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04/05/2013

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU Centro de Educao Aberta e a Distncia CEAD/UFPI Coordenao do Curso de Especializao do Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica Especializao em Gesto Pblica Municipal, Gesto Pblica e Gesto em Sade

Objetivos dessa aula...


- Discorrer sobre os conceitos:
- Planejamento - Estratgia - PEG

Planejamento Estratgico
Governamental
Prof. MSc. Joo Soares da Silva Filho
Teresina-PI, 04/05/2013

- Discutir um histrico do PEG. - Apresentar metodologias que promovam o PEG.

QUESTES PRELIMINARES...

PLANEJAMENTO

.::O que significa?


Adivinhar o futuro? Antecipar-se aos acontecimentos? Evitar erros?

- Por que fazemos planos? - O quo eficientes eles so? - Que limites eles tm?

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO

.::O que significa?


Pode ser entendido como o conjunto de aes desenvolvidas, de forma sistemtica e continuada, com o objetivo de selecionar os meios disponveis mais adequados para a realizao de resultados selecionados de modo mais eficiente.
(Albuquerque et all, 2006)

.::O que significa?


Deve estabelecer, com antecedncia, objetivos, aes e metas, com base em alguma metodologia ou lgica pr-definida. (...) so organizados e definidos os melhores procedimentos para alcanar os resultados pretendidos.
(Albuquerque et all, 2006)

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PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO

.:: Exigncias/Condies...
- Deve ter uma viso de resultados:
- lanar o olhar para o futuro; - conhecer as causas e problemas com profundidade; - prever obstculos e enxergar a factibilidade, disponibilidade e disposio para alcanar os objetivos; - identificar os agentes envolvidos, os custos, os prazos e os meios; - validar a viabilidade do empreendimento.

.:: Exigncias/Condies...
- Deve ter mecanismos de comunicao, comprometimento e capacitao dos agentes:
- Convencimento dos problemas e dos resultados que se quer alcanar; - Capacitao para que venham a ter habilidades e conhecimentos em suas reas de atuao; - Motivao para que sejam criativos e empreguem os melhores esforos; - Mobilizao de agentes e da sociedade para que a mudana seja implementada;

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

.:: Exigncias/Condies...
- Deve ter capacidade de deciso:
- Apresentar celeridade na correo de rumos; - Dotar os agentes de autonomia e flexibilidade; - Permitir que os agentes agreguem contribuies e enriqueam as decises; - Princpios que norteiem as aes e decises, coerentes com o projeto inicial.

.:: Conceito
Consiste na construo de estratgia, baseada em uma anlise combinatria de um conjunto de foras e fraquezas internas s instituies e das ameaas e oportunidades evidenciadas pelo ambiente externo.
(Albuquerque et all, 2006)

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Estratgia

.:: Conceito
Tem a funo de, por meio da estratgia traada, orientar a gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio dos seus dirigentes.
(Albuquerque et all, 2006)

.:: O que significa?


Deriva do grego strategia e tem, inicialmente, uma conotao militar; Posteriormente, passa a expressar ideia de poder, de liderana e administrao; Nas ltimas dcadas do sculo XX incorporada a linguagem popular, significando uma combinao engenhosa para conseguir um fim.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Desmembramentos
PLANEJAMENTO TTICO Foco nas aes de mdio prazo (anual),abrangendo segmentos da organizao e seus recursos especficos PLANEJAMENTO OPERACIONAL Realiza-se para cada tarefa, isoladamente, no curto prazo, para alcance de metas especficas

.:: Conceito...
Apresenta diferentes configuraes, de acordo com o grau de interferncia do Governo na economia. Via de regra, considera-se como uma funo do Estado que deve anteceder e condicionar a ao do Estado de modo a viabilizar as escolhas polticas.

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Conceito...
(...)pode ser entendido como o exerccio de escolha consciente de aes que aumentem as chances de obter um resultado especfico. uma atividade dinmica que se ope ao improviso total, buscando orientar as decises a partir das informaes disponveis.

.:: Conceito...
(...) acrescenta ao conceito as caractersticas da esfera pblica, tornando a atividade ainda mais complexa. Para realiz-la, preciso conhecimento aprofundado sobre as razes do estgio de desenvolvimento nacional, as formas de operao do Estado e as circunstncias e possibilidades polticas de atuao.

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Plano Terico


No plano terico, a ideia do planejamento levou a importantes contribuies amparadas num amplo espectro ideolgico que foi desde o materialismo histrico at o pensamento conservador, passando pela viso keynesiana.

.:: Experincias nos pases Socialistas


Estado Herdado do capitalismo - foi a partir da Nova Poltica Econmica ( incio dos anos de 1920), que o planejamento se integrou ao arsenal do Estado sovitico. Baseado na metodologia de balano intersetorial (matriz de insumoproduto), o planejamento logo se afirmou como instrumento de organizao da economia socialista.

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PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Experincias nos pases Socialistas


A rpida industrializao e o crescimento da produo agrcola da URSS permitiram que ela despontasse. No contexto da Guerra Fria, o planejamento passou a gerar efeitos socioeconmicos positivos nos demais pases do bloco socialista.

