Planejamento Estratégico na Administração Pública em organizações

vinculadas á Secretaria Especial da Cultura: um estudo exploratório

ARTIGO OFICIAL

ROCHA, Renata Elias da [1]

ROCHA, Renata Elias da. Planejamento Estratégico na Administração Pública em

organizações vinculadas á Secretaria Especial da Cultura: um estudo exploratório. Revista
Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 06, Ed. 03, Vol. 09, pp. 113-129.
Março de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso:
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/organizacoes-vinculadas

Contents

RESUMO
1. INTRODUÇÃO
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EVOLUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
2.2 METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL
3. METODOLOGIA
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS

RESUMO

Apresenta como objetivo analisar se o Planejamento Estratégico das Fundações da Secretaria

Especial de Cultura são elaborados conforme a literatura referenciada recomenda. Como
organizações semelhantes em sua tipologia e ligadas a cultura fazem seu Planejamento com
suas semelhanças e diferenças. Tem como metodologia a revisão de literatura, a pesquisa
documental e o estudo de caso. Os resultados indicam que nenhuma das organizações
cumpriu plenamente com todas as fases de implementação do Planejamento Estratégico de
Oliveira (2007). Entretanto as organizações cumpriram com, pelo menos, uma etapa das
fases de implementação do Planejamento Estratégico de Oliveira (2007).

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Palavras-chave: Administração Pública, Planejamento governamental, Planejamento

Estratégico, Administração.

1. INTRODUÇÃO

Na Administração o planejamento é uma das funções do administrador e conforme Paludo

(2015) pode-se dizer que o planejamento é a mais relevante das funções da Administração
implicando em um procedimento metódico pré-determinado para alcançar objetivos e metas
traçados anteriormente.

Planejamento é o inverso de improviso e exige que cada ação seja prevista cuidadosamente.
O planejamento é uma constante em todas as organizações e há três tipos de planejamento:
o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional.

O planejamento estratégico é realizado pela alta administração: “O estratégico é de

responsabilidade da alta administração, tem foco no longo prazo e na efetividade, abrange
toda a organização, define rumos, objetivos, estratégias, etc.” (PALUDO, 2015, p.32).

O planejamento intermediário ou tático é realizado em um nível abaixo do planejamento

estratégico e “tem foco na eficácia, orienta-se para o médio prazo, aloca recursos, e é feito
para cada área funcional, cuja responsabilidade cabe aos diretores/gerentes departamentais”
(PALUDO 2015, p.32).

O planejamento operacional é geralmente executado pelos administradores de nível mais

básico. De acordo com Paludo (2015, p.32) “tem foco no curto prazo e na eficiência – na
execução das ações que tornarão concretos os planejamentos tático e estratégico: é o
momento em que se define o que fazer, como fazer, quem fará, e com que meios”.

O planejamento mais do que uma tentativa de controlar o futuro é uma maneira de se

adequar a ele. Atinge a todos nas instituições de um modo geral. Em todas as organizações
públicas é vital para utilizar adequadamente os recursos financeiros, humanos e materiais
geralmente escassos.

O estudo de como a Administração Pública Federal trata do planejamento das suas ações

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deverá ser estudado para ser bem compreendido tanto pelos cidadãos quanto por seus
servidores representantes das ações governamentais. Sendo assim torna-se fundamental
examinar como o Planejamento Estratégico em organizações públicas federais está sendo
elaborado.

Esse artigo terá como objetivo geral analisar se os Planejamentos Estratégicos de

organizações da Secretária Especial da Cultura e subordinadas ao Ministério do Turismo tem
o seu conteúdo elaborado de acordo com o preconizado com a literatura da área e como
objetivos específicos: realizar levantamento de referencial teórico sobre planejamento
estratégico e conceitos relacionados existentes na literatura; coletar dados sobre o
Planejamento Estratégico das instituições; cotejar os dados recolhidos com o referencial
teórico; expor uma breve reflexão sobre o Planejamento Estratégico em organizações
públicas.

