PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

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SUMÁRIO
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2

HISTÓRIA E CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................. 3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 5

O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .............................................................. 7
manutenção ..................................................................................................... 9

HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO .................................................................. 10

TIPOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................... 12

Manutenção Corretiva ................................................................................... 12

Manutenção Preventiva ................................................................................. 13

Manutenção Preditiva .................................................................................... 14

Manutenção Detectiva ................................................................................... 15

Engenharia de Manutenção ........................................................................... 15

GESTÃO DA MANUTENÇÃO ....................................................................... 17

TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total .......... 19

RCM (Reliability-Centered Maintenance) ou MCC (Manutenção Centrada na

Confiabilidade) ......................................................................................................... 24

PLANEJAMENTO E CONTROLE NA MANUTENÇÃO (PCM) ...................... 26

REFERENCIAS ............................................................................................. 30

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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HISTÓRIA E CONCEITO DE PLANEJAMENTO

A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das

empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do setor
fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e
comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento
tecnológico. A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado,
particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas
estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações.

Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no

clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta
princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do
pensamento republicano que pretendia unificar as potências na península itálica.

O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a

estabilidade política; construir a República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de
Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso,
resoluto e frio, porque esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e
a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa.

E para atingir tais objetivos, deveria planejar e arquitetar alianças, construir

cenários futuros. Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado
postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre
guerra e política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”.

Os ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na

incerteza, na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os conceitos
de tática e estratégia. Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração,
em especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na
Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se
transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da
Europa continental.

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 A revolução industrial produziu alterações significativas na estrutura
econômica da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a
necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Neste
contexto, entre o final do século XIX até a década de 20 do século passado tivemos
vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que influenciaram o
modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do
planejamento estratégico, como ferramenta de gestão.

Taylor, Gant, Fayol, Ford e Weber estão entre eles. As duas grandes guerras
obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os segmentos
industriais a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos,
especialmente , os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como
ferramenta decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazo. Com
relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre
os anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável em matéria de
planejamento governamental.

Desde os primeiros exercícios, no imediato Pós-Segunda Guerra, por meio,

entre outros, do Plano Salte (saúde, alimentação, transportes e energia) e, mais
adiante, do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos
plurianuais, determinados constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao
longo destas últimas cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento do
futuro e de organização do processo de desenvolvimento econômico.

Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças

começaram a serem intensas, contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década,
novos conceitos e aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo,
impactando ou sendo impactados por áreas como Marketing, Finanças, Produção,
Globalização, Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratégico, como
hoje se conhece, surgiu somente no início da década de 70.

Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento

mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e
era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem
sucedido no negócio. Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona

4
diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e
israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos,
recessão econômica e alarmantes índices de desemprego.

Essa sequência de eventos na economia trouxe como consequência a

necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as
empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em
qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.

A estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram

definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais respeitados
autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratégia
competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais
se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia Competitiva, A Vantagem
Competitiva das Nações, On competition e, mais recentemente, Redefining Health
care que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do

planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência. Drucker
(1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de seus capítulos um
espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planejamento
estratégico, ele define o que não é planejamento estratégico.

Segundo ele:

• Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um

amontoado de técnicas – quantificar não é planejar;
• Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de
prever;
• Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas
decisões presentes;

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 • Ele não é uma tentativa de eliminar o risco.

É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. Há muitas

conceituações para planejamento estratégico. Segundo Kotler (1992, p.63),
“planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as
mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é
orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e
crescimento satisfatórios.

Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo

contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar
decisões que minimizem riscos. Outra conceituação interessante apresenta o
planejamento estratégico “como um processo administrativo para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira
– 2007).

Independente do autor fica claro que o planejamento estratégico é um conjunto

de ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é seguido de
planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para
implementar o pensamento estratégico da organização. Mas qual a diferença entre o
planejamento entre o planejamento estratégico, tático e operacional?

De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento

estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para
alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático
relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que,
geralmente, afetam somente parte da empresa.

Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes

homogêneas do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o
planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados
da empresa/organização, o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis

6
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da
organização.

O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

É a avaliação real da posição da instituição. Nesta etapa são considerados os

aspectos internos e externos a partir dos dados consistentes levantados durante a
análise do ambiente interno e externo. De acordo com Rebouças (2006, p. 86): O
diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento
estratégico e procura responder à pergunta “qual a real situação da empresa quanto
a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de
regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Com a elaboração do diagnóstico interno e externo, pode ser feita uma

complementação na análise e se obterem acertos nas estimativas futuras, baseando-
se nas situações atuais. Os fatores externos são formados por: fatores econômicos,
fatores sociais, fatores políticos/legais e fatores tecnológicos. Existem também os
fatores externo operacional, que são formados por: mercado consumidor, mercado
fornecedor e mercado concorrente, denominadas forças macro ambientais.