.:: Experincias nos pases Capitalistas


Esquerda - uma possibilidade de superar as relaes sociais e tcnicas de produo capitalistas na direo de algum tipo de socialismo. Direita - uma maneira de evitar as falhas de mercado e, assim, substituir, racionalmente ainda que parcialmente, o seu papel como ente regulador e alocador de recursos.

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Experincias nos pases Capitalistas


Ainda que no se possa caracterizar propriamente como planejamento na acepo que o termo viria a ter posteriormente, as iniciativas implementadas durante o esforo de guerra e nos processos de reconstruo europeia no imediato ps-guerra se utilizaram de mtodos (de planejamento) que se aproximavam daqueles usados no campo socialista.

.:: Caractersticas Pases em desenvolvimento


Forte crena no sucesso da ao estatal Prioridade infraestrutura (transporte, energia, telecomunicaes) Foco na elaborao de planos e menos no gerenciamento e avaliao Metas demasiadamente abrangentes Descontinuidades: mudanas de governo Baixo grau de integrao entre agencias governamentais e at programas

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Breve histrico - Brasil

.:: Breve histrico - Brasil

Dcada de 1930: Revoluo de 1930 1939-1944: Plano Especial de Obras Pblicas e Aparelhamento da Defesa Nacional 1944-1948: Plano de Obras e Equipamento

1950-1954: Plano SALTE (sade, alimentao, transporte e energia)


1956: Plano de Metas 1962: Plano Trienal (5 meses)

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PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Breve histrico - Brasil


1964-1966: Programa de Ao Econmica do Governo (PAEG) 1970-1972: Metas e Bases para Ao do Governo 1972-74/1975-79/198085: I, II e III Plano Nacional de Desenvolvimento Econmico (PND)

.:: Breve histrico - Brasil


Dcada de 1980: Esgotamento do Modelo de Planejamento 1988: Constituio Federal 1996-99 / 2000-03 / 2004-07/ 2008-11/ 201215: PPA

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Gesto ou Administrao Pblica?


A literatura anglfona de Administrao costuma utilizar o termo management para referir-se ao mundo privado. O termo administration tem um significado mais amplo, buscando um status universal capaz de abarcar todos os mbitos de atividade humana, inclusive o mundo pblico; ou aquilo que em seguida se designa como Administrao Geral.

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

.:: Gesto ou Administrao Pblica?


O termo administration tem sido traduzido para o portugus como gesto e o segundo management como administrao. A mesma literatura usando o prefixo public enfatiza o que tem sido traduzido como administrao pblica para referir ao ambiente pblico, de governo.

.:: Tipologias

Cenrios / Prospeces Estratgico (predio) Estratgico Situacional (criao) Participativo

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PEG

.:: Planejamento Estratgico Governamental

Deriva da administrao empresarial


Gerir conflitos entre capital e trabalho, num nvel que no inviabilize a produo

A entidade pblica como um todo define como se est e depois onde se quer chegar.

PEG
Estratgia entre os setores pblico e privado
EMPRESA PRIVADA
Misso

Contexto sociopoltico do PEG


SETOR PBLICO

.:: O Estado Herdado


O contexto brasileiro adverso adoo do planejamento estratgico como instrumento de gesto pblica...

Limitada (a determinados produtos e/ou Ampla e no especfica (muitas vezes servios) implicitamente subentendida e no explicitamente definida) Definida pela direo ou pelos proprietrios Baseada na misso e na anlise do ambiente Coerente com as prprias possibilidades Funcional

Viso

Obrigatria na base de um mandato Determinada pela poltica ampla e no especfica Muitas vezes incoerente com os recursos disponveis Parcialmente funcional Superposio de funes e poltica Complexa Ampla e diversificada Relaes mal definidas Cliente no visto como tal Servir ao pblico Servir poltica informalmente No precisa ser eficiente Geralmente lenta e burocrtica

Organizao Linhas claras de deciso Relativamente simples Clientela Limitada ao campo de operao da empresa

Relao definida atravs de compra ou contrato Propsito de Realizar lucro atuao Cumprir misso Tem de ser eficiente Forma de atuao Dinmica

PFEIFFER, Peter. Planejamento estratgico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Braslia: ENAP, Texto para Discusso n 37, 2000

Contexto sociopoltico do PEG

Contexto sociopoltico do PEG

.:: O Estado Herdado


No Estado Herdado, o planejamento teve frequentemente um carter demaggico e manipulador (no perodo militar) ou foi praticamente desativado (neoliberalismo) por no estar preparado para atender s demandas que nossa sociedade cada vez mais complexa hoje lhe coloca.

