunião.
Neste link, você tem a acesso às informações e às legislações

que regulamentam a Mediação, Conciliação e Arbitragem, como
métodos alternativos de soluções de conflitos. Disponível em: https://
www.tjdft.jus.br/institucional/imprensa/campanhas-e-produtos/direito-
facil/edicao-semanal/mediacao-x-conciliacao-x-arbitragem. Acesso
em: 18 nov. 2021.
87
7 QUANDO OS CONFLITOS NÃO SÃO

SOLUCIONADOS NOS LIMITES DO
CONDOMÍNIO
Infelizmente, apesar de todas as alternativas possíveis, existem conflitos em
que, por motivos diversos em relação às partes, não se consegue chegar a um
acordo e estabelecer a paz nas relações. A alternativa dos Institutos ou Câmaras
privadas de Conciliação, Mediação e Arbitragem, devem ser consideradas
sempre, sendo a última alternativa o Poder Judiciário. Optar por este caminho,
longo, mas muitas vezes necessário, representa processos morosos, custos para
todos os envolvidos no processo/conflito, além de mais desgastes e aumento da
tensão em relação aos conflitos.
1 - Estudo de caso
Moradora do andar térreo, ao longo dos anos criou o hábito de
colocar muitos vasos com plantas no hall de entrada no prédio e,
também, plantou a grama e fez um jardim que fica abaixo de sua
janela. Você assume a Gestão do Condomínio e dentro do seu
planejamento, consta a manutenção do jardim a cada 15 dias, o
que não era feito pelas gestões anteriores. Quando o jardineiro
contratado chega e começa a executar o serviço e novos
plantios a moradora começa a gritar com o prestador, proibindo-o
de retirar a grama, renovar o jardim e retirar os vasos do hall,
argumentando que ela investiu do seu dinheiro para plantar e
colocar os vasos no hall. O prestador lhe chama na cena. Como
você agiria no momento? Ela não deseja que se faça o jardim e
pede ressarcimento dos valores investidos.
88
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A convivência humana não tem sido fácil, há muito tempo, para a humanidade.
Guerras, conflitos e disputas sempre fizeram parte da nossa história. Com o tempo,
a globalização estimulou a competição em vez da colaboração, a individualidade
em vez da coletividade e o senso de comunidade, em que desejos individuais e
urgentes precisam ser satisfeitos, em que a pressa e os tempos líquidos tornam
tudo muito volátil e sem bases.
Como expressa Bauman (2001), vivemos na terra da liberdade individual de

escolher. Se todos querem escolher e apropriar-se da sua individualidade, como
conviver em sociedade? Para Tocqueville, citado por Bauman, o indivíduo é o pior
inimigo do cidadão.
O “cidadão” é uma pessoa que tende a buscar seu próprio

bem-estar, através do bem-estar da cidade, enquanto individuo
tende a ser morno, cético ou prudente à “causa comum”, ao
“bem comum”, à “boa sociedade” ou à “sociedade justa”. Qual
é o sentido dos “interesses comuns”, senão permitir que o
indivíduo satisfaça seus próprios interesses? O que quer que
os indivíduos façam quando se unam e por mais benefícios que
esse trabalho possa trazer, eles perceberão como limitação à
sua liberdade de buscar o que quer que lhes pareça adequado
separadamente e não ajudarão (BAUMAN, 2001, p. 37).
Como conviver, hoje em dia, em que se buscam os muros dos condomínios

a procura de segurança (principal motivo que levou a expansão dos Condomínios
no Brasil), mas não se abre mão da liberdade? Ambos tão importantes para os
“indivíduos” e tão ambivalentes? Eis o grande dilema dos condomínios. Para viver
em condomínios, é preciso buscar o equilíbrio entre a segurança e a liberdade,
pois, quanto mais temos segurança, mais entregamos um pouco da nossa da
liberdade (visto câmeras de segurança, portarias) e compartilhar esses espaços,
que nos proporcionam segurança, mas nos privam de certas liberdades, é ter
disponibilidade para compreender, seguir as regras e pensar na coletividade, é
descentralizar do seu “umbigo” e perceber o mundo ao redor.
Sabemos ser esta a grande dificuldade da vida nos condomínios, e o

grande desafio para seus gestores. Com consciência disto, você, gestor, precisa
estar preparado para lidar com as diferenças, as situações conflituosas, as
intolerâncias e a falta de empatia. Mas não sejamos tão pessimistas, você tem
em seu poder grandes ferramentas para fazer a diferença nessa comunidade e ir
em sentido da busca da harmonia e propagar a paz perante a coletividade. Invista
no planejamento da sua comunicação, fazendo-a sempre de forma cuidadosa
para prevenir que situações do cotidiano possam virar conflitos. Prepare-se para
89
intervir nos conflitos para que não se transformarem em crises. Invista nas suas
relações interpessoais, dedique-se às pessoas, apure sua escuta e, também,
saiba lidar com seus próprios conflitos.
Precisamos mudar a cultura de litígios frente às divergências, precisamos

estar abertos e disponíveis para conversas verdadeiras, conexões com o outro e
a escuta ativa, você é o promotor desta nova cultura no seu ambiente. No próximo
capítulo, vamos nos apropriar mais dessas habilidades que lhe fortalecerão
para melhor lidar com situações difíceis e exercer seu papel de líder frente à
comunidade condominial.
REFERÊNCIAS
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CHURCHILL JR., G. A.; PETER J. P. Marketing criando valor para os clientes.

2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 2. ed. Rio de Janeiro:

Prentice-Hall do Brasil, 1993.
LEWICKI, R.; SAUNDERS, D.; MINTON, J. Fundamentos da Negociação. 2.

ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MARTINELLI,D.; ALMEIDA, A.P. Negociação e Solução de Conflitos: Do

impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Editora Atlas,
2014.
MUSZKAT, M. Guia Prático de Mediação de Conflitos em famílias e

organizações. 3. ed. São Paulo: Summus, 2008.
SANTAELLA, L. Teoria Geral dos Signos. São Paulo: Pioneira, 2.000.
WEIL, P.; TOMPAKOW,R. O corpo fala: A linguagem silenciosa da comunicação

não verbal. São Paulo: Vozes, 1996.
90
C APÍTULO 3
O Papel da Liderança na Gestão
de Crises e Conflitos

• Conhecer os aspectos comportamentais da Liderança.

• Compreender o papel da Liderança do Gestor de Propriedade/Síndico na
condução de Crises e Conflitos.
• Identificar habilidades socioemocionais da Resiliência capazes de preparar o
indivíduo para o enfrentamento das situações desafiadoras.
• Promover o autoconhecimento e autogerenciamento para melhor atuação do
Líder.
• Ser capaz de construir novos caminhos e apontar novas direções como uma
Liderança efetiva.
• Estar preparado para o enfrentamento de situações desafiadoras.
• Atuar frente aos aspectos fundamentais para controle do stress em situações
desafiadoras.
• Coordenar e liderar planos, pessoas e equipes, minimizando os impactos dos
conflitos e crises.
92
Capítulo 3 O Papel da Liderança na Gestão
Qual a característica fundamental que liga nossos dois temas anteriormente
abordados? Gestão de Crises e a Gestão dos Conflitos, dois grandes desafios
que a Gestão de Propriedades coletivas/condomínios requer fundamentalmente?
Liderança. Assim como todas as atividades que envolvem a condução de uma
coletividade/grupo. Uma liderança que olhe para o futuro, que seja capaz de
conduzir a todos aos resultados esperados, que inspire, comunique, envolva,
enxergue caminhos e conduza a coletividade rumo ao porto mais seguro.
Os principais papéis de um Gestor de Propriedades coletivas é gerenciar

os processos para alcançar metas e objetivos e liderar as pessoas, para que,
através das mudanças e ações necessárias, sejam atingidos os resultados. Você
gerencia processos e lidera pessoas. Precisa estar preparado, ter as ferramentas
certas e o conhecimento técnico necessário para gerenciar e ter as habilidades
indispensáveis para liderar.
Nos capítulos anteriores, detivemo-nos nos aspectos técnicos de conduzir

situações críticas, como as crises e os conflitos. Neste capítulo, abordaremos
o aspecto pessoal do Gestor que, com tantas responsabilidades e atribuições,
enfrenta grandes “batalhas” diárias. São estruturas prediais, manutenções,
legislação, dados e gráficos financeiros, condução de reuniões, equipes de
trabalho, colaboradores, fornecedores e moradores. Como vimos anteriormente,
tudo isso está dentro de um sistema complexo e, muitas vezes, imprevisível. Estar
preparado, desenvolver as habilidades necessárias e se sentir fortalecido para o
enfrentamento impacta diretamente nos resultados.
Abordaremos os estudos sobre Liderança, o que é preciso para ser um Líder,

um bom Líder e um bom Líder no mercado condominial, que possui características
específicas no que se refere à liderança. No caso dos condomínios, a liderança
não se dá por uma questão hierárquica, onde seus liderados são subordinados,
já que, além de liderar subordinados, você lidera pares (moradores, fornecedores,
prestadores de serviço). O Líder condominial é escolhido para conduzir e
representar um grupo, uma comunidade, para que ela atinja sua finalidade e
objetivos. Essa coletividade são seus seguidores, é o que Gardner (1996) define
com sua “audiência”. O desafio principal da liderança condominial é estar atento
às necessidades da audiência e a ter a capacidade de articular uma mensagem
de modo claro e convincente, engajando a todos na busca pelos objetivos.
É preciso estar fortalecido para encarar esses desafios, e este é o papel da

