Módulo 2 - Liderando a organização

em contextos de crise

Liderança escolar
na crise
 Índice
3 Objetivos de aprendizagem

4 Conceito de crise

6 Momentos da crise causada pelo COVID 19

9 Importância da liderança nos momentos de crise

16 Critérios de orientação para a liderança

organizacional em tempos de crise

18 Características das crises nas organizações

19 Competências de liderança para enfrentar

a crise na organização

31 Recapitulando

32 Referências

36 Créditos
Objetivos
de aprendizagem
Analisar a crise do COVID e o impacto educacional e
refletir sobre a dimensão organizacional, fornecendo
alguns instrumentos de intervenção dos líderes a
partir de três competências-chave:

liderança distribuída;

comunicação eficaz;

planejamento flexível com base em evidências.

3
Conceito
de crise
Uma crise é um momento complexo e doloroso que pode produzir
mais dissenso que consenso entre as pessoas envolvidas. Encontra-se
ligada diretamente ao enfrentamento, ou seja, ao fato de combater
tal evento, chegando a ser entendida como uma oportunidade de
mudança e construção de um novo futuro (Fried Schnitman, 2011).

Para Smith e Riley (2012) uma crise pode ser entendida como uma
situação urgente que requer ação imediata e decisiva de uma
organização e, em particular, dos líderes de tal organização. Além
disso, Coombs (2007) define uma crise como a percepção de um
evento imprevisível que ameaça as partes interessadas e que pode
afetar seriamente o desempenho de una organização, gerando
resultados negativos.

4
Elliot, Harris e Baron (2005), depois de uma exaustiva revisão da
literatura sobre crise, encontraram 5 características comuns, que são:

1. Envolvem uma ampla gama de

partes interessadas.

2. Há pressões de tempo que requerem

uma resposta urgente.

3. Geralmente há pouco ou nenhum indício

de que essa crise viria.

4. Há um alto grau de ambiguidade no qual

a causa e os efeitos não estão claros.

5. Criam uma ameaça significativa para as

metas estratégicas da organização.

As crises seriam, portanto, eventos que

geram desconcerto, estresse e estabelecem
um desafio, podendo impactar no sentido
de identidade e a validade das relações,
provocando a necessidade de gerar novos
sentidos e novas relações. Entretanto, estas
seriam endêmicas para as organizações,
porque testam as habilidades e capacidades
para enfrentar desafios e se organizar
de forma com que consiga se sobrepor e
avançar além de onde a crise as encontrou.

5
Momentos da crise
causada pelo Covid-19
Na crise causada pelo Covid-19 é possível diferenciar, pelo menos,
três momentos. Acompanhe a seguir:

Primeiro momento da crise

O primeiro está relacionado com a educação não presencial, por
causa do fechamento de todas as instituições educativas, o que
tem demandado dos líderes escolares assegurar a continuidade
dos processos de ensino e aprendizagem de maneira remota. Esta
liderança de emergência requer também uma visão coerente a longo
prazo, assim como um conjunto de soluções efetivas de curto prazo.

6
A evidência internacional tem demonstrado que liderar nesta primeira
fase da crise implicou algumas questões para os líderes, que são:

reorganizar o trabalho para manter ativo o sistema;

lidar com incertezas;

demonstrar empatia e vulnerabilidade;

antecipar e manter a visão;

identificar as aprendizagens;

focar as conversas em torno da aprendizagem;

reconhecer e gerenciar a participação dos estudantes

e suas famílias na educação remota;

fortalecer e expandir as redes e recursos disponíveis

para assegurar as aprendizagens.

Fonte: aprendizagens (Nielsen et al., 2020; Reimers y

Schleicher, 2020; Harris, 2020; Horn, 2020).