Essas forças não estão, em geral, ligadas ao controle direto das organizações.
Nas palavras de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 48): O objetivo da administração
estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de
ameaças ou restrições ambientais, e possa também capitalizar as oportunidades
oferecidas pelo ambiente.

Para atingir esse objetivo, os administradores estratégicos devem identificar e

analisar essas forças macro ambientais nacionais e mundiais. Um dos métodos que
podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico é o benchmarking. Como para
Rebouças (2006) apud Leibfried e McNair (1994), ele é um processo contínuo e
interativo para com as realidades ambientais para a avaliação de desempenho
corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de

7
aperfeiçoamento e mudança nas empresas. Ou seja, o diagnóstico aumenta a
possibilidade de melhorias nas empresas e tem por objetivo principal projetar o futuro
da organização.

Independentemente do seu tipo ou tamanho, muitos se utilizam de exemplos

ou realidades encontradas no mercado e assim estabelecem objetivos adaptados a
suas próprias atividades. Martins (2007) destaca que uma ferramenta bastante
difundida e utilizada para a elaboração de um bom diagnóstico situacional é a Matriz
SWOT (vindo do inglês strengths [forças], weaknesses [fraquezas], opportunities
[oportunidades] e threats [ameaças]. Também conhecida como análise de equilíbrio,
ela visa confrontar os aspectos negativos e positivos com relação às condições
internas e externas que podem afetar de alguma forma a organização.

Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante

veracidade no processo de planejamento estratégico, sendo um eficiente recurso a
ser usado no mapeamento das condições socioeconômicas do ambiente onde está
inserida, bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que diz
respeito à própria forma de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo
gerenciada.

Com o objetivo de ajudar no processo decisório das instituições e permitir uma

ação mais rápida e uniforme das pessoas envolvidas, a Matriz SWOT (...) deve ser
elaborada com total franqueza, honestidade e ousadia para que retrate o ambiente
de funcionamento da escola da forma mais precisa e clara possível, oferecendo
segurança àqueles que tomarão as decisões estratégicas da organização. Como
demonstrado no quadro a seguir, é recomendado que se criem quatro quadrantes
onde serão descritas, de forma resumida e clara, as variáveis que podem ser
controladas e as que não podem ser controladas pela empresa, Deve-se tomar como
referência os aspectos positivos e negativos de um produto ou serviço oferecido pela
empresa.

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MANUTENÇÃO

De acordo com MONCHY (1987, p. 3), “o termo manutenção tem sua origem
no vocábulo militar, cujo sentido era manter nas unidades de combate o efetivo e o
material num nível constante de aceitação”. KARDEC & NASCIF (2009, p. 23) define
o ato de manter ou a manutenção industrial como “garantir a disponibilidade da função
dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a
preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos adequados”.

Em 1975, a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, pela norma

TB-116, definiu o termo manutenção como sendo o conjunto de todas as ações
necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder
permanecer de acordo com uma condição desejada. Anos mais tarde, em 1994, a
NBR-5462 trazia uma revisão do termo como sendo a combinação de todas as ações
técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida
(ABNT, 1994).

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 Existem diversas definições e conceitos apresentados para a manutenção, a
maioria com enfoque nos aspectos preventivos, conservativos e corretivos da
atividade; mas é interessante observar a mudança, mais recente, que incluiu nas
definições os aspectos humanos, de custos e de confiabilidade da função
manutenção, como consequência do aumento da importância e responsabilidades do
setor dentro das organizações.

HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO

Formas simples de manutenção, como conservação de objetos e ferramentas

de trabalho, estendendo-se até pequenas atividades de reparo, podem ser
observadas desde os primórdios das civilizações. No entanto, foi apenas com a
Revolução Industrial do século XVIII, aliada a um grande avanço tecnológico, que a
função manutenção emergiu na indústria, como forma de garantir a continuidade do
trabalho. Neste caso, o próprio operador da máquina era responsável pela sua
manutenção, sendo treinado para realizar reparos (WIREBSK, 2007).