A justificativa para este trabalho é que os estudos sobre o planejamento na Administração

Pública ainda são escassos, conforme Giacobbo (1997) apud Silva e Gonçalves (2011, 459):
“existe carência de estudos sobre o processo de formação do Planejamento Estratégico em
instituições públicas”. As instituições escolhidas são voltadas para a Cultura e geralmente os
estudos feitos nessas instituições são sobre as atividades de Cultura, as atividades
finalísticas, não sobre a forma como são administradas, as atividades-meio. Este trabalho
aumentará o conhecimento sobre as organizações com o viés da Administração Pública.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Apesar da relevância dos três tipos de planejamento para as organizações públicas e

privadas o enfoque desse artigo é o Planejamento Estratégico em organizações públicas.
Esse artigo não busca esgotar a temática do Planejamento Estratégico somente apresentará
uma breve introdução ao assunto.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EVOLUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS

O Planejamento Estratégico é bastante popular tanto em organizações públicas quanto em

organizações particulares. É interessante notar a relevância e aceitação do planejamento

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estratégico na gestão de empresas pelo mundo. Ota (2014) relata com base em uma
pesquisa internacional que o planejamento estratégico (PE) é disseminado como uma
metodologia universalmente difundida entre as organizações. No que encontra corroboração
em Silva e Gonçalves (2011) o qual acentua seu uso no âmbito público e no privado para
dirimir dúvidas e direcionar os atos dos administradores.

Ao falar da evolução do Planejamento Estratégico Pereira (2010, p.25) enfatiza que: “a

evolução ao longo do tempo caminha de questões mais objetivas e ligadas a finanças para
algo mais subjetivo, complexo e ligado a questões mais macro do ambiente dos negócios”.
Com base em Pereira (2010) é possível concluir que inicialmente o Planejamento Estratégico
era voltado para o Financeiro e para cumprir o orçamento na Fase 1; posteriormente na Fase
2 o Planejamento era baseado na previsão, em prever o futuro; Fase 3 o Planejamento era
voltado para o futuro enfatizando o pensamento estratégico; Fase 4 da Administração
Estratégica o enfoque era a criação de futuro.

O Pensamento Estratégico pode ser analisado com base em eventos históricos mais
detalhados ou em Escolas do Pensamento Estratégico. Na literatura da área há cerca de dez
pensamentos ou Escolas de Pensamento Estratégico elaborados por Henry Mintzberg e Igor
Ansoff. Conforme os estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p.20) as Escolas de
Pensamento Estratégico foram assim apresentadas:

Escola do Design: a formulação de estratégia é vista como um processo de

concepção; Escola do Planejamento: a formulação de estratégia é vista como um
processo formal; Escola do Posicionamento: a formulação de estratégia é vista
como um processo analítico; Escola Empreendedora: a formulação de estratégia é
vista como um processo visionário; Escola Cognitiva: a formulação de estratégia é
vista como um processo mental; Escola de Aprendizado: a formulação de
estratégia é vista como um processo emergente; Escola do Poder: a formulação
de estratégia é vista como um processo de negociação; Escola Cultural: a
formulação de estratégia é vista como um processo coletivo; Escola Ambiental: a
formulação de estratégia é vista como um processo reativo; Escola de
Configuração: a formulação de estratégia é vista como um processo de
transformação.

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Conforme Oliveira (2007) as fases básicas para elaboração e implementação do

planejamento estratégico podem ser: “Fase I – Diagnóstico estratégico; Fase II – Missão da
empresa; Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos e Fase IV – Controle e
avaliação”. Dentre estas Fases existem etapas descritas a seguir.

A visão de futuro é a indicação do que a organização deseja para o futuro, aponta o futuro do
que a organização almeja. Conforme Souza (2010, p.25) “representa o sonho de realidade
futura de uma organização, o qual lhe serve de guia”. Os valores institucionais são elementos
em que os membros da organização confiam.

Após a definição da identidade institucional é feito a Análise do Ambiente Externo e a Análise

do Ambiente Interno. De acordo com Oliveira (2007, p.68):

Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma

condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Pontos fracos:
são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação a seu ambiente. Oportunidades: são as variáveis
externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis
para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-
las. Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Essa análise também é conhecida como Análise SWOT foi:

desenvolvida pela Harvard Business School. SWOT são as iniciais das palavras
Strengths, Weakness, Opportunities e threats e representam, respectivamente, a
análise das forças e fraquezas internas da organização em combinação com as
oportunidades e ameaças que o ambiente externo propicia (PEREIRA, 2006, p.1).