.:: Estado Herdado


Autoritrio Personalista Patrimonialista Clientelista Burocratizado Sucateado

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Contexto sociopoltico do PEG

Contexto sociopoltico do PEG

.:: Estado Herdado

.:: Estado Herdado


Ela se revela na coexistncia de dois espaos distintos:
um, que serve classe proprietria eficincia e eficcia semelhante quele que vigora no Estado de bem-estar dos pases avanados.
outro, que abrange os rgos pertencentes aos ministrios sociais que servem s classes subalternas - onde o padro se situa muito abaixo daquele que exibem pases perifricos com renda muito inferior nossa.

A configurao atual do Estado brasileiro o Estado Herdado uma consequncia da concentrao de poder econmico e poltico vigente no Pas, que foi estabelecendo um tipo particular de relao Estado- Sociedade.

Contexto sociopoltico do PEG

Contexto sociopoltico do PEG

.:: Estado Herdado


O funcionalismo pblico nesse contexto:
Os barnabs, cujo estatuto foi estabelecido com a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), por ocasio da reforma do Estado iniciada em 1938 A burocracia pblica moderna que, no ncleo do aparelho administrativo ou nas empresas estatais, passava a implementar a estratgia de desenvolvimento do capitalismo brasileiro (a partir dos anos de 1950). Cabe distinguir, ainda, no modelo atual, anmalo, aquele cargos de livre provimento para nomeao sem concurso pblico

.:: Estado Herdado


As mudanas no devem ocorrer a partir dos extremos ambos irrealistas de reforma do Estado ou da reforma das estruturas do meio socioeconmico, e sim na mobilizao de um ciclo virtuoso que vai da capacitao dos gestores pblicos para a transformao das relaes Estado-Sociedade.

Contexto sociopoltico do PEG

Contexto sociopoltico do PEG

.:: Estado Necessrio


O Estado Necessrio entendido como um aquele capaz no apenas de atender quelas demandas, mas de fazer emergir e satisfazer as demandas da maioria da populao hoje marginalizada. Um Estado que possa alavancar o atendimento das demandas da maioria da populao e projetar o Pas numa rota que leve a estgios civilizatrios superiores.

.:: Contexto brasileiro


Redemocratizao Presso poltica das classes menos favorecidas Aes internas do Estado
(limitadas menos pela estrutura e mais pelo ambiente socioeconmico e poltico)

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Contexto sociopoltico do PEG

.:: Situao desejvel


Fortalecimento da democracia Eficcia da burocracia Efetividade do sistema legal Credibilidade Capacidade de atuar como filtro do interesse da populao

Transio do Estado Herdado para o Estado Necessrio

Construir o Estado Necessrio no somente difcil. uma tarefa que, para ser bem-sucedida, deveria contar a priori com algo que j deveria estar disponvel, mas que , ao mesmo tempo, seu objetivo criar. Isto , as capacidades e habilidades extremamente complexas necessrias para transformar o Estado Herdado.

Transio do Estado Herdado para o Estado Necessrio


Criao de uma nova cultura institucional

Capacitao dos quadros


Formao de gestores
Que dominem aspectos tericoprticos da elaborao de polticas pblicas; Capazes de atuar de maneira eficiente.

Transio do Estado Herdado para o Estado Necessrio

A Gesto Pblica e a Administrao


Gestor Pblico aquele profissional cuja especificidade
consiste fundamentalmente na sua capacidade de traduzir, interpretar ou decodificar para uma lgica e racionalidade empresariais o contedo e a forma de implementao das polticas pblicas.

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A Gesto Pblica e a Administrao


Sua atuao deve estar orientada para as polticas sociais e, tambm, para o conjunto de polticas que possuem um carter mais propriamente empresarial (interface com o mbito privado).

A Gesto Pblica e a Administrao

Esse tipo de atuao, em que costumam estar envolvidos administradores de empresa, engenheiros etc., demanda para sua adequada realizao a complementao de sua formao mediante programas de capacitao em gesto pblica.

A Gesto Pblica e a Administrao

A Gesto Pblica e a Administrao

A Gesto Pblica e a Administrao

Planejamento Estratgico Governamental como Convergncia e Enfoques

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PEG

PEG

.:: Como Convergncia e Enfoques


Os processos de tomada de deciso (formulao de polticas pblicas) no so devidamente abordados pela cincia poltica, que concentrase nas relaes sociedade/Estado (decises de governo) atravs de teorias explicativas que consideram elementos externos:
Para os pluralistas, era como se Estado fosse dirigido por um contexto poltico, econmico e social homogneo, sem assimetrias e diferenas de poder. Para os marxistas do sculo XIX e incio do sculo XX, era como se ele estivesse inteiramente submetido aos interesses da classe proprietria, mais do que dominante, hegemnica.

.:: Como Convergncia e Enfoques


Nesse contexto, a partir do jogo de interesses da classe capitalista, as relaes de poder geraro implicaes econmicas, sociais, etc., que no so devidamente analisadas. Tais consequncias fluem atravs do Estado sem terem sido determinadas por ele.