Resiliência. A capacidade de enfrentar, lidar com as adversidades e sair fortalecido,
construir novos caminhos, mesmo diante das dificuldades. Características que
93
somos capazes de desenvolver, aprender, para que possamos construir uma

gestão de propriedade/condomínios com mais assertividade.
2 A LIDERANÇA DO SÍNDICO
Vamos considerar dois perfis: o perfil de Gestor de Propriedades Urbanas
e o Gestor condominial, na atividade de gerenciamento da rotina, da operação
e dos processos no dia a dia condominial; e o perfil do Síndico, que possui
suas funções atribuídas pela legislação e para o exercício e desenvolvimento
destas atribuições, assume a função de gestão da propriedade/condomínio, e o
papel de ser um gestor, ser estratégico e uma liderança que foi escolhida como
representante da coletividade.
Conforme Art. 1.348, do Código Civil Brasileiro (2002), compete

ao Síndico:
I- convocar a assembleia dos condôminos;

II- representar, ativa e passivamente, o condomínio, praticando, em juízo ou
fora dele, os atos necessários à defesa dos interesses comuns;
III- dar imediato conhecimento à assembleia da existência de procedimento
judicial ou administrativo, de interesse do condomínio;
IV- cumprir e fazer cumprir a convenção, o regimento interno e as
determinações da assembleia;
V- diligenciar a conservação e a guarda das partes comuns e zelar pela
prestação dos serviços que interessem aos possuidores;
VI- elaborar o orçamento da receita e da despesa relativa a cada ano;
VII- cobrar dos condôminos as suas contribuições, bem como impor e cobrar
as multas devidas;
VIII- prestar contas à assembleia, anualmente e quando exigidas;
IX- realizar o seguro da edificação.
§ 2o O síndico pode transferir a outrem, total ou parcialmente, os poderes
de representação ou as funções administrativas, mediante aprovação
da assembleia, salvo disposição em contrário da convenção. (BRASIL,
2002, s. p.)
94
É indiscutível o papel de Gestor e de Líder, tanto do Gestor de Propriedade

quanto de um Síndico, que, além das atribuições de gerenciar e liderar, assume
igualmente a responsabilidade civil, criminal, ambiental, tributária, previdenciária e
trabalhista frente aos seus atos e à sua omissão.
Em sociologia, dizemos que papel é o conjunto de atividades

e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa
determinada posição em uma organização. Todas as pessoas
ocupam papéis em várias organizações. Alguns papéis podem
ser óbvios para o indivíduo, em virtude do seu conhecimento
do processo técnico e da tarefa da organização, ou podem
ser-lhe comunicados pelos outros membros da organização
que solicitam ou dependem de seu comportamento de papel
para que possam atender às expectativas de seus próprios
cargos ou posições. Dentro desta visão, podemos considerar
a organização como um conjunto de papéis ou de grupos que
se superpõem, cada qual formado de pessoas que têm mais
expectativas quanto a determinado indivíduo (CHIAVENATO,
1997, p .275).
Para desempenhar seu papel, é preciso estar alinhado às metodologias

de gestão e gerenciamento para dar a direção, organizar, planejar e controlar,
mas também é preciso ser um Líder capaz de despertar a confiança, atender às
expectativas e conduzir a todos na busca pelos objetivos/resultados.
Para se fazer Gestão e obter resultados, três fatores são fundamentais em

qualquer iniciativa humana. Segundo Falconi (2009), os fatores fundamentais são:
Liderança, Conhecimento Técnico e Método.
FIGURA 1 – MODELO DOS FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS
FONTE: Falconi (2009, p. 13).
95
Falconi (2009) ainda considera a Liderança o fator mais importante na busca

de resultados. “De nada adianta ter método e conhecimento técnico se não existe
liderança para fazer acontecer” (FALCONI, 2009, p. 13).
Nesse sentido, de nada adiantará você ter planos de ação, plano de gestão
de riscos, plano de gerenciamento de crises, planos de resposta, planejamento
anual para atender a todas as necessidades previstas e todo o conhecimento
técnico da área, se não houver liderança. Você gerencia processos e lidera
pessoas em busca dos resultados que visem um bem maior que seja além do seu
interesse individual. Liderança é atitude e relacionamento.
2.1 POR QUE OS GRUPOS PRECISAM

DE UM LÍDER?
Já abordamos, neste livro, nossa natureza social, nossa necessidade de
viver em sociedade, com outros seres humanos. Vivemos em grupos e grupos são
formados por seus líderes e seguidores. Alguns fatores operam para que nossa
sociedade atual necessite de líderes. O primeiro fator é nossa herança primata.
FIGURA 2 – PRIMATAS
FONTE: <https://www.portaldosanimais.com.br/informacoes/
exemplos-de-primatas/>. Acesso em: 24 ago. 2021.
Em contraste com outras espécies, a ordem dos primatas está

organizada em hierarquias com claros relacionamentos de
dominação entre seus membros. Os primatas reconhecem os
membros de suas espécies desde tenra idade, competem uns
com os outros pelas posições dentro da hierarquia e finalmente
assumem relacionamentos específicos de dominação ou
submissão com os membros da espécie (GARNDER, 1995,
p. 23).
96
O segundo fator que opera para que nossa sociedade precise de líderes,
conforme Gardner (1995, p. 23), descende também de nossa origem primata, e é
a tendência a imitar.
A decisão sobre qual modelo imitar e quando

Precisamos de
imitar se torna crucial. A imitação é quase sempre
unidirecional: isto é, os primatas de status inferior
líderes, queremos
imitam as ações dos membros de status mais líderes, os
alto. (...) De modo geral, como primatas, nós condôminos
esperamos uma estrutura social de liderança/ esperam um líder
seguidores. que os conduzam
aos objetivos e
Nesse sentido, precisamos de líderes, queremos líderes, os escolheram você.
condôminos esperam um líder que os conduzam aos objetivos e Compreendendo
escolheram você. Compreendendo nossa natureza, faz sentido a nossa natureza,
faz sentido a
frase “Lidere pelo exemplo”.
frase “Lidere pelo
exemplo”.
Os ouros fatores estão ligados à infância e à necessidade de criar
vínculos entre a cuidadora (líder) e o bebê, em que vamos criando
O conceito de
nossa identidade. Após isso, na fase escolar, nos são apresentados poder e liderança
nossos mestres (líderes), mais adiante, nossa necessidade de evoluiu conforme
identificação com os grupos e neles as características dos líderes e as transformações
liderados. Nossa estrutura social é formada dessa forma e necessita sociais pelas quais
das figuras de liderança, e elas se tornam fundamentais na evolução passamos ao longo
do tempo. Hoje,
dos processos para que se atinjam os fins.
existem vários
conceitos para se
2.2 CONCEITOS DE LIDERANÇA definir a capacidade

de liderar, todos
muito alinhados e
O poder da liderança tem um grande impacto na sociedade, congruentes no fato
sendo objeto de estudos no mundo todo há mais de um século. O de que liderança é
conceito de poder e liderança evoluiu conforme as transformações um poder pessoal,
uma capacidade de
sociais pelas quais passamos ao longo do tempo. Hoje, existem
influenciar pessoas
vários conceitos para se definir a capacidade de liderar, todos muito e atitudes que levam
alinhados e congruentes no fato de que liderança é um poder pessoal, ao grupo atingir
uma capacidade de influenciar pessoas e atitudes que levam ao grupo seus objetivos.
atingir seus objetivos. Vamos ver o que diversos autores definem
como Liderança e o ato de liderar.
97
FIGURA 3 – LÍDER
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/principal-equipe-de-
neg%c3%b3cios-3580742/> Acesso em: 24 ago. 2021.
• “Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação

e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a
consecução de um determinado objetivo” (CHIAVENATTO, 2013,
s. p.).
• “Liderar é influenciar e conduzir pessoas em que é identificado
um objetivo claro e definido, que busca os resultados desejados”
(ERVILHA, 2008, s. p.).
• “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado em direção à realização de um objetivo” (RAUCH;
BEHLING apud YUKL, 1998, p. 2-3).
• “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao
esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço
para se atingir o objetivo” (JACOBS; JAQUES, apud YUKL, 1998,
p. 2-3).
• “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade
para transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1988, p. 18).
• “Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação
e dirigida através do processo de comunicação, no sentido
do atingimento de um objetivo específico ou objetivos”
(TANNENBAUM, WESHELER; MASSARIK, apud YUKL, 1998, p
2-3).
• “A Liderança é a habilidade de um indivíduo para influenciar,
motivar e capacitar seus seguidores para que eles contribuam na
efetividade e no sucesso das organizações de que são membros”
98
(HOUSE, apud JOGULU; WOOD, 2006, s. p.).