Esses são os dados referentes a fase I de Diagnóstico estratégico.

A definição da identidade institucional é dada com a formulação da missão e dos objetivos

estratégicos. “A definição da identidade institucional representa o estágio inicial do
planejamento organizacional. Compreende um conjunto de passos onde são identificados, a
missão, a visão de futuro e os valores institucionais da organização” (SOUZA, 2010, p.27).

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A missão é a razão da existência da organização. Com base em Oliveira (2007) a missão é a

perspectiva na qual age ou agira no seu porvir. Esses são os conceitos que fundamentaram a
fase II relativa à Missão da Empresa.

A fase III trata dos instrumentos prescritivos os quais:

proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se
direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de
acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as
ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando para a visão
estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2007, p.52).

Nessa fase uma das etapas que podem ser utilizadas é o estabelecimento de objetivos,
desafios e metas. Outra das etapas envolve a prescrição de projetos, programas e planos de
ação.

A última fase de Controle e avaliação, a fase IV abrange o:

estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser

estruturados na Fase I – Diagnóstico Estratégico); avaliação de desempenho;
comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e
planos de ação estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos; tom ada de ação corretiva provocada pelas análises
efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de
natureza corretiva; e adição de informações ao processo de planejamento, para
desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

Esse referencial teórico será fundamental na análise dos Planejamento Estratégico escolhidos
para a avaliação.

2.2 METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nessa seção serão mostradas algumas das metodologias mais comuns utilizadas no
Planejamento Estratégico em organizações públicas. Silva e Gonçalves (2011, p.466)

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assinalam que: “várias instituições públicas iniciam o processo de formulação do

Planejamento Estratégico usando as seguintes metodologias: Método Grumbach, Balanced
Scorecard e Gerenciamento pelas Diretrizes”.

Esses métodos serão expostos de forma concisa a seguir.

O Método Grumbach utiliza cenários prospectivos foi desenvolvido por Raul José dos Santos
Grumbach em 1996 no Brasil. Para Souza (2010) o Grumbach teve sua criação voltada para a
análise de cenários prospectivos, com o tempo direcionou-se para o planejamento
estratégico fundamentando-se nos cenários prospectivos, atualmente engloba a gestão
estratégica e o monitoramento de indicadores.

O Método Grumbach tem seu suporte nas subsequentes técnicas que devem ser aplicadas
nessa ordem exata: “1. Brainstorming, 2. Método Delphi, 3. Impactos cruzados, 4. Teorema
de Bayes, 5. Simulação Monte Carlo, 6. Teoria dos Jogos 7. Simulação e Construção de
Futuro” (RIBEIRO, 2006, p.3).

Outra metodologia bastante difundida em instituições públicas é o Balanced Sorecard (BSC)

criado por Robert Kaplan e David Kaplan na década de 1990. Silva (2003) observa que não
somente os indicadores financeiros subsidiam o BSC como também os derivados de seus
objetivos estratégicos e metas.

Direcionado especificamente para o uso da metodologia nas instituições públicas em um

artigo voltado para a aplicação do Balanced Sorecard em organizações públicas Ghelman e
Costa (2006, p.3) apontam que:

as instituições públicas não necessariamente são obrigadas a adotar as quatro

perspectivas genéricas do Balanced Scorecard (aprendizado e crescimento,
processos internos, cliente e finanças). O importante é a aplicação da
metodologia, com a adoção de um sistema enxuto de medição, edificado sob
diferentes perspectivas do negócio, refletindo as diretrizes do futuro e o
posicionamento competitivo da organização, integrando a gestão e servindo como
seu principal instrumento de gestão estratégica.

Criada no Japão na década de 1960 e utilizada pelos órgãos públicos existe uma outra

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metodologia conhecida como:

gerenciamento pelas diretrizes ou hoshin kanri é um sistema originado no Oriente

a partir do TQM – gerenciamento pela qualidade total. Propõe-se a assegurar o
controle eficaz da empresa de modo que as estratégias de médio e longo prazos
se concretizem na forma de mudanças nas atividades da rotina tendo como
resultado a melhoria de processos e produtos (REDI, 2003, p.19).

