Capítulo 9: La Comunicación en la prevención y Gestión de

crisis

El antídoto de la crisis en las empresas es la cultura preventiva,

asentada sobre una infraestructura ética, una conducta
institucional rigurosa y unos dispositivos de supervisión y
control. Además de ser esto lo más eficaz, es lo más económico y
rentable. Aun así, hay eventualidades que no se pueden evitar.

Actores más frecuentes en situaciones de crisis

Comunicación de crisis y crisis de comunicación

La gestión de las crisis tampoco puede privilegiar la

comunicación por encima de los actos y los hechos. Siempre el
mejor modo de gestionar las crisis es evitarlas.

(Crisis de comunicación) Lo que preocupa a quienes tienen la

responsabilidad de tomar las decisiones es el miedo a las crisis ,
porque se suponen que surgen de sorpresa y pueden arruinar a la
empresa y/o su reputación. No se ve claro que las crisis de
comunicación pueden generar problemas, conflictos mayores y
situaciones críticas. Rumores, mal relación con los medios y
otros son focos de conflictos potenciales que deben ser
controlados y que, en su mayoría, son problemas culturales y de
ética.
Dichos conflictos críticos que estallan en las empresas revelan
dos problemas:
 Falta de una cultura fuerte y ejemplar desde los altos
niveles de la organización.
 Falta de normas claras y controles en las relaciones entre
ciertas personas de la empresa y personas ajenas a ella
(clientes, proveedores, intermediarios) para evitar
conductas no éticas.
En este contexto, una cultura de comunicación bien asentada
tiene el mejor antídoto en la previsión y la proacción. La fórmula
es fácilmente enunciable: conducta ética, cultura integradora,
buenas relaciones, normas estrictas y controles de los procesos.
Ninguna crisis o conflicto, sean internos o externos, se resuelve
simplemente comunicando. Ni siquiera cuando la solución a un
conflicto viene por medio de la negociación.
Las crisis se resuelven tomando partido, con actitudes resolutivas
y decisiones rápidas, atajando las causas y actuando con hechos.
Pocas veces solo con palabras. Y nunca si estas palabras no están
respaldadas por hechos y pruebas evidentes e irrefutables.
Muchos casos en las que la imagen de algunas empresas se ven
afectadas ponen de manifiesto dos cosas:
 Se hubieran podido evitar con previsión y con controles
eficaces.
 Las causas o las responsabilidades en esos casos son de las
propias empresas o de los propios Gobiernos, y no se
pueden achacar a terceros.
La solución siempre hubiera sido conducta ética, previsión,
medios y control. A continuación, se darán algunos puntos a
tener en cuenta cuando una crisis estalla.
a. Plan de gestión de crisis:
Un plan de crisis es un dispositivo que incluye elementos
humanos (informadores y gestores) y elementos estratégicos. El
Gabinete de Crisis determina los procesos que hay que seguir, la
lucha contra con el rumor, el solucionar la situación y el aprender
de las experiencias. Lo que debe tenerse claro es que las
situaciones críticas pueden afectar a cualquier dirección: laboral,
financiera, legal, etc., y en consecuencia dañar la respetabilidad
de la empresa.
El DirCom se incorporará a la gestión de la crisis en su aspecto
comunicacional.
Todos los conflictos laborales se resuelven con la Dirección de
RR.HH. y cada problema con su dirección correspondiente.
El nudo del conflicto es generalmente el de la decisión de cómo
afrontar la crisis, ya sea tratando de evitarla o bien para atajarla e
impedir que se propague.
La comunicación (rol importante en la gestión) acostumbra ser el
instrumento insustituible para acompañar favorablemente la
resolución de la crisis y restaurar y mejorar el estado de las
cosas una vez superada.
b. El Gabinete de Crisis:
La prevención y el control de posibles situaciones críticas
empieza por organizar el mecanismo gestor: el Gabinete de
Crisis.
Para que éste sea eficaz han de reunirse dos condiciones:
 Organizarlo ANTES de que aparezcan los conflictos
graves y no tener que improvisar.
 Dotarlo de una mínima formación para evitar
consecuencias adversas. Los Talleres de entrenamiento y
el Manual de Crisis son instrumentos necesarios.
El Gabinete de Crisis está formado por el secretario general, el
DirCom y las Direcciones de Recursos Humanos, Legal,
Financiera, etc., pero está composición de los miembros siempre
depende de la estructura de cada empresa.
Las decisiones sobre la acción de ataque contra las causas de las
crisis y su resolución dependen del Gabinete y la Dirección
afectada, mediante la consulta a las Direcciones y expertos
(internos y/o externos) pertinentes en cada caso.
c. Guía para gestionar la crisis:
Toda situación o indicio de conflicto requiere seguir unos pasos y
tener en cuenta ciertas consideraciones estratégicas y operativas.
Los recogemos en siete puntos:
1. Detectar señales de alarma que puedan desencadenar
situaciones críticas, dentro o fuera de la organización.
Dichas alarmas pueden provenir desde el interior de la
empresa y también puede llegar a trascender fuera de ella.
Como también en algunos casos sucede a la inversa.
El problema mayor se produce cuando la crisis se propaga. En
ciertas empresas se crea un dispositivo de monitoreo para
detectar estos casos y que tienen el riesgo de durar demasiado.
Es esencial que quienes puedan aportar indicios de posibles
conflictos, den aviso e informen de que se trata (rumor o algo
real) y si se pudo detectar la fuente. Hay que saber diferenciar
entre un problema, un conflicto y una crisis, y discernir
cuando sea general, cuando sea propia y cuando afecte al
sector.
2. Cuando se destacan indicios de rumores, analizar sus
contenidos y decodificar su intencionalidad.
Evaluar la veracidad del rumor y la fiabilidad de la fuente.
Actuar sin precipitaciones, pero con agilidad, pues los
tiempos muertos favorecen al rumor, lo hacen más creíble
mientras no hay réplica y permiten que se propague.
3. Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos
Se tendrán en cuenta algunas circunstancias que hayan podido
ser apuntadas desde los medios de comunicación:
 Grado de gravedad relativa y sus implicaciones.
 Fiabilidad. Veracidad o verosimilitud del problema.
 Alcance del problema.
 Extensión.
 Duración previsible.
4. Activar el Gabinete de Crisis, según definido en el Manual
de Crisis que habrá sido elaborado previamente según el
Plan de Crisis.
Cuando ya está definida la estrategia de ataque, los actores
iniciarán la gestión que se les asignó para calibrar el
verdadero sentido del rumor o de la noticia publicada y van a
intentar localizar fuentes y las motivaciones de ellas.
Los actores mencionados pueden ser líderes naturales
internos que mediarían en conflictos laborales; los
responsables de Relaciones Institucionales o de RR.HH.; el
propio DirCom o alguno de los directores. Dichos actores
reportarán con el Gabinete de Crisis, donde se tomarán las
decisiones para combatir la situación.
Todos los problemas que puedan dilucidarse (resolver un
asunto) por medio del diálogo/acuerdo/negociación contarán
con el DirCom para evitar la propagación de la crisis.
La comunicación tendrá su papel en el tratamiento de la
crisis, en la obtención de información, en las relaciones con
los líderes y con los medios de difusión, en la gestión
comunicacional interna favorable al desenlace positivo del
conflicto y en la formación de un clima favorable de opinión.
Una buena comunicación será decisiva en el cierre de la crisis.
5. Decisiones que hay que tomar.
 ¿Qué decir y qué no? ¿cómo? ¿decir todo o una parte?
Preguntas que hacerte en una crisis. Pueden variar.