Esse cenário, com manutenção e produção realizadas pelo próprio operador,

predominou até a I Guerra Mundial, onde as linhas de montagem introduzidas por
Henry Ford iniciaram a demanda por sistemas de manutenção mais ágeis e eficazes,
predominantemente direcionados para o que hoje se denomina manutenção corretiva
(FILHO, 2008). Apesar de existirem na indústria pessoas responsáveis pela
manutenção, estes ainda eram subordinados à função operação e executavam
manutenção corretiva emergencial, o que implicava em conserto após falha e
eventual indisponibilidade de máquina. Apenas com a II Guerra Mundial, no final da
década de 30, e com a necessidade de produções cada vez maiores e mais enxutas,
é que se começou a praticar o monitoramento de máquinas e equipamentos com base
no tempo, caracterizando o que hoje se conhece por manutenção preventiva. Assim,
a função manutenção, corretiva e preventiva, viria a assumir dentro da indústria
posição hierárquica igual à da função produção (FILHO, 2008).

O aumento dos registros de ocorrências de manutenção, bem como os altos

gastos com peças de reposição, que ficaram ainda mais evidentes com a prática da
manutenção preventiva, impulsionaram as empresas a desenvolver o setor, entre as

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décadas de 40 e 50, aprimorando o planejamento e a gestão da manutenção, com o
advento da Engenharia de Manutenção em nível departamental, subordinada a uma
gerência de manutenção (CAMPOS JÚNIOR, 2006).

O foco no controle e prevenção de falhas passou a fazer parte do cotidiano da

equipe de manutenção e trouxe bons resultados em termos de aumento da
confiabilidade e disponibilidade de máquinas e equipamentos, diminuição dos riscos
de segurança e saúde do trabalhador, entre outros. Ainda assim, as interrupções
frequentes e os custos gerados pela manutenção preventiva tiveram repercussões
negativas na produtividade, afetando o custo dos produtos. Aliado a tal fato, o avanço
tecnológico, com difusão dos computadores a partir de meados da década de 60,
trouxe inovações para controle, medição e análise de falhas, tanto em termos de
tratamento de dados quanto em termos de disponibilidade de novos instrumentos e
equipamentos.

Assim, foram desenvolvidos critérios de previsão de falhas, com equipes

focadas no melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, através de controles
estatísticos, estudos das avarias e uso de sistemas informatizados. Neste contexto,
surge a Manutenção Preditiva e a área de Planejamento e Controle da Manutenção -
PCM (FILHO, 2008).

A partir de 1980, com desenvolvimento dos microcomputadores a custos mais

acessíveis e controles mais simples, as equipes de manutenção adquiriram maior
independência para criar e aplicar seus programas, sem necessidade de analista
externo à área. Isso possibilitou enorme avanço no manejo de informações e análise
de dados que envolviam manutenção e produção. Houve grande aproximação dessas
duas áreas, que buscaram trabalhar com sinergia para otimizar qualidade e
produtividade (TAVARES, 2000). Observou-se aumento da confiabilidade dos
processos industriais e da disponibilidade de equipamentos e máquinas; intervenções
mais curtas, conscientes e precisas com análises dos riscos envolvidos; melhoria da
segurança e condições ambientais em geral; sistematização dos programas de
manutenção, favorecendo a interseção com a própria produção (NETTO, 2008).

Outro aspecto importante dos avanços na manutenção foi a dependência cada

vez maior das organizações na capacidade de criação e resposta deste setor, já que
as novas exigências do mercado tornaram visíveis as limitações dos sistemas de

11
gestão (MOUBRAY, 1996). Em muitos casos, a necessidade de inovação e
otimização demandava criação de equipes multidisciplinares para interações nas
fases de projeto, fabricação e manutenção de equipamentos e máquinas,
proporcionando resultados ainda melhores em termos de produtividade e eficiência
em custos. Além disso, com a crescente exigência de qualidade dos produtos por
parte dos consumidores, a manutenção foi obrigada a responder por suas
intervenções com maior rigor e confiabilidade, diminuindo retrabalhos e falhas na
produção. Neste contexto, a Manutenção assumiu papel não apenas importante, mas
estratégico dentro das empresas (FILHO, 2008).

TIPOS DE MANUTENÇÃO

Os tipos de manutenção são caracterizados pela maneira como é feita a

intervenção no sistema. Neste capítulo, serão descritas seis práticas básicas de
manutenção, consideradas como principais por diversos autores. São elas:
manutenção corretiva planejada e não planejada, manutenção preventiva,
manutenção preditiva, manutenção detectiva e engenharia de manutenção.

MANUTENÇÃO CORRETIVA

É a forma mais simples e mais primitiva de manutenção. De acordo com

SLACK et al. (2002, p. 625) “significa deixar as instalações continuarem a operar até
que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra do
equipamento ter ocorrido [...]”. Apesar de esta definição apontar para uma
manutenção simplesmente entregue ao acaso, essa abordagem ainda se subdivide
em duas categorias: planejada e não-planejada.