PEG

PEG

.:: Como Convergncia e Enfoques

.:: Como Convergncia e Enfoques


Para a Cincia Poltica, o carter do processo de elaborao de polticas e o seu resultado (o contedo da poltica) so uma simples decorrncia das relaes de poder existentes no contexto externo ao Estado. uma concepo que pode ser entendida, no limite, como mecanicista; uma espcie de determinismo social do processo de elaborao da poltica e do contedo da poltica

PEG

.:: Como Convergncia e Enfoques


A concepo de que o aparelho de Estado seja um simples instrumento NEUTRO capaz de, de uma hora para outra, operar de forma a implementar polticas que contrariam as premissas de manuteno e naturalizao das relaes sociais de produo capitalistas que o geraram pode levar a uma postura voluntarista que tende a minimizar as dificuldades que enfrentam os governos de esquerda.

Abordagens metodolgicas para fundamentar o PEG


Anlise de Poltica Planejamento Estratgico Situacional
Diagnstico de Situaes Planejamento de Situaes

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Anlise de Poltica

Anlise de Poltica
Outra explicao que a Anlise de Poltica se estabelece por diferenciao/excluso em relao Cincia Poltica, em crculos a ela ligados. Como resultado ocorreu uma inflexo. Sua perspectiva passou a incorporar a anlise das organizaes e das estruturas de governo, deslocando um pouco o foco da anlise do institucional para o comportamental.

Surge como rea de pesquisa nos crculos ligados disciplina de Administrao Pblica, nos EUA, nos anos 60; Buscava uma abordagem mais ampla, uma vez que as discusses focavam-se na anlise organizacional, nos mtodos quantitativos, etc. e no enfatizavam a questo dos valores e interesses que a Anlise de Poltica argumentava que era essencial para a Administrao Pblica.

Anlise de Poltica

Anlise de Poltica

Esse modelo se intensifica a partir dos anos de 1970, nos pases centrais.

A definio mais clssica considera a Anlise de Polticas como um conjunto de conhecimentos proporcionado por diversas disciplinas das cincias humanas utilizados para analisar ou buscar resolver problemas concretos relacionados poltica (policy) pblica. (BARDACH, 1998)

Anlise de Poltica descobrir o que os governos fazem, porque fazem e que diferena isto faz. DYE (1976). Ao procurar explicar as causas e consequncias da ao governamental, os cientistas polticos tm-se concentrado nas instituies e nas estruturas de governo, s h pouco se registrando um deslocamento para um enfoque comportamental.

Anlise de Poltica

Nveis da Anlise de Poltica

a descrio e explicaes das causas e consequncias da ao do Governo. (DYE, 1976) Se caracteriza pela sua orientao aplicada, socialmente relevante, multidisciplinar, integradora e direcionada soluo de problemas. Alm de sua natureza ser ao mesmo tempo descritiva e normativa.

Funcionamento das estruturas administrativas (Institucional)


Identifica as organizaes, atores e relaes institucionais (legais) entre eles;

Processo de deciso
Identifica os grupos de interesse (pblico/privados), relaes de poder, presso, subordinao e seus padres de atuao e influncia;

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Nveis da Anlise de Poltica


Relaes entre Estado e Sociedade
Identifica as funes do Estado que asseguram a reproduo econmica e a normatizao das relaes e grupos sociais; a legitimao.
Este nvel de anlise trata da funo das agncias estatais, que conformam os outros dois nveis, o que podemos denominar nvel da essncia ou estrutural.

Nveis da Anlise de Poltica

Atravs do trnsito entre estes trs nveis, depois de vrias reiteraes, possvel conhecer o comportamento da comunidade poltica existente numa rea qualquer de poltica pblica, e desta maneira chegarmos a identificar as caractersticas mais essenciais de uma poltica.

Nveis da Anlise de Poltica


Este processo envolve examinar a estrutura de relaes de interesses polticos construdos pelos atores envolvidos; explicar a relao entre o primeiro nvel superficial das instituies e o terceiro nvel mais profundo da estrutura econmica. Deve-se observar:
A filtragem das demandas; A seleo dos temas; O controle da agenda; etc.

Nveis da Anlise de Poltica

possvel, primeiramente, identificar-se as organizaes (instituies pblicas) envolvidas com a poltica e os atores que nestas se encontram em posio de maior evidncia.

Em seguida, e ainda no primeiro nvel (institucional) de anlise, identificarmos as relaes institucionais (isto , aquelas sancionadas pela legislao) que elas e seus respectivos atores-chave mantm entre si.

Nveis da Anlise de Poltica


Num segundo nvel, identificam-se as relaes estabelecidas entre esses atoreschave que representam os grupos de interesse existentes (as relaes de poder,
coalizes de interesse, formao de grupos de presso, cooptao, subordinao etc);

Nveis da Anlise de Poltica

A determinao de existncia de padres de atuao recorrente de determinados atores-chave e sua identificao com os de outros atores, instituies, grupos econmicos, partidos polticos etc., de modo a conhecer os interesses dos atores, so o objetivo a ser perseguido neste nvel de anlise.