7
Segundo momento da crise
O segundo momento da crise corresponde ao presencial alterado
ou à fase de transição a partir do fechamento até a reabertura
das instituições escolares. Este momento implica aos líderes
vislumbrar como as ações realizadas durante o período de
fechamento se prolongam ou interrompem durante a transição
da volta às aulas presenciais. Isto implica decidir quais inovações
irão permanecer no tempo e não serão apenas uma resposta à
emergência. A experiência internacional indica que o retorno
requer flexibilidade e a incorporação de grupos prioritários nas
salas de aula (Montecinos, Uribe y Volante, 2020).

Terceiro momento da crise

Finalmente, se reconhece um terceiro momento
da crise ou “nova normalidade”, na qual o
presencial será mais sustentável no tempo,
mas irá requerer que os líderes contem com os
cuidados necessários para manter a comunidade
coesa, protegida e contida. Além disso, é uma
fase que vai contar com planos para responder a
possíveis circunstâncias que ocorram durante o
desenvolvimento desta etapa.

8
Importância da liderança
nos momentos de crise
Os atributos de liderança e as habilidades requeridas dos líderes
escolares em tempos de crise são fundamentalmente diferentes
dos que geralmente são requeridos como parte do ambiente escolar
“normal”. Uma liderança escolar forte geralmente trata de posicionar
a escola para o futuro e, sobretudo, apoiar e capacitar os funcionários
e estudantes na busca da excelência no ensino-aprendizagem.

A liderança em tempos de crise implica lidar com eventos, emoções e

consequências no atual presente imediato, de maneira que minimize
o dano pessoal e organizacional na escola e na comunidade escolar.
Neste contexto, em que não há previsibilidade, nem certeza e,
potencialmente, nenhum fim à vista, requer um tipo diferente de
liderança, uma forma diferente de prática de liderança.

São reconhecidos pelo menos 3 tipos de lideranças que são efetivas

para enfrentar as crises, são elas:

1. Liderança adaptativa.

2. Liderança positiva ou de cuidado.

3. Liderança distribuída.

9
1. Liderança adaptativa

Em tempos de crise a organização costuma paralisar e olhar para

seus líderes esperando que eles possam responder e apresentar
soluções que os tirem, o mais rápido possível, da crise e da incerteza. A
realidade, entretanto, não é assim, os líderes e equipes gestoras, assim
como a maioria das pessoas na organização, se sentem impotentes de
nem sempre ter essas soluções que são demandadas, e costumam não
ter sucesso ao trazer propostas técnicas para problemas complexos.

Heifetz, Grashow, e Linsky, (2016), diferenciam os desafios técnicos e

rotineiros dos desafios do tipo adaptativo.

Veja as diferenças entre problemas técnicos e

complexos/adaptativos abaixo:

Desafios técnicos
Costumam se resolver diante da intervenção
de um especialista, alguém que reconhecemos
e delegamos a responsabilidade para que
gerencie a solução.

X
Desafios adaptativos
São aqueles para os quais ainda não se
desenvolveu a resposta adequada; não
há procedimentos, nem experiências, que
possam dar conta disso. São os que nos levam
a inovar e aprender, e exigem liderança.

10
Considerando isso, estes autores
afirmam que um líder adaptativo deveria
desenvolver, ao menos, as seguintes tarefas:

Diagnosticar
Distinguir entre problemas técnicos e
problemas adaptativos, porque ambos
demandam tratamentos diferentes.

Formular perguntas adequadas

? Implica expor os desafios, o que se deve
resolver, não é encontrar nem dar as
respostas, mas sim formular as preguntas
apropriadas. Para muitos gestores se trata
de uma mudança muito grande, porque estes
têm se orgulhado de ser aqueles que possuem
todas as respostas, e devem aprender a se
sentir confortáveis em situações nas quais
não sabem o que é melhor.

Mobilizar pessoas
É fundamental que elas assumam as suas
responsabilidades, estejam preparadas
para enfrentar as mudanças que se fizerem
necessárias e dirijam a sua atenção para as
questões difíceis em vez de as evitarem.

