Slides - 04 - Gerenciamento Do Tempo

Gerenciamento do
Tempo em Projetos
Agenda
• Visão Geral
• Processos de Gerenciamento de Tempo
• Planejar o Gerenciamento do Cronograma
• Definir as atividades
• Sequenciar as atividades
• Estimar os recursos das atividades
• Estimar as durações das atividades
• Desenvolver o cronograma
• Controlar o cronograma
2
Visão Geral
“O tempo é o recurso mais escasso.

Se ele não puder ser administrado,
nada pode ser administrado.”
Peter Drucker
3
Visão Geral
• Gerência de Tempo: inclui os processos necessários para realizar o

projeto dentro do prazo.
• Características:
• É a área mais facilmente percebida da Ger. de Projetos.
• É a área que mais sofre influência dos outros fatores do projeto.
• Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração do
cronograma, relatório de desempenho e cenários, mas não mostram
como gerenciar o projeto.
• Seu gerenciamento isolado não garante o controle do prazo do
projeto.
4
Gerenciamento do Tempo em Projetos
“O gerenciamento de tempo do projeto inclui

os processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto.”
PMBOK® Guide 2013
5
Agenda
• Visão Geral
6
Processos de Gerenciamento de Tempo
Tempo
Planejar o Estimar os Estimar as

Definir as Sequenciar as Desenvolver o Controlar o
Gerenciamento Recursos das Durações das
Atividades Atividades Cronograma Cronograma
do Cronograma Atividades Atividades
7
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9
Agenda
• Visão Geral
10
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
• Definição das políticas, dos

procedimentos e da documentação
para planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento e
controle do cronograma do projeto.
• Define as diretrizes, ou seja, as
“regras do jogo” para gerenciar o
cronograma ao longo do projeto.
• Pode ser formal ou informal.
11
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
12
Planejar o Gerenciamento do
Cronograma
13
Agenda
▪ Visão Geral
▪ Processos de Gerenciamento de Tempo
14
Definir as Atividades
“É o processo de identificação das ações específicas a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto.”
Nas atividades:
• ocorre a execução física do projeto.
• acontecem atrasos ou
antecipações.
• ocorre a ação gerencial de
acompanhamento e controle do
projeto.
15
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17
Definir as Atividades: Decomposição
• Decomposição: decompor o último nível da EAP em atividades.

• Definir o Escopo: A Decomposição neste processo gera produtos
(deliverables).
• Definir as Atividades: A Decomposição neste processo gera atividades como
resultado (ações).
• É uma transição natural dos processos de gerenciamento de escopo onde:
• Os requisitos são coletados.
• Uma declaração do escopo é desenvolvida com base nos requisitos.
• Uma EAP e um dicionário da EAP são criados.
• Uma linha de base do escopo é criada: Declaração do Escopo + EAP + Dicionário da EAP.
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19
Marcos: Utiliza substantivo + verbo no passado.
20
Definir as Atividades: Marcos
• Um marco é um evento significativo do projeto, usualmente

representando a entrega de um dos deliverables principais ou outros
momentos importantes no cronograma.
• Também são usados para representar premissas ou restrições.
• São normalmente representados como não tendo duração, recursos
ou custo.
• A lista de marcos contém:
• Marcos obrigatórios - exigido pelo contrato.
• Marcos opcionais - com base em análise dos requisitos do projeto ou em informações
históricas.
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Definir as Atividades: Exemplos de
Marcos
• Entrega do produto ou serviço resultante, sendo portanto a data final do projeto.

