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EXTERIOR
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Sumário
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NOSSA HISTÓRIA
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HISTÓRIA E CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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A revolução industrial produziu alterações significativas na estrutura econômica
da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade de
sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Neste contexto, entre
o final do século XIX até a década de 20 do século passado tivemos vários autores
com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que influenciaram o modo de gerir as
empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento
estratégico, como ferramenta de gestão.
Taylor, Gant, Fayol, Ford e Weber estão entre eles. As duas grandes guerras
obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os segmentos industriais
a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos,
especialmente , os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como
ferramenta decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazo. Com
relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre os
anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável em matéria de
planejamento governamental.
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israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos,
recessão econômica e alarmantes índices de desemprego.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo ele:
• Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas
decisões presentes;
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É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. Há muitas
conceituações para planejamento estratégico. Segundo Kotler (1992, p.63),
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finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional
é elaborado pelos níveis mais baixos da organização.
O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Essas forças não estão, em geral, ligadas ao controle direto das organizações.
Nas palavras de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 48): O objetivo da administração
estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de
ameaças ou restrições ambientais, e possa também capitalizar as oportunidades
oferecidas pelo ambiente.
Para atingir esse objetivo, os administradores estratégicos devem identificar e
analisar essas forças macro ambientais nacionais e mundiais. Um dos métodos que
podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico é o benchmarking. Como para
Rebouças (2006) apud Leibfried e McNair (1994), ele é um processo contínuo e
interativo para com as realidades ambientais para a avaliação de desempenho
corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de
aperfeiçoamento e mudança nas empresas. Ou seja, o diagnóstico aumenta a
possibilidade de melhorias nas empresas e tem por objetivo principal projetar o futuro
da organização.
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Independentemente do seu tipo ou tamanho, muitos se utilizam de exemplos ou
realidades encontradas no mercado e assim estabelecem objetivos adaptados a suas
próprias atividades. Martins (2007) destaca que uma ferramenta bastante difundida e
utilizada para a elaboração de um bom diagnóstico situacional é a Matriz SWOT (vindo
do inglês strengths [forças], weaknesses [fraquezas], opportunities [oportunidades] e
threats [ameaças]. Também conhecida como análise de equilíbrio, ela visa confrontar
os aspectos negativos e positivos com relação às condições internas e externas que
podem afetar de alguma forma a organização.
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COMÉRCIO EXTERIOR
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A progressiva liberalização do comércio internacional aumentou a concorrência
entre as empresas, trazendo novas oportunidades e ameaças para elas. A
internacionalização de uma empresa ocorre em diversas dimensões, trata se, de forma
resumida, de um processo no qual uma firma envolve-se continuamente em operações
fora do seu mercado doméstico (Dib, 2008).
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inovação constante e tendem a gerar recursos tangíveis, assim como podem trazer
desenvolvimento para o país ao qual tais empresas pertencem.
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MODELOS TRADICIONAIS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
MODELO DE UPPSALA
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Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) ilustram a cadeia de estabelecimento
propondo a existência de 5 estágios de evolução na internacionalização de uma
empresa, no primeiro, não há qualquer tipo de atividade exportadora, no seguinte, as
exportações são operações ocasionais, evoluindo para um terceiro estágio, aonde a
empresa começa a exportar sistematicamente por meio de agentes independentes,
após este, a empresa começa a investir em subsidiárias para gerir suas exportações,
no quinto e último estágio, a empresa investe no estabelecimento de unidades
produtoras no exterior.
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A operação no mercado externo seria a fornecedora de experiência da firma
para trabalhar no mesmo. Porém, tal experiência pode ser adquirida com a contratação
de profissionais previamente inseridos no contexto ou através da consultoria com
profissionais com expertise em negócios internacionais. Casson contribui para o
modelo ao analisar a transferência de operações das empresas para os países cuja
distância psíquica é menor.