 Seguir un ritmo sostenido de la información.

 Darla inmediatamente en cuánto éste disponible,
aunque sea de forma parcial. 7. Volver a la normalidad.
 Coherencia y congruencia de los mensajes y la
comunicación. (interpersonal o mediática). La extinción de la crisis no quiere decir que las cosas
 Que la comunicación interna (medios propios) llegue a volverán a la normalidad o a cómo estaban antes de la
todos los miembros de la organización. Intranet. crisis, sino que debería implicar un avance, un progreso en
la construcción de la cultura corporativa, una oportunidad
6. Lo que hay que evitar: * para el proyecto corporativo, o un reforzamiento de la
empresa ante la opinión pública.
 Impedir actitudes que descalifiquen la empresa.
 Evitar declaraciones tranquilizantes, puesto que los d. Combatir el rumor
implicados quieren ser en realidad informados.
Los contenidos divulgados por un rumor no son necesariamente
 Evitar la ausencia de comunicación y el hermetismo
verdaderos ni falsos. En realidad, no importa mucho si el rumor
informativo (es como que digan “no tenemos ningún
divulgado es verdad o no.
comentario que hacer”).
 Todo desmentido debe ser justificado y argumentado
Primero, un rumor es corroborado por medio de pruebas y por
con datos irrefutables.
otra parte las personas no buscan comprobar si es cierto. Sin
embargo, esto no quiere decir que el rumor sea sistemáticamente
Importante: Si la crisis viene de afuera o sea del exterior o
falso.
si se genera dentro de la empresa y puede trascender fuera,
el Gabinete de Crisis tomará la delantera ocupando los
Eso sí, hay que comprender los mecanismos que desencadenan y
medios externos. Por eso se debe prevenir. Y para ello es
propagan los rumores y sus motivaciones ocultas.
necesario llevar a cabo desde el principio una gestión de
buenas relaciones con los medios.
El proceso de cualquier acontecimiento puede ser generado y
acelerado por rumores que circulan por el interior/exterior de la
empresa y pueden alcanzar los medios como amplificadores de la
crisis.
Este proceso se analiza en 5 pasos:
1. Detectar los indicios.
Detectar cualquier indicio de conflicto o de problema y
advertírselo al Gabinete de Crisis o a cualquier miembro
superior. Además, debe aportar el mayor detalle de lo
sucedido, los términos y la fuente si es que se pudo
detectar. Es fundamental actuar con prontitud, ya que el
tiempo puede jugar en contra si el rumor se propaga.
4. Operación.
2. Elaborar estrategias.
El Gabinete de Crisis analizará la información brindada y
los datos que hayan detectado. No solo se intentará captar
la fuente, sino también las intenciones (motivaciones
ocultas) y la trama de implicaciones que pueda presentar.
Al final se validará la información detectada.
3. Gestionar la crisis.
La gestión de la crisis supone dialogar con los actores
involucrados en el conflicto o con quienes lo apoyen y
puedan fomentar el problema.
Dependiendo del problema y la estrategia, se tomarán
diferentes decisiones para la gestión de crisis.
Ejemplo: caso Nestlé -> si el problema viene de afuera,
hay que difundir información veraz y desacreditar la
fuente.
También hay que anticiparse y ocupar los medios de
comunicación para difundir información veraz. (Nestlé).
Para que la gestión sea sumamente efectiva, es necesario
llevar a cabo una política de relaciones con los medios, por
el Dircom y la Oficina de Prensa de la Dirección de
Comunicación.
La operativa es la acción. Controlar los recursos previstos
para la gestión. Organizar la toma de decisiones, factuales
y comunicacionales. El seguimiento de la crisis es vital. La
evolución de dicha crisis orientará las estrategias
proactivas o reactivas del Gabinete de Crisis en todo el
proceso.
La resolución de la crisis debe constituir un refuerzo de la
empresa y un debilitamiento de las fuentes hostiles. La
percepción de la empresa debería mejorar después de
superada la crisis.
 Pero si es que la credibilidad de la empresa se encuentra Las combinaciones entre estas tres parejas definirán el verdadero
perjudicada, o puesta en evidencia por errores de la carácter del rumor. Y eso sirve para evaluarlo.
gestión, habrá que diseñar una nueva estrategia que
permita restituir la fiabilidad y la respetabilidad de la
empresa. Se necesita una atención especial.