 Manutenção corretiva não-planejada: a correção da falha ou do

desempenho abaixo do esperado é realizada sempre após a ocorrência
do fato, sem acompanhamento ou planejamento anterior,
aleatoriamente. Implica em altos custos e baixa confiabilidade de

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 produção, já que gera ociosidade e danos maiores aos equipamentos,
muitas vezes irreversíveis (OTANI & MACHADO, 2008).
 Manutenção corretiva planejada: quando a manutenção é preparada.
Ocorre, por exemplo, pela decisão gerencial de operar até a falha ou em
função de um acompanhamento preditivo. OTANI & MACHADO (2008,
p. 4) apontam que “pelo seu próprio nome 23 planejado, indica que tudo
o que é planejado, tende a ficar mais barato, mais seguro e mais rápido”.

De acordo com ALMEIDA (2000, p. 2) “poucas plantas industriais usam uma

filosofia verdadeira de gerência por manutenção corretiva. Em quase todos os casos,
as plantas industriais realizam tarefas preventivas básicas, como lubrificação e
ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de manutenção corretiva.” Entretanto,
o mais importante, segundo ALMEIDA (2000), é que ao adotar esse tipo de filosofia,
as máquinas e equipamentos da planta não são revisados e não passam por grandes
reparos até a falha.

Esse tipo de gerência de manutenção, apesar de simples, pode requerer

custos altíssimos, associados a: estoque de peças sobressalentes, trabalho extra,
custo ociosidade de máquina e baixa disponibilidade de produção (ALMEIDA, 2000).
E os custos tendem a aumentar ainda mais caso o tempo de reação se prolongue,
seja por falha da equipe de manutenção, seja por falta de peça de reposição. Segundo
ALMEIDA (2000, p. 2) “(...) O resultado líquido deste tipo reativo de gerência de
manutenção é o maior custo de manutenção e menor disponibilidade de maquinaria
de processo. A análise dos custos de manutenção indica que um reparo realizado no
modo corretivo-reativo terá em média um custo cerca de 3 vezes maior que quando
o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo.”

MANUTENÇÃO PREVENTIVA

É a manutenção voltada para evitar que a falha ocorra, através de

manutenções em intervalos de tempo pré-definidos. Segundo SLACK et al. (2002, p.
645), “visa eliminar ou reduzir as probabilidade de falhas por manutenção (limpeza,
lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos de tempo pré-
planejados”.

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 De acordo com ALMEIDA (2000, p.3) “todos os programas de gerência de
manutenção preventiva assumem que as máquinas degradarão com um quadro típico
de sua classificação em particular”. Ou seja, os reparos e recondicionamentos de
máquinas, na maioria das empresas, são planejados a partir de estatísticas, sendo a
mais largamente usada a curva do tempo médio para falha – CTMF (ALMEIDA, 2000).

O grande problema deste tipo de abordagem, no entanto, é basear-se em

estatísticas para programação de paradas sem, no entanto, avaliar as variáveis
específicas da planta que afetam diretamente a vida operacional normal da
maquinaria. ALMEIDA (2000, p.3) cita como exemplo que “o tempo médio entre as
falhas (TMF) não será o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com água
e bombeando polpas abrasivas de minério”.

Tais generalizações são as principais responsáveis pelos dois problemas mais

comuns ao se adotar a manutenção preventiva: reparos desnecessários ou bastante
antecipados e falhas inesperadas (ALMEIDA, 2000). No primeiro caso, adota-se um
horizonte temporal conservador, sendo o reparo realizado muito antes do necessário,
desperdiçando peças e trabalho. Já no segundo caso, o mais crítico, apesar dos
esforços para prevenir a falha, esta acabou acontecendo, associando gastos
preventivos aos corretivos que, conforme mostrado anteriormente, são bem maiores.

MANUTENÇÃO PREDITIVA

É a manutenção que realiza acompanhamento de variáveis e parâmetros de

desempenho de máquinas e equipamentos, visando definir o instante correto da
intervenção, com o máximo de aproveitamento do ativo (OTANI & MACHADO, 2008).

Segundo ALMEIDA (2000, p. 4): “(...) trata-se de um meio de se melhorar a

produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas
plantas industriais de manufatura e de produção”. Isso porque tal abordagem se utiliza
de ferramentas mais efetivas para obter a condição operativa real dos sistemas
produtivos, ou seja, consegue fornecer dados sobre a condição mecânica de cada
máquina, determinando o tempo médio real para falha. Portanto, todas as atividades
de manutenção são programadas em uma base “conforme necessário”.

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 ALMEIDA (2000, p. 4) ainda destaca a diferença mais substancial entre a
manutenção corretiva e a preditiva:

“(...) Talvez a diferença mais importante entre manutenção reativa e preditiva

seja a capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto sobre
a produção. O tempo de produção perdido como resultado de manutenção reativa é
substancial e raramente pode ser recuperado. A maioria das plantas industriais,
durante períodos de produção de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo
perdido de produção não pode ser recuperado.”