Além de possuir uma ligação com o ciclo PDCA o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) pode
ser utilizada em conjunto com o Balanced Sorecard. Silva e Gonçalves (2011) vaticinam que
o BSC é utilizado para o planejamento de longo alcance e o GPD transforma os objetivos
institucionais da empresa em objetivos próprios para cada funcionário. Sendo assim o GPD
oferece suporte ao BSC.

No que concerne ao Planejamento Estratégico há também uma distinção a ser feita entre o
Planejamento Estratégico Tradicional e o Planejamento Estratégico Situacional (PES). O
Planejamento Estratégico Tradicional é mais estático e “prevê” de forma inexata ou
imprudente todas as escolhas e ações envolvidas no planejamento. Na visão de Iida (1993) o
PES tem como característica sua maleabilidade pode ser adequado as diversas situações
enfrentadas pela empresa. O mais relevante na concepção desse autor é que o PES não
utiliza fórmulas genéricas e sim se adequá com base em estudos da organização para guiar o
administrador.

Nessa seção foram mostradas as metodologias mais comumente utilizadas nas instituições
públicas e a seguir algumas das particularidades relativas ao Planejamento Estratégico no
Brasil.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

Quando o Planejamento Estratégico é transporto de organizações privadas para organizações

públicas é preciso ter alguns cuidados. Apesar de o Planejamento Estratégico ter sido
elaborado para organizações privadas Pereira (2006) aponta que questões como aumento de
lucro ou competitividade são inexistente para as organizações privadas como nas instituições
públicas. Essa concepção encontra corroboração em Giacobbo (1997) que pontua que

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mesmo o Planejamento Estratégico ser direcionado para as empresas privadas ele pode ser
usado em âmbito público com as devidas modificações.

Ainda sobre o planejamento estratégico nas organizações públicas a questão vai além de
recursos financeiros e orçamentários Giacoboo (1997, p.84) adverte:

o planejamento estratégico começou a merecer especial atenção, principalmente

com a acentuação das cobranças por ampliação e melhoria na qualidade dos
serviços prestados e com a intensificação do processo de vigilância política,
econômica e social (comissões legislativas, auditorias, competição por recursos e
com outras organizações do setor público e privado, a mídia, a opinião pública, as
avaliações, etc.).

Essas condições não existiam há duas ou três décadas atrás são muito importantes pois
adventos como a Internet e suas redes sociais, os Tribunais de contas e demais órgãos de
controle tornam um Planejamento Estratégico de longo prazo e devidamente registrado e
acessível para a população vital. A obrigação de prestar contas e de ter a devida
transparência são mais relevantes para um órgão público do que para uma empresa privada.

O planejamento estratégico na administração pública possui benefícios e dificuldades

especificamente ligadas à sua natureza. Ao dissertar sobre os percalços do planejamento
estratégico especificamente vinculados as organizações públicas Giacobbo (1997, p.101)
afirma que:

as resistências e as dificuldades são ainda maiores quando se trata de

organizações públicas, as quais, em sua maioria, atuam em ambientes pouco
competitivos, com demandas pouco claras e estão sujeitas a restrições
orçamentárias elásticas (não há correspondência entre serviços prestados e a
dotação orçamentária ou a arrecadação).

A descontinuidade administrativa mencionada também pelo autor (GIACOBBO, 1997) como

fator de entrave para o planejamento estratégico pode ser solucionada pelo uso de
planejamento estratégico que perduraria além da mudança de gestores na administração das
organizações escolhidas.

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O planejamento está descrito na Constituição Federal de 1988 ligando um planejamento

prévio a uma boa administração dos recursos públicos. Sanabio; Santos e David (2013)
assinalam a importância do planejamento das atividades públicas está relacionado ao
planejamento financeiro, pois somente elencando as prioridades as verbas públicas serão
corretamente destinadas. O planejamento governamental brasileiro no nível federal é
prescrito pela Constituição Federal de 1988.

