5 Imagem empresarial e as ferramentas

da comunicação
Fatores relevantes ao sucesso organizacional

◦   SILVA et al. (2009) buscou investigar a importância da

comunicação interna para o bom desempenho organizacional,
abordando as principais vantagens estratégicas do marketing
integrado na consolidação do sucesso de uma empresa.
◦   Verificou que, em um mercado totalmente competitivo,
permeado por transformações constantes, globalização da
economia e com clientes cada vez mais exigentes, as
organizações precisam identificar fatores relevantes ao sucesso
organizacional, propiciando satisfação contínua e melhorando o
entrosamento entre indivíduos e organizações para construir
relacionamentos duradouros com os clientes internos e
externos.
•   Para isso, a empresa deve investir em comunicação e marketing integrado.

comunicação e os prejuízos da empresa. Revista eletrônica de administração, 2009.

Disponível em: <http://www.facef.br/rea/edicao15/ed15_art03.pdf>. Acesso em:
18/06/2011.

ZANLUCHI, Eliane; DAMECENA, Claudio; PETROLL, Martin de La Martinière.

“Processos comunicacionais internos e suas implicações nas organizações”. Revista de
Administração Mackenzie, 2006. Disponível em: <http://www3.mackenzie.com.br/
editora/index.php/RAM/article/view/88/88>. Acesso em: 18/06/2011.

PROCHNOW, F. D.; LEITE, M. L. G.; PILATTI, L. A. “Motivos causadores de falhas de

comunicação dentro das empresas”. In: SIMPÓSIO ENGENHARIA DE PRODUÇAO DA
UNESP, 2005. Disponível em: <http://www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20e
%20Produtividade/1%BAsem2008_semin%E1rios/Sala%20202/
Eq3b_Prochnow_fd_motivos%20causadores.pdf>. Acesso em: 18/06/2011.
Gestor de comunicação

◦   A estratégia e o planejamento de comunicação

integrada de uma empresa são os passos seguintes ao
planejamento estratégico de marketing que define a
Missão, a Visão e os Valores da empresa, de suas
unidades de negócio e do plano de marketing.
◦   O gestor de comunicação de marketing em uma
empresa administra um sistema complexo.
◦   Para a maioria, o problema não é comunicar, mas o que
dizer, para quem e com que frequência.
Seus principais objetivos são:

◦   Planejamento, acompanhamento e implementação de todo o

processo de comunicação.
◦   Desenvolvimento de um programa de comunicação eficaz.
◦   Decisão sobre o mix de comunicação de marketing.
◦   Gerenciamento e coordenação de uma comunicação
integrada.

Quanto mais integrada sua comunicação, melhores são os

resultados na imagem percebida pelo mercado e na qualidade das
informações expostas junto aos seus diferentes públicos, internos
e externos.
Falhas de comunicação e gerenciamento de crises

◦   Para ZANLUCHI (2006), é importante ressaltar os

cuidados que devem ser tomados perante o
desenvolvimento da sua comunicação interna.
◦   Corroborando com os estudos de BALDISSERA (2000)
e KUNSCH (2003), a comunicação deve ser refletida no
ambiente organizacional para que sejam evitadas as
falsas crenças de que todos os atos comunicativos
causam os efeitos positivos desejados ou de que todos
são automaticamente respondidos e aceitos da forma que
foram intencionados pela empresa.
◦   De acordo com a pesquisa de PROCHNOW et al.
(2005), conclui-se que as falhas de comunicação
interferem no bom andamento dos processos dentro das
empresas, causando prejuízos e interferindo desde a
qualidade até o prazo de entrega dos produtos finais.
Fatores responsáveis por falhas de comunicação

Os fatores responsáveis por falhas de comunicação dentro das

empresas, de acordo com a pesquisa realizada por ele, foram:
◦   Falta de percepção das lideranças nas pessoas coordenadas,
atuando de forma única de acordo com as características cognitivas
de cada indivíduo;
◦   Falta de feedback sobre o serviço realizado, causando
desmotivação;
◦   Preconceito com os colegas de trabalho (intolerância a erros);
◦   Falta de humildade para aceitar que ideias alheias possam ser
muito úteis para a melhoria de processos.
Essas falhas de comunicação geram crises internas e externas nas
empresas.
Falhas de comunicação
Casos

São duas e meia da manhã. Você é acordado pelo chefe de segurança de sua
empresa. Uma caldeira explodiu. Cinco mortos e dois feridos. A imprensa já
está na porta da fábrica. Você está preparado para enfrentar a opinião
pública e os repórteres? Um problema, por mais grave que seja, enquanto é
interno à organização é apenas um problema. Quando atravessa os portões e
escandaliza, quando chega à imprensa e ao público, torna-se uma crise. Uma
crise não necessita de um fato. Pode se iniciar com um boato. No primeiro
estágio da crise, acontece a simplificação do boato. Uma grande história é
resumida. No segundo estágio, ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos
são aumentados e a história ganha em dramaticidade. No terceiro estágio, a
opinião pública interpreta o boato de acordo com sua visão de mundo, com
seus valores. Nesse momento, se não se gerenciou a crise os efeitos podem
ser devastadores.
Caso Tylenol

◦   Modelo de gerenciamento de crise.