• “A liderança é um processo de orientação para que algo aconteça
e envolve criar e manter uma visão” (JAMES, 2005, s. p.)
• “Liderança é executar as tarefas enquanto se constroem
relacionamentos” (HUNTER, 2005, s. p.).
Concluímos que liderar é uma capacidade de se relacionar com o grupo,

ter uma visão de futuro, olhar para frente e conduzi-los ao alcance dos objetivos
em comum. Em condomínios, uma coletividade, uma comunidade precisa
estar alinhada para que se cumpram as determinações legais e se atendam às
necessidades de manutenção da estrutura predial e da rotina operacional, para
que se tenham relações mais harmônicas possíveis. Nesse sentido, a figura
do Síndico (sendo escolhido como representante) e do Gestor de Propriedade,
se torna uma liderança, precisando ter habilidades pessoais para unir, engajar,
influenciar a todos para que os objetivos sejam alcançados.
DEZ VERDADES SOBRE LIDERANÇA
1- Você faz a diferença – é a mais fundamental de todas as verdades. Antes

de conseguir liderar, você tem que acreditar é capaz de exercer um impacto
positivo nos outros. Tem que acreditar em si mesmo – é aí que tudo começa. A
liderança começa quando você acredita que é capaz de fazer a diferença.
2- A credibilidade é o alicerce da liderança – você tem que acreditar em si

mesmo, mas os outros de acreditar em você. Se as pessoas não acreditam em
você, não lhe seguirão de bom grado.
3- Os valores determinam o compromisso – as pessoas querem ver quais

suas posições e no que você acredita. Querem saber o que você valoriza. E os
líderes precisam saber o que os outros valorizam, caso queiram habilitar-se a
moldar alinhamentos entre valores pessoais e demandas organizacionais.
4- O foco no futuro distingue os líderes – a capacidade de imaginar e articular

possibilidades futuras empolgantes é capacidade definidora dos líderes. Você
deve adotar uma perspectiva de longo prazo.
5- Você não conseguirá sozinho – nenhum líder jamais conseguiu realizar

nada de extraordinário sem o talento e apoio dos outros. A liderança é uma
atividade coletiva, é preciso cooptar os demais para a causa. O que fortalece e
sustenta o relacionamento entre o líder e seus subordinados/liderados é que o
99
líder é obcecado com o que é melhor para os outros, não para si mesmo.
6- A confiança é soberana – confiança é a cola social que garante a coesão

de indivíduos e grupos. E o grau de confiança que os outros tiverem em você
é que determinará o quanto de influência você exercerá. É preciso ganhar a
confiança dos subordinados antes que eles se disponham a confiar em você, o
que significa que você deve inspirar confiança antes de recebê-la.
7- No desafio, a grandeza é colocada à prova – os líderes exemplares – o

tipo de líder que as pessoas têm vontade de seguir estão sempre associados à
mudança do status quo. Grandes conquistas não ocorrem deixando-se as coisas
na mesma. As mudanças invariavelmente envolvem desafios, e os desafios põem
você à prova. Fazem-no conhecer a si mesmo. Põem-no cara a cara com seu
nível de compromisso, sua coragem e seus valores. Revelam sua mentalidade
em relação às mudanças.
8- Ou você lidera dando o exemplo, ou não é um líder – os líderes têm de

cumprir suas promessas e se tornar modelos de conduta dos valores e ações
que esposam. Como líder, você tem de ser o primeiro. Não se pode pedir aos
outros que se façam algo que não se esteja disposto a fazer por si mesmo. Além
do mais, é preciso que você se disponha a reconhecer os erros e seja capaz de
aprender com eles.
9- Os melhores líderes são os melhores aprendizes – você tem de acreditar

que você (e outros) podem aprender a liderar e tornar-se, amanhã, um líder
melhor que hoje. Líderes são aficionados por aprimoramento e a aprendizagem é
a principal competência da liderança.
10- Liderança é assunto do coração – essa também poderia ser a primeira

verdade. Os líderes são apaixonados por seus subordinados/liderados, fregueses
e clientes e pela incumbência que lhes cumpre. Os líderes fazem os outros se
sentirem importantes e demonstram sua satisfação de modo cortês. O amor é a
motivação que os estimula a dar tanto pelos outros. Você não se empenhará o
bastante para se tornar um grande líder se não estiver fazendo o que ama.
(KOUZES; POSNER, 2011, p. 24,25)
Quando nasce um líder? Ele nasce pronto? Existem traços que determinem
a liderança? São traços inerentes à sua personalidade? Ou ela é aprendida?
Pode ser desenvolvida?
A liderança é uma habilidade e habilidades são capacidades adquiridas.

Aquelas que você desenvolve fazendo. Antigas teorias de Liderança pregavam
100
que existiam traços que faziam o indivíduo ser um líder como, fatores físicos
(altura, peso, aparência física, idade), habilidades (comunicação, fluência verbal,
inteligência, formação, conhecimento), aspectos da personalidade (inteligência
emocional, extrovertido, introvertido, autoconfiança, dominância), que se
percebiam estes traços desde a infância, aquele líder na escola, nas brincadeiras,
aquele que tinha atitudes que influenciam o seu grupo de alguma forma.
As antigas teorias deterministas sobre liderança, porém, deram lugar a outras

teorias que mostram o quanto a Liderança é uma habilidade que pode e deve ser
desenvolvida. Podemos trazer alguns traços em nossa personalidade, mas todos
nós nascemos com a capacidade, a primeira atitude é o desejo de ser um líder e
a segunda é o desejo de ser um líder melhor.
2.3 ESTILOS DE LIDERANÇA

A Teoria dos Estilos de Liderança aponta três estilos básicos ao se exercer
a Liderança: autocrático, democrático e liberal. A seguir, serão apontadas
características que compõem cada tipo de líder.
Autocrático
• Decisões são tomadas individualmente.

• Características de dominação.
• Focado em tarefas.
• Centralizador.
• Determina as tarefas e como as fazer.
Democrático
• Liderança participativa e consultiva.

• Aprecia e incentiva o envolvimento das pessoas.
• Decisões debatidas e decididas em grupo.
• Baseada no respeito.
Laissez-fairer – (Liberal)
• Líder não atua como tal.

