GERENCIAMENTO DOS RISCOS

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Sumário
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 3
1.1- METODOLOGIA.................................................................................... 5
2. O QUE É GERENCIAMENTO DOS RISCOS? .......................................... 6
3. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS? ............... 8
4. O QUE É UM RISCO? ............................................................................. 10
5. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................ 13
6. FERRAMENTAS DE GERÊNCIA DE RISCOS........................................ 22
7. COMO FAZER GERENCIAMENTO DE RISCOS DE UM PROJETO,
UTILIZANDO UMA MATRIZ? ....................................................................... 25
8. LIDERANÇA DO RISCO DINÂMICO ....................................................... 27
9. PRÁTICA PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS SEGUNDO O
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ............................................. 32
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 35
11. REFERÊNCIAS ................................................................................... 37

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1. INTRODUÇÃO

O gerenciamento de riscos em projetos é uma das áreas de conhecimento

do PMBOK, fundamental para ter sucesso os objetivos do projeto.

Além de estabelecer práticas que melhoram o planejamento, identificação

e eliminação dos riscos também ajudam a melhorar índices da gerência de
projetos ser bem-sucedida em suas ações.

Muitos profissionais não gostam sequer de falar de riscos em projetos,

mas a parte de gerenciamento de riscos, mas é justamente gerindo esse aspecto
que vamos eliminar qualquer ocorrência de problemas em um projeto, e caso
ocorram estaremos preparados para agir.

Mas o que são riscos? São eventos incertos que podem ou não ocorrer.
Mas que se vierem a acontecer podem impactar o projeto de forma negativa ou
até mesmo positiva em um ou mais objetivos, como prazo, custo, escopo e
qualidade.

Na realização de projetos importantes, é necessário planejar com

antecedência a resolução de eventuais problemas que possam surgir em seu
andamento. Por isso, no gerenciamento de projetos, uma área de extrema
importância é a de gerenciamento de riscos.

O PMBOK (PMI, 2013) afirma que:

“É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito

positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo,
cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se
ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito,
premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados
negativos ou Positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma
autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para
planejar o projeto. O risco é que a agência responsável pela autorização possa
demorar mais do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de
uma oportunidade, pessoal adicional de desenvolvimento possa ficar disponível
para participar do planejamento e seja designado para o projeto. Se um desses

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eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no escopo, custo, cronograma,
qualidade ou desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir
aspectos do ambiente da organização ou do projeto que contribuem para os
riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta
de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou
dependência de participantes externos fora do controle direto do projeto.”
(PMBOK, 2013)

Todos os projetos existem riscos, pois para entregar produtos ou serviços

trata-se de entregar o planejado em um tempo definido e um custo planejado.
Vivemos em um mundo com mudanças constantes e que não podemos evitá-
las. Mas podemos, previamente, nos planejar caso elas aconteçam e tragam
riscos para os projetos e com isso minimizar seu impacto ou até mesmo evitar
danos ao projeto.

“O risco no projeto tem três componentes básicos, o EVENTO que são as

incertezas, a PROBABILIDADE, e os IMPACTOS decorrentes do evento para
caso o mesmo ocorra e que deverá conter suas respostas para tomada de ação.
Gerenciar riscos de uma forma eficiente irá possibilitar ao gerente de projeto uma
maior segurança na gestão do projeto, diminuindo fatos inesperados que cause
impactos prejudiciais ou em prazo, custo ou mesmo na qualidade do projeto. ”
(SILVA, 2014)

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 1.1- METODOLOGIA

Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de

pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.

Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um

levantamento de informações e conhecimentos acerca de um tema a
partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, colocando
em diálogo diferentes autores e dados.

Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as

principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.

Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento

harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,
emocionais e intelectuais do estudante.

A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de

análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.

Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela

fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.

Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua

essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição

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marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das
práticas para aqueles que delas compartilham.

Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para

a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.

2. O QUE É GERENCIAMENTO DOS RISCOS?

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto
inclui os processos de condução do planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas, implementação das respostas e
monitoramento dos riscos em um projeto.

As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos

e objetivos organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão
dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em
relação aos riscos. A atitude das organizações e das partes interessadas em
relação aos riscos pode ser influenciada por um número de fatores, que são
classificados de forma ampla em três tópicos:

• Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta
a aceitar, na expectativa de uma recompensa;

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 • Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que
uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar;

• Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza

ou nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse
específico. A organização aceitará o risco abaixo daquele limite. A
organização não tolerará o risco acima daquele limite. (PMBOK, 2013)

O Gerenciamento de Riscos (Risk Management) é um conjunto de

técnicas de abordagem, que tem o intuito de planejar, organizar, dirigir e
controlar os recursos humanos e materiais de uma organização, no sentido de
reduzir perdas e minimizar os seus efeitos, buscando um processo contínuo de
busca de defeitos, ou de quase-defeitos, com vistas à sua prevenção, esses
defeitos são chamados de riscos.

As técnicas de gerenciamento de Riscos, quando bem empregadas

transformam-se em um elemento de antecipação ou de previsão de um cenário
de perdas futuras. O processo de avaliação de riscos, ou o conjunto de métodos
empregados no gerenciamento de Riscos possibilita o surgimento de meios de
identificação e análise prematura que atenuam as perdas ameaçadoras dos
patrimônios das empresas, reduzindo suas severidades ou gravidades, através
da eliminação dos riscos ou do controle dos eventos e de suas consequências.
Pela amplitude de sua área de atuação a Gerência de Riscos não é uma técnica
exata, mas sim de aproximação. Partindo deste princípio, pode afirmar que toda
incerteza gera um risco e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar
valor, segundo a definição do que é gerenciamento de riscos ISO 31.000, uma
gestão de risco eficaz deve atender os seguintes princípios:

 Proteger e criar valor para as organizações.