MANUTENÇÃO DETECTIVA

O termo manutenção detectiva vem da palavra “detectar” e começou a ser

referenciado a partir da década de 90. O objetivo da prática desta política é aumentar
a confiabilidade dos equipamentos, haja vista, é caracterizada pela intervenção em
sistemas de proteção para detectar falhas ocultas e não perceptíveis ao pessoal da
operação (SOUZA, 2008).

FERREIRA (2008, p. 23) cita um exemplo de aplicação da manutenção

detectiva, de maneira a aumentar a confiabilidade do processo: “Um exemplo clássico
é o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital. Se houver falta
de energia e o circuito tiver uma falha, o gerador não entra. Por isso, este circuito é
testado/acionado de tempos em tempos, para verificar sua funcionalidade”.

Portanto, a manutenção detectiva é especialmente importante quando o nível

de automação dentro das indústrias aumenta ou o processo é crítico e não suporta
falhas.

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

Após o advento da manutenção preditiva, a prática da Engenharia de

Manutenção pode ser considerada como uma quebra de paradigma, principalmente

15
em virtude das mudanças na rotina da atividade e da consolidação de uma política de
melhoria contínua para a área de manutenção.

De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 50) a Engenharia de Manutenção

significa “perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a
manutenção do Primeiro Mundo”. Para tanto, visa, dentre outros fatores, aumentar a
confiabilidade, disponibilidade, segurança e manutenibilidade; eliminar problemas
crônicos e solucionar problemas tecnológicos; melhorar gestão de pessoal, materiais
e sobressalentes; participar de novos projetos e dar suporte à execução; fazer análise
de falhas e estudos; elaborar planos de manutenção, fazer análise crítica e
acompanhar indicadores, zelando sempre pela documentação técnica (KARDEC &
NASCIF, 2009).

A empresa que pratica a Engenharia de Manutenção não está apenas

realizando acompanhamento preditivo de seus equipamentos e máquinas, ela está
alimentando sua estrutura de dados e informações sobre manutenção que irão lhe
permitir realizar análises e estudos para proposição de melhorias no futuro. A figura
abaixo ilustra melhor as diferenças entre os diversos tipos de manutenção e a posição
da Engenharia de Manutenção neste cenário.

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 FIGURA 1: Tipos de Manutenção

Fonte: adaptado de KARDEC & NASCIF, 2009.

GESTÃO DA MANUTENÇÃO

A função manutenção tem se transformado e tem evoluído, à medida que os

gestores das organizações industriais têm se apercebido o quanto as falhas em
equipamentos afetam a segurança, a qualidade e os custos da produção (SELLITO,
2007). Segundo Moubray (1996) apud Sellito (2007), gestores de manutenção têm
adotado novos modos de pensar, tanto no papel de técnicos como no papel de

17
estrategistas, ao mesmo tempo em que as limitações dos sistemas de gestão
existentes se tornam mais visíveis.

Xenos (1998) afirma que as atividades de manutenção resultam de ações

tomadas no dia-a-dia para prevenir ou corrigir eventuais anomalias ou falhas
detectadas nos equipamentos pelos operadores da produção ou pelas equipes de
manutenção. E ainda explica que as atividades de manutenção compreendem
métodos de manutenção e atividades gerenciais, que podem ser chamadas de
funções de apoio ou funções gerenciais da manutenção.

Kardec e Nascif (2009, p.9) apontam como deve ser a postura da gerência
moderna:

“A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de

mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão
de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus clientes
seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade
total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental.”

Uma modificação nos atuais sistemas de gestão da manutenção industrial é a

formulação de uma estratégia formal de manutenção, cujas crenças subjacentes
sejam fundamentadas na teoria da confiabilidade e de manutenibilidade (SELLITO,
2007).

Kardec e Nasfic (2009) afirmam que o novo papel da manutenção é um grande

desafio gerencial, a visão sistêmica do negócio e a mudança de paradigmas e de
conceitos levarão a grandes inovações.

Costa (2013) conclui que “mais importante do que restringir a política de

manutenção a uma abordagem ou outra, é necessário utilizar uma metodologia
adequada de gestão do sistema de manutenção. Assim, a função manutenção
deixará de ser um gasto adicional para a empresa e poderá ser encarada como fator
estratégico para redução dos custos totais de produção”.

Dentro desse cenário, serão apresentadas duas ferramentas/filosofias de

manutenção: o TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total,
e o RCM (ReliabilityCentered Maintenance) ou MCC (Manutenção Centrada na
Confiabilidade).