• Total liberdade para decisões individuais ou grupais.
• Liderança pode passar despercebida.
• Líder se limita a dar sugestões quando solicitado.
• Não avalia e não controla as ações do grupo.
101
• Baseada no conceito deixar passar, deixar fazer, deixar as coisas

acontecerem.
2.3.1 Teoria da Liderança Situacional

No final da década de 1960, Paul Hersey e Ken Blanchard (1969), abordam
um estilo de liderança que deveria ser capaz de analisar a situação e perceber a
melhor forma de intervenção junto aos liderados. O líder poderia ser: Direcionador
(autocrático), Orientador (democrático), Apoiador (democrático) e Delegador
(liberal). Tudo dependeria do nível de maturidade e prontidão dos membros e a
complexidade da tarefa.
FIGURA 4 – LIDERANÇA SITUACIONAL
FONTE: <https://startupcreator.com.br/blog/lideranca-
situacional/>. Acesso em: 24 ago. 2021
Conseguir perceber Hoje, percebemos que a liderança situacional é um estilo a

as situações, ser utilizado no ambiente condominial, de acordo com o contexto
adaptar o seu e situações variadas pelas quais o gestor/líder vivência na rotina
comportamento de sua gestão. Conseguir perceber as situações, adaptar o seu
de líder diante
comportamento de líder diante das demandas e compreender que
das demandas e
compreender que não existe um estilo de liderança melhor traz a flexibilidade tão
não existe um estilo necessária à liderança.
de liderança melhor
traz a flexibilidade Haverá momentos em deverá tomar decisões de forma
tão necessária à individual, em outros momentos (na maioria deles), deverá ser um
liderança.
líder participativo e democrático e é preciso saber delegar. Porém, o
estilo Laissez-fairer (Liberal) é um estilo arriscado, e por muitas vezes
102
pode nem ser percebido como uma liderança, o que também pode frustrar as
expectativas da “audiência” que escolheu seu líder e deseja a representatividade
atuante dele. Diante da complexidade das interrelações, deixar simplesmente as
coisas acontecerem não é a melhor alternativa.
Os líderes devem identificar corretamente as características

críticas de cada situação, identificar quais comportamentos
são requeridos, e então ser flexíveis o suficiente para exibir
esses comportamentos (...). Não se trata de descobrir o melhor
estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determinada situação
(MELO, 2004, p. 41).
2.3.2 Estilos Básicos de Liderança

O comportamento do líder pode estar voltado basicamente para alguns
aspectos, conforme Yukl (2012) argumenta
o comportamento do líder pode ser orientado à tarefa

(clarificação, planejamento, monitoramento de atividades e
solução de problemas); às pessoas (suporte, desenvolvimento,
reconhecimento e empowerment – empoderamento); à
mudança (defesa, visão, incentivo à inovação, facilitação do
aprendizado coletivo) ou ainda ter uma orientação externa
(networking, monitoramento do mercado, representação
externa) (BIANCHI et al 2016, p. 50).
2.3.3 Liderança Transacional X

Liderança Transformacional
Ainda dentro dos estudos de Liderança, temos dois estilos baseados nas
relações entre líderes e liderados, um de troca e o outro pela inspiração para agir.
A Liderança Transacional e a Liderança Transformacional.
A Liderança Transacional é aquela onde o foco está na transação entre

as partes, as trocas, o pagamento, o prêmio, o bônus. O liderado segue as
orientações do Líder por ganhar algo em troca.
A Liderança Transformacional é baseada em um líder inspirador, que

cria uma visão claro dos objetivos e conduz os liderados a atingi-los, motiva e
encoraja. Lidera pelo exemplo, inspira os liderados a transcenderem seus próprios
interesses em busca do bem comum.
Na liderança transformacional, o elemento que garante a

obediência dos seguidores é a habilidade do líder em exaltar
um ideal comum compartilhado pelo grupo. Nesse caso, o
papel do líder é o de estimular o interesse por esse ideal, pelo
103
crescimento moral, pelos valores compartilhados pelo grupo,

e não simplesmente o interesse pessoal e individualista. A
relação é mediada por uma causa comum, por valores morais
compartilhados e compreendidos como importantes por todos.
O líder passa a ser um sujeito que reforça esses valores,
podendo mesmo ser responsável por fazê-los emergir no
grupo (CALAÇA, VIZEU, 2015, s. p.).
FIGURA 5 – DIMENSÕES LIDERANÇA TRANSACIONAL

X LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
FONTE: <https://rodrigorenno.com/artigos/lideranca-transacional-
e-transformacional/> Acesso em: 24 ago. 2021.
A liderança do Gestor de Propriedades/Síndico deve ser baseada nas

dimensões da Liderança Transformacional. Não existe uma relação de troca e
recompensa com a audiência de liderados (sejam subordinados ou condôminos),
a relação é totalmente baseada nas relações humanas, em que, apesar da
coletividade, cada um deve ter uma consideração individualizada, e ter empatia é
muito importante para o líder.
É preciso estar atento na busca pela solução dos problemas, estimulando

e envolvendo a todos, ter uma excelente capacidade de comunicação com a
104
coletividade, compartilhando os objetivos, para que se tornem comuns a todos

e se sobreponham aos objetivos individuais e individualistas e, ainda, carregar o
carisma, inspirar confiança e respeito, habilidades de relacionamento interpessoal
e inteligência emocional.
A Liderança Transformacional é a abordagem mais alinhada com os aspectos

que temos no cenário condominial, em que se lidera não apenas subordinados,
mas sim pares. a relação com esta comunidade condominial, que não está
subordinada e nem é uma “chefia” torna-se uma relação muito específica, onde
todos precisam estar alinhados em busca dos objetivos coletivos e com o desafio
de mostrar a importância do bem comum a todos, renunciando aos interesses
individuais em prol da coletividade.
1 - Reflita sobre seu posicionamento em relação a liderança, neste

momento, e responda as questões a seguir.
• Você escolhe ser um Líder?

• Por que você escolhe ser um Líder?
• Como você se percebe nas atividades em que precisa assumir a
Liderança?
• Qual seria sua missão como um Líder de um grupo que vive em
coletividade?
Dedicados, há mais de 30 anos, em pesquisas sobre liderança

e disponibilizando os resultados de seus estudos, James Kouzes
e Barry Posner apresentam excelentes contribuições no estudo e
desenvolvimento da Liderança, suas práticas e seus compromissos.
Suas obras são indispensáveis para quem busca tornar-se a cada
dia um líder melhor.
• Aprendendo a liderar: os cinco fundamentos para se tornar um

líder exemplar. Editora Alta Books. 2017.
• O desafio da Liderança: como fazer acontecer em sua empresa.
Editora Alta Books. 2018.
• Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e
evitar sua perda. Editora Elsevier, 2012.
105
3 AS COMPETÊNCIAS
FUNDAMENTAIS DO GESTOR DE
PROPRIEDADES/SÍNDICO
Para ser um profissional de excelência, é preciso competência. Quando
pensamos em alguém competente, com desempenho superior, pensamos
em alguém com atribuições e características capazes de desempenhar com
excelência seu papel.
São os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, capacidades humanas

de uma pessoa que a tornam competente e a falta deles, caracterizariam a
incompetência. E, na verdade, podemos ser incompetentes em muitas coisas.
Se você tem recursos para ser um competente psicólogo, pode não ter
recursos necessários e ser um incompetente ao ter que realizar um fluxo de caixa
ou um balancete contábil, pois não possui os conhecimentos e nem a habilidade
para isso, mas, na área em que decidimos atuar, precisamos ter competências
para tal. É diferente de você ser um psicólogo que resolve se atuar em Gestão de
Propriedades, você precisa adquirir as competências que a função exige, portanto,
precisa buscar o desenvolvimento de sua competência na área em questão.
Vamos observar algumas definições de Competências a seguir.
• “Uma competência individual é uma descrição escrita de hábitos de

trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar
um objetivo de trabalho” (Paul Green).
• “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo
padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento” (Scott B. Parry).
• “Conhecimentos, habilidades e atitudes que são diferenciais de cada

pessoa e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos
resultados atingidos” (RABAGLIO, 2004, s. p.).
106
FIGURA 6 – CHA – Tripé da Competência
FONTE: <https://blog.grancursosonline.com.br/tome-cha/>. Acesso em: 30 ago. 2021.
O conceito do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), proposto por

Douglas McClelland, em 1973, e desenvolvido por Scott B. Parry, em 1996, é
amplamente divulgado nos ambientes profissionais. Entendemos como:
• Conhecimentos – é o conhecimento, teórico, acadêmico, tácito (aquele

que vem da experiência e vivências de cada um), ou explícito (aquele
que é transmitido). Nem todo conhecimento é necessariamente posto em
prática.
• Habilidades – é o que praticamos, temos experiência e domínio quanto
mais colocamos em prática o conhecimento adquirido. Quanto mais
praticamos, mais desenvolvemos.
• Atitudes – É ação. É querer fazer e ainda saber ser.
Ao promover o desenvolvimento de competências para que

o futuro profissional seja capaz de atuar no mercado de trabalho “[…] ser competente
para o qual escolheu como carreira profissional, atende a definição é ser capaz de
utilizar e de aplicar
proposta por Therrien e Loiola (2001, p. 154): “[…] ser competente é
procedimentos
ser capaz de utilizar e de aplicar procedimentos práticos apropriados práticos apropriados
em uma situação de trabalho concreta”, ou seja, o CHA permite ao em uma situação de
aprendiz aplicar os seus processos cognitivos ao desempenhar uma trabalho concreta”.
performance em um contexto não apenas profissional, como também
social (BRANDÃO, 2009).
Nos cursos de negócios, competência é um conceito complexo que permeia

tanto a esfera profissional quanto educacional. A percepção de Le Boterf (2000)
sobre a competência está centrada na pessoa, em sua formação educacional
107
e em sua experiência profissional. Tanto Le Boterf (2000) quanto Perrenoud