11
 Gerenciar conflitos
Em ambientes complexos e ambíguos, muitos
conflitos e diferenças serão gerados, então
o líder deve regular o nível de conflito e
desordem, acompanhar a equipe para aceitar
o conflito e ser capaz de canalizá-lo para que
seja produtivo e gere inovações.

Dar sentido ao trabalho

! Lembre permanentemente as pessoas da

visão de longo prazo e explique por que seu
trabalho é importante.

2. Liderança positiva ou de cuidado

A liderança positiva ou de cuidado baseia-se na capacidade dos
líderes escolares de estabelecer relacionamentos benéficos com
toda a sua comunidade educacional e no impacto dessas relações
no bem-estar dos professores e no aprendizado dos alunos. O
estabelecimento de relacionamentos positivos está intimamente
ligado ao compartilhamento de valores e a uma missão comum.
Contribui também para o fortalecimento de variáveis tão
decisivas na aprendizagem quanto à autoestima, à motivação e
ao comprometimento dos alunos (Louis e Murphy, 2018).

As relações entre os adultos são a base para a construção de

climas positivos, tanto na escola como na sala de aula, o que
permite promover um melhor ensino e uma aprendizagem mais
significativa para os alunos.

12
Uma linha paralela de pesquisa que surgiu nos últimos anos está ligada
ao cuidado que os dirigentes devem prestar. Segundo Louis e Murphy
(2018), de acordo com os dados obtidos em vários países, diretores que
demonstram preocupação e cuidado com adultos e alunos executam
práticas mais eficazes, com maior impacto nos processos e resultados.

Uma cultura de relacionamentos positivos é aquela em que as pessoas:

Sentem que geram conquistas relevantes

e são celebrados.

Gostam do que fazem e isso as motiva.

Sentem que seu trabalho tem um sentido

significativo e que contribuem com um
valor mais alto.

Sentem-se capazes de seguir em frente e melhorar.

Sentem-se valorizados, capazes de seguir em

frente e que são ouvidos.

Apoiam-se diante das dificuldades.

Reconhecem seus erros e aprendem com eles.

Sentem-se confiantes para ter conversas difíceis

abertamente e com respeito.

Percebem que as relações no trabalho são

profundas, sinceras e satisfatórias.

Sentem que geram conquistas relevantes.

13
3. Liderança distribuída
A liderança distribuída e fortalecimento do trabalho em equipe são
estratégias fundamentais para avançar com ações claras em tempos
de incerteza.

A liderança distribuída permite que as responsabilidades de gestão

e administração não caiam totalmente sobre o diretor, mas também
sobre os professores, incorporando assim um grande aliado. Segundo
Harris (2012), a liderança distribuída tem três implicações:

Assume uma distribuição de poder menos vertical,

onde as hierarquias são mais difusas.

Implica em uma distribuição de tarefas dentro da

escola diferente das tradicionais.

Introduz a possibilidade de todos os professores se

tornarem líderes em momentos diferentes.

A liderança escolar não se limita apenas aos membros da equipe de

liderança. Se pensarmos na liderança como influência, professores
e professores assistentes exercem liderança todos os dias. Em
tempos de crise, a liderança é necessária em todos os níveis para
enfrentar a complexidade dos desafios e responder de forma
apropriada em tempos de incerteza.

14
Uma dimensão especialmente importante a promover e considerar
nestes espaços de acompanhamento é a construção de uma rede sólida
de confiança como tarefa da equipe, que se baseie na importância
de uma cultura escolar que cultive lideranças distribuídas, tão
obviamente exigidas nestes tempos.

A liderança distribuída implica potencializar a capacidade de cada ator

da comunidade educativa, para que se torne protagonista do trabalho
escolar, do desenho de soluções, da construção de uma nova forma de
fazer parte da escola e com capacidade de decisão nesse âmbito dos
acordos e diretrizes acordados por todos. No atual contexto de crise,
é necessária a presença de dirigentes que valorizem as habilidades de
liderança, confiança e responsabilidade compartilhada como modos
estruturantes da cultura e do trabalho pedagógico.