Em se tratando de uma organização da Administração Pública Federal o Planejamento

Estratégico deve ser alinhado com o Plano Plurianual:

para a Constituição, não cabe a atuação estatal desprovida de planejamento, pois

toda a gestão orçamentária (metas fiscais, definição de programas e metas a
serem alcançadas no exercício financeiro, percepção de receitas públicas e
realização de despesas públicas) precisa constar das leis orçamentárias: Plano
Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias, Lei Orçamentária Anual (SANABIO;
SANTOS e DAVID, 2013, p.139).

O Planejamento Estratégico de fundações federais deve sempre ser elaborado em

consonância com o Plano Plurianual (PPA). O Portal da Transparência (2019) salientam a
importância das etapas de planejamento como a aprovação da Lei do Plano Plurianual (PPA),
da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e da Lei Orçamentária Anual (LOA). O Plano
Plurianual é válido por quatro anos e elaborado durante o primeiro ano do mandato
presidencial e válido pelo primeiro ano do mandato seguinte.

Torna-se claro que o Planejamento Estratégico de uma organização pública federal envolve
não somente as questões técnicas encontradas na literatura como também as questões
legais as quais se submetem.

3. METODOLOGIA

Na pesquisa será utilizado o método indutivo em que se parte do particular para o geral e:
“a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constatada a partir da
observação de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade” (GIL, 2008,
p.10). Nesse caso a premissa a ser avaliada é de como o Planejamento Estratégico é

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elaborado em instituições públicas federais.

Para realizar esse artigo será feita uma pesquisa exploratória e uma pesquisa aplicada. Do
ponto de vista de Fleury e Werlang (2017) a pesquisa aplicada direciona-se para as questões
inerentes as ações institucionais e objetiva elaborar análises dos problemas e apontar
respostas para essas questões. Para Gil (2008) a pesquisa exploratória objetiva fornecer uma
visão ampla sobre um fato, particularmente quando o assunto foi pouco estudado.

A metodologia utilizada será a revisão bibliográfica na literatura da área, pesquisa

documental e estudo de caso. De acordo com Raupp e Beuren (2006, p.89) a pesquisa
documental objetiva: “selecionar, tratar e interpretar a informação bruta, buscando extrair
dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor.” O estudo de caso será realizado tendo em
vista a organizações federais para efetivar a pesquisa de forma mais proveitosa para a
Administração Pública.

A Secretaria Especial da Cultura do Ministério do Turismo possuem as seguintes instituições

vinculadas: Agência Nacional do Cinema (Ancine); o Instituto do Patrimônio Histórico e
Artístico Nacional (Iphan); Instituto Brasileiro de Museus (Ibram); a Fundação Biblioteca
Nacional (FBN); a Fundação Casa de Rui Barbosa (FCRB); a Fundação Cultural Palmares (FCP);
e a Fundação Nacional de Artes (Funarte). Dentre elas as escolhidas para serem analisadas
são: Fundação Biblioteca Nacional (FBN), Fundação Casa de Rui Barbosa (FCRB), Fundação
Nacional de Artes (FUNARTE). Elas foram eleitas por serem todas fundações públicas, sem
fins lucrativos e com finalidade de interesse público.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Após a escolhas das instituições da Secretária Especial da Cultura que fariam parte desse
estudo foi realizada uma busca nos sites institucionais. Após essa busca foi possível localizar
o Planejamento Estratégico das organizações selecionadas. As instituições e os seus ciclos de
planejamento estão descritas a seguidas:

QUADRO 1- CICLO DE PLANEJAMENTO

Instituição Ciclo de Planejamento

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Fundação Casa de Rui Barbosa (FCRB) 2019-2022

Fundação Biblioteca Nacional (FBN) 2019-2022
Fundação Nacional de Artes (FUNARTE) 2020-2023
FONTE: ROCHA, 2021

A forma como o Planejamento Estratégico foi elaborado em cada instituição teve algumas
diferenças. A Subsecretária de Planejamento Orçamento e Governança (SPOG) pertencente
ao Ministério da Cidadania elaborou o Planejamento Estratégico do mesmo e foi muito bem-
sucedida. Nessa época vendo os resultados alcançados a Funarte realiza uma parceria para
elaborar seu próprio Planejamento. No entanto, a Funarte deixou de ser parte do Ministério
da Cidadania e passou a ser integrante do Ministério do Turismo. Sendo assim a elaboração
do Planejamento final ficou a cargo de servidores e técnicos da instituição.