(2000) definem competência como a capacidade de mobilizar diversos recursos
cognitivos para enfrentar um tipo de situação.
Para Le Boterf (2000) e Fleury e Fleury (2000), a competência emana um

saber agir responsável do indivíduo em determinado contexto e que possa ser
reconhecido pelos outros, que implica mobilizar, integrar, aplicar e transferir os
conhecimentos, os recursos e as habilidades, de modo a agregar valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo.
Para Desaulniers (1997), a competência é inseparável da ação, e os

conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade
de executar as decisões que ela (a ação) sugere. Ou seja, competência é a
capacidade de resolver um problema em determinada situação. A competência
baseia-se nos resultados.
Ainda podemos compreender as competências dentro das dimensões do

conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O termo tácito tem origem no
latim tacitus, que significa “não expresso por palavras”. São as características e a
visão de mundo de um indivíduo.
Os componentes tácitos referem-se às experiências,

às habilidades pessoais e ao know-how individual. Os
componentes originados de atividades realizadas por grupos
consistem em procedimentos informais, regras de manuseio,
estórias e protocolos não escritos. A explicitação traduz-se por
documentos, banco de dados e Intranets baseados em mapas
do conhecimento. Para o autor, essa perspectiva mostra que
o conhecimento de poucos deve ser compartilhado para estar
acessível a um grande número de pessoas (POPADIUK;
SANTOS, 2010, s. p.).
108
FIGURA 7 – DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
FONTE: <https://blog.cohros.com.br/gestao-de-competencias-
as-tres-dimensoes/>. Acesso em: 30 ago. 2021.
1 - Descreva um dos conceitos de competência apresentados nesta

seção.
3.1 COMPETÊNCIAS DO LÍDER

NA GESTÃO DE PROPRIEDADES/
CONDOMÍNIOS
Uma das atividades mais complexas, multidisciplinar e transdisciplinar, a
atividade de síndico requer conhecimentos de vários campos do conhecimento.
Saberes oriundos das ciências jurídicas, engenharia, arquitetura, administração,
psicologia, antropologia, sociologia. Saberes que, unidos e integrados, formam o
conhecimento do sistema condominial, um conhecimento a ser desvendado e a
ser construído cientificamente.
109
FIGURA 8 – INTERDISCIPLINARIDADE, TRANSDISCIPLINARIDADE

E MULTIDISCIPLINARIEDADE DE SABERES
FONTE: <https://www.sabedoriapolitica.com.br/products/interdisciplinaridade-
e-transdisciplinaridade/>. Acesso em: 18 nov. 2021.
FIGURA 9 – MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DO GESTOR/SÍNDICO
FONTE: A autora
110
3.1.2 As Habilidades e Atitudes

Fundamentais de um Líder na Gestão
Condominial
Devido à complexidade do Sistema Condomínio e a expectativa referente à

atividade do Gestor da propriedade, como representante da coletividade e gestor
de recursos de terceiros, existe, além da multidisciplinaridade de saberes, uma
grande demanda de habilidades e atitudes requeridas a um Gestor/Síndico/Líder.
São habilidades socioemocionais e relacionais a serem desenvolvidas e as

atitudes que refletem no modo de agir do Líder e que se expressam através do
seu comportamento, que, para entendemos por comportamento “características
intrínsecas do indivíduo, associadas a conhecimento, experiências, conjunto de
vivências pessoais e influência da cultura onde se encontra” (RABLAGIO, 2004,
s. p.).
FIGURA 10 – HABILIDADES E ATITUDES
FONTE: A autora.
Vamos abordar cada uma dessas habilidades e atitudes, para que você as
identifique e busque o seu desenvolvimento contínuo, aprimorando cada vez mais
sua capacidade de liderança enquanto gestor.
111
QUADRO 1 – HABILIDADES E ATITUDES DE LIDERANÇA NA GESTÃO CONDOMINIAL
É a capacidade de abandonar suas crenças pessoais e

distanciar-se dos problemas para pensar de forma crítica,
separando os fatos de opiniões, para que sejam tomadas
as melhores decisões. Questionar, ter curiosidade, ouvir o
Pensamento Críti- que o outro tem a dizer, não julgar antes de conhecer os
co fatos e a realidade, ter mente aberta e flexível, estimular o
pensamento crítico. Ter sempre em mente, ao deparar-se
com uma situação problema: “quem?”, “o quê?”, “por
quê?”, “onde?”, ajuda a encontrar as informações para a
solução dos problemas.
É uma das principais habilidades quando se tem um objeti-
vo a atingir. É comprometer-se com as responsabilidades,
Disciplina
com regularidade. Disciplina também se refere ao cumpri-
mento de normas e ordens.
Está presente no cotidiano dos Gestores e líderes e é a
Resolução de capacidade de se utilizar de metodologias para identificar,
Problemas analisar, investigar, decidir (tomada de decisão) planejar e
executar a solução do problema.
É o processo que faz para se chegar a uma determinada
Tomada de Decisão solução. Seguir as etapas do processo decisório auxilia na
tomada de decisões mais assertivas.
FONTE: A autora.
FIGURA 11 – PROCESSO DECISÓRIO
FONTE: A autora
112
É a capacidade do indivíduo de relacionar-se consigo

mesmo. Como se relaciona com suas habilidades, suas
Relacionamento in-
emoções, identificar suas forças e fraquezas e acol-
trapessoal
hê-las. A forma como você se vê. É a base para o rela-
cionamento interpessoal e a inteligência emocional.
É a maneira como você se relaciona com os outros, é
como você percebe, se conecta e cria vínculos com o
Relacionamento in- outro, sendo a base de que como você vê o mundo que
terpessoal o cerca. Ter uma boa habilidade de relacionar-se com
os outros é fundamental para o Gestor/Síndico, pois é
a base da atividade o relacionamento com as pessoas.
É a capacidade de transmissão da mensagem, que abor-
damos profundamente no Capítulo 2 deste Livro Didáti-
co. É nossa maneira de expressar nossos sentimentos,
Comunicação pensamentos, conhecimento, desejos e emoções. Um
processo complexo que precisa ser bem desenvolvido
no líder, sua capacidade de comunicar bem, para que
evite mal-entendidos e conflitos.
Capacidade de ordenar, arrumar, método sistematizado
para manter a ordem. Organização é fundamental para
Organização
conseguir manter a ordem e atingir objetivos. Muito liga-
do ao conceito de disciplina.
É indispensável ao líder direcionar seus esforços para
que o objetivo final seja atingido. Ter planos e metas
Foco no resultado para atingir um resultado desejado, acompanhando o
progresso e reconhecendo cada etapa vencida, por es-
tar mais próxima do resultado.
É compreender o sistema condomínio como um todo,
percebendo e analisando suas partes e as interrelações
Visão Sistêmica
com o todo e consequências. É ver o cenário completo e
compreender sua dinâmica.
Capacidade de ter uma clara visão do futuro que se
Visão Estratégica deseja, definindo objetivos claros e planejar o caminho a
percorrer para chegar ao objetivo.
Ao se definir a estratégia (visão do futuro e objetivos)
é preciso traçar planos de ação (tático) e a execução
Visão Tático opera- dos planos (operacional). É muito comum o síndico atuar
cional sozinho, sem equipes de trabalho, onde ele precisa ter
a visão estratégica, tática e operacional, pois ele dá a
direção, define os planos e executa a maioria das ações.
113
É preciso desenvolver essa habilidade, pois a nego-

ciação faz parte do dia a dia deste líder, que constante-
mente está negociando com fornecedores, condôminos,
colaboradores. A negociação é um processo de comuni-
Negociação
cação baseado na racionalidade em que se busca for-
mas de resolução de problemas, tratar as diferenças,
fazer acordos e concessões, conforme abordamos no
Capítulo 2 deste Livro Didático.
A capacidade criativa do ser humano é incrível! Derivada
do latim creare, significa capacidade de criar, produzir, é
a inventividade. É esta capacidade que temos de achar
Criatividade novas soluções para problemas. O ato de criar soluções
também é um processo com uma determinada estrutura
e levar em conta alguns princípios ajuda na busca de
soluções.
FONTE: A autora
FIGURA 12 – PRINCÍPIOS DO PROCESSO CRIATIVO
FONTE: <https://criatividade.wordpress.com/2007/02/10/o-
processo-criativo/>. Acesso em: 30 ago. 2021.
114