◦   Em 28 de setembro de 1982, a Johnson & Johnson
possuía 35% do mercado de analgésicos nos Estados
Unidos, com vendas anuais de 400 milhões de dólares.
◦   Entre 29 de setembro e 1º de outubro daquele mesmo
ano, sete pessoas morreram envenenadas após ingerir
Tylenol contaminado com cianeto.
◦   As vendas do remédio caíram de 33 milhões de dólares
para 4 milhões de dólares por mês.
Ações da empresa

◦   A J&J agiu com prontidão: 22 milhões de frascos do medicamento foram

retirados do mercado e destruídos, a um custo de 100 milhões de dólares. Um
sistema de comunicações foi montado para informar os diversos públicos
interessados.
◦   A empresa recebeu por volta de 2.500 solicitações de informações da imprensa,
o que resultou em cerca de 125.000 recortes de notícias na mídia ao redor do
mundo. Uma nova embalagem para o produto, inviolável, foi lançada.
◦   Um acordo, cujo valor jamais veio a público, foi feito com as famílias das sete
vítimas.
◦   Outros 100 milhões de dólares foram gastos com a parte fiscal da devolução dos
medicamentos.
◦   No total, estima-se que o caso Tylenol custou à J&J, até hoje, cerca de 1,5
bilhão de dólares. Mas poderia ser ainda pior: poderia ter derrubado
completamente a empresa.
◦   O eficiente trabalho de comunicação e gerenciamento
de crise no caso Tylenol serviu de modelo para a
criação de programas de gerenciamento de crise em
empresas de todos os setores em todo o mundo.
Plano de contingência

◦   Gestão de crise

◦   A Gol, pelo próprio modelo de negócios, conta com certa blindagem
em relação a esse tipo de crítica.
◦   Sua frota é uma das mais modernas do mundo. O avião que
protagonizou a tragédia do voo 1907 tinha apenas 200 horas de voo e
havia sido entregue pela Boeing, líder mundial do setor, em setembro.
Estava em operação havia apenas 17 dias.
◦   O acidente pegou a companhia no meio de um incrível processo de
expansão. Nos últimos três anos, a frota cresceu de 22 para 55
aeronaves, o faturamento passou de 529 milhões para 1,2 bilhão de
dólares e seu lucro cresceu de 39 milhões para 158 milhões de
dólares.
◦   Os números fazem da Gol uma das companhias aéreas mais rentáveis
do mundo.
Acidente de avião da Gol

No dia 29 de setembro de 2006, esse espectro se materializou e acabou

se transformando na maior tragédia da história da aviação civil brasileira.
Às 18 horas daquela sexta-feira, o presidente da Gol, Constantino de
Oliveira Júnior, lia e-mails em sua sala, instalada em um prédio da Vila
Olímpia, na zona sul de São Paulo, quando David Barioni, vice-
presidente técnico da companhia, chegou com a fatídica notícia: um
Boeing 737-800 da empresa, que fazia o voo 1907, entre Manaus,
Brasília e Rio de Janeiro, havia desaparecido enquanto sobrevoava a
Amazônia. Nos dias seguintes, seria confirmada a morte dos 149
passageiros e dos seis tripulantes que estavam a bordo. O desastre,
causado pelo choque entre o avião da Gol e um Legacy 600 (fabricado
pela Embraer), recém-comprado pela empresa de táxi aéreo americana
ExcelAire,
Companhia aérea Gol

◦   As primeiras 72 horas seguintes ao acidente são essenciais

para definir se uma empresa reagiu bem ou mal à tragédia.
◦   Nos três dias seguintes à queda do Boeing, a Gol seguiu uma
cartilha de gestão de crise desenvolvida nos Estados Unidos e
adotada pelas grandes empresas aéreas do mundo.
◦   Os planos de contingência são repetidos à exaustão nas
companhias – como os exércitos, que em tempos de paz
treinam e traçam estratégias para a guerra com todos os
países vizinhos.
◦   “Ninguém espera que a crise aconteça, mas é preciso estar
preparado para ela”, diz o responsável pela área de segurança
de uma empresa aérea brasileira.
Cartilha de contingência