 Ser parte integrante de todos os processos organizacionais.

 Ser considerada no processo de tomada de decisão.

 Abordar explicitamente à incerteza.

 Ser sistemática, estruturada e oportuna.

 Basear-se nas melhores informações disponíveis.

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  Estar alinhada com os contextos internos e externos da organização e
com o perfil do risco.

 Considerar os fatores humanos e culturais.

 Ser transparente e inclusiva.

 Ser dinâmica, interativa e capaz de reagir às mudanças.

 Permitir a melhoria continua de processos da organização.

3. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS?

O principal objetivo do gerenciamento dos riscos é maximizar a exposição
aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.

A habilidade de prever com antecedência esses riscos é uma habilidade

fundamental para um gerente de projetos, portanto, incluir o gerenciamento de
riscos no plano de gerenciamento de projetos é uma medida que pode evitar
perdas de recursos, desde tempo a pessoas.

Para tanto, vale perguntar:

 Qual é a importância do projeto para a organização ou o cliente?

 Qual o impacto o risco terá no projeto?

 Os riscos de projetos podem afetar relacionamentos dentro da

organização ou com os clientes?

 Os clientes demais partes interessadas estão cientes do risco?

O bom gerenciamento de riscos em projetos implica diminuir esses

impactos que esses riscos terão de forma global.

O objetivo de um plano de gerenciamento de riscos é prover uma

sistemática voltada para o estabelecimento de requisitos, contendo orientações
gerais de gestão.

A ideia desse processo de planejar é gerar um Plano de Gerenciamento

de Riscos que é um documento auxiliar do gerenciamento de projetos.

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 No plano estão contidas as diretrizes de como o gerente de projetos vai
gerenciar os riscos, vai definir e identificar, como vai fazer análises qualitativa e
quantitativa dos riscos do projeto e como vai gerenciar o orçamento do projeto.

Para entender melhor, vamos a um plano de gerenciamento de risco,

exemplo, na área de segurança do trabalho, que vai identificar e prevenir
acidentes que possam acontecer com os trabalhadores e terceiros no ambiente
onde estão inseridos. Por exemplo, em uma madeireira, há riscos de uma
derrubada de árvore atingir algum operário. Por isso, é preciso adotar medidas
para prevenir essa possibilidade.

Então, quanto a gerenciamento de riscos, é correto afirmar que a ideia é

sempre de prevenção, seja em que setor for, seja gerenciamento de risco em
saúde, setor de TI ou até mesmo o exemplo citado de segurança no trabalho.

Mas as pessoas podem pensar, quais os tipos de riscos que um

trabalhador de TI corre? Neste caso, o risco pode ser um vírus apagar todos os
dados de um projeto que está elaborando há meses. Antes de ocorrer, uma
medida preventiva poderia ser realizar um backup diário.

Os riscos, nem sempre estão associados com acidentes, mas com fatores
que poderão alterar todo o andamento do projeto.

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4. O QUE É UM RISCO?

Um risco em um projeto é um acontecimento que tem algum nível de

probabilidade de acontecer e que pode impactar o andamento do projeto.

Apesar de o nome sugerir eles são coisas ruins, isso não é

necessariamente verdade. Na realidade, um risco pode impactar negativamente
(ameaça) ou positivamente (oportunidade) o seu projeto.

Além disso, eles podem ser conhecidos ou desconhecidos. Os riscos

conhecidos são aqueles que já haviam sido identificados previamente no
planejamento do projeto. Já os desconhecidos são aqueles que não foram
identificados previamente e não eram esperados pelos responsáveis pelo
andamento do projeto.

Riscos são todos os componentes de incerteza que podem afetar o

resultado final de um projeto, de forma negativa ou positiva. Ou seja, além das
ameaças que são capazes de prejudicar a execução, também são chamados de
riscos as oportunidades que podem ser aproveitadas ao longo do caminho para
se conquistar um desempenho melhor.

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 Um risco é incerto, mas não exatamente imprevisível. Afinal, é possível
quantificar e qualificar o risco, determinando sua probabilidade e impacto,
preparando-se para a eventualidade de que ele se concretize.

Logo, mais do que a simples preocupação com perigos que rodeiam o

projeto, o gerenciamento de riscos é de fato uma forma de conhecer, administrar
e se preparar para todos elementos incertos que fazem parte dele.

O que são Riscos em Projetos?

Um risco é um evento ou uma condição incerta que, caso aconteça, tem

um efeito (negativo ou positivo) em pelo menos um objetivo do projeto. A palavra
risco vem do latim risicu, que significa ousar.

Na gestão de projetos, os riscos podem ser classificados de acordo com

o nível de conhecimento (conhecido ou desconhecido), o efeito
provocado (negativo ou positivo) e a abrangência (individual ou geral).
Descubra o que cada uma dessas nomenclaturas significa:

Riscos conhecidos vs. riscos desconhecidos

Os riscos conhecidos, como o próprio nome sugere, são os riscos que

o gerente de projetos sabe que existem. A partir dessa consciência, esse
profissional consegue planejar ações com antecedência para lidar com esse tipo
de riscos.

Já os riscos desconhecidos são aqueles que o gerente de projetos não

faz a menor ideia de que podem acontecer. Mesmo que esse profissional tente
pensar em possibilidades, gastará muito tempo e ainda assim não conseguirá
identificar possíveis situações de riscos. Ainda que consiga, pode ser que tenha
gasto tempo pensando em ações que não acontecerão.