A inovação possui várias interpretações de acordo com o
contexto, mas sua origem vem daquilo que é novo, novi-
dade, fora dos padrões anteriores. Inovação no contexto
condominial é como uma habilidade para o gestor, ref-
ere-se a estar aberto às novas formas de resolver os vel-
Inovação
hos problemas, é propor novos padrões que sejam capaz-
es de trazer melhorias à coletividade e implementá-los. É
estar atento e disponível para o que existe de inovação
no mercado e proporcionar estas experiências aos mora-
dores.
“Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas zangar-se
com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo
motivo certo e da maneira certa, não é fácil” (Aristóteles,
Ética a Nicômaco). Conceito popularizado na década de
1990 por Daniel Goleman, Inteligência Emocional é busca
Inteligência o equilíbrio entre razão e emoção. É nossa capacidade
de reconhecer nossas emoções (pois todas são válidas)
Emocional e sermos capaz de gerenciá-las. Pouco fomos educados
em relações às nossas emoções, então, como ter in-
teligência emocional? Abordaremos mais a fundo o tema
na seção sobre Resiliência, pois os dois conceitos estão
estreitamente ligados e são fundamentais para um líder e
seus relacionamentos.
É a capacidade de adaptação para superar os desafios,
ser capaz de construir novos caminhos frente às adversi-
dades. Ser flexível para lidar com as situações de stress e
desafiadoras do dia a dia. A capacidade de ser resiliente é
Resiliência
extremamente exigida para atuar no contexto condomin-
ial, sem resiliência, existe um sofrimento, causado pelo
stress característico da função. De extrema importância,
teremos uma seção específica para tratar do tema.
115
A empatia uma das características fundamentais para

um líder no contexto condominial. Síndico sem empa-
tia torna-se um líder perverso. Empatia é a capacidade
que temos de perceber o sentimento do outro. Não po-
Empatia demos sentir o que o outro sente, como popularmente se
define empatia, mas podemos estabelecer uma conexão
com ele, sem precisar passar pelo que ele passa e com-
preender seu sentimento. Também aprofundaremos o
tema na seção sobre Resiliência.
Diante da abrangência de conhecimentos técnicos que
englobam a Gestão de Propriedades Urbanas e a ativ-
idade de Síndico, estar atento, disponível e em busca
do aprendizado contínuo, para adquirir competências
técnicas, novos hábitos, rever valores é diferencial para
Aprendizado e
o desempenho profissional. O ato de aprender deve ser
Desenvolvimento
contínuo e prazeroso. Das habilidades e atitudes aqui
apresentadas, não nascemos com elas prontas, elas são
Contínuo
desenvolvidas ao longa da vida, ação que chamamos de
lifelong learning, conceito retomado por Conrado Schlo-
chauer, no livro Lifelong learners – o poder do aprendiza-
do contínuo: aprenda a aprender e mantenha-se relevante
em um mundo repleto de mudanças.
Deriva do grego ethos e significa conduta, modo de agir.
Indispensável para a vida em sociedade, é o conjunto de
regras, maneira de pensar que guiam as ações de um
grupo, é a prática das virtudes, do que é bom, correto. É
o ramo da filosofia que investiga, provoca reflexões e in-
terpreta os valores para a vida em sociedade. A ética tam-
Ética bém é interpretada de acordo com o contexto e seus va-
lores morais e abrange vários contextos, como a ética nas
relações, a ética profissional, a bioética. Para os síndicos,
as questões éticas se refletem no questionamento em
como deve agir/conduta perante a responsabilidade as-
sumida, de acordo com as normas e legislação vigente e
de acordo com os valores morais predominantes.
FONTE: A autora
116
FIGURA 13 – DILEMAS ÉTICOS
FONTE: <https://revendedor.club/etica-profissional-o-
que-e-codigos/>. Acesso em: 30 ago. 2021.
O dilema ético muitas vezes lhe colocará em uma situação em que os

questionamentos: Quero? Devo? Posso? Podem o direcionar para a seguinte
conclusão: Você quer muito algo, pode fazer aquilo, mas não deve. Não deve
porque não é o correto, porque não é justo para os outros, porque não é bom. E
simplesmente por isso, não deve ser ético, nesse caso, não agir.
Por exemplo: ao contratar um serviço de pintura para o condomínio, o

prestador lhe oferece uma cortesia de pintar seu apartamento. Você quer pintar o
seu apartamento? Quer. Pode deixá-lo fazer o serviço de cortesia? Pode, afinal,
ninguém saberá se você pagou ou não. Deve? Não. Porque não é o correto e
nem justo com àqueles que pagarão pelo serviço (os condôminos) e nem com
àqueles que concorreram honestamente ao processo de licitação. A proposta de
oferecer a cortesia para o gestor também não é ética.
Em um mundo em constante transformação, nossa capacidade

de aprender a aprender é indispensável para acompanhar as
transformações. É preciso se apropriar e responsabilizar-se pelo seu
aprendizado. É o que Conrado Schlochauer propõe no livro “Lifelong
learners – o poder do aprendizado contínuo: Aprenda a aprender e
mantenha-se relevante em um mundo repleto de mudanças”.
117
1 - Conhecemos as habilidades e atitudes indispensáveis na atuação

do Gestor de Propriedades/Síndico. Enumere a segunda coluna
de acordo com o conceito da primeira coluna.
( 1 ) Foco no resultado
( 2 )Visão Estratégica
( 3 ) Inteligência Emocional
( 4 ) Ética
( 5 ) Pensamento Crítico
( ) “Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas zangar-se com a

pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e
da maneira certa, não é fácil” (Aristóteles, Ética a Nicômaco).
( ) Indispensável para a vida em sociedade, é o conjunto de regras,
maneira de pensar que guiam as ações de um grupo, é a prática
das virtudes, do que é bom, correto.
( ) Ter planos e metas para atingir um resultado desejado,
acompanhando o progresso e reconhecendo cada etapa vencida,
por estar mais próxima do resultado.
( ) É a capacidade de abandonar suas crenças pessoais e distanciar-
se dos problemas para pensar de forma crítica, separando os
fatos de opiniões, para que se tome as melhores decisões.
( ) Capacidade de ter uma clara visão do futuro que se deseja,
definindo objetivos claros e planejar o caminho a percorrer para
chegar ao objetivo.
4 A CONSTRUÇÃO DA RESILIÊNCIA
COMO DIFERENCIAL PARA ATUAR
EM SITUAÇÕES DE CRISES E
CONFLITOS
As constantes transformações, as mudanças, o estresse característico dos
dias atuais, as demandas operacionais e relacionais que englobam o contexto
condominial e de propriedades coletivas, além de aptidão fundamental para lidar
com as situações de crises e gerenciar os conflitos, requer do Gestor/Síndico
118
a habilidade de administrar a si próprio diante dos cenários impostos e das

adversidades.
FIGURA 14 – RESILIÊNCIA
FONTE: <https://br.mundopsicologos.com/artigos/o-que-faco-para-
me-tornar-mais-resiliente>. Acesso em: 2 ago. 2021.
A Resiliência é a capacidade que trará a flexibilidade e adaptabilidade

necessária para o enfrentamento destas situações e, como outras habilidades,
ela pode ser construída, desenvolvida e deve ser cuidada ao longo da vida.
Os estudos sobre resiliência datam da década de 1960 e 1970, porém, no