A linha telefônica gratuita para o acesso a informações

sobre as vítimas e a alocação dos parentes em hotéis são
as regras mais básicas. A cartilha prevê também a criação
de um comitê de crise, a escolha de uma sala para reunir
as informações e as regras de comunicação com parentes
dos passageiros, normalmente tomados pelo desespero e
pela desconfiança em relação à companhia aérea.
Gerenciamento de crises

A Academia Nacional do FBI conceitua o gerenciamento de crises

da seguinte forma:

“Gerenciamento de crises é o processo de identificar, obter e

aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção e
resolução de uma crise. É um erro pensar que uma empresa não
pode ser atingida por uma crise.
Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja,
está imune à crise. Esse princípio básico da administração de crise,
mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido
por muitas organizações”. (FORNI, 2002, p. 363).
◦   A crise não é algo com que as empresas ou o governo
se deparam diariamente. Uma de suas características é
o fator surpresa, muito embora alguns autores
defendam a ideia de que ela costuma dar sinais claros
antes de eclodir.
◦   O sucesso de pessoas, entidades, órgãos públicos e
empresas depende muito da reputação que têm no
mercado. É por essa razão que muitos deles contratam
profissionais de relações públicas para retratá-los como
úteis, confiáveis e preocupados da comunidade.
◦   Todo esse trabalho cuidadoso para criar uma boa
imagem pode, contudo, ser destruído por uma crise mal
resolvida.
◦   Em termos de relações públicas, uma crise é qualquer
evento que atraia cobertura intensa e negativa da mídia
e interfere na atividade habitual do negócio. Uma
organização pode gastar milhões de dólares para se
recuperar de uma crise, ou ela pode até levar a empresa
definitivamente à falência.
Alguns exemplos de crises são:

◦   Um incêndio em uma fábrica de produtos químicos

◦   Um surto de E. coli em um restaurante
◦   Um diretor acusado de realizar uma transação ilegal interna
◦   Um tiroteio em uma escola
◦   Acusações de práticas de contabilidade ilegais
◦   Um político que usa uma expressão racista em frente às
câmeras
◦   A descoberta de efeitos colaterais adversos de um remédio
◦   Um acidente de avião
 ◦  “A comunicação de crises faz parte de um plano de
administração de crises geral, desenvolvido por
profissionais de relações públicas e de administração de alto
escalão para reduzir os potenciais danos causados por uma
crise. Especificamente, a comunicação de crises se refere ao
“ fluxo de informações entre uma empresa, seus funcionários,
a mídia, o governo, os oficiais da lei e o público em geral
(...).”

Fonte: American Library Association.

◦   O trabalho de comunicação de crises é dividido em duas partes: a
preparação e a reação.
◦   Para se preparar para uma crise, uma empresa precisa criar um plano de
comunicação de crises detalhado, com uma equipe de comunicação de
crises designada para executá-lo. Com um plano desenvolvido, é mais
provável que uma empresa reaja a uma crise rapidamente, tome medidas
imediatas para controlar a notícia e reconquiste com sucesso a confiança
do público.
◦   Como um plano de emergência, um plano de comunicação de crises é um
tipo de apólice de seguro para o bem-estar da empresa a longo prazo.
◦   A falha em lidar com uma crise e em contê-la pode ter consequências
permanentes para uma empresa.
◦   As crises têm o potencial de provocar um frenesi da
mídia ou, ainda pior, de espalhar o pânico entre o
público em geral. O meio de uma crise não é a hora
ideal para começar a montar uma equipe de
administração de crises ou para iniciar o contato com a
mídia.

Fonte: www.about.com.
◦   Com o desenvolvimento antecipado de um plano de
comunicação de crises claro e executável e com sua
revisão frequente, uma empresa pode sair de um
potencial desastre com sua imagem intacta ou até
mesmo aprimorada.
Primeiro, vamos listar os componentes principais de um bom
plano de comunicação de crises. Depois, veremos cada um deles
em particular. Os componentes são:
◦   Uma equipe de comunicação de crises;
◦   Um plano de comunicação interna;
◦   Uma estratégia de mídia;
◦   Uma lista de potenciais fraquezas e de planos para lidar com
elas;
◦   Informações atualizadas sobre a empresa e seus programas;
◦   Trabalho da equipe de comunicação de crises.
O trabalho da equipe de comunicação de crises