15
Critérios de orientação
para liderança organizacional
em tempos de crise
Existem alguns critérios que podem orientar a liderança dos
gestores escolares durante a crise, são eles:

Diagnosticar perdas educacionais

(atuais e previsíveis para o futuro) e
capacidades de resposta institucional.

Priorizar objetivos para cada fase no que se

refere ao âmbito emocional e pedagógico.

Flexibilizar os modos de
funcionamento e processos regulares
com base em novas prioridades.

Unir a comunidade escolar (através de

círculos de proximidade) e promover a
solidariedade para com os membros da
comunidade mais afetados.

Fazer uma ponte permanente com as

autoridades educacionais.

16
Além de considerar esses critérios gerais para o exercício da
liderança, é importante que os dirigentes escolares observem
a crise a partir de três dimensões centrais:

Primeira dimensão
A primeira corresponde à organização e aponta para a
gestão que os dirigentes escolares precisam desenvolver em
tempos de crise. Uma gestão organizacional eficaz implica
reestruturar e reorganizar os processos que caracterizam a
instituição, considerando o novo contexto, as prioridades e
os desafios que têm imposto a toda a comunidade.

Segunda dimensão
A segunda dimensão é emocional e refere-se ao
desenvolvimento de uma gestão, pela direção da
escola, que permita gerar estabilidade emocional entre
os membros da comunidade escolar e construir um
sentimento de segurança e pertencimento.

Terceira dimensão
Por fim, a terceira dimensão corresponde à pedagógica
e está relacionada com a capacidade de gerir e dirigir
eficazmente os processos de ensino e aprendizagem num
contexto de crise e incerteza, considerando as diferentes
modalidades que têm vindo a ser implementadas para a
educação a distância e quando isso acontecerá assim que o
retorno ao ensino presencial começar.

17
Características das crises
nas organizações
Elliott, Harris e Baron (2005) apontam que as crises nas organizações
são caracterizadas por:

Envolver uma ampla gama de partes interessadas ("isso afeta

a todos nós").

Existem pressões de tempo que exigem uma resposta urgente

(“não podemos esperar”).

Geralmente, há pouco ou nenhum aviso para a organização

("não estávamos preparados").

Existe um alto grau de ambiguidade em que a causa e os

efeitos não são claros ("não temos certeza sobre como agir").

Eles criam uma ameaça significativa aos objetivos estratégicos

da organização (“não sabemos a magnitude de seu efeito”).

18
Competências de liderança
para enfrentar a crise
na organização
Em tempos de crise, os líderes devem cultivar um conjunto de
competências de liderança para enfrentar novas situações. Nesse
sentido, o exercício da liderança em tempos de crise deve considerar
atributos como autenticidade, agilidade, resiliência, previsão,
autocontrole, intuição e criatividade (O'Brien e Robertson, 2009).

Da mesma forma, Smith e Riley (2010) argumentam que, em tempos de

crise, é possível identificar alguns atributos críticos para uma liderança
eficaz, entre os quais podemos observar:

capacidade de enfrentar e prosperar na ambiguidade;

capacidade de pensar lateralmente;

disposição para abordar os eventos de forma inovadora;

disponibilidade para responder com flexibilidade e mudar

de direção rapidamente, se necessário;

capacidade de trabalhar com e por meio de outros para

alcançar resultados crítico;

perseverar quando tudo parecer perdido; e a disposição

para assumir riscos e quebrar “as regras” quando necessário.