Riscos negativos vs. riscos positivos

Os riscos com efeito negativo são as ameaças ao projeto, já os riscos

com efeito positivo são as oportunidades do projeto. Quando não gerenciadas,
as ameaças podem acarretar em atrasos, estouro de orçamento e perda de
reputação e, portanto, o gerente de projetos deve programar ações para reduzir
esses impactos. As oportunidades, por sua vez, trazem redução de tempo e

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de custo, melhor desempenho e ganho de reputação e, portanto, devem ser
potencializadas.

Riscos individuais vs. riscos gerais

Um risco individual do projeto é uma condição incerta que pode

acarretar em efeitos positivos ou negativos em uma parte específica do projeto.
Já um risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo,
decorrente de todas as fontes de incerteza.

Confira alguns exemplos de riscos, retirados da 6ª edição do Guia

PMBOK®:

 Saída de um colaborador-chave da organização;

 Produtividade abaixo do planejado;

 Número de erros encontrados durante testes maior ou menor do que o

esperado;

 Condições meteorológicas atípicas.

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5. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

 Planejar o gerenciamento dos riscos

O planejamento do gerenciamento de riscos, como o próprio título diz,

consiste em planejar como o gerenciamento será executado, monitorado e
controlado. Isso inclui a definição de uma metodologia e a delegação de funções

13
e responsabilidades para os envolvidos, que ficarão encarregados de tarefas
relacionadas a esse gerenciamento.

Além disso, o planejamento deve conter informações relacionadas ao

orçamento, previsão de tempo que será gasto, etc.

 Identificar os riscos

Para identificar o risco, é possível realizar uma reunião geral com a

equipe, para que todos coloquem à mesa as suas ideias do que pode ser riscos
no projeto.

Essa medida é importante porque muitos riscos são conhecidos, mas

outros exigem um grau maior de aprofundamento de pesquisas.

Para tanto, talvez seja necessário pensar em entrevistas e até acessar

dados de projetos anteriores para realizar um aprofundamento nessa busca.

O fato é que quanto mais a inteligência coletiva trabalha a serviço do bem

comum, maior é a expectativa de sucesso nessa etapa do projeto.

É possível encontrar riscos de custos, prazos, desempenho, estratégicos,

de governança e até mesmo legais. Quanto mais detalhamento sobre os riscos,
melhor para os bons resultados.

Ao analisar as atividades da empresa, você pode promover brainstorming

e entrevistas com a equipe para identificar os riscos do projeto, baseado na
experiência individual de cada um. Lembre-se de nunca subestimar a
capacidade intelectual de ninguém. O conhecimento prático obtido por anos de
experiência tem muito valor e faz a diferença.

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 Podemos utilizar a análise da causa-raiz para esmiuçar melhor um
possível risco, encontrando a origem desse risco e assim saber o que fazer.
Outra ferramenta muito útil é a análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunity
and Threat), que funciona da seguinte maneira:

 Realizar a análise qualitativa dos riscos

A etapa de análise de risco em gerência de projetos é tão fundamental

quanto a anterior de identificação de riscos, porque é preciso determinar a
probabilidade de ocorrência de cada um dos riscos identificados.

Outro ponto importante é que é interessante lembrar de adotar registro

desses riscos, que poderão servir no futuro como estudo de caso gerenciamento
de riscos em projetos.

Para realizar a análise de riscos, é possível realizar a Estrutura Analítica

de Riscos, que deve ter um modelo de acordo com a natureza do seu projeto e
envolver Análise Quantitativa e Análise Qualitativa.

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 Análise Quantitativa

É a análise numérica (em custos) para avaliar o efeito dos riscos

identificados e priorizados nos objetivos do projeto. É muito indicada para
projetos muito complexos e de grande porte.

Não vamos entrar em detalhes aqui, pois ela envolve números mais
precisos e simulações de cenário, normalmente com técnicas mais avançadas.

Nem todo projeto conta com uma análise quantitativa e, quando isso
acontece, normalmente apenas os riscos priorizados pela análise qualitativa são
contemplados, pois esse processo costuma envolver um investimento maior de
recursos para ser efetivo.

Em projetos com escopo pequeno ou baixa complexidade, a análise

quantitativa não costuma ser feita, assim como naqueles em que os riscos
identificados na análise qualitativa são pouco expressivos.

Análise Qualitativa

É um processo para realizar a priorização riscos e determinar as ações

subsequentes. São riscos individuais e, por isso, é preciso atribuir um
responsável para cada risco, que vai ter o papel de planejar as respostas aos
riscos.

A análise qualitativa diz respeito a uma priorização dos riscos

identificados, seja devido a sua probabilidade de ocorrência ou ao impacto que
podem gerar no projeto. A classificação pode ser feita em uma escala onde
a probabilidade pode ir de muito alta a quase nula, e o impacto pode ir de
gravíssimo a insignificante.

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 É possível, ainda, cruzar essas informações em uma matriz de
probabilidade e impacto, de modo a priorizar os riscos que possuem ao mesmo
tempo muita probabilidade de ocorrer, e representam um grande impacto ao
projeto. Assim:

Utilizando uma matriz de probabilidade e impacto para gerenciar riscos

negativos, tende-se a elaborar estratégias específicas para cada tipo de risco da
seguinte forma:

 Se um risco for trivial, tendo probabilidade rara, e consequências

desprezíveis, costuma-se aceita-lo e agir apenas se o problema de fato
ocorrer, de modo a evitar perda de tempo com riscos improváveis e que
quase não geram impacto ao projeto.