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A performance internacional das empresas depende não apenas dos recursos
tangíveis e intangíveis da mesma, mas também dos mesmos recursos das firmas com
as quais a empresa se relaciona, além é claro, da natureza destes relacionamentos.
Desta forma, os mercados são compostos por redes de relações entre atores, sejam
elas de troca ou quaisquer outras. As empresas demandam recursos especializados
de outras organizações para chegarem ao consumidor final da maneira mais
competitiva o possível.
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recursos naturais com custos menores); mercados (mercados vizinhos ao país de
investimento); eficiência produtiva (economias de escala e redução dos custos); e
ativos estratégicos (inovação e canais de distribuição).
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Entre as vantagens específicas de localização estão a dimensão do mercado
consumidor e as perspectivas de crescimento do mesmo, assim como o nível de
desenvolvimento econômico e infra estrutural do país alvo, além da presença de
concorrentes diretos e da existência de políticas públicas que facilitem a entrada no
mercado. As vantagens de localização, segundo o autor, podem significar ganhos pela
diferença de preço e na qualidade de insumos e matérias-primas, ganhos com custos
de transporte e comunicação, e ainda, podem significar o encurtamento da distância
física e cultural entre a empresa e o mercado alvo.
Dunning (2000) afirma que as chances de uma empresa optar por internalizar a
produção em outros países por sua própria conta e risco, ao invés de optar pelos
outros modos de entrada como exportação ou licenciamento, depende do tamanho da
rede de benefícios que a internalização no mercado alvo trará. Os benefícios de
internalizar a produção em um país não estão ligados somente ao acesso ao mercado
doméstico do mesmo, produzir em um mercado diferente do de sua origem coloca a
empresa em contato com outros mercados, tanto regionais quanto globais.
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que combinem vantagens de propriedade e internalização, entrem no mercado global
via exportações.
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da eficiência das estruturas econômicas de mercado. Estes autores, afirmam que a
capacidade das instituições de resolver as imperfeições de mercado está ligada a dois
fatores:
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institucional é considerado frágil, optam pela formação de joint ventures, configurando
a maior importância das redes quando há baixa confiança nas instituições de um país.
Exportar pode ser um bom negócio para a empresa desde que os dirigentes se
conscientizem da importância do planejamento e de uma política que levem em conta
o conhecimento e o domínio das regras e usos do comércio internacional.
Caso contrário, as vendas ao exterior podem resultar em prejuízos e numa péssima
experiência para a empresa, com consequente reflexo negativo para o país.
III. Estudar o mercado com o qual deseja operar, de modo a avaliar suas
efetivas possibilidades comerciais, focando primeiro o cliente e depois
o produto, suas variedades e qualidades exigidas;
IV. Estudar as táticas comerciais dos países, isto é, como são negociadas
as mercadorias, quais as formas de concorrência ali existentes etc;
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V. Conhecer o essencial sobre os regimes alfandegários, cambial e de
impostos e taxas em vigor no país em questão, bem como o rito
processual de liquidações burocráticas, a ação judicial etc, não
descuidando de acompanhar suas modificações;
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XII. Observar um comportamento de rigorosa seriedade comercial e moral,
para conservar e ampliar relações com a clientela. Cumprir sempre o
que prometer. Responder com presteza à correspondência recebida do
exterior, mesmo que o assunto não tenha muita relevância e
importância. Não fornecer mercadorias que não correspondam à
amostra encaminhada ao cliente. Verificar e cumprir rigorosamente os
prazos de embarque convencionados, mesmo que isso lhe represente
um custo adicional;
XIII. Pagar em dia as comissões dos agentes, pois é disso que eles vivem
e suas despesas são elevadas, e mantê-los informados sobre os
planos
e programas de sua empresa. Fornecer as indicações corretas sobre
territórios a serem observados e as cotas a serem cumpridas. Os
grandes clientes compram uma ou duas vezes por ano e não se podem
perder as épocas de comprar. Não tumultuar o mercado, fazendo
negócios à revelia de seus agentes;
XIV. Lembrar que ninguém compra por favor. Só há uma razão para que
alguém comece a comprar de um fornecedor novo e tão distante:
melhor preço, qualidade aceitável, garantia de fornecimento contínuo e
atendimento tão eficiente quanto o dos fornecedores tradicionais;
Deve ser feito com clareza e de forma a permitir que o empresário tome a
decisão de lançar-se ou não a um mercado, a fim de facilitar a adoção de medidas
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concretas. A pesquisa diminui a possibilidade de a empresa incorrer em erros de
apreciação em mercados potenciais, tanto no País como no exterior.