19
Veja na imagem abaixo os principais atributos para a liderança em crises:

Tenacidade

Competências Flexibilidade
de comunicação

Habilidade Intuição
de sintetizar Liderança
em Crises

Inteligência Empatia
procedimental e respeito

Capacidade Criatividade e
de tomar pensamento
decisões lateral

20
Destas capacidades, existem três que são essenciais
para enfrentar a crise na organização escolar:

1. Liderança distribuída e colaboração no contexto de crise

Em tempos de crise, é essencial ter uma cultura aberta à colaboração e
distribuição de responsabilidades dentro da comunidade educacional.
Para isso, é necessário fortalecer a capacidade de cada ator para que
se assuma como protagonista das soluções para a crise. Envolver
toda a comunidade educacional na concepção e implementação de
soluções em tempos de crise exige que cada pessoa assuma a sua
responsabilidade no processo (lócus interno de controle), o que
permitirá às pessoas focarem no que podem fazer e mudar, bem como
aprender com as próprias experiências.

A liderança distribuída permite a

participação de diferentes níveis na tomada
de decisão, através da reflexão e do diálogo,
promovendo a colaboração, ao invés da
competição, como a melhor forma de atingir
os objetivos e metas da instituição, e
promovendo relacionamentos democráticos
e horizontais. Para isso, a colaboração precisa
ser intencional e facilitada pelos dirigentes
da escola, que devem criar condições para
que ela flua nas interações diárias.

21
Algumas ações para fortalecer a colaboração
em contextos de crise são:

Convidar todas as partes interessadas (famílias,

alunos, professores, assistentes de educação)
a participar ativamente na implementação do
plano de crise.

Formar equipes de trabalho colaborativo em

conjunto: disciplina, curso ou nível, diferentes
graus de motivação, diferentes níveis de
experiência e criatividade, etc., procurando que
as conversas e trocas potencializem o andamento
das tarefas a realizar. Não deixe de fora os
dissidentes, os desmotivados ou os isolados.

Garantir que as pessoas possam dedicar tempo e

espaço para ajudar umas às outras, compartilhar
preocupações, boas práticas, dificuldades a
serem enfrentadas e possíveis soluções para elas.

O funcionamento da equipe de gestão pode ser

visto como um exemplo de trabalho colaborativo,
pelo que deve potenciar as suas interações
colaborativas e apoiar as decisões tomadas
em equipe.

22
2. Comunicação eficaz
A comunicação é essencial para enfrentar uma crise de forma eficaz,
pois garante que todas as partes envolvidas recebam informações
claras, concisas, relevantes e oportunas (Smith e Riley, 2012). A
comunicação com a comunidade escolar evita confusões, boatos e
desinformação, sendo o principal atributo por meio do qual o líder
pode dar direção, certeza e otimismo durante uma crise.

Com a equipe de colaboradores é importante:

Comunicar prioridades e objetivos

claros a serem alcançados.

Discutir e chegar a um acordo

sobre um plano de crise.

Ouvir sugestões.

Dar e receber devolutivas sobre o

andamento e as mudanças a serem
implementadas. Faça reuniões regulares
de planejamento para que todos
possam discutir questões emergentes
e possíveis caminhos a seguir.

Reconhecer e valorizar as contribuições

e esforços da equipe.

23
Com as famílias de alunos é importante:
Comunicar o plano da escola para enfrentar
a crise, explicando o que se espera da família
para poder acompanhar essa jornada de
aprendizagem não presencial: Ex: não se
espera que se tornem professores de seus
filhos, mas estejam disponíveis um pouco por
dia para acompanhá-los no desempenho de
suas tarefas e ouvir suas preocupações.

Comunicar práticas de autocuidado e

proteção emocional e medidas de saúde.

Compartilhar orientações e ferramentas

para que as famílias saibam promover o
diálogo e conter as emoções dos filhos.

Compartilhar estratégias e hábitos de estudo.

A comunicação deve ser simples, clara e

através de vários meios para garantir que
todos recebam as mensagens.

Informar que a família pode se comunicar com

a escola para compartilhar informações sobre
sua filha ou filho, tanto pedagógica quanto
emocionalmente. Isso permitirá o registro
das situações que demandam intervenções
específicas para o acompanhamento ou
encaminhamento necessário.