A FCRB também solicitou apoio para o SPOG com a mesma lógica seguida pela Funarte e a
elaboração de seu Planejamento teve assessoria do órgão junto com seus colaboradores
próprios para realizar seu Planejamento Estratégico.

A FBN foi elaborado com representantes de todas as coordenações e sua Diretoria Executiva.

A metodologia do SPOG é uma mescla de BSC, Canvas e SWOT que foi usada na Funarte e na
FCRB. A FCRB declara o uso da análise SWOT e a FBN do BSC.

A seguir será apresentado um quadro comparativo baseado em Oliveira (2007) com relação a
fase I – Diagnóstico Estratégico do Planejamento Estratégico.

QUADRO 2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Instituição Visão Valores Análise Ambiente Externo Análise Ambiente Interno

FCRB Sim Sim Sim Sim
FBN Sim Sim Não Não
Funarte Sim Sim Não Não
FONTE: ROCHA, 2021

Nesse primeiro cotejamento com a literatura é preciso salientar que a literatura sobre

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Planejamento Estratégico é voltada para empresas que visam o lucro e tem concorrência o
que não é adequado para as organizações públicas. Talvez isso explique a ausência de
Análise de Ambiente Interno e Externo em duas instituições. Sobre os valores as instituições
analisadas além dos valores organizacionais também têm o valor público. Com relação a
valor público Teixeira (2012, p.3) afirma que: “criar valor público é oferecer respostas
efetivas a necessidades ou demandas coletivas que sejam politicamente desejadas
(legitimidade), cujos resultados modifiquem aspectos da sociedade”. O valor público justifica
a existência da organização perante a sociedade e é vital em uma organização pública.

Oliveira (2007) oferece elementos para subsidiar a fase II Missão da empresa conforme
demonstrado no próximo quadro.

QUADRO 3 – MISSÃO DA EMPRESA

Instituição Missão Propósito Cenário Postura Macroestratégia Macropolítica

FCRB Sim Não Não Não Não Não
FBN Sim Não Não Não Não Não
FUNARTE Sim Não Não Não Não Não
FONTE: ROCHA, 2021

Na fase de missão da instituição as organizações se restringiram a delinear a missão da

empresa não seguindo as outras etapas propostas pelo autor escolhido. Entretanto, todas as
fundações analisadas possuem macroprocessos os quais são:

o conjunto de processos de trabalho por meio dos quais a organização cumpre a

sua missão, implementa suas estratégias e gera valor ao cliente/cidadão. É a
estruturação de recursos organizacionais, por meio dos processos de trabalho,
para atingir os objetivos estratégicos (TJSC, 2021).

O macroprocesso auxilia a organização a cumprir sua missão e permite a ligação entre a

missão e os objetivos estratégicos.

A fase III de Instrumentos Prescritivos e Quantitativos conforme Oliveira (2007) é

apresentada a seguir.

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QUADRO 4 – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Instituição Instrumentos Prescritivos Instrumentos Quantitativo

FCRB Sim Não
FBN Sim Não
Funarte Sim Não
FONTE: ROCHA, 2021

Os instrumentos prescritivos tornam explícitos o que a organização deve realizar para

alcançar sua situação almejada assim, devem ser estabelecidos: “os objetivos, os desafios,
as metas, as estratégias, a política, as diretrizes, os projetos, os programas e os planos de
ações (OLIVEIRA, 2007)”. Todas as instituições pesquisadas tiveram um instrumento
prescritivo.

Os instrumentos quantitativos são voltados para a parte orçamentária, consistindo nas

projeções orçamentárias da instituição e adequação financeira do Planejamento Estratégico e
da estrutura organizacional. A ausência desse item podem ser explicado pelo fator de todas
as organizações públicas federais devem se adequar aos critérios orçamentários do governo
federal, delimitados pela Lei do Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO) e da Lei Orçamentária Anual (LOA). Então as verbas já são programadas anteriormente
e não podem sofrer alterações para adequação ao Planejamento Estratégico.