É criar e executar um plano geral de comunicação de crises. Os

membros da equipe possuem funções específicas, como a de reunir
informações de contato de todos os funcionários ou de estabelecer
relacionamentos com membros da mídia local. Dependendo do
tamanho da organização, uma equipe de comunicação de crises pode
incluir:
◦   o diretor-geral;
◦   o chefe de relações públicas;
◦   os vice-presidentes e os diretores dos departamentos principais;
◦   o oficial de segurança ou de proteção;
◦   os advogados da empresa.
◦   O primeiro trabalho de uma equipe de comunicação de crises é
selecionar um porta-voz oficial. O porta-voz será o contato inicial
para todos os questionamentos da mídia. Ele irá realizar todas as
entrevistas coletivas e conceder a maioria das entrevistas durante
uma crise. Deve ter muita experiência em trabalhos com a mídia
impressa e televisiva.
◦   O porta-voz deve ter um vasto conhecimento sobre a organização,
sentir-se à vontade em frente a uma câmera de televisão e deve ter
a habilidade de inspirar calma e confiança. Ele também deve saber
como concentrar argumentos complicados em pontos principais,
para enfatizar esses pontos em uma entrevista sem parecer que
esteja evitando perguntas difíceis.
Plano de comunicação interna

◦   Outro trabalho importante de uma equipe de comunicação

de crises é selecionar um diretor de comunicações
internas.
◦   O trabalho dessa pessoa é cuidar da segurança de todos os
funcionários e colaboradores, incluindo clientes,
vendedores, vizinhos e líderes da comunidade.
◦   Se uma crise acontecer, como um incêndio ou um tiroteio
em uma escola, o diretor de comunicações internas
trabalha com a polícia e com oficiais de emergência para
passar as informações essenciais a todos os envolvidos,
como funcionários, equipes, professores, alunos e pais.
◦   Durante o estágio de planejamento da comunicação de crise, o diretor
de comunicações internas reúne informações de contato de todos os
funcionários e colaboradores.
◦   Essas informações de contato devem ser completas (número do
telefone residencial e do celular, endereço de e-mail, mensagem
instantânea (MI) e números de fax) e atualizadas frequentemente.
◦   Para facilitar seu trabalho, o diretor de comunicações internas pode
considerar a implementação de um sistema de notificação de
emergência para entrar em contato com milhares de colaboradores
instantaneamente. Muitos serviços por assinatura permitem que uma
pessoa envie uma mensagem de emergência para todas as
plataformas de comunicação simultaneamente (telefone, e-mail, MI e
fax).
◦   Por meio desses serviços, uma notificação pode ser
emitida pela internet, por e-mail ou, até mesmo, pelo
telefone.
◦   Uma grande vantagem dos sistemas de notificação de
emergência por assinatura é que os funcionários e os
colaboradores podem atualizar suas próprias
informações de contato diretamente no sistema e
colocar as preferências pela melhor maneira de serem
encontrados em uma emergência.
Estratégia de mídia

◦   Um membro da equipe de comunicação de crises

precisa estabelecer e manter um relacionamento com a
mídia local antes que uma crise aconteça. As relações
com a mídia são algumas das responsabilidades
principais das relações públicas; então, esse trabalho
ficaria com o membro da equipe que possui mais
experiência nesse setor.
◦   É importante cultivar um relacionamento aberto e de
confiança entre a empresa e os repórteres que fazem
sua cobertura.
◦   Isso é feito por meio do envio de histórias, ideias e
comentários de especialistas para os repórteres em
todos os momentos, não apenas durante as crises.
◦   O especialista em relações com a mídia deve manter
uma lista atualizada de todos os repórteres locais e
nacionais que fazem a cobertura da indústria, contendo
suas informações de contato e seus prazos.
Lista de potenciais fraquezas

◦   Na prática geral de administração de crises,

recomenda-se que uma empresa ou organização se
submeta a uma autoavaliação honesta para prever onde
as potenciais crises podem aparecer.
◦   Algumas vezes pode ser necessária a contratação de
uma empresa de relações públicas para examinar a
organização por inteiro em busca de falhas no
julgamento ético ou legal.
◦   A equipe de comunicação de crises estuda essa lista de
crises em potencial e cria temas de discussão.
Fichas informativas e outros documentos

◦   Como parte de um plano de comunicação de crises, alguém precisa

manter fichas informativas atualizadas sobre a empresa e seus
programas.
◦   Se uma crise ocorrer, essas informações podem ser distribuídas aos
repórteres em entrevistas coletivas ou particulares.
◦   Um plano de comunicação de crises só é bom se for ensaiado,
atualizado e mantido com cuidado.
◦   Informações de contato antigas são inúteis durante uma crise,
assim como um relacionamento fraco com a mídia. Membros da
equipe de comunicação de crises precisam se reunir regularmente
para conferir as possibilidades e garantir que todos estejam bem
treinados em suas funções.