A pesquisa poderá delinear uma projeção a curto, médio e longo prazo para as
exportações de determinada empresa, com base em dados passados e atuais e nas
tendências de consumo que se verificam no tempo e no espaço. A análise destas
variáveis fornecerá a informação concreta sobre o seu produto.
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Os principais fatores de obstáculos a serem superados são: Regulamentação
do comércio exterior de cada país. Devem ser observadas as eventuais restrições para
certos países e as normas que regulam a entrada de divisas. Os procedimentos
burocráticos poderão inviabilizar uma exportação, o que poderá gerar gastos
adicionais que influirão no custo final do produto. Dificuldades de acesso ao mercado
de determinado país, os regulamentos de quase todos os países instituem um ou outro
tipo de restrição, desde a imposição de barreiras alfandegárias até a proibição pura e
simples.
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estabelecer no mercado e verificar se a atividade terá efetiva rentabilidade. Para isso,
é preciso prever, com exatidão, os custos da comercialização, ou seja, o valor que
será gasto para concretizar a venda. Os preços devem ser estabelecidos entre os tetos
mínimo e máximo. O desvio desta faixa de competitividade acarretará prejuízos.
Aspectos a analisar no novo mercado:
I. Tendências internacionais;
II. Localização de fornecedores de matérias-primas e componentes;
III. Tecnologia de produção; Normas de embalagem;
IV. Especificações técnicas; Ciclo de vida do produto;
V. Dados geográficos, econômicos, sociais e políticos;
VI. Produtos mais comercializados;
VII. Sistema de distribuição;
VIII. Legislação de importação;
IX. Concorrência local;
X. Estrutura de custos operacionais;
XI. Níveis de preços praticados;
XII. Entidades reguladoras de comércio exterior;
XIII. Meios de comunicação;
XIV. Paridade cambial-moeda; XV. Leis de proteção.
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A qualidade da embalagem é item a ser avaliado tanto quanto o produto que se
pretende exportar. Ao embalar o produto, o exportador deverá observar o tempo de
viagem, a manipulação nas diversas fases do transporte e proteção contra roubo,
condições ambientais e climáticas, custo de acondicionamento. Os produtos de consumo
deverão ter embalagem que sirva como vitrine da mercadoria.
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Uma das principais características é a de ser autoexplicativa, ou seja, a
embalagem, por si só, é capaz de promover o produto que nela está contido. A falta
de critério ou erro na concepção de embalagem pode ocasionar graves consequências
ao prestígio do exportador e prejudicar a aceitação do produto no mercado em que
estiver sendo lançado.
• Tele atendimento.
• Envio de amostras;
• Publicação de anúncios em veículos de comunicação de grande
alcance;
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• Participação em feiras e exposições.
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possível. Algumas fontes de consulta disponíveis para o exportador são fornecidas por
associações de comércio e indústria.
Tais publicações dão uma visão ampla do mercado, além de oferecer
informações em detalhes sobre assuntos específicos. Outras fontes são os anuários
comerciais, as estatísticas internacionais ou nacionais e os livros de referência. Estes
livros são necessários para que o pesquisador tenha conhecimento do processo de
comercialização, do perfil do país e do usuário de seus produtos.
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REFERENCIAS
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OLIVEIRA, E. L.E. Gestão Estratégica Aplicada à Gestão Escolar. 2007. Disponível
em.:< http://www.ajes.edu.br/arquivos/20081008152856.pdf> Acesso em 23 mar
2009.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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