Brasil, apenas a partir de 2006 começam as pesquisas e evolução do conceito.
Conceito oriundo da Física, sendo propriedade que alguns corpos apresentam de
retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica,
ou ainda tendo como definição em sentido figurado de capacidade de se recobrar
facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças.
Atualmente, a psicologia compreende que seres humanos não são capazes

de voltar ao seu estado normal, como antes do evento crise e sim caracteriza a
resiliência como esta capacidade de superar e sair fortalecido da situação, através
dos processos de aprendizagem.
Os estudos de
resiliência referem-
Conforme Yunes (2006 apud RODRIGUES, 2014), os estudos de se a processos
resiliência referem-se a processos que explicam a superação de crises que explicam a
e adversidades em indivíduos, grupos e organizações. A resiliência superação de crises
não se restringe a uma pessoa, podemos ter uma empresa resiliente, e adversidades em
um condomínio resiliente, quando o grupo de pessoas resilientes, indivíduos, grupos e
organizações.
mobiliza-se para enfrentar as situações de crises e conseguem
superá-la, fortalecendo-se.
119
Ao se falar em Resiliência e em sua construção/desenvolvimento, a de se

saber que existe um esforço para estar preparado para as situações, é preciso
proteger sua resiliência, buscando fatores de proteção.
Uma das grandes apostas para o próximo milênio será

tornar as pessoas mais resilientes e prepará-las para uma
certa invulnerabilidade que lhes permita resistir a situações
adversas que a vida proporciona, pelo que se torna imperioso
identificar os fatores de risco e particularmente os fatores de
proteção pessoais e interpessoais (PEREIRA, 2001, p. 87
apud RODRIGUES, 2014, s. p.).
Os fatores de risco são as variáveis ambientais, os fatores estressores,

as ameaças, os perigos, as condições que nos deixam vulneráveis e causam
sofrimento. Os fatores de proteção são os que abordaremos aqui para proteger
(e criar) resiliência, que é desenvolver suas forças e competências, através do
desenvolvimento de recursos pessoais importantes para o equilíbrio entre fatores
de risco, que estarão sempre presentes, e um desenvolvimento de fatores de
proteção para estar preparado/fortalecido para o enfrentamento das situações
adversas, estresse, crises e conflitos.
A diferença entre alguém que supera os desafios, ou alguém que é superado

por eles, é a sua resiliência, a sua capacidade emocional para superar as
crises, sendo ao mesmo tempo forte para enfrentá-las e flexível para se adaptar
às situações impostas pela adversidade e ser capaz de aprender com elas.
Vamos conhecer quais são estes aspectos importantes para o desenvolvimento
da resiliência. Como já abordado, são habilidades a serem desenvolvidas, os
aspectos a desenvolver são referentes à sua relação consigo, com o outro e com
o ambiente que o cerca.
FIGURA 15 – CONSTRUINDO RESILIÊNCIA
FONTE: A autora
120
FIGURA 16 – HABILIDADES PARA O COMPORTAMENTO RESILIENTE
FONTE: A autora
QUADRO 4 – DESCRIÇÃO HABILIDADES PARA O COMPORTAMENTO RESILIENTE

Habilidade O que é Como desenvolver
Buscar processos
Conhecer-se profunda-
terapêuticos (psico-
mente, ter um autoconceito
terapia) é uma ótima
em relação às suas capaci-
forma de autoconhe-
dades, valores, emoções,
cimento, estar atento
AUTOCONHECIMENTO desejos, habilidades, pon-
aos feedbacks que
tos fortes, pontos fracos,
recebe, realizar testes,
sentimentos e reações
meditação, reflexão
diante de situações
sobre suas atitudes e
stressantes.
comportamentos.
121
Acolha de seus pontos

fracos e vulnerabili-
Autoamor é mais abra-
dades. Só podemos
gente que autoestima.
mudar o que aceita-
Reconhecer e amar-se em
mos em nós. Recon-
suas forças/qualidades,
AUTOAMOR heça e valorize suas
reconhecer e perdoar-se
forças, promova seu
pelas suas fraquezas e
autorrespeito, sua
deficiências, buscando o
auto apreciação, au-
autodesenvolvimento.
torreconhecimento e
autocompaixão.
Responsabilizar-se pelas
circunstâncias da sua vida,
Enfrentando as difi-
assumindo a responsabi-
culdades, sentindo
lidade pelo que acontece
responsável e capaz
(interna e externamente),
pela solução, pelo
AUTORRESPONSABILI- assumindo uma posição e
encaminhamento das
DADE crença na sua capacidade
situações. Não tercei-
de solução dos problemas,
rizando e colocando a
não se colocando no papel
culpa em outras pes-
de vítima das circinstân-
soas.
cias/situações e de outras
pessoas.
Manter sua mente no
Meditação, estar con-
aqui e agora, sem deixar
sciente na maioria do
que seus pensamentos
tempo. Treine a mente
dispersem para coisas
para estar presente no
que já ocorreram (medos,
aqui e agora. Quando
mágoas passadas) ou
pensamentos vierem
que ainda estão por vir
e começar a divagar,
(preocupação com o que
volte sua atenção para
está por vir). Vivenciando,
ATENÇÃO PLENA (Mind- o momento presente,
percebendo, reconhecen-
fulness) sem julgar. Evite
do, sentindo e ancoran-
distrações, estar no
do-se ao que ocorre a sua
celular quando está na
volta, aqui e agora, sem
companhia de outras
julgamentos e com aceit-
pessoas, fazer mais
ação. Excesso de futuro
uma coisa ao mesmo
gera ansiedade. Excesso
tempo. Aprenda a
de passado, depressão.
desfrutar do seu aqui
Aqui e agora é o único lu-
e agora.
gar que você estar.
122
É parte da Inteligên-
cia emocional. Esteja
atento para recon-
hecer suas emoções
e estados emocionais,
Regular a intensidade de os sinais que seu cor-
suas emoções frente as po dá. E dos outros
mais diversas situações. também.
Sendo capaz de recon-
hecer e gerenciá-las em Ao reconhecer e
AUTORREGULAÇÃO
tempo, mantendo a as- aceitá-las, você pode
sertividade em relação ao decidir o que fazer
manejo de suas emoções. com elas e, de ma-
Aquele conhecido contar neira, mais racional,
até 10, 100, 1.000. tomar atitudes mais
assertivas. Para isto
você precisa: auto-
conhecimento, autor-
responsabilidade e
atenção plena.
Questione: quais as
razões concretas para
você pensar o que
pensa? Isso é real-
mente verdade? Vou
Perceber quando tem
deixar este pensa-
pensamentos que não aju-
mento controlar minha
AUTODIÁLOGO (positivo) dam, conseguir desafiá-los
vida?
e transformar em pensa-
mentos que ajudam. Crie frases para desa-
fiar seus pensamentos
e substituí-los por
pensamentos mais
poderosos.
Participe de grupos
Cultivar valores altruístas,
voluntários, ajude, co-
benevolentes, de com-
VALORES labore e construa um
paixão, colaboração e soli-
mundo melhor. Isso
dariedade.
cria resiliência.
123
Você pode escolher

enxergar o copo meio
cheio, ou meio vazio.
O copo é o mesmo. É
onde você escolhe fo-
Acreditar que vai dar certo,
car sua atenção e ter
que é possível, sem des-
OTISMISMO REALISTA a crença de que situ-
considerar os riscos e ag-
ações negativas tam-
indo para minimizá-los.
bém são passageiras,
assim como as positi-
vas. Acreditar que ficar
melhor é característica
do otimista.
Pense: e se você com
você, tente perceber
Conectar-se com o outro e o que a pessoa sente,
seu sentimento, perceben- quais suas dificul-
EMPATIA do e sendo capaz de reagir dades, necessidades,
em relação ao sentimento o que ele valoriza.
alheio. Como você pode agir
nessa situação. Pra-
tique a gentileza.
Liste as pessoas que
podem lhe ajudar em
diversas situações,
por exemplo: quem
Solicitar ajuda quando
pode lhe ajudar com
necessário e estar dis-
seus filhos, com um
REDE DE APOIO ponível para ajudar o out-
trabalho da faculdade,
ro, construindo redes de
com aquele problema
apoio satisfatórias.
que está difícil de re-
solver. Monte sua rede
de apoio e seja apoio
também.
124
Buscar hábitos saudáveis

demonstra cuidado com
sua saúde, e, para enfren- Cuide da sua alimen-
tar os problemas do dia a tação, tenha uma
dia, é fundamental estar alimentação saudável.
bem física e emocional- Pratique atividades
VIDA SAUDÁVEL mente. Ao mesmo tempo, físicas, qualquer uma
ao adotar estes hábitos, que lhe dê prazer.
você também proporciona Durma o suficiente.
boas sensações e pro- Cultive bons relaciona-
dução de endorfinas, que mentos
causam a sensação de
bem-estar e felicidade.
Aprenda a agrade-
cer pelo que de bom
Reconhecer momentos
ocorre, nas pequenas
positivos em sua vida (pro-
coisas, reconheça e
porcionados pelas circun-
GRATIDÃO agradeça. Seja ca-
stâncias ou pelas pessoas,
paz de reconhecer o
inclusive por você) e ser
aprendizado que as
agradecido por eles.
situações difíceis po-
dem lhe proporcionar.
Primeiro passo é
aceitar o momento,
enquanto você nega,
você não enfrenta.
Aceitar e enfrentar as situ- Prepare-se para en-
ações, por mais difíceis frentar os desafios,
que pareçam, de forma trace um plano de
ENFRENTAMENTO assertiva, acreditando e enfrentamento, com
utilizando suas potenciali- passos a serem da-
dades, agindo na solução dos, divida-os em
dos problemas. pequenas etapas e
vá concluindo uma
de cada vez. Quando
perceber, já chegou ao
final.
FONTE: A autora
125
FIGURA 17 – ASPECTOS DA RESILIÊNCIA
FONTE: A autora
Você percebe que, para desenvolver a Resiliência, é preciso desenvolver os