24
Com os alunos é importante:

Comunicar aos alunos sobre a nova

organização escolar: como as aulas serão
distribuídas, quando serão solicitados os
trabalhos de casa, quando e como devem
entregá-los, etc.

Compartilhar estratégias e hábitos

de estudo em casa.

Perguntar como eles estão.

Explicitar que, se eles tiverem dúvidas, devem

entrar em contato com seus professores.

A comunicação deve ser simples, clara e

através de vários meios para garantir que
todos recebam as mensagens.

A experiência mostrou como é importante comunicar de forma clara

e sistemática o que você deseja alcançar. A resistência à mudança
deve-se geralmente a informações insuficientes sobre a natureza
das políticas propostas, o seu impacto ou se a situação das partes
envolvidas irá melhorar ou piorar.

25
A oposição à mudança pode indicar que o público não foi
suficientemente informado, ou não está preparado, ou que não
há aceitação das medidas aplicadas. Indivíduos e grupos são mais
propensos a aceitar mudanças que não são necessariamente de seu
interesse individual imediato se compreenderem as razões para
essas mudanças e virem o papel que devem desempenhar.

Transberg (2012) destaca que uma das medidas importantes

para mitigar as dificuldades que ocorrem, principalmente
durante o processo de reconstrução, após uma crise, é a
transparência das informações, ou seja, ser o mais claro e
honesto possível com os diversos atores, fornecendo todas as
informações sobre as etapas a serem seguidas e seus respectivos
prazos, bem como sobre a prestação de contas. Da mesma
forma, a comunidade deve estar continuamente atualizada
sobre os avanços e problemas surgidos, a fim de evitar qualquer
tipo de conflito ou mal-entendido. A transparência das
informações proporciona maior segurança aos envolvidos,
que acabam por serem os principais afetados e interessados,
possibilitando maior eficiência na resolução do problema.

26
Por outro lado, é fundamental promover a proximidade afetiva
na comunicação da comunidade escolar. Sugere-se que as
comunicações, sejam verbais ou escritas, mantidas entre os
atores da comunidade escolar e com os lares sejam de natureza
administrativa ou pedagógica, sejam precedidas e fechadas com
palavras afetuosas e proximidade simbólica à situação excepcional
que se atravessa: “Caros e queridos alunos”, “queridas famílias”,
“é uma alegria imensa comunicar-nos novamente”, “esperamos
que estejam muito bem”, “saibam que somos muito próximos”,
“cuidem-se bem”, “com muito carinho”, “seguimos em contato”.

Por fim, e em relação aos meios através dos quais se pretende

comunicar, estes devem ser escolhidos de acordo com
destinatários, objetivos, limitações tecnológicas, assiduidade,
necessidade ou não de resposta, etc. Pode ser necessário
implementar novos circuitos, aprender sobre novas aplicações
ou reajustar frequências e modos dentro de cada grupo. Nesse
sentido, é importante levar em consideração, por exemplo,
urgência ou não de reação, temas e atores. Da mesma forma, é
importante identificar quais informações requerem respostas
dos destinatários ou, ao contrário, se são apenas para serem lidas
e para seguir instruções de ação. Essa diferença é fundamental
para escolher o meio de comunicação adequado e não gerar
superinformação ou um grande tráfego de respostas irrelevantes.

27
3. Planejamento flexível e baseado em evidências
Quando diretores especialistas enfrentam um problema não
estruturado, como uma crise, eles primeiro refletem sobre o
problema e as consequências que ele terá para o funcionamento da
escola e para a aprendizagem dos alunos, alcançando assim uma
visão mais global e mais clara de seu impacto sobre a comunidade
que permite gerar um planejamento detalhado e uma estratégia
para lidar com o problema. No entanto, o planejamento em meio a
uma crise é um grande desafio para os dirigentes escolares.

