Série E-book

Assessoria de Imprensa

Comunicação e
Gerenciamento de Crise
INTRODUÇÃO
Estar preparada para lidar com situações problemáticas. Prever e gerir eventos que podem denegrir a imagem e a re-
putação da marca. Esses são os objetivos da Gestão de Crise.

Em um cenário mundial onde crises surgem a cada dia, saber quais atitudes tomar e prevenir um possível colapso na
reputação que a sua empresa tem e que pode ser prejudicada por um evento anormal é gerenciamento de crise.

Nesse eBook vamos falar sobre crise, imagem e reputação e dar dicas de como se relacionar com a imprensa em uma
situação de anormalidade na sua empresa.

Boa leitura!

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Imagem e reputação em jogo!
O que é crise?
Evento de qualquer natureza, previsível ou não, que possa prejudicar a
imagem e a reputação de uma organização e que tenha repercussão ne-
gativa junto à opinião pública.

O que é imagem?
Conjunto de significados pelos quais se chega a conhecer uma empresa e por
meio do qual as pessoas a descrevem, recordam e se relacionam com ela.

A reputação
É construída ao longo do tempo e tem como base as ações e comporta-
mentos da empresa.

A reputação é uma experiência com a empresa e com a marca que vai

além da imagem.

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 Identidade = Realidade
Imagem = Percepção

Nas crises, as percepções, muitas vezes,

são mais importantes do que os fatos.

Quem cuida da imagem e da reputação em uma instituição?

Essa tarefa é de todos, da recepção à presidência.

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consequências da crise
:: Exposição negativa e pressão da imprensa;

:: Danos à reputação, marca ou produtos;

:: Percepção de má gestão ou de comportamento inadequado dos executivos;

:: Problemas com grupos de interesse, sindicatos, entidades representativas

ou ativistas;

:: Reflexos na produtividade e na autoestima dos colaboradores;

:: Perda de clientes/negócios;

:: Exploração política;

:: Cobrança do público interno.

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Crises são diferentes
As crises podem ser divididas por nível de impacto e abrangência.

Sem impacto
Aquelas que não chegam ao conhecimento do público, mas exigem me-
didas corretivas.

Pequeno impacto
Podem até chegar ao conhecimento do público, mas não despertam interesse.

Médio impacto
Chegam ao conhecimento público e despertam interesse, mas podem ser con-
tornadas pelas políticas da organização.

Grande impacto
Chegam ao conhecimento público, despertam interesse e afetam outros agen-
tes, como comunidades, associados, empregados etc.

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A crise chega de surpresa?
Jonathan Bernstein, especialista em Gestão de Crises dos EUA assegura que:

não chegam de surpresa.

das crises ocorrem porque riscos potenciais e

pequenos sinais de alerta são ignorados pelas
empresas.

As crises imprevistas seriam apenas 39%

(Fonte: Institute for Crises Management - Análise de crises na mídia, entre 2002 a
2011).Fonte: José Forni – 2013.

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Riscos de crise
Risco
Pode ser traduzido como possibilidade de ocorrência de danos que podem
se transformar em crises. Os riscos podem ser divididos em alguns tipos.

Risco de Liquidez
Ocorrência de desequilíbrios entre pagamentos e recebimentos que possam
afetar a capacidade de pagamento da instituição, levandose em consideração
as diferentes moedas e prazos de liquidação de seus direitos e obrigações.

Risco Operacional
Possibilidade de ocorrência de perdas resultantes de falha, deficiência ou
inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos ex-
ternos. Alguns exemplos de riscos operacionais são: roubo, fraude, desfal-
que, situação de conflito com associados, dissolvência e desfiliação.

Risco de Mercado
Ocorrência de perdas resultantes da flutuação nos valores de mercado de
posições detidas por uma instituição financeira.

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Crise. O que fazer?
:: Elaboração de um plano simples e flexível;
:: Definição de porta-voz;
:: Rapidez na resposta (timing);
:: Comunicação (informações claras, completas);
:: Envolvimento com a alta direção da organização.

Definição de mensagens para cada tipo de stakeholder

Sempre falar, se envolver:

1º Pessoas (sempre)
2º Meio ambiente
3º Propriedades, instalações, equipamentos
4º Dinheiro (por último)
Transparência total com empregados (aliados).

Conhecer e se comunicar com todos os stakeholders (prioridade e respeito

às pessoas).

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Procedimento de
comunicação de crise
:: Comunicar imediatamente à Área de Comunicação o ocorrido;

:: Responder a imprensa por meio da Área de Comunicação e da sua assessoria de

imprensa;

:: Caso algum jornalista procure um funcionário ou diretor da cooperativa em bus-

ca de informações, os mesmos devem passar os contatos da Área de Comunicação
e da assessoria de imprensa;

:: Nenhum funcionário/diretor/gerente deverá se pronunciar sobre o assunto para

os meios de comunicação diretamente, nem mesmo em off (sem estar sendo gra-
vado);

:: Os funcionários devem ser orientados a não liberar a realização de filmagens

internas.