aspectos relacionais. Sua relação consigo mesmo, sua relação com os outros e
sua relação com o ambiente que o cerca. Construir sua resiliência e fortalecer-se
para enfrentar os momentos difíceis que surgirão. Como vimos no primeiro capítulo
deste livro, eles virão, assim como as crises, precisamos estar preparados.
Aproprie-se de suas forças, seja confiante, perceba as situações de outra

perspectiva, seja flexível, aprenda a relaxar, aprenda a respirar, lide bem com
suas emoções, conecte-se com as pessoas, sinta-se bem em ajudar os outros,
peça ajuda, viva o presente e haja com consciência. Estes são hábitos que se
inseridos no seu dia a dia lhe ajudarão a enfrentar muito melhor as situações
difíceis.
FIGURA 18 – EM FRENTE
Fonte: <https://br.pinterest.com/pin/617978380115518301/>. Acesso em: 2 set. 2021.
126
Vimos o que podemos fazer para desenvolver as habilidades

relacionais e para fortalecer nossos níveis de resiliência. Liste cinco
atividades que você pode incorporar no seu dia a dia, visando o
desenvolvimento da sua resiliência.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Influenciar é preciso. Na atividade que você escolheu para desenvolver,
saiba que muitos desafios aparecerão e é preciso estar preparado. Ser o líder de
uma comunidade exige muito e todos estarão de olho em seu comportamento e
na sua conduta. Lidere pelo exemplo, expresse em seu comportamento a conduta
mais assertiva possível.
Sua função é de poder, porém você precisa ter autoridade. Poder porque
lhe foi instituída a função de representante de uma coletividade, na qualidade
de síndico e a autoridade é a habilidade de influenciar que você buscará
constantemente desenvolver, para poder conduzir a mesma coletividade em
busca dos objetivos coletivos, sobrepondo-se a todo e qualquer objetivo ou
interesse individual.
É preciso saber agir, o momento certo de agir e como agir. É preciso

comunicar, ouvir e se conectar. A escolha é de liderar pessoas e para liderar
pessoas você precisa amar pessoas. As demandas e situações desafiadoras são
muitas, cuide de você e de suas relações para que esteja apto a enfrentá-las.
REFERÊNCIAS
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São Paulo: SOBRARE, 2014.
BIANCHI, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORINI,P. G. Atuação do Líder na Gestão

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scielo.br/j/rac/a/gZbmhwvjWRX3kQSfT9DcR3b/?lang=pt&format=pdf. Acesso
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127
CALAÇA, P. A.; VIZEU, F. Revisitando a perspectiva de James MacGregor Burns:

qual é a ideia por trás do conceito de liderança transformacional? Cadernos
EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 13, n. 1, p. 121-135, 2015. Disponível em: https://
doi.org/10.1590/1679-395111016. Acesso em: 18 nov. 2021.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: Edição Compacta. 4. ed. São Paulo:

Atlas, 1997.
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.
GARDNER, H. Mentes que lideram: uma anatomia da liderança. Porto Alegre:

Artes Médicas, 1996.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: Uma história sobre a essência da

liderança. 12. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, J.; POSNER, B. O que precisamos saber sobre liderança?

Verdades fundamentais sobre a natureza do líder. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
KOUZES, J.; POSNER, B. Credibilidade: O que os líderes precisam saber e

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KOUZES, J.; POSNER,B. O desafio da liderança: Como fazer acontecer na sua

empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
MELO, E. A. A. (2004). Escala de avaliação do estilo gerencial (EAEG):

desenvolvimento e validação. Psicologia: Organizações e trabalho, v. 4, n. 2,
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POPADIUK, S.; DOS SANTOS A. E. M. Conhecimentos tácito, explícito e cultural

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Informação, São Paulo, v. 7, n. 1, p. 205-226, 2010. Disponível em: https://doi.
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RABAGLIO, M.O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em

competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SCHLOCHAUER, C. Lifelong learners – o poder do aprendizado contínuo:

Aprenda a aprender e mantenha-se relevante em um mundo repleto de
mudanças. São Paulo: Editora Gente, 2021.
128

Gerenciamento de Crises e Mediação de Conflitos Internos

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Gerenciamento de Crises e Mediação de Conflitos Internos

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GERENCIAMENTO DE

Autoria: Ariane Carvalho Padilha

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2021

Gerenciamento de crises e mediação de conflitos internos. / Ariane

128 p.; il.

1. Gerenciamento de crises condominiais. - Brasil. II. Centro Univer-

No capítulo 1, abordaremos os aspectos do fenômeno chamado crise,

O capítulo 2, Mediação de Conflitos internos, é um olhar para a dinâmica

No capítulo 3, veremos o papel da liderança na Gestão de Crises e

Esperamos que os conteúdos abordados estimulem sua leitura e que o livro

Boa leitura e bons estudos!

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

• Conhecer o conceito de Crise.

A doutrina do Gerenciamento de Crises no Brasil é relativamente nova. Tendo

Implantar uma cultura de prevenção de riscos e estar preparado para

2 ENTENDENDO A CRISE E SEUS

Vamos iniciar compreendendo do que se trata este fenômeno inesperado,

O conceito de crise é utilizado em diversas áreas do

1. Possui vários sentidos de acordo com o contexto utilizado:

(FONTE: <https://www.sinonimos.com.br/crise/>. Acesso em: 25 jul.

A crise se caracteriza pela incerteza, pelas dúvidas e, paralelamente, é

O fato é que crises fazem parte da vida de todos, em todas as áreas e

Nesse sentido, existem poucas publicações nas mais diversas áreas de

Apesar de todos os processos e planos que possam ser

as outras pessoas envolvidas? Como se sente, emocionalmente? O

1 - Abordamos o quanto a crise está inserida em vários contextos e

a) Alteração no desenvolvimento de algo:

2.1 CRISES E OS IMPACTOS NA

Todo condomínio está sujeito a crises, de pequenas ou grandes

A estrutura organizacional de um condomínio é composta por: unidades

FIGURA 1 – DIAGRAMA DO SISTEMA CONDOMINIAL

Vamos ver alguns exemplos destas interações e como elas impactam no

• Exemplo 1 – a inadimplência alta pode ser considerada uma crise para

• Exemplo 2 – um visitante, em uma festa nas áreas comuns do

convidados para o cumprimento das regras internas do condomínio.

• Exemplo 3 – em um prédio sem portaria, o morador do apartamento

Nestes exemplos, você percebe a interrelação entre estas partes e como

Vamos entender tal complexidade através da Teoria da Complexidade de

O conceito de ordem extrapola as ideias de estabilidade,

Em condomínios, a complexidade se dá ao percebemos que a desordem,

muitas vezes, é gerida pelo acaso, principalmente se não existirem procedimentos

Tudo se torna instável e incerto, e é exatamente neste contexto que se

Para Morin (2001), a organização possui elementos

O condomínio, formado pelas relações, ações e retroações, e como

Apesar de toda esta complexidade que afeta o sistema Condomínio, ainda

2.2 IMPREVISTOS ACONTECEM

Em condomínios, uma crise representa qualquer ameaça ou

Podemos considerar serem fatos raros de ocorrer? Infelizmente

Os números representam uma alta progressiva em comparação

equipamento, falta de manutenção, erros de projetos e de instalação,

FIGURA 2 – COMPARATIVO NOTIFICAÇÕES DE INCÊNDIO

Uma breve pesquisa na internet nos coloca em frente a fatos extremamente

• Piscina desaba em prédio de luxo no ES e local é evacuado:

Gestor, agora me diga: crises, conflitos que terminam em morte,

2.3 A CULTURA DE SEGURANÇA E

As NBRs e NRs estão sendo constantemente revisadas e reeditadas, com

alinhados com o atendimento às legislações municipais, estaduais e federais. A

• Como implantar uma cultura de prevenção de acidentes de

2.4 OS TIPOS DE CRISES E SEUS

A complexidade, por envolver estrutura física, legislação, relacionamentos