J no terceiro nvel e ltimo nvel de anlise, mediante uma tentativa sistemtica de comparar a situao observada com o padro, atravs do estabelecimento de relaes entre a situao especfica que est sendo analisada ao que tipicamente tende a ocorrer no capitalismo avanado (ou perifrico, no caso latino-americano) que podemos chegar a entender a essncia, isto , entender como as relaes se estabelecem entre as vrias pores do Estado e destas com a sociedade.

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Planejamento Estratgico Situacional (PES)


(...) diz respeito a um conjunto de princpios tericos, procedimentos metodolgicos e tcnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de organizao social que demanda um objetivo, que persegue uma mudana situacional futura. O planejamento, visto estrategicamente, no outra coisa seno a cincia e a arte de construir maior governabilidade aos nossos destinos, enquanto pessoas, organizaes ou pases.
Carlos Matus

PES

.:: Justificativa
Faz uma crtica radical que faz ao planejamento tradicional normativo (no no sentido de prescritivo, mas sim de voluntarista, escassamente apoiado em anlise metodologicamente coerente e autoritrio baseado em acordos de gabinete sem participao) e sua prpria epistemologia, de carter positivista e comportamentalista;

PES

PES

.:: Justificativa
o uso do termo estratgico, com dupla conotao, de movimento que visa soluo de um problema e de movimento em que este ator enfrenta ou vai ser enfrentado por adversrio que tambm se move, inclusive em resposta s suas aes. Estratgico por ter seu foco nos projetos de longo prazo de maturao, mais do que em simples manobras tticas de curto prazo.

.:: Justificativa
a clara distino que coloca entre o planejamento estratgico corporativo ou empresarial, e a proposta que faz de tratar os problemas pblicos, situados na interface Estado-Sociedade, de modo coerente com as demandas do conjunto desta sociedade e no com as de um grupo econmica e politicamente favorecido; e

PES

PES

.:: Justificativa
o esforo de construo de um mtodo para compreender o jogo social, a relao entre os homens, e atingir resultados relevantes apesar da incerteza sempre presente, a partir de categorias como ator social, teoria da ao social, produo social e conceitos como o de situao e o de momento.

.:: Justificativa
Mediao entre: Presente Futuro / Passado - Futuro. necessrio prever possibilidades quando a predio impossvel. Capacidade para lidar com surpresas. Mediao entre o Conhecimento e a Ao.

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PES

PES

.:: Objetivos
Identificar e selecionar os problemas estratgicos;

.:: Objetivos
Propor aes ou projetos concretos para solucionar os problemas;
Analisar os atores sociais envolvidos no plano; Definir a forma organizativa e o modus operandi para garantir a execuo do plano.

MDS

Metodologia de Diagnstico de Situaes - MDS


Momento Descritivo

.:: Diagnstico de Situaes


O diagnstico refere-se forma como os atores participantes de um jogo social observam e, portanto, explicam a realidade em que esto inseridos. Toda explicao pressupe reflexo. ela que permite que o ator perceba possibilidades para transformar ou para manter uma dada situao.

MDS

MDS

.:: Diagnstico de Situaes


O diagnstico de uma situao a base para a definio das aes de um plano estratgico; Inicia-se com o Mapa Cognitivo, que constitui-se num modelo descritivo de uma realidade complexa, que permitir a aplicao da Metodologia de Diagnstico de Situaes (MDS).

.:: Diagnstico de Situaes


O Mapa Cognitivo servir de base para a elaborao de estratgias de atuao, atravs da Metodologia do Planejamento de Situaes (MPS); Servir, ainda - a posteriori - verificao de mudanas alcanadas.

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http://www.colecaocorinthians.com.br/ficha.php?p=14

MDS

MDS

.:: Diagnstico de Situaes

.:: Diagnstico de Situaes

MDS

MDS

.:: Diagnstico de Situaes

.:: Agir Estratgico

Dagnino, 2009

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MDS

MDS

.:: Pressupostos p/Ao Estratgica


Perceber a situao-problema / Realizar um bom diagnstico;
Uma mesma situao-problema pode ter diferentes explicaes ou diagnsticos vlidos; Cada ator tem a sua viso da realidade; Eventualmente, preciso um esforo para ganhar a colaborao ou vencer a resistncia dos atores ;

.:: Pressupostos p/Ao Estratgica


Partir de uma hiptese realista e minimalista de que o ator que planeja est inserido no objeto planejado e no exerce controle sobre o meio no qual vai agir
O ambiente marcado por incertezas;
A possibilidade do insucesso est sempre presente e deve ser incorporada no clculo poltico

MDS

MDS

.:: O Ator Social

.:: O Jogo Social


O conjunto de Jogos Sociais formam o Sistema Social
Pode ser cooperativo ou conflitivo; Os jogadores podem ser comuns ou divergentes; Cada jogador possui um estoque de recursos acumulados pelas suas histrias e lutas anteriores (fora); As regras do jogo social podem mudar no decorrer das jogadas.

MDS

MDS

.:: A Gesto Estratgica


Os momentos da Gesto Estratgica so:

.:: A Governabilidade

O Tringulo de Governo um modelo que analisa a viabilidade poltica de projetos e aes de Governo.