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TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) OU MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL

A TPM surgiu no Japão na década de 70, é um sistema desenvolvido com foco

na qualidade e na confiabilidade, eliminando perdas, reduzindo paradas e diminuindo
custos. No Brasil, foi apresentado pela primeira vez em 1986.

Não é apenas uma iniciativa da manutenção ou um programa de melhorias,

mas uma filosofia operacional estratégica e que envolve toda a organização, desde
os operadores até o nível hierárquico mais alto (SOUZA, 2004). Souza (2004) ainda
cita que a TPM dirigiu sua atenção para a redução de custos do equipamento no seu
ciclo de via, combinando manutenção preventiva com melhorias sustentáveis e
projeto de manutenção preditiva.

Conforme Banker (1995) apud Souza (2004, p. 32): “(...) a TPM cria um
autogerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores assumem a
propriedade de seu equipamento e passam a mantê-los. A TPM se baseia no respeito
à inteligência e ao potencial de conhecimento de todos os empregados da empresa.”

Branco Filho (2000) apud Souza (2004, p.32) ainda reforça: “(...) a TPM é um
sistema de organização do trabalho, no qual parte da manutenção é realizada pelo
operador do equipamento ou máquina. Dentre as atividades realizadas pelo operador,
podese citar: (i) limpezas; (ii) lubrificações; (iii) ajuste e troca de ferramentas; (iv)
pequenos reparos; e (v) verificações e inspeções visuais.”

A TPM tem seu foco de atuação no que ela considera as seis grandes perdas
responsáveis pela redução do rendimento operacional global dos equipamentos: (i)
perda por quebras ou paradas acidentais, (ii) perda por mudança de linha, (iii) perda
por operação em vazio e pequenas paradas, (iv) perda por velocidade reduzida em
relação à nominal, (v) perda por defeitos de produção, e (vi) perda por queda de
rendimento (KARDEC e NASCIF, 2009).

Nakajima (1989) apud Souza (2004, p. 35), bem explicou cada uma dessas
perdas:

19
 (i) Perda por parada acidental: As perdas por parada acidental podem
ser divididas em dois tipos: perda total da capacidade, quando a
máquina quebra e não opera mais, e perda parcial de capacidade,
quando o desgaste das máquinas começa a reduzir as condições
originais do equipamento.
(ii) Perda por parada durante a mudança de linha: Essa perda surge
sempre que há uma mudança de produto na linha. São as perdas
originadas quando um equipamento é utilizado para produzir vários
produtos e, a cada mudança de produtos, necessitar de regulagens
e ajustes.
(iii) Perda por operação em vazio ou por pequenas paradas: São as
paradas momentâneas resultantes de um problema qualquer que
não constitui quebras. São as interrupções devido aos controles
existentes nas máquinas e que bloqueiam seu funcionamento.
Normalmente, com a intervenção do operador, basta dar início ao
ciclo e o equipamento volta a operar normalmente.
(iv) Perda por queda de velocidade: Essa perda se dá quando ocorre
a queda da velocidade normal de trabalho ocasionada por problemas
mecânicos, problemas relativos à qualidade ou a outros fatores que
obrigam a produzir com velocidade reduzida.
(v) Perda por defeito no processo: Compreende todas as operações
relativas a retrabalhos ou mesmo à eliminação de produtos
defeituosos gerados durante o processo de fabricação.
(vi) Perda por defeito no início da produção: Esse tipo de perda é
também denominado de perda para entrada em regime de produção.
Pode ser considerado como o tempo gasto para que a produção inicie
o processo normal e pode ser ocasionado pela instabilidade da
própria operação, por ferramentas inadequadas, falta de
manutenção, problemas de domínio técnico do operador ou falta de
matérias-primas.

Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) apud Freitas (2002),

a estrutura do TPM é baseada em 8 pilares, onde a aplicação de todos levará a

20
empresa a um resultado de excelência. Estes possuem, objetivos próprios, conforme
demonstrado a seguir:

- Pilar Manutenção da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade,

mantendo condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas;

- Pilar Melhoria Específica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo

produtivo através de técnicas analíticas;

- Pilar Segurança, Saúde e Meio ambiente: busca de zero acidentes, com

danos pessoais, materiais e ambientais, através de equipamentos confiáveis,
prevenção do erro humano e processos e equipamentos que não agridam o meio
ambiente;

- Pilar Manutenção Planejada: busca reduzir custos de manutenção,

mantendo condições ótimas de processos e equipamentos, através de atividades de
melhoria continua e gerenciamento da manutenção. Suportar fortemente o Pilar de
Manutenção Autônoma;

- Pilar Office TPM: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente

reduz tempo e aumenta a qualidade/precisão das informações;

- Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e

introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo,
custo, quebras, etc.);

- Pilar Educação e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades

suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM;

- Pilar Manutenção Autônoma: detectar e lidar prontamente com as

anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condições ideais
de funcionamento.