 Se um risco for moderado, o ideal é mitigar, agindo para reduzir a

probabilidade e o impacto do risco.

 Se o risco for intolerável, o ideal é fazer todo o possível para prevenir ou

eliminar a probabilidade de sua ocorrência e impacto.

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  Planejar as respostas aos riscos
Consiste em desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar
ações para lidar com a exposição geral aos riscos e tratar os riscos individuais.
As respostas devem ser adequadas à relevância do risco, contempladas pelo
orçamento e aceitas pelos stakeholders. Planejar as respostas aos riscos é muito
importante para minimizar ameaças, maximizar oportunidades e reduzir a
exposição geral do projeto aos riscos.

É possível classificar o gerenciamento de riscos em projetos de acordo

com o nível de gestão. Observe:

 Gerência de crises: apagar incêndios e endereçar os riscos somente

depois que se tornam problemas.

 Conserto de falhas: detectar e reagir aos riscos rapidamente, mas só

depois que eles acontecem.

 Mitigação de riscos: planejar antecipadamente para reduzir a

probabilidade de o risco ocorrer e, consequentemente, o impacto negativo
dele. Nesse caso, um exemplo de plano de gerenciamento de riscos em
projetos para mitigar, para o mesmo caso citado acima, é adotar
procedimentos de segurança que evitem o acúmulo de material e,
portanto, diminuir a probabilidade do risco.

 Prevenção: implementar e executar um plano como parte da gestão do

projeto para identificar e prevenir os riscos antes que eles se tornem
problemas.

 Eliminação das causas: implementar e executar um plano para

identificar e eliminar os riscos antes que ocorram. Exemplo de
gerenciamento de riscos em projetos, é quando uma empresa sabe que
há um grande material de transbordo em uma determinada área que
coloca em risco de desabamento de alguma estrutura. Antes que isso
ocorra, a empresa toma medidas para retirar o excesso de material.

 Aceitação: reconhecer e assumir os riscos, sem tomar nenhuma ação

sobre eles. Pela falta de opções viáveis, nenhuma medida é tomada, a

18
 não ser no caso da ocorrência real do risco. Na aceitação ativa, será
estabelecida uma reserva para contingência. Na aceitação passiva não
são planejadas ações, simplesmente a equipe terá que lidar com as
consequências à medida que aconteçam.

Embora possa parecer prejudicial ao projeto, os riscos normalmente são

aceitos quando:

 Eles representam uma oportunidade;

 Não são relevantes no contexto do projeto;

 A resolução dos riscos é muito cara;

 Não é possível solucionar o risco.

Lembre-se: nem todos os riscos podem ser gerenciados, afinal, o gerente

de projetos possui limitação de materiais, tempo e dinheiro.

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 Mas nem todos os riscos são maléficos para o planejamento. Existem
também os riscos positivos, ou de oportunidade. Esses riscos representam um
possível benefício para o projeto, que pode ser aproveitado e incrementado ao
projeto. Também temos quatro ações possíveis, que variam de acordo com o
grau de aproveitamento do risco.

 Implementar respostas aos riscos

Implementar respostas aos riscos é um dos novos processos da Sexta
Edição do Guia PMBOK®.

As atividades de implementar respostas aos riscos sempre existiram,

porém, eram executadas nas edições anteriores dentro do processo Orientar e
gerenciar o trabalho do projeto.

O processo tem como objetivo implementar as respostas planejadas em

Planejar as respostas aos riscos.

A implementação das respostas aos riscos nada mais é do que colocar

em prática o que foi planejado para contornar os problemas. Para que isso seja
feito da melhor forma possível, é importante que as etapas de planejamento
tenham sido muito bem pensadas.

Coloca em prática os planos de ação elaborados para lidar com os riscos,

garantindo que tudo seja executado conforme o que foi planejado. Para isso, é
possível contar com o auxílio de um software de gestão de projetos, que ajuda a
integrar a implementação das respostas aos riscos à própria gestão do projeto.

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  Monitorar os riscos
O processo Monitorar os riscos mudou de nome (Controlar os riscos na
quinta edição) e tem como objetivo, controlar e monitorar os riscos de modo a:

 Acompanhar os riscos identificados;

 Monitorar a implementação dos planos de respostas aos riscos;

 Monitorar os riscos residuais;

 Identificar novos riscos;

 Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de vida do projeto.

Esse processo se dá ao longo do ciclo de vida do projeto e visa ajustar

quaisquer inconformidades que acontecerem, para assegurar uma otimização
contínua das respostas. E para isso há um constante monitoramento dos riscos
existentes, a identificação de novos riscos e avaliação dos processos existentes
também compõem essa etapa.

Ainda assim, tenha em mente que a gerência de riscos em projetos não

termina com a elaboração desse planejamento de respostas. Depois disso, é
importante estabelecer formas de controlar e monitorar esses riscos durante a
execução, evitando ser pego de surpresa.

É preciso ter uma pessoa cuidando dos riscos do projeto, que tenha um
olhar muito detalhista observando se há riscos novos ou o risco mudou diante
das condições macroeconômicas, por exemplo, ou até se as ações decididas
estão sendo implementadas. Isso pode ajudar, e muito, a evitar sustos e garantir
o sucesso de um projeto.

Essa etapa consiste em acompanhar o projeto ao longo de sua

realização, observando quando ele está sendo exposto aos riscos e identificando
o momento certo de implementar a resposta planejada.