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MDS

MDS

.:: A Governabilidade
Um grupo poltico que quer governar precisa de um Projeto Poltico;
Conjunto de objetivos que ele possui; Expressa o desejo de parte da populao que o elegeu.

.:: A Governabilidade

O apoio recebido o Apoio Poltico ao governo eleito;


Intuitivamente, comea alto e tende a diminuir;
Projeto de Governo (ambio de mudana)

Governabilidade

Projeto meramente administrativos no requerem alta governabilidade, ao contrrio daqueles transformadores.

A Capacidade de Governo (ou governana) o recurso cognitivo (saber governar ) com o qual conta a equipe de governo e deriva desse conjunto de fatores:
Sua experincia de gesto; Seus mtodos de trabalho; Sua organizao interna; Suas habilidades pessoais; Seu controle de meios para empreender o projeto;
Tempo; Conhecimento; Financeiros; Pessoal capacitado; Capacidade para formar opinio; Capacidade para gerenciar; Capacidade para coordenar processos de trabalho; Capacidade para gerar legislao ou regulamentaes; Comunicao; Mobilizao de apoio.

MDS

.:: A Governabilidade
A Capacidade de analisar a viabilidade essencial para a governabilidade. A capacidade de Governo vai depender ainda:
Tempo; Oportunidade poltica
Capacidade de Governo (anlise de viabilidade)

Governabilidade

Seu controle de RECURSOS:

MDS

MDS

.:: A Governabilidade
g = f (a, c, 1/p)
g Governabilidade a Apoio Poltico c Capacidade de Governo

.:: A Governabilidade
Exemplo 1:
Apoio Poltico Capacidade de Governar
Demora para comear a governar de fato; Diminui mais ainda o apoio poltico O Governo terminar de fato, antes do previsto; Para manter a governabilidade, precisaria reduzir Projeto de Governo.

p Ambio do projeto de Governo

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.:: A Governabilidade
Exemplo 2:
Apoio Poltico > Capacidade de Governar
Governo comea de fato mais cedo; Projeto mantido at o fim, sem sacrifcios; Apoio poltico pode aumentar; Pode haver uma ampliao do mandato previsto;

MDS

.:: Situao-Problema
Observao da Ao do Governo:

MDS

MDS

.:: Situao-Problema
Conceito de Problema (ou Situao-Problema)
importante identificar e relacionar entre s os problemas mais relevantes a uma dada situao.

.:: Situao-Problema
Tipos de Problema
AMEAA perigo potencial de perder algo conquistado ou agravar uma situao; OPORTUNIDADE possibilidade de que o jogo social abra e sobre a qual o ator pode agir para aproveit-la com eficcia ou desperdi-la; ou OBSTCULO deficincia passvel de ser atacada atravs da adequada observao e qualificao do jogo em curso.

A possibilidade do insucesso est sempre presente e deve ser incorporada no clculo poltico

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MDS

MDS

.:: Situao-Problema
Problema Outras Classificaes...
Ao tempo fazendo referncia se estes so atuais ou potenciais; governabilidade no que se refere ao controle, podendo ser total, baixo e fora de controle; abrangncia fazendo meno se este no mbito nacional, local, especfico, estadual ou municipal; e estruturao, j que os problemas podem ser estruturados (todas as variveis conhecidas) ou quase estruturados. (algumas variveis identificveis).

.:: Situao-Problema
O Diagnstico da Situao requer:
Listar os problemas declarados pelos diversos atores sociais relevantes; Avaliar os problemas segundo a perspectiva desses atores; Situar os problemas no tempo e no espao; Verificar se existe complementaridade ou contradio entre os problemas declarados; Identificar fatos que evidenciam e precisam a existncia de problemas; Levantar suas causas e consequncias; e Selecionar as causas crticas que podem ser objeto de interveno.

MDS

MDS

.:: Situao-Problema
Como formular um Problema?
Um problema mal formulado pode levar a uma viso distorcida da situao e tomada de decises equivocadas; necessrio identificar e precisar problemas atuais ou realmente potenciais; Evitar exerccios de futurologia e de imaginao dispersiva; um problema no a ausncia de uma soluo;

.:: Situao-Problema
Como formular um Problema?

conveniente evitar a indicao de temas gerais como problemas. Exemplo: sade, transporte etc.; tambm conveniente evitar listar objetivos, como atingir 50% de imunizao, concluir a estrada entre A e B.

MDS

MDS

.:: Situao-Problema
Perguntas para seleo do Conjunto de Problemas...

.:: Situao-Problema
Perguntas para seleo do Conjunto de Problemas...
Qual a proporo de problemas cujos resultados iro amadurecer dentro do perodo de gesto ou mandato? Qual o balano entre os recursos necessrios para o enfrentamento dos problemas selecionados em relao aos recursos disponveis? Algum dos problemas selecionados pode dissolverse num problema maior que o compreende?

Qual o valor poltico dos problemas selecionados versus o valor dos problemas postergados? H concentrao ou disperso de esforos para enfrent-los? Qual a proporo de problemas que exigem continuidade frente aos que exigem inovao?