Esses oito pilares definem e norteiam a filosofia do TPM, cujo foco é a “Falha
Zero” ou “Quebra Zero”. Kardec e Nascif (2009) delimitam as medidas que são
fundamentais para a obtenção e conquista definitiva da quebra zero:

- Estruturação das condições básicas para a operação: limpeza da área,

asseio, lubrificação e ordem;

21
 - Obediência às condições de uso: operar os equipamentos dentro das
condições e limites estabelecidos;

- Regeneração do envelhecimento: recuperar o equipamento por problemas de

envelhecimento e evitar quebras futuras; eliminar as causas de envelhecimento dos
equipamentos; restaurar os equipamentos, periodicamente, retornando-os às
condições originais; ter o domínio das anomalias que provocam a degradação dos
componentes internos através dos cinco sentidos das pessoas e das técnicas e
instrumentos que fornecem a condição das máquinas (vibração, temperatura...);

- Sanar os pontos falhos decorrentes de projeto: corrigir eventuais deficiências

do projeto original; fazer previsão da vida média através de técnicas de diagnóstico;

- Incrementar capacidade técnica: capacitação e desenvolvimento do elemento

humano, de modo que ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.

Kardec e Nascif (2009) ainda apresentam um esquema de implementação da

TPM, conforme o FIGURA 2 a seguir:

22
FIGURA 2 – Etapas da Implementação da TPM.

Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif, 2009.

23
 Costa (2013) afirma que o foco da metodologia da TPM é capacitar os
operadores para que conduzam a manutenção de forma espontânea e trabalhem
proativamente para a melhoria das condições equipamentos, aliando a isso, a
capacitação da equipe de manutenção para que seja polivalente, atuando na busca
permanente de economias, seja através de reprojetos, seja através da eliminação dos
obstáculos à produção.

RCM (RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE) OU MCC

(MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE)

O conceito de confiabilidade foi introduzido na manutenção por um trabalho

sobre falhas em equipamentos eletrônicos de uso militar, nos anos 1950, nos Estados
Unidos. A tarefa foi conduzida por um grupo de estudos da Federal Aviation
Administration, para a indústria aeronáutica, cujas conclusões reorientaram os
procedimentos de manutenção até então vigentes: (i) se um item não possui um modo
predominante e característico de falha, revisões programadas afetam muito pouco o
nível de confiabilidade deste item; e (ii) para muitos itens, a prática de manutenção
preventiva não é eficaz (MOUBRAY, 1996 apud SELLITO, 2007).

Para um item cujo reparo é impossível, tal como um satélite artificial, a

confiabilidade é a duração esperada de desempenho sem falhas, sob condições de
projeto. Para itens reparáveis, como equipamentos industriais, a confiabilidade é a
probabilidade de desempenho sem falhas durante um dado intervalo de tempo, sob
as condições de projeto (ELSAYED, 1996 apud SELLITO, 2007).

Segundo Kardec e Nascif (2009), a RCM é uma metodologia que estuda um

equipamento ou sistema em detalhes, analisa como ele pode falhar e define a melhor
forma de fazer manutenção de modo a prevenir a falha ou minimizar as perdas
decorrentes das falhas. Desse modo, é uma ferramenta de suporte à decisão
gerencial. Segundo Souza e Lima (2003) apud Costa (2013), diferentemente de
outras metodologias, a RCM busca direcionar e replanejar a manutenção de uma
área/equipamento específico ou da empresa como um todo, e é a própria empresa
que vai dizer qual o nível de serviço que deseja ou que considera aceitável para seus

24
equipamentos, de acordo com especificações de projeto, custo x benefício, custo e
impacto de falhas, entre outros.

Kardec e Nascif (2009) definem os seguintes passos para a implantação da

RCM:

- Seleção do sistema;

- Definição das funções e padrões de desempenho;

- Determinação das falhas funcionas e de padrões de desempenho;

- Análise dos modos e efeitos das falhas;

- Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica;

- Determinação de ações de manutenção: política, tarefas, frequência.

Ainda Kardec e Nascif (2009) recomendam a aplicação das sete perguntas

abaixo para enquadrar um equipamento, componente ou sistema no processo de
RCM:

1. Quais são as funções e os padrões de desempenho do item no seu contexto

operacional atual?

2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?

3. O que causa cada falha operacional?

4. O que acontece quando ocorre cada falha?

5. De que forma cada falha tem importância?

6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?