Aqui também devem ser levados em conta os novos riscos que podem
estar surgindo ao longo do progresso do projeto, de modo que o gerenciamento
de riscos torne-se um processo contínuo e cíclico.

21
6. FERRAMENTAS DE GERÊNCIA DE RISCOS
A análise SWOT é altamente recomendada porque avalia as forças
(strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças
(threats) enfrentadas na sua missão. Assim, fatores internos (qualidade dos
materiais) e externos (cenário econômico e concorrência) são avaliados,
orientando seu posicionamento no mercado.

A matriz de probabilidade de impacto os classifica de “raros” a “quase

certos” e especifica sua influência no projeto de “nenhuma” até “gravíssima”. O
cruzamento dos dois parâmetros determina se os riscos são baixos, moderados,
elevados ou extremos. As cores utilizadas ajudam na quantificação e no
estabelecimento de prioridades.

Mensurar uma oportunidade ou ameaça também é tarefa passível de ser

desenvolvida com a árvore de decisão e a simulação de Monte Carlo na análise
quantitativa. Também são úteis: auditorias, checklists e o PFMEA (Process
Failure and Effective Analysis), que analisa o potencial de um processo de falhar
e as consequências disso.

Notou quantas informações precisam ser consideradas? O gerenciamento

de riscos é facilitado quando você tem um software de gestão que admite a
visualização das tarefas e gera relatórios precisos e atualizados. Munido dos
dados, suas estratégias são melhor definidas, você pode se precaver de
ameaças e aproveitar as oportunidades.

O guia PMBOK cita diversas ferramentas que podem ser utilizadas para
gerenciamento de riscos. A análise de listas de verificação, por exemplo,
identifica os riscos baseando-se em projetos similares anteriores. Além disso, os
riscos podem ser identificados através de reuniões de brainstorm. Mas uma das
ferramentas mais importantes, completas e utilizadas na gestão de riscos é a
matriz SWOT.

Matriz SWOT

A matriz SWOT foi criada pelo professor Albert Humphrey, de Stanford,

na década de 60. Ela consiste na elaboração de uma análise que mapeia 4
categorias de atributos do seu projeto, sendo elas as seguintes:

22
 Strenghts (Forças);

Weaknesses (Fraquezas);

Opportunities (Oportunidades);

Threats (Ameaças).

Sua principal finalidade é avaliar os fatores internos e externos que vão

de encontro ao seu projeto de modo a identificar os seus pontos fortes e fracos
(fatores internos), assim como suas oportunidades e ameaças (fatores externos).

Ou seja, corresponde a um modelo que organiza as Forças, Fraquezas,

Ameaças e Oportunidades. Na prática, o que se faz é um estudo das
características internas (forças e fraquezas) e uma análise externa
(oportunidades e ameaças).

No conceito de gerenciamento de riscos de projetos, a análise de SWOT

se aplica muito bem como uma técnica de identificação de riscos. Isso porque
os riscos podem ter consequências positivas (forças, oportunidades) ou
negativas (fraquezas, ameaças), e podem ser internos (forças e fraquezas) e
externos (oportunidades e ameaças).

O que são forças?

No caso do projeto do edifício, poderíamos citar a utilização de

equipamentos e materiais de ponta na construção, por exemplo.

O que são fraquezas?

Entre as fraquezas, poderíamos citar um número de profissionais que

pode não ser suficiente para finalizar a obra dentro do prazo estabelecido.

O que são oportunidades?

Uma oportunidade, nesse caso, poderia ser aproveitar uma baixa nos
preços dos materiais de construção para comprar o necessário para a obra, por
exemplo.

O que são ameaças?

23
 Uma ameaça, em choque com a oportunidade, poderia ser uma alta nos
preços dos materiais devido a uma crise econômica ou a alta demanda, por
exemplo.

Depois de reunir essas informações, o ideal é fazer uma análise completa

de todo o cenário que o seu projeto enfrenta e, em seguida, planejar o
gerenciamento de riscos.

Benefícios da análise SWOT

A análise SWOT tem muito a contribuir para a gestão de riscos, pois

permite olhar por outra perspectiva. Desse modo, gestor e equipe têm a
possibilidade de encontrar riscos não identificados por outras técnicas.

É também uma ferramenta que está em consonância com a visão

moderna de riscos: não são apenas potenciais problemas, mas também
oportunidades. Ela possibilita visualizar se há forças internas suficientes para
arcar com as ameaças (riscos negativos), ou para potencializar as oportunidades
(riscos positivos), e, ainda, se as fraquezas são tão expressivas a ponto de
inviabilizar o sucesso do projeto.

Desse modo, essa análise permite também realizar uma avaliação

preliminar dos riscos no momento da sua identificação. Realizando uma análise
um tanto mais aprofundado sobre a aplicação da análise SWOT, pode-se
dimensionar até quanto a empresa, de fato, está disposta a se arriscar em
benefício dos resultados.

Ou seja, a tolerância a riscos permite aferir até quanto dinheiro a empresa

aceita investir e o quanto pode esperar até que o índice de falha seja considerado
aceitável. Em síntese, para efeito de identificação de riscos, tudo o que é
assinalado como sendo ameaças e oportunidades são riscos (negativos e
positivos).

Perceba que a fraqueza pode ser entendida como risco ou como um

agravante para a ameaça. Já as forças mitigam as fraquezas e protegem — até
certo ponto — o projeto de sofrer com as ameaças.

A análise SWOT como ferramenta interativa

24
 Além de auxiliar no processo de análise de riscos em projetos, as forças
e fraquezas são elementos que apoiam a análise de riscos e o planejamento de
respostas a eles. A fraqueza, por exemplo, aumenta a probabilidade de uma
ameaça vir a afetar o projeto, ou aumenta o impacto dela.