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MDS

MDS

.:: Situao-Problema
A descrio de um Problema
Um problema deve ser descrito por intermdio de fatos verificveis, amplamente aceitos para que possam ser validados; A descrio de um problema relativa ao ator que o declara:
o resultado de um jogo pode ser um problema para um ator, uma ameaa para um segundo, um xito para um terceiro e uma oportunidade para um quarto.

.:: Situao-Problema
A descrio de um Problema
A descrio de um problema precisa:
Reunir suas distintas interpretaes possveis em um s significado; Precisar o que deve ser explicado: definir seu significado em termos de quantidade e de qualidade, de tempo e de localizao; Evidenciar o problema de uma forma monitorvel, isto , que permita o acompanhamento de sua evoluo; e Permitir que sejam previstas ou definidas fontes de verificao para a descrio construda.

MDS

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.:: Situao-Problema
A descrio de um Problema

.:: Situao-Problema
A descrio de um Problema

MDS

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.:: Situao-Problema
Explicando uma Situao-Problema

.:: Situao-Problema
Explicando uma Situao-Problema Explicar uma situao ou um problema consiste em construirmos um modelo explicativo de sua gerao e de suas tendncias. necessrio precisar as causas diferenciando-as e indicando se so fluxos (jogadas), acumulaes (capacidades ou incapacidades) ou regras.

necessrio fazer uma distino entre: Causas (o problema se deve a); Descrio (o problema se verifica atravs de); Consequncias (o problema produz um
impacto em).

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MDS

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.:: Situao-Problema
Explicando uma Situao-Problema
Para explicarmos uma realidade precisamos distinguir suas explicaes; Para explicar uma situao que me afeta, preciso compreender a explicao do outro, incluindo o que ele pensa sobre minha explicao; Quanto maior for a nossa capacidade de entender a explicao do outro, maior ser a probabilidade de xito de nossas jogadas, alm de ser mais potente nossa ao.

.:: Fluxograma explicativo / Situao


Objetivo do Fluxograma
A elaborao de um modelo explicativo do problema que v alm de um mero mapa cognitivo, faz com que ela construa uma sntese rigorosa, seletiva e precisa, com base em ns explicativos concisos e monitorveis. Isso facilita a permanente adaptao da explicao mudana da situao. Facilita tambm a compreenso, restringindo a possibilidade de ambiguidades devido ao uso de uma simbologia simples e uniforme.

MDS

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.:: Fluxograma explicativo / Situao


Os Ns Crticos
Os Ns Crticos so os ns explicativos de um fluxograma (encadeamento de causas ou cadeias causais da situao-problema) sobre os quais podemos atuar com eficcia prtica so denominados
Como e onde atuar para mudar a descrio de um problema? A mudana provocada ser suficiente para alcanar os objetivos perseguidos?

.:: Fluxograma explicativo / Situao


Seleo de Ns Crticos
Os Ns Crticos tm algumas condies a cumprir:
Ser centros prticos de ao, isto , o ator que declara o problema pode atuar prtica, efetiva e diretamente sobre eles sem precisar atuar sobre suas causas; Ser ns explicativos que, se resolvidos ou desatados, tero alto impacto sobre o problema declarado; e Ser centros oportunos de ao poltica, ou seja, seu ataque deve ser politicamente vivel durante o perodo definido pelo ator como relevante e a ao possui uma relao custo-benefcio favorvel.

MDS

MDS

.:: Fluxograma explicativo / Situao


Seleo de Ns Crticos
Para melhor precisar um N Crtico, devemos descrev-lo de forma a torn-lo monitorvel e restringir a ambiguidade possvel nas interpretaes a ele referidas. Com a seleo dos Ns Crticos de uma cadeia explicativa do problema (ou situao), o diagnstico est concludo.

.:: Fluxograma explicativo / Situao


rvore de Problemas A rvore de problemas formada pelo conjunto de Ns Crticos e o resultado do problema, e indica onde o ator deve concentrar a ateno.

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Metodologia de Planejamento de Situaes - MPS


Momento Normativo

MPS

MPS

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A MPS se baseia nos resultados alcanados com a aplicao da MDS, em especial, no fluxograma explicativo da situao. sobre esta base que o trabalho de anlise e de planejamento de situaes tem incio. A MDS se dedica a elucidar os momentos descritivo e explicativo do tratamento de uma situao-problema, a MPS o faz em relao ao momento normativo.

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MPS

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MPS

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Planejar por Situaes-Problema:
Explicar a situao-problema que afeta uma instituio (feito atravs da MDS); Formular propostas de ao para resolver problemas sob incerteza; Conceber estratgias que levem em conta outros atores e eventuais mudanas de contexto; e Atuar no momento oportuno e com eficcia, recalculando e completando um Plano de Ao.

MPS

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Buscar solues para um problema identificado permite: Administrar o problema em um espao menor; Enfrent-lo no espao originalmente declarado; e Dissolv-lo em um espao maior.