7. O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva
apropriada?

Para responder a cada questão, a RCM utiliza métodos e ferramentas de um

conjunto aberto de soluções, seguindo uma sequência estruturada.

Kardec e Nascif (2009) apontam os principais resultados gerados pela

implantação de análise pela RCM:

25
 - Melhoria da compreensão do funcionamento do equipamento ou sistema,
proporcionando uma ampliação de conhecimentos aos participantes de
especialidades diversas;

- Desenvolvimento do trabalho em grupo, com reflexos altamente positivos na

análise, solução de problemas e estabelecimento de programas de trabalho;

- Definição de como o item pode falhar e das causas básicas de cada falha,
desenvolvendo mecanismos de evitar falhas que possam ocorrer espontaneamente
ou causadas por atos das pessoas;

- Elaboração dos planos para garantir a operação do item em um nível de

performance desejado. Esses planos englobam: planos de manutenção;
procedimentos operacionais; lista de modificações ou melhorias, normalmente a
cargo da Engenharia, que fogem ao escopo de trabalho da Operação e da
Manutenção, e são necessárias para que o item atinja e permaneça no patamar de
performance desejado.

PLANEJAMENTO E CONTROLE NA MANUTENÇÃO (PCM)

Em um serviço de manutenção, a função planejamento é particularmente

trabalhosa e delicada, os seus trabalhos são variados e a noção de urgência é mais
frequente e com maiores consequências que na produção (MONCHY, 1987). Monchy
(1987) também cita os problemas a serem resolvidos pelo planejamento da
manutenção: dependência da produção (paradas de fabricação); segurança (prazos
das restrições); acompanhamento dos trabalhos subcontratados, geralmente
numerosos na manutenção; suprimento das peças de reposição; meios de
manutenção especiais a tornar disponíveis; triagem das urgências de intervenções
corretivas. A Produção engloba a Manutenção e a Operação, sendo que estas
ocupam um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização produtiva (VIANA,
2006).

Logo, a tendência é que a Manutenção ocupe um nível de gerência

departamental, da mesma forma que a operação. E o PCM é um órgão de suporte à
manutenção, sendo diretamente ligado à gerência de departamento (VIANA, 2006).

26
Viana (2006, p. 53) explica que o reporte das informações concernentes aos serviços
de manutenção possui uma grande importância no gerenciamento de um processo
produtivo, pois com um banco de dados organizado é possível acompanhar toda a
trajetória de um equipamento, e os problemas que o cercam; assim, é possível análise
com exatidão de dados que servem de base para projetos de engenharia, estudo de
troca de fornecedores, melhoria da mantenabilidade e tomada de decisões baseadas
em fatos mensuráveis.

Para que o PCM possa ser implantado é essencial a estruturação de um

Sistema de Planejamento e Controle, que pode ser manual ou informatizado.
Segundo Reis et al. (2010) apud Tavares (1987), “para que os envolvidos com tomada
de decisão na área de manutenção possam ter informações confiáveis para basear a
sua determinação é preciso que dados sejam buscados e gerados convenientemente
no mais breve espaço de tempo possível, produzindo assim, relatórios, tabelas e
gráficos com conteúdo conciso”.

O FIGURA 3 abaixo mostra resumidamente benefícios e desvantagens na

utilização de sistemas de controle de manutenção manual versus informatizado:

27
 FIGURA 3 – Comparação entre sistemas de controle de manutenção
manual versus informatizado.

Fonte: Reis et al., 2010

Porém, apesar do alto índice de uso de pacotes de programas externos, grande

parte das empresas ainda se utilizam de planilhas eletrônicas (18,95%), o que aponta
para grandes oportunidades de melhoria e crescimento do setor. Viana (2006, p. 163)
enumera os objetivos de um sistema de controle de manutenção:

- Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos serviços de

manutenção, tais como: solicitação de serviços, programação de serviços e
informações provenientes do banco de dados;

- Facilitar a obtenção de informações da manutenção, por exemplo, custo do

equipamento, performance, características técnicas, etc;

- Gerenciar a estratégia de manutenção através dos planos preventivos, de

forma a garantir que as tarefas planejadas sejam emitidas em formas de Ordem de
Manutenção;

- Aumentar a produtividade da manutenção através de informações, otimização

de mão-de-obra e/ou priorização dos serviços;

- Controlar o estado dos equipamentos;

28
 - Fornecer relatórios de histórico dos equipamentos, bem como dos
indicadores de manutenção.

Viana (2006) ainda explica que deve-se estudar a realidade da manutenção da

empresa, fazendo um paralelo com suas necessidades, assim traçando o perfil do
sistema de controle de manutenção mais adequado para o PCM em questão.

29
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