5. Capitalizar la experiencia.

El aprovechamiento de las experiencias en situaciones

problemáticas/críticas, que abarcan la estrategia y la
operación, es parte de la capitalización de la crisis en favor
de la empresa para mejorar su posición.

Capitalizar lo aprendido sirve para mejorar lo existente,

para corregir la gestión inadecuada y para reforzar la
cultura y redefinir la identidad corporativa. Aprender de
las crisis.

e. La gestión del rumor

Lo primero que se debe hacer para gestionar el rumor consiste en
distinguir entre rumores factuales (reales, basados en hechos
verificables) y rumores simbólicos (retóricos).
Segundo, discernir entre los falsos y los verdaderos rumores.
Tercero, es independiente a los anteriores, se trata de diferenciar
los rumores que son creíbles de los no creíbles.
Nota: La diferente naturaleza de los falsos y verdaderos rumores
requiere de un modo distinto de gestionarlos. La actitud de
reconocer los hechos es siempre mejor percibida por el público,
sobre todo cuando los rumores son creíbles y las posibilidades de
difusión son importantes.
Nota. La refutación puede perjudicar la credibilidad de la
empresa y crear un clima de sospecha que puede convertirse en
un estado de opinión favorable a la difusión de otros rumores o
acusaciones.

Nota. Si es no creíble, dejar morir.
f. Aprender de las crisis.
El aprendizaje a través de las crisis vividas en la empresa resulta
un conocimiento importante para el Gabinete de Crisis y para la
propia organización.
- Las crisis ocurridas en otras empresas. mismo sector de
actividad.
- Las crisis extrapolables de otros sectores.
- Los conflictos que no alcanzan dimensiones críticas.
- Los problemas que no alcanzan dimensiones conflictuales.

Las reacciones de las empresas ante una crisis generalmente son

reacciones de defensa y no de aprendizaje positivo. Esto se debe
a que los consideran excepcionales, únicos y pasajeros, por eso
no les dedican esfuerzos de capitalización. Sin embargo, muchas
veces se oye un “si lo hubiéramos sabido antes, lo habríamos
podido evitar”.

Muchas empresas no extraen enseñanzas de las crisis vividas. Por

ello se concluye que “las crisis preparan el terreno de cambios,
son catárticas y verdaderas oportunidades de transformación”.

En general, las crisis son percibidas como ocasiones para Cultura de crisis. Este diagrama se lee de abajo hacia arriba.
consolidar y confirmar creencias y prácticas de management,
pero deberían ser vistas como verdaderas oportunidades de Lo más positivo que las crisis ofrecen es la experiencia, el
cambio y de transformación. aprender de ellas y la posibilidad de evitar las que pudieran venir.

Existen 5 fuentes de experiencia que contribuyen al aprendizaje y

son básicas para saber gestionar estas situaciones adversas:

- Las crisis vividas en la misma organización.