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Buscar solues para um problema identificado permite:

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Operaes
As operaes podem ser entendidas como os grandes passos (conjunto de aes), ou como o conjunto de condies que deve ser criado para a viabilizao do plano, que so elaboradas como a soluo de cada N Crtico identificado num fluxograma explicativo. As Operaes podem tambm ser entendidas como atos lingusticos enunciados no espao das declaraes de compromissos visando mudana da realidade. Sua formulao deve iniciar por Comprometo-me a ... (fazer algo).

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As Operaes precisam ser: Bem estruturadas (operaes de resoluo normalizada, sem deliberao); De risco calculado (operaes com uma probabilidade precisa de xito); e Apostas operacionais (operaes quase estruturadas sob incerteza).

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As Operaes precisam ter: Uma recomendao (seria bom que...); Um critrio (deve-se...); Um enunciado de um objetivo (devemos alcanar...); Uma proposta de poltica (enunciado geral); e Uma declarao de prioridade.

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Matriz Operacional
A Matriz Operacional detalha o conjunto de procedimentos atravs do qual devem ser atingidos os resultados esperados nas operaes. Cada ao poder ser dividida em atividades que, por sua vez, podem ser detalhadas em tarefas, dependendo da complexidade da operao ou da ao e das caractersticas do cenrio que pretende construir o ator que planeja.

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Matriz Operacional De qualquer forma, o enunciado das aes, das atividades e/ou das tarefas na Matriz Operacional deve vir acompanhado pelos respectivos produtos, resultados esperados, datas (incio/fim), responsveis, apoios e recursos necessrios

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Aes, Atividades, Tarefas
Aes, Atividades, Tarefas so as unidades de implementao de um plano. Seu detalhamento deve ser feito at o nvel necessrio para uma compreenso clara da operacionalizao de um plano ou projeto. Se for necessrio, at mesmo as tarefas podem ser subdivididas de acordo com o interesse ou a necessidade do ator que planeja.

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Etapas para a formulao de um Plano de Ao
Identificao do ator que planeja; Descrio da situao-problema onde se quer atuar; Problemas precisos a enfrentar; Objetivos bem definidos; Identificao de interessados e de beneficirios; Nome do plano (aspecto comunicacional); Principais aes a realizar, trajetria, encadeamento; Definio de responsveis, rede de ajuda e parceiros; Previso de recursos necessrios, produtos e resultados esperados;

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Etapas para a formulao de um Plano de Ao
Indicao do prazo de maturao dos resultados; Indicadores para verificao do andamento dos trabalhos, produtos, uso de recursos, contexto e resultados; Clareza ao atuar em relao a aliados e a oponentes; Clareza ao atuar em relao a mudanas no contexto; Previso de procedimentos para acompanhamento das aes, cobrana e prestao de contas; e Previso de procedimentos para avaliao e para reviso durante a execuo do que foi planejado.

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Gesto do Plano - Atuar sob Incerteza
No congelar o clculo sobre o futuro; refaz-lo constantemente; Utilizar recursos de clculo como previso, reao rpida diante da mudana imprevista, aprendizado com o passado recente; Trabalhar com diferentes cenrios, com vises alternativas sobre o futuro; Estar preparado para enfrentar surpresas; Dispor de sistema de manejo de crises; e Afastar a incerteza evitvel mediante aes preventivas.

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Focos de debilidade de um Plano
check list para a verificao da qualidade de um plano de ao
(importantes para o planejamento e acompanhamento das operaes, avaliao e replanejamento de um plano de ao) Eleio de problemas inadequada ou desfocada; Compreenso precria sobre a situao problemtica a ser enfrentada: diagnstico de situaes mal formulado; M qualidade do projeto de ao elaborado; Projeo mal formulada para resultados esperados; Despreparo ou no previso para ocorrncia de surpresas ou mudanas no contexto; Deficiente anlise estratgica; e Suposies gerenciais otimistas.

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COMPONENTES DE UM SISTEMA DE PEG

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COMPONENTES DE UM SISTEMA DE PEG
Um sistema de informao casustico, parcial, assistemtico, atrasado, inseguro e sobrecarregado de dados primrios irrelevantes um aparato sensorial defeituoso que limita severamente a capacidade de uma equipe dirigente de se sintonizar com as situaes que busca enfrentar, de identificar os problemas atuais e potenciais, de avaliar os resultados de sua ao e de corrigir oportunamente os desvios com relao aos objetivos traados.

O monitoramento, no PEG, responde ao princpio elementar de que no se pode atuar com eficcia se no se conhecem de maneira contnua, e o mais objetiva possvel, os sinais vitais do governo que lideram e das situaes sobre as quais intervm.

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COMPONENTES DE UM SISTEMA DE PEG

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O sistema de PEG constitudo por trs componentes que garantem um acompanhamento e um processamento adequado dos fluxos de informao que alimentam as decises de uma equipe dirigente:

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Prof M Sc. Joo Soares Filho


jfilho@ufpi.edu.br

Departamento de Economia /UFPI

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