A última fase IV trata do Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico segundo visto em

Oliveira (2007). Essas práticas objetivam avaliar como a empresa está atuando e como
monitorá-la para corrigir desvios e falhas.

QUADRO 5 – CONTROLE E AVALIAÇÃO

Instituição Indicadores
FCRB Sim
FBN Sim
Funarte Sim
FONTE: ROCHA, 2021

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Todas as instituições analisadas traduziram seus objetivos estratégicos em indicadores para

realizar a avaliação e o controle do Planejamento Estratégico da Organização. Nesse caso é
preciso fazer uma menção honrosa a duas organizações: a Funarte e a FCRB. Todas as
instituições apresentaram a definição dos indicadores de desempenho e a Funarte além das
informações gerais mostra como o dado será coletado, a periodicidade, a unidade
responsável, a fonte e o instrumento de coleta. A transparência desses dados beneficia a
sociedade que é fortalecida com essas medidas, pois toda a sociedade pode acompanhar e
cobrar se esses dados estão disponibilizados e sendo coletados.

A FCRB no monitoramento do Planejamento Estratégico inclui: Reunião de Monitoramento

dos Projetos Estratégicos, realizada quadrimestralmente; e Reunião de Análise Estratégica,
realizada semestralmente. A FCRB é a única a mostra a necessidade de reunião para
acompanhar o Planejamento Estratégico e indicar a periodicidade que deverá ocorreu.

Uma ressalva a ser feito é que o Planejamento Estratégico não é cumprido de forma integral
de acordo com o autor escolhido. Contudo, duas observações devem ser feitas: o
Planejamento Estratégico mostrado pelo autor é voltado para empresas e não para
organizações públicas; e não há uma fórmula universal de Planejamento Estratégico aplicado
para todas as empresas públicas e privadas. Oliveira (2007) apregoa a inexistência de uma
metodologia que pode ser usada de forma geral e irrestrita já que as empresas variam em
tamanho, escopo de negócios, formato e estilo de gerenciamento.

Coerentemente com o exposto anteriormente a transposição do Planejamento Estratégico

para organizações públicas deve ser feita de forma a respeitar as particularidades e
dispositivos legais de cada organização.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O cerne dessa pesquisa é investigar como os Planejamentos Estratégicos dos órgãos

vinculados a Secretaria Especial de Cultura são elaborados em conformidade com a literatura
especializada. De maneira geral todas as quatro fases básicas para a elaboração e
implementação do Planejamento Estratégico de Oliveira (2007) foram cumpridas em maior
ou menor grau pelas organizações. O próprio autor referenciado não acredita que há uma

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metodologia universal de Planejamento que seja apropriado para todas as empresas. Então
algumas dessas fases sofreram alterações para se adequarem à Administração Pública
federal.

Interessante observar que duas fundações, Funarte e FCRB, tiveram consultoria externa da
Subsecretária de Planejamento Orçamento e Governança poupando valiosas verbas públicas
para o governo federal. No entanto, por conta de descontinuidades administrativas,
ocasionadas pela mudança de Ministérios, a Funarte não pode continuar com a consultoria da
SPOG. O Planejamento Estratégico previne descontinuidades administrativas e combinado a
análise do Ambiente Externo pode preparar a organização para essas transições
governamentais.

Outro ponto importante é a transparência no recolhimento de dados que subsidiam os

indicadores dos objetivos estratégicos da Funarte. A temática de transparência
governamental no Brasil está sendo muito debatida e o Planejamento Estratégico auxilia essa
questão.

Uma limitação desse trabalho é que apesar da Secretaria Especial de Cultura ter quatro
fundações não foi possível obter em tempo hábil o Planejamento Estratégico da Fundação
Palmares.

Esse artigo não teve a intenção de esgotar a temática de Planejamento Estratégico em

organizações públicas mais estudos aprofundados serão necessários futuramente.

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[1]
Especialização em Gestão em Administração Pública (UFF), Especialização em Gestão
Pública Municipal (UFF). Graduação em Arquivologia (UFF), Biblioteconomia e Documentação
(UFF). Cursando Graduação em Administração Pública (UFF).

Enviado: Janeiro, 2021.

Aprovado: Março, 2021.

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