A força, nesse caso, tem um efeito contrário. Por exemplo, a capacidade

de investir na capacitação pode ser uma força para se aplicar no projeto e, ao
mesmo tempo, a resposta ao risco para combater uma fraqueza e ameaça.

Note que, usando a análise SWOT como ferramenta, os processos de

gerenciamento de riscos se tornam ainda mais interativos. Mas, ainda que essa
análise seja um método válido na identificação de riscos, outras estratégias e
ferramentas adicionais podem e devem ser utilizadas em conjunto, viabilizando
brainstormings mais produtivos e uma melhor gestão dos riscos.

7. COMO FAZER GERENCIAMENTO DE RISCOS DE UM

PROJETO, UTILIZANDO UMA MATRIZ?
Para qualquer decisão do projeto, atividade ou nova etapa do projeto,
existe um nível de risco associado. Ou seja, existe a chance de um problema se
concretizar e gerar um efeito negativo para cada atividade, entrega ou etapa do
seu projeto.

Por esse motivo, muitas vezes é utilizada a matriz de riscos, como o

próprio nome já diz, é uma matriz que vai servir para avaliar melhor os riscos
envolvidos em seus projetos (ou mesmo no dia a dia da sua empresa). Ela é
formada por dois eixos principais, o de probabilidade de ocorrência do risco (na

25
imagem abaixo, o eixo vertical) e o de impacto do risco no projeto (eixo
horizontal). Veja na imagem abaixo:

Entenda como funciona a matriz com base em seus eixos:

EIXO DA PROBABILIDADE:

 Quase certo: é praticamente impossível evitar que o risco aconteça, por

isso vale a pena pensar em ações de mitigação do impacto do risco depois
dele ocorrer.

 Alta: a chance do risco ocorrer é grande e frequentemente ele ocorre de

fato.

 Média: probabilidade ocasional de acontecimento do risco. Ainda vale a

pena planejar desdobramentos, mas não com tanta preocupação como
nos casos anteriores.

 Baixa: pouca chance de acontecer algum problema advindo desse risco.

 Rara: é bastante improvável que o risco aconteça, só vale a pena se

preocupar em casos de impacto grave ou gravíssimo para seu projeto.

Eixo do Impacto

 Gravíssimo: pode fazer com que o projeto seja cancelado ou que o dano
ocasionado por ele seja irreversível

26
  Grave: compromete de forma acentuada o resultado do projeto,
ocasionando atraso ou insatisfação do cliente

 Médio: perda momentânea ao longo do projeto que pode ser corrigida,

mas com impacto no escopo ou prazo

 Leve: desvio quase imperceptível dos objetivos do projeto que pode ser
facilmente corrigido

 Sem Impacto: não gera nenhum tipo de problema perceptível para o

projeto, por isso pode ser ignorado em 99% dos casos. Só dê atenção se
esse risco ocorrer quase com certeza e com alta frequência.

Basicamente, para cada risco analisado você vai dar uma pontuação que
varia de quase certo de acontecer até raro (em relação a probabilidade de
ocorrência) e de sem impacto até gravíssimo (em relação ao impacto que pode
ser ocasionado). Essa pontuação gera uma interseção, que classifica o risco em:

 Risco Extremo

 Risco Elevado

 Risco Moderado

 Risco Baixo

Um exemplo de onde está matriz é muito utilizada, é no setor de

segurança do trabalho dentro das organizações, onde é feito todo o mapeamento
de todos os possíveis risco, é feita uma matriz para que seja identificado o nível
daquele risco para logo após serem criados planos de ação para que o mesmo
possa ser mitigado.

8. LIDERANÇA DO RISCO DINÂMICO

O método sugere que a estratégia adotada pela equipe de projetos seja a
adoção de comportamento proativo perante a análise dos riscos e do
desenvolvimento dos métodos para resolvê-los.

A maioria dos gerentes de projetos se utiliza das melhores práticas do PMI

e metodologia Prince2 com o objetivo de criar um documento estático, apenas

27
como exercício e verificação dos riscos do projeto e não para agir ou assegurar
a execução deste plano.

Portanto a liderança do gerente de projetos perante os riscos identificados

no projeto é fundamental, utilizando-se do método a seguir:

 Criar equipe de avaliação de risco

O método recomenda a criação de duas equipes mais cedo possível no

projeto: a de suporte aéreo formado por clientes, donos do negócio, patrocinador
e principais interessados no projeto e uma equipe de terra, composta pelos
líderes técnicos e membros principais da equipe e por especialistas externos se
necessário.

 Desenvolver uma estratégia de análise

Definir o escopo a ser analisado do ponto de vista de riscos levando em

consideração custo, prazo, cronograma, recursos, produto contratado e
qualidade.

Definido o escopo, a equipe através de técnicas de criatividade, devem

identificar os riscos e oportunidades e posteriormente agrupá-los em temas do
projeto (recursos, qualidade, custos, etc.).

De posse dos temas, eles devem ser priorizados por nível de impacto.
Quanto maior o impacto maior será a prioridade.

Estes temas deverão ser colocados em uma Matriz, como exemplificado

abaixo:

28
 Criar Plano de Resposta ao Risco

O plano de respostas ao risco é preparado tendo como base a matriz

acima, devendo obedecer às seguintes prioridades na ordem das cores:

 Vermelho – alto impacto e de difícil resolução, sendo que a ameaça do

risco deve ser evitada.

 Azul – alto impacto e de fácil resolução. a ameaça deve ser mitigada.

