Pensar estrategicamente

Com a queda do muro de Berlim (1989), surge em ritmo extraordinário uma nova era,
batizada de era da produtividade, em substituição à era da experiência, resultado da
interação da produtividade com uma velocidade quase inacreditável, combinando
conhecimentos de vários universos com rapidez digital.

Inúmeras conquistas surgem, multiplicando-se resultados que são velozmente

disponibilizados para utilização pela sociedade. Assim, a globalização pode ser
caracterizada como um processo radical de mudanças rapidíssimas e irreversíveis nos
planos econômico, financeiro, político, institucional e cultural. Nesses cenários, a
globalização vem acarretando mudanças extraordinárias no processo de gestão, desde
a forma de agir até fusões, cisões e incorporações.

O Processo Estratégico vem expandindo a sua importância após a queda do muro de

Berlim, transformando-se em principal instrumento de acompanhamento das
mudanças nos universos econômico, financeiro e, até mesmo, social. Quem não
detiver competência estratégica, com certeza pagará um preço altíssimo!

Um processo estrategicamente rico baseia-se em dois pilares fundamentais: pensar

estrategicamente e agir estrategicamente. O pensar estrategicamente liga-se à
questão da maturidade estratégica e o agir estrategicamente vincula-se ao domínio e à
realização de providências táticas e trabalhos de planejamento estratégico. Esse é, em
síntese, o desafio das pequenas, médias e grandes empresas – além de regiões,
setores etc.: a busca da competência estratégica. É o desafio de todos! Até mesmo de
famílias e pessoas.

O desafio estratégico de nossa época é fazer com que empresas, corporações e

instituições pensem e ajam estrategicamente como um todo. Não se trata mais de
realizar planejamento estratégico unicamente no vértice das organizações. O grande
desafio é fazer com que a consciência estratégica atinja toda a organização. Gary
Hamel, um dos maiores gurus da atualidade em estratégia, vem sublinhando que a
participação da gerência-média no processo estratégico é essencial e vital para a
gestão integrada das corporações.

Provavelmente, as mobilizações corporativas se basearão na utilização de comitês não

só horizontais como também verticais – no exemplo do workout de Jack Welch,
instrumento que desempenha dois papéis principais: no primeiro, a mobilização de
pessoas em cortes verticais da organização e, no segundo, os comitês dos cortes
verticais se transformam em mesas de ação estratégica, direcionando os seus
resultados para o vértice da pirâmide. Lá serão priorizados e transformados em ações
estratégicas, sendo, a seguir, processados taticamente para a busca de seus alvos
respectivos, em regime de atento monitoramento.

O grande desafio do processo estratégico no Brasil é provocar uma nova mentalidade

nas estruturas empresariais e institucionais, fazendo com que as mesmas respirem e
percebam estrategicamente o mundo. Estimamos que pelo menos cerca de vinte mil
organizações públicas e privadas brasileiras vão precisar expandir cada vez mais as
suas competências estratégicas, capacitando-se cada vez mais para o processo de
globalização. Essa mudança de mentalidade só será viável com o apoio decidido das

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áreas de Recursos Humanos (RH), por meio de cursos, palestras, seminários e
desenvolvimento de projetos especiais.

É pouco provável que uma revolução estratégica possa ser efetuada em nosso país
sem o apoio das áreas de RH. Admitindo-se que pelo menos vinte pessoas tenham de
ser preparadas por organização para pensar e agir estrategicamente, numa primeira
fase, teríamos uma população-alvo de quatrocentas mil pessoas a serem treinadas.

Sem dúvida nenhuma, esse será um dos maiores desafios da nossa inteligência
empresarial e institucional. Se isso não ocorrer, teremos dificuldades em ser
competitivos e em acompanhar o curso dessa Nova Era de encadeamentos de
produtividade: a eridade.

Uma questão de bom senso

O processo estratégico convive com a história do homem há milhares de anos. Os

escritos de Sun Tzu, datados de 500 anos antes de nossa era, constituem uma prova
cabal de que se trata de um exercício de planejamento vivenciado há dezenas de
séculos. Outras obras fundamentais relacionam-se a esse tema, como O livro dos cinco
anéis, de Myamoto Musashi; O príncipe, de Maquiavel; e, entre outros, o livro Da
guerra, de Clausewitz.

Não se pode afirmar, portanto, que a estratégia seja um instrumental novo de gestão.
Ao contrário, as conquistas marítimas de Portugal no século XV, bem como o projeto
de São Petersburgo do czar Pedro, O Grande, materializam construções estratégicas de
espantosa modernidade. Mais recentemente as ações de Henry Ford, Konosuke
Matsushita, Alfred Sloan Jr., Lee lacocca e Jack Welch são exemplos concretos do
mesmo arrojo estratégico.

Qual seria a razão do Processo Estratégico tornar-se cada vez mais importante nos
dias de hoje? A velocidade de mudança em todos os planos. Há vinte, trinta anos, a
estratégia já poderia ser caracterizada como um instrumento de gestão entre os
muitos disponíveis para os condutores do management empresarial e institucional,
porém, não muito utilizado naquele momento, à exceção dos governos, dos estudos
militares, das secretarias de defesa e similares.

Luiz Fernando da Silva Pinto é especialista em Gestão Estratégica.

Fonte
PINTO, Luiz Fernando da Silva. Pensar estrategicamente. Conjuntura econômica, Rio
de Janeiro, v. 56, n. 2, fev. 2002.