Tal como nos processos de melhoria escolar, durante e após a crise,

é necessário:

Saber onde estamos.

O que estamos tentando alcançar.

Como o faremos.

Modificar o que for necessário.

Avaliar os impactos.

28
Smith e Riley (2012) apontam que a adequação e o sucesso da resposta
de uma escola a uma crise dependem principalmente da quantidade,
relevância, qualidade e confiabilidade das informações disponíveis
naquele momento. Para isso, é fundamental reunir informações
sobre a situação atual dos professores, alunos e suas famílias, e do
restante dos colaboradores que compõem a comunidade educacional,
em relação às diferentes dimensões da crise: organizacional,
socioemocional e pedagógica.

Após o diagnóstico, é realizado o desenho do planejamento, que será

útil para que haja clareza e orientações claras de como responder
às necessidades e desafios impostos pela crise, contextualizados
de acordo com as informações fornecidas pelo diagnóstico. Esse
planejamento deve ser flexível e ter um roteiro de curto prazo que
permita ajustes permanentes, mas sem abrir mão da estruturação e
priorização das ações.

Sandoval (2020) refere-se às metodologias ágeis, como uma

nova forma de desenvolver projetos em ambientes dinâmicos e
em mudança. Essas metodologias se baseiam na ideia de aceitar
a mudança de requisitos como um aspecto natural e inevitável
da gestão. Este autor destaca que não haverá apenas mudanças
no ambiente, mas também nas pessoas que descobrirão novas
necessidades. Para enfrentar isso, é preciso aceitar a mudança e
entender que isso é típico da gestão das organizações em tempos de
crise. Um segundo princípio que se identifica nas metodologias ágeis é
que, numa situação de mudança permanente, a relação com as pessoas
e atores envolvidos deve ser “face a face” (ou zoom a zoom).

29
Levando em consideração esses princípios,
Sandoval (2020) levanta a importância de
realizar um planejamento dinâmico em que as
equipes planejem seu trabalho em horizontes
de curto prazo, com o objetivo de alcançar
um resultado mínimo, mas viável (por exemplo:
prevenção de evasão). Da mesma forma, esse planejamento
deve ser totalmente transparente com as tarefas, objetivos e
responsáveis na organização (ex: replanejamento curricular) e deve
ser visível para toda a equipe e até mesmo para a organização.
Por fim, o planejamento dinâmico significa que as prioridades
definidas devem ser revistas e ajustadas continuamente e com
base em evidências.

Algumas questões-chave para desenvolver um

planejamento ágil e baseado em evidências podem ser:

Tenho um entendimento completo de quais são as necessidades

da minha equipe e dos alunos neste contexto de crise?

Quais são os aspectos afetados pela crise que terão maiores

efeitos na aprendizagem dos alunos? Como estou lidando?

Quais são as principais prioridades do meu trabalho como líder

no mês de setembro? Eles serão os mesmos em outubro?

Como estou coletando evidências sobre a eficácia das medidas

e ações que estou promovendo como gestor?

30
Recapitulando
Vimos aqui uma conceituação sobre a crise e a
importância da liderança e da gestão escolar
em tempos como estes. Conhecemos os três
tipos de liderança (adaptativa, positiva ou de
cuidado e distribuída) e alguns critérios de
orientação para liderança organizacional em
tempos de crise. Além disso, analisamos as
competências de liderança para enfrentar a
crise na organização escolar.

31
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reconstrucción de Haití: un acercamiento desde la perspectiva de la
eficacia de la ayuda. Salamanca: Instituto de Iberoamérica.

35
Créditos

A elaboração deste documento ficou a

cargo da equipe do Programa de Liderança
Educacional da Universidade Diego
Portales (www.liderazgoeducativo.udp.cl),
dirigida pelo professor José Weinstein.
Paulina Sáez (Coordenadora do Projeto) e
Gonzalo Muñoz (Pesquisador Assistente).

36