 Amarelo – baixo impacto e de difícil resolução. A ameaça do risco deve

ser transferida.

 Verde – baixo impacto e de fácil resolução. O risco deve ser aceito.

Para o PMI, um projeto é entregue com sucesso quando seus objetivos

forem atingidos dentro do prazo, do orçamento e no escopo acordado entre os
interessados no projeto.

29
 Além disto, o processo de gestão de riscos em projetos estratégicos de
marketing é de responsabilidade do gerente de projetos que conta com apoio da
organização.

Em função da hierarquia organizacional que pode ser matricial,

hierárquica ou projetizada, o gerente de projetos poderá ter forte ou nenhuma
influência sob a gestão do projeto e consequentemente sobre a gestão de riscos
dos projetos.

A gestão dos riscos de projetos dever ser pró-ativa, embora os

comportamentos dos gerentes de projetos que se utilizam das melhores práticas
do PMI não possuem tal habilidade.

Devido à ausência de suporte organizacional, que é um dos fatores

críticos de sucesso, aumenta as chances de o projeto ser impactado por
ausência de controle do risco.

Outra questão importante é que segundo o PMI, projeto é um esforço

temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza
temporária indica um início e término definidos.

Neste caso, em projetos de planejamento de marketing estratégico, os

benefícios estratégicos só poderão ser atingidos quando da realização dos
benefícios previstos no plano de negócios, isto é, quando o resultado do plano
de marketing estratégico já estiver sido concluído e os produtos e serviços
estarem sendo produzidos.

Portanto do ponto de vista de melhores práticas do PMI, isto não ocorrerá

porque o projeto de marketing estratégico por definição é finalizado quando o
serviço e produto são criados e seus riscos gerenciados.

Melhor dizendo, quando o projeto estiver entregue no prazo, custo e

escopo, ele se encerra não sendo possível medir os benefícios posteriores à
entrega, bem como controlar os riscos.

Analisando a metodologia Prince2, é de responsabilidade do Executivo

prestar contas, assegurar, escalar e atualizar o plano de negócios da
organização.

30
 O Plano de Negócios assegura que todos os envolvidos no projeto tenham
foco nos objetivos e benefícios a serem realizados por ele.

Nesta metodologia, o planejamento estratégico de marketing é executado

pelo gerente de projetos, juntamente com a atualização e controle do plano de
negócios de responsabilidade do Executivo.

Deste modo ambos asseguram melhor controle do plano e dos benefícios

a serem realizados após a entrega do produto ou serviço, possibilitando maior
comprometimento na execução, controle e entrega do projeto e
consequentemente do Plano de Negócios.

O plano de negócios é a base para o planejamento de marketing

estratégico e afetado diretamente pelo projeto, onde durante sua execução
ajudará a organização a responder as seguintes perguntas:

 A justificativa do projeto se mantém?

 Os desejos e necessidades do negócio se mantêm?

 O projeto se mantém viável?

 O projeto é viável de ser entregue?

Isto torna a gestão de riscos do Prince2 melhor adaptada à realidade do

planejamento estratégico de marketing.

Com relação à Liderança do Risco Dinâmico, esta pode ser incorporada

à gestão de riscos utilizada por Prince2 em dois aspectos:

 Formação da equipe

Tanto a equipe de suporte aéreo quanto a equipe de terra são fontes de

riscos para o projeto e auxiliam o Executivo do Negócio a atualizar seu Plano de
Negócios.

 Comportamento perante o risco

A postura da equipe e do gerente de projetos perante o risco sendo pró

ativa, aumentam as chances de sucesso do projeto de planejamento estratégico.

31
 Especificamente para projetos de marketing estratégico é importante
explorar mais profundamente este campo de estudo.

Planejamento de marketing estratégico envolve além de forte gestão de

riscos junto ao plano de negócios, o uso e utilização de ferramentas de análise
de riscos e de tomadas de decisão que auxiliam na execução do plano.

É recomendável que uma pesquisa específica quanto à utilização de

ferramentas de riscos seja executada.

9. PRÁTICA PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

SEGUNDO O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
O PMI é uma entidade de gerenciamento de projetos localizada nos
Estados Unidos e fundada em 1969.

Esta entidade não possui fins lucrativos e conta com cerca de 700 mil
membros (profissionais certificados em gerenciamento de projetos e
voluntários), cujo objetivo é evoluir a carreira de gerenciamento de projetos
utilizando-se de: padrões, melhores práticas de gestão e educação continuada.

No Brasil a entidade possui 15 capítulos em diferentes estados brasileiros

e por volta de 10 mil associados. O PMI entre suas várias publicações
especificamente na área de conhecimento de gerenciamento de riscos, possui
dois guias fundamentais, sendo:

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – um guia que contém

as melhores práticas de gerenciamento de projetos abordando assuntos como:
ciclo de vida de projetos, áreas de conhecimento e os processos de
administração de projetos.

Practice Standard for Project Risk Management – propõe padrões e

melhores práticas de gerenciamento de riscos em projetos alinhados às
melhores práticas do PMBOK.

As iniciativas resultantes do planejamento estratégico de marketing para

auxiliar no entendimento de leitor serão nomeadas como projetos que segundo

32
o PMI: Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.

A natureza temporária indica um início e término definidos.

Os projetos (ou iniciativas) envolvem certo grau de incerteza dependendo

em qual estágio de execução ele se encontra, a saber:

 Iniciação

 Planejamento

 Execução ou Controle

 Encerramento

Estes projetos podem ser executados em vários níveis organizacionais.