• Entrega de pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de término destes.
• Reuniões, apresentações, eventos de importância no projeto que mereçam uma
representação e acompanhamento da sua data no cronograma.
• Eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena que não compense uma representação
temporal no cronograma, mas cujo registro pontual seja importante, tais como recebimento de
relatórios e validação das entregas do projeto.
• Datas importantes ou restrições do projeto, como fechamento de contrato e datas
preestabelecidas de paradas de manutenção.
• Interface com eventos externos ao projeto, como recebimento de material, equipamentos e
toda e qualquer ação que não faça parte do escopo do projeto, mas cujo resultado influencie
alguma atividade deste (Dependências Externas).
22
Definir as Atividades:
Planejamento em Ondas Sucessivas
• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:
• Um planejamento detalhado da próxima fase.
• Um planejamento em níveis altos da EAP para o resto do projeto.
23
Definir as Atividades: Atributos das Atividades
24
Definir as Atividades: Lista de Atividades
• A lista de atividades deve estar completa e não incluir atividades que não
são requeridas pelo escopo do projeto (Gold Plating).
• Sempre que possível, devem ser usados modelos (templates), que criam
padronização, aumentam a produtividade e evitam esquecimentos.
• Nem tudo que é feito, deve estar necessariamente explícito no cronograma.
Pequenas tarefas podem ser detalhadas em check lists ligados às
atividades.
• Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes, tais como
reunião semanal de acompanhamento, no cronograma ou se basta registrá-
las no Plano do Projeto.
25
Maior Detalhamento das Atividades:

• Vantagens:
• Maior precisão do planejamento.
• Melhor o acompanhamento.
• Desvantagens:
• Mais demorado.
• Maior o trabalho gerencial para planejar e controlar.
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Recomendações:
• Deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração do trabalho e custo
da atividade.
• Deve ser suficiente para se definir interdependências entre as atividades.
• Deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso.
• Deve fazer com que a duração das atividades não exceda o período de
reporte definido no plano de comunicação.
• Deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da
duração total do projeto.
27
Agenda
• Visão Geral
• Planejar o Gerenciamento do
Cronograma
28
Sequenciar as Atividades
“É o processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.”
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Aspectos importantes:
• Determina o “processo” de execução do projeto.
• É a base para o cálculo de cronograma para os softwares
de gerenciamento de projetos.
• Necessita conhecimento técnico do produto do projeto
para confecção.
• Deve exprimir a realidade “lógica” do processo de
execução em qualquer circunstância do projeto.
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31
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Sequenciar as Atividades:
Determinação de Dependência
▪ Dependências Obrigatórias – são aquelas exigidas legal ou

contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho que
está sendo feito.
▪ Dependências Condicional – são decididas (PREFERIDAS)
pela experiência da equipe.
▪ Dependências Externas – envolvem relacionamento entre
atividades do projeto e outras oriundas de fora do projeto.
▪ Dependências Internas – envolvem uma relação de
precedência entre as atividades do projeto e estão
geralmente sob o controle da equipe do projeto.
33
Método do Diagrama de Precedência
Método do Diagrama de Precedência - MDP ou

Precedence Diagrama Method – PDM ou Activity on
Node - AON: diagrama de rede que representa as
atividades por caixas (nós) e as interdependências por
setas, sendo chamado de atividade nos nós (AON -
Activity-on-node).
34
Há quatro tipos de dependência:
• Término-Início (Ex. impressão: colocar papel na impressora - imprimir).

• Término-Término (Ex. estrutura de um prédio: fazer a forma e fazer a armadura).
• Início-Início (Ex. em redes de computadores: instalação física e instalação lógica).
• Início-Término (Ex. substituição de equipamentos: desmobilizar o atual e montar o
substituto).
35
Há quatro tipos de dependência:
36
Antecipações e Esperas
• Lead – Antecipação (Fast-Tracking):
• Lag – Espera / Defasagem:
37
Recomendações
• Usar término-início sempre que possível (demais tipos de relacionamento

são exceções).
• Ligações início-início e término-término normalmente podem ser
substituídas por término-início.
• A rede deve estar completa. Não deixar atividades sem predecessoras e
sucessoras.
• Dica: Incluir um marco chamado projeto iniciado, que será a única
atividade sem predecessora.
• Dica: Incluir um marco chamado projeto finalizado, que será a única
atividade sem sucessora.
38
Exercício Individual
Criar o diagrama de rede do projeto abaixo, usando o Método de Diagrama de
Precedência (MDP).
Ativ. Predecessor
Inicio -
D Inicio
A Inicio
F D,A
E D
G F,E
B F
H G
C H
Fim C,B
39
Criar o diagrama de rede do projeto abaixo, usando o Método de Diagrama de
Precedência (MDP). Ativ. Predecessor
Inicio -
A Início
B A
C B
D Início
E D
F B
G C,F
H D
I E,H
Fim H,I
40
Agenda
• Visão Geral
Cronograma
41
Estimar os Recursos das Atividades
“É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material,

pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade do projeto .”
Recursos são:
• Pessoas (recurso de trabalho).
• Equipamentos (recurso de trabalho).
• Materiais.
O custo de um projeto é definido pelo custo da utilização dos recursos.
42
Estimar os Recursos das Atividades -
Determinar
• Que recursos serão necessários:

• Recursos humanos.
• Recursos Físicos (equipamentos).
• Recursos Materiais.
• Quando serão necessários?
• Por quanto tempo?
43
44
45
• A EAP é utilizada para organizar a estimativa dos recursos e assegurar

que todo o trabalho identificado foi estimado.
• Estreitamente coordenado com a estimativa de custos.
• O nível mais baixo da EAP (pacotes de trabalho) identifica as atividades
que:
• Vão necessitar recursos.
• Vão necessitar despesas.
• Recursos podem vir de:
• Pré-alocações
• Negociações
• Contratações
• Times Virtuais
46
47
Estimar os Recursos das Atividades: Técnicas e
Ferramentas de Estimativa
• Top Down / Rateio (preferida dos clientes)

• Nas fases iniciais do projeto, é frequente não haver informações suficientes para uma análise
detalhada. Neste casos é feita uma estimativa para o projeto, ou para níveis altos da EAP que
depois é rateada segundo experiências em projetos passados.
• Bottom-Up / Ascendente (preferida dos técnicos)
• Pessoas e equipamentos devem, preferencialmente ser estimados no nível dos Pacotes de
Trabalho da EAP ou das Atividades definidas. Depois somados para obter a estimativa das fases
e do projeto.
• Materiais são normalmente calculados pela especificação do produto e não do projeto.
• As vezes é necessário recorrer a detalhamento adicional para definição dos recursos. Cautela deve
ser exercida antes de levar este detalhamento adicional para a lista de atividades que comporá o
cronograma.
48
• Opinião especializada
• Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado de planejamento e estimativa de recursos pode fornecer
essa especialização.
• Análise de alternativas
• Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de realização. Eles incluem o uso de vários níveis
de capacidade ou habilidades de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes
(manuais versus automatizadas) e decisões de fazer ou comprar relativas ao recurso.
• Nem sempre a melhor forma de fazer estará disponível para o Ger. de Projeto. Frequentemente ele tem que encontrar
uma solução com os recursos que tem a mão.
• Dados publicados para auxílio a estimativas
• Diversas empresas publicam rotineiramente os valores de produção e os custos unitários atualizados de recursos.
• A própria organização pode manter tabelas baseadas em dados históricos.
• Softwares de Gerenciamento de Projetos geralmente são usados
49
• Algumas áreas possuem métricas que possibilitam uma

maior precisão:
• Engenharia Civil – possui um conjunto de indicadores que
permitem estimar com relativa precisão a produtividade típica
em várias de suas atividades.
• Tecnologia da Informação – possui uma modelo de métricas
muito utilizado hoje nas empresas – a Análise por Ponto de
Função – que, embora sejam menos precisas que as da
engenharia, tem ajudado fortemente a padronização e medição
de sistemas de informação.
50
Estimar os Recursos das Atividades:
Calendários
• Calendários definem datas reais para as atividades

do cronograma.
• Os softwares usam dias úteis padrão para o cálculo
do cronograma.
• Finais de semana e feriados devem ser levados em
conta no cálculo final.
• Grandes projetos, com múltiplas organizações e geograficamente
dispersos podem ter vários calendários.
• Calendários podem ser até individuais.
• Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas não significa que
são 8 horas de produção diária.
51
Relação Duração x Recursos x Trabalho
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Recomendações
• Lembrar de todos os recursos necessários: pessoas, equipamentos,
materiais e custos (passagem, estadia, locomoção, etc).
• Antes de começar o projeto, não esqueça de atualizar o calendário
dos diferentes times do projeto, incluindo os feriados locais e
nacionais.
• Não esqueça de colocar as férias individuais de cada recurso, bem
como os dias que estarão fora do projeto para outras atividades como
treinamento, reuniões, congressos, seminários, etc.
53
Agenda
• Visão Geral
Cronograma
54
Estimar as Durações das Atividades
“É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão

necessários para terminar as atividades específicas com os recursos
estimados.”
Vários fatores influenciam esta estimativa:
• recursos
• escopo
• grau de risco
• quantitativo físico da tarefa
• natureza da tarefa
• histórico de projetos anteriores
Melhor prática: usar inicialmente as durações historicamente mais comuns.
55
56
57
• Opinião Especializada: Podem ser obtidas a partir de

especialistas no assunto, membros da equipe do
projeto, outros recursos internos ou externos.
• Estimativa Análoga:
• Baseia-se em informações históricas.
• Os projetos precisam ser similares.
• Também conhecida como estimativa “top-down”.
• Informações detalhadas são limitadas.
• Mais confiáveis quando são feitas por pessoas com
conhecimento no assunto, geralmente a equipe do projeto.
58
Estimar as Durações das Atividades:
Estimativa Paramétrica
Utiliza um modelo matemático ajustado por experiências anteriores e pelo conhecimento teórico
do problema. Se tornam heurísticas – regras conhecidas pré-determinadas. Ex.: Tempo por linha
de código; tempo por metro linear, tempo por instalação. Existem 2 maneiras de criar uma
estimativa paramétrica:
• Análise de Regressão (Diagrama de
dispersão) – análise de variáveis para
criar uma fórmula matemática para ser
usada em futuras estimativas
paramétricas.
• Curva de Aprendizado – Quanto mais
se repete uma atividade maior será a
produtividade alcançada.
59
Análise de Reservas
• Reservas para contingência no cronograma geral do projeto para considerar

as incertezas conhecidas do cronograma. A reserva para contingências pode
ser uma porcentagem da duração estimada da atividade, um número fixo de
períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso métodos de
análise quantitativa.
• Reservas Gerenciais no cronograma geral do projeto para considerar as
incertezas desconhecidas do cronograma.
60
Recomendações
• Utilizar informações históricas sempre que possível.

• Para estimativas paramétricas, o grande desafio é medir a produtividade da
sua equipe de forma precisa.
• Sempre que possível, incluir faixas de variações dos possíveis resultados.
• Levar em consideração a curva de aprendizado, lembrando que muitas vezes
no inicio do projeto, a produtividade será menor.
61
Estimativa de 3 pontos
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• Três estimativas para cada atividade:
• Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que deve ocorrer em 1% dos casos.
• Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo como este deve cobrir 99%
dos casos.
• Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.
62
Estimativa de 3 pontos
Se baseia em 3 estimativas: otimista, mais provável e

pessimista.
63
Nível de Confiança
64
1. Para o histórico de durações da atividade abaixo, calcule:
a) a probabilidade de Conclusão e Risco de Atraso.
b) Quais as durações otimistas, pessimistas e a mais provável?
c) Qual a duração caso se queira usar o método PERT?
d) Quais as durações possíveis caso não se queira assumir mais do que 10% de risco de atraso?
e) O desvio padrão.
65
2. Complete a tabela abaixo.
66
Agenda
• Visão Geral
Cronograma
67
Desenvolver o Cronograma
“É o processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos

necessários e restrições do cronograma, visando criar o modelo do cronograma do
projeto.”
• O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma base (baseline) ou de
referência, é um dos componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e
acompanhamento da performance do projeto.
• O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada revisão e aprovação.
68
69
70
• Envolve calcular datas estimadas de início e término para

todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer
limitação no quadro de recursos.
• As datas resultantes não são o cronograma, mas indicam
os períodos de tempo dentro dos quais as atividades
devem ser cronogramadas dado as limitações de recursos
e outras restrições conhecidas.
71
Desenvolver o Cronograma:
Melhores Práticas
• Pode ser feito automaticamente pelos softwares de