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:: Toda informação a ser encaminhada para a mídia deverá, necessariamente, ser aprovada pela Área de Comunicação
e enviada pela assessoria de imprensa;

:: A Área de Comunicação e a assessoria de imprensa deverão ser comunicadas de todo o andamento do processo,
assim como novas informações sobre o ocorrido;

:: Internamente, deve-se designar um representante da empresa para atender, orientar e tranquilizar os funcionários e
associados que buscarem informações.

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cuidando da marca
Todo o processo de gestão de crise faz parte de um plano de proteção e cuidado
com a marca.

Por isso, ao tratar de uma crise

:: Não deixe a marca em evidência;

:: Não deixe filmar imagens;

:: Não fale repetidamente o nome da instituição em caso de entrevista;

:: Retire seu crachá em caso de entrevista.

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10 passos da GESTÃO DA CRISE
Ocorrência de um evento de
crise na empresa
Dirigentes entram em conta-
to imediatamente com a
Área de Comunicação e
relatam o fato
Dirigentes orientam todos os
colaboradores para que eles
não autorizem fotos e filma-
gens dentro da empresa e não
se pronunciem sobre o fato
frente à imprensa
Caso a empresa receba Elaboração do Plano de Ação
demandas de imprensa
passar para a Área
de Comunicação
A Área de Comunicaçãoorienta
os dirigentes da empresa de
acordo com o Plano de Ação
A Área de Comunicação
busca inforções para
tomada de decisões
Execução do Plano de Ação
Definição das diretrizes de Monitoramento da
comunicação para o caso evolução do caso
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Porta voz e suas atribuições
Representante da empresa no contato com a imprensa. Por isso, ele deve estar
sempre preparado para o atendimento aos jornalistas e alinhado com a imagem
da Instituição.

Atribuições
:: Estar envolvido com o dia a dia da instituição, tanto nas questões opera-
cionais e administrativas, como com o mercado de atuação;

:: Estar atento às informações transmitidas em participações públicas, como

palestras, feiras, simpósios, fóruns etc;

:: Estar alinhado com a sua Assessoria de Imprensa;

:: Estar integrado à missão e aos valores;

:: Ter poder de concisão e objetividade para responder às perguntas da

imprensa.

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O porta-voz deve estar atento
:: à expressão facial;

:: ao tom de voz;

:: à postura corporal;

:: ao figurino que usa.

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Recomendações para a entrevista
:: O porta-voz deve ser previamente preparado para esse atendimento;

:: Para uma boa entrevista, o porta-voz tem de estar integrado à missão e aos va-
lores da instituição, conhecer rotinas operacionais e administrativa, ter alto poder
de concisão e habilidade para se expressar com clareza;

:: Na entrevista, a fonte deseja que suas informações não sejam distorcidas nem
recebam interpretações equivocadas. Já o jornalista quer ter suas perguntas clara-
mente respondidas;

Lembre-se!
Para que essa troca seja satisfatória, é fundamental que o porta-voz
tome alguns cuidados!

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:: O repórter é investigativo e é comum assumir o papel do “advogado dos menos favorecidos” diante de uma empresa
poderosa;

:: As perguntas negativas que fizer podem não refletir o seu próprio ponto de vista. O repórter pode estar querendo
apenas “cavar” uma manchete, isto é, produzir uma matéria de impacto;

:: Novamente, a maioria das perguntas negativas lhe dá ótimas oportunidades para inverter a situação e passar mensa-
gens positivas, ao mostrar o empenho da empresa para resolver o problema;

:: Você não é obrigado a responder a tudo o que lhe perguntam. Diga que não pode responder à pergunta sempre com
tranquilidade e educação;

:: Caso a informação seja confidencial, diga simplesmente: – Desculpe-me, mas esta informação é confidencial e não
tenho autorização para divulgá-la;

:: Se o jornalista o interrompe a toda hora e faz um tipo “defensor-dos-oprimidos”, provavelmente ele está querendo
buscar notícias de impacto, tornar a entrevista mais interessante e atraente para o público. Mantenha a calma e tenha
em mente quais são as mensagens positivas;

:: Evite falar em off. Aquilo que você não quer falar ao vivo, não diga em off, ou seja, fora de uma gravação ou entre-
vista formal.

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O que não fazer
:: Nunca diga aos jornalistas “escreve aí”, “publique isso”, “você não precisa anotar porque está tudo no relea-
se” ou outra frase similar, que determine o que o jornalista deve ou não escrever.

:: Nunca peça para ler uma matéria antes de sua publicação. Quando o assunto for técnico, o máximo que deve
ser feito é oferecer ajuda para a correção de algum aspecto técnico.

:: Nunca peça para não colocar no texto alguma informação já fornecida.

:: Não tente intimidar. Lembre-se de que o jornalista pode expor a postura do porta-voz.

:: Não fale mal de quem quer que seja.

:: Não ofereça presentes. Um brinde é bem-vindo em situações especiais, mas deve ser dado com elegância e, de
preferência, ter caráter institucional. Avalie previamente com a equipe de Comunicação.

Aproveite a oportunidade para passar uma

mensagem positiva!

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 s s a asse ssoria
a P r e rat a r u m
Fale com essado em cont ó cio?
i n t e r u n e g
Ficou s a p a ra o se
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