Segundo o PMI, risco é definido como um evento incerto ou condição que, se
ocorrer, tem um impacto positivo ou efeito negativo nos objetivos do projeto.

A influência das partes interessadas, riscos e incertezas são maiores no

início do projeto e ao longo dele estes fatores irão decrescer.

O PMI descreve os seguintes fatores críticos de sucesso para a gestão de

riscos em projetos:

 Reconhecer o Valor do Gerenciamento de Riscos

Maximiza o retorno positivo do investimento pela organização na

iniciativa, potencializa os benefícios aos interessados no projeto.

 Responsabilidade pelos Riscos

Os participantes nos projetos bem como os interessados devem ser

comprometidos e responsáveis pelos riscos (oportunidades) assinalados para
eles, isto é, a gestão dos riscos é de responsabilidade de todos

 Comunicação

Os interessados no projeto devem ser envolvidos proativamente e no

processo de gestão de riscos e serem efetivos nas tomadas de decisão.

 Comprometimento Organizacional

33
 Suporte Organizacional é necessário para assegurar a correta gestão dos
riscos e só pode ser estabelecido se estes riscos estiverem alinhados com os
objetivos e valores da organização.

 Esforço do Risco Dimensionado no Projeto

As atividades de riscos do projeto devem ser consistentes com o valor do

projeto e seu nível de risco dentro da organização (nível de importância).

 Integração com Gestão de Projetos

Gestão de riscos não existe sozinho, ele deve estar alinhado fortemente
ao planejamento.

O Modelo de gestão de risco do PMI recomenda como melhor prática o

seguinte conjunto de processos:

34
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Depois de identificarmos, avaliarmos e desenvolver respostas para os

possíveis riscos, precisamos monitorar o projeto ao longo de sua vida, pois
existem as ameaças que conhecemos fazendo uso de ferramentas, mas novos
entrantes podem aparecer durante o processo, para ter um maior ajuste no
andamento do projeto, precisamos monitorá-lo, identificar novos riscos que estão
por vir, fazer uma avaliação dos riscos, avaliar a curva de tendência para ver
como o projeto está se comportando no decorrer do tempo para que os riscos
que venham a aparecer sejam minimizados de acordo com as decisões mais
racionais que formam estudadas e tomadas durante todas as atividades que
compõe o projeto. Existem ferramentas como software que são empregados no
monitoramento dos riscos, esses relatam dados importantes sobre as ameaças
tratadas e as que podem vir a ocorrer, a famosa curva, apelidada de curva da
banana por seu formato expressa graficamente os limites da sua curva onde a
trajetória do projeto deve estar, no qual, dentro da área é considerado
satisfatório.

Considero que o monitoramento é a etapa mais importante, pois, ao

mesmo tempo que ele avalia comportamento de riscos e desempenho de
processos, ele identificar novos pontos que possam ser considerados negativos.

O que se pode concluir é que o gerenciamento de risco é uma parte de

suma importância para realizarmos qualquer tipo de projeto, afinal, identificar e
mapear diversos cenários que venham a comprometer a imagem da empresa e
por consequência a reputação da mesma, deixando-a instável diante do
mercado de trabalho não apenas por processos ou maquinários falhos, mas
também pela mão humana é uma das atividades do gerenciamento de projetos,
essa que tem como objetivo desenvolver novas opções de melhores respostas,
para determinar diversas ações para que se possa ser tomado a opção mais
viável no intuito de minimizar as ameaças, maximizando as oportunidades e o
desenvolvimento organizacional da empresa.

35
 Sendo assim, conclui-se que gerenciamento de riscos dentro de um
projeto é uma etapa fundamental e que deve ser feita corretamente para que
este projeto venha obter êxito em sua fase final.

36
11. REFERÊNCIAS
CARVALHO, Técia. Conheça o Gerenciamento de Riscos e a sua
importância para uma organização. Acessado em: 11 de novembro de 2020.
Disponível em:< https://www.voitto.com.br/blog/artigo/gerenciamento-de-riscos>

CAMARGO, Robson. Gerenciamento de riscos em projetos: aprenda a

evitar problemas. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://robsoncamargo.com.br/blog/Gerenciamento-de-riscos-em-projetos>

CAMARGO, Robson. Gerenciamento de riscos: você sabe como deve fazer

em um projeto?. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível em:<
https://robsoncamargo.com.br/blog/Saiba-como-fazer-gerenciamento-de-riscos-
em-um-projeto>

ESPINHA, Roberto Gil. Gerenciamento de riscos em projetos: o que é e

como fazer. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:<https://artia.com/blog/gerenciamento-de-riscos-em-projetos-o-que-e-e-
como-fazer/>

JUNIOR, Carlos. Saiba mais sobre o gerenciamento de riscos do PMBOK.

Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível
em:https://www.projectbuilder.com.br/blog/saiba-mais-sobre-o-gerenciamento-
de-riscos-do-pmbok/

JUSTO, Andreia Silva. Gerenciamento de Riscos em Projetos: aprenda a

lidar com as incertezas na gestão de iniciativas. Acessado em: 11 de novembro
de 2020. Disponível em:<https://www.euax.com.br/2018/02/importancia-do-
gerenciamento-de-riscos/>

MONTES, Eduardo. Gerenciamento dos riscos: O que é, objetivo e

processos. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível em:<
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto>

________,Project Builder. Gerenciamento de riscos em projetos: 10 dicas

para você ter sucesso. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível

37
em:https:<//www.projectbuilder.com.br/blog/gerenciamento-de-riscos-em-
projetos-7-dicas-para-voce-ter-sucesso/>

38