gerência de projetos.
• Planeja-se partindo princípio que não há restrições,
para posteriormente adequar o cronograma “ideal” às
restrições existentes.
• Simulações resultam em “cenários” adequados a certas
restrições. Ex: adequação do cronograma ideal às
premissas do escopo.
72
Método do Caminho Crítico
• Consiste no cálculo das datas de início e término para todas as atividades do projeto,
não considerando restrições proveniente de outras áreas. Esta programação inicial é
ajustada então aos limites de escopo, recursos, custo, risco, etc, resultando no
cronograma final.
• MCC foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e cronograma de
manutenção e construção de fábricas.
• Definindo caminho crítico:
• é o maior dos caminhos do projeto
• é o caminho de menor folga (normalmente folga zero)
• determina a duração do projeto
• qualquer atraso nas atividades do caminho crítico atrasarão diretamente o projeto
73
74
Método de Cálculo:
• Calcula-se as datas:
• Início Mais Cedo (IMC) e Início Mais Tarde (IMT)
• Termino Mais Cedo (TMC) e Término Mais Tarde (TMT)
• Calcula-se as Folgas (para cada atividade):

• Folga Livre: quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar nenhuma
das suas sucessoras diretas.
FL = IMC (sucessora) - TMC (da atividade)
• Folga Total: quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto.
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)
75
Atividade Individual
Determine o Caminho Crítico, as Folgas Livres e as Folgas Totais?
76
Calcular o caminho crítico deste projeto (IMC, TMC, IMT, TMT, Folga livre e
Folga total).
Ativ. Predecessor Duração (Dias)
• O que aconteceria se tivesse Inicio - 0
um lag de 2 dias entre a D Inicio 4
Atividade D e a Atividade E? A Inicio 6
• O que aconteceria se tivesse F D,A 7
um lead de 3 dias entre a E D 8
Atividade A e a Atividade F? G F,E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fim C,B 0
77
Duração Estimada do Projeto
• Para descobrir a duração e o desvio padrão para o projeto:

• Somar as durações calculadas pelo PERT das atividades do caminho crítico
=> Duração do Projeto
• Somar as variâncias das atividades do caminho crítico e tirar a raiz quadrada
=> Desvio Padrão do Projeto
Note que, estatisticamente, não é correto somar os desvios padrão das

atividades do caminho crítico, como forma de obter o desvio padrão do
projeto.
78
Duração Estimada do Projeto
Tarefa o m p Xbar s
s2
1 2 7,5 12,5
2 3 7,5 12,5
3 5 9 15
4 7 15 25
5 4 9 15
6 6 15 25
7 3 9 15
• Duração total (pelo desejo da equipe):

• Duração Pert:
• Reserva de 18 dias:
79
Calcular:
1. Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.
2. Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto e sua faixa de estimativa utilizando 2
desvios padrões?
Prazos (dias)
Duração Desvio
Atividade Variância
Otimista Mais Provável Pessimista PERT Padrão
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
80
Distribuições de Probabilidade mais usadas
81
Compressão do Cronograma
• Crashing (Compressão):
• Busca redução do prazo para o mínimo aumento de custo, acrescentando
recurso às atividades.
• Em atividades de duração fixa, o Crashing não é possível.
• Fast-Tracking (Paralelismo)
• Sobreposição de atividades que, tradicionalmente seriam feitas em
sequência.
• Os riscos (principalmente de retrabalho) aumentam consideravelmente.
82
Análise de Monte Carlo
• Usa interações para calcular diversas datas para o projeto.

• Necessita de histórico para maior precisão.
• Usa também distribuições probabilísticas pré-definidas para as
durações (ex: triângulo, normal, etc).
• Recomenda-se uso de softwares:
• @Risk
• Risk+
• Crystal Ball
83
• Informa:
• A probabilidade de ocorrência das durações (o risco do projeto não ser
concluído no prazo).
• A probabilidade de completar o projeto em uma data específica.
• A probabilidade de completar o projeto por um custo qualquer.
• A probabilidade de qualquer tarefa estar no caminho crítico.
• O risco geral do projeto - traduz incertezas em impactos no projeto.
84
85
Existe 50% de probabilidade que o projeto termine até 145 dias após o seu início.
As possíveis datas de término à esquerda têm menor probabilidade de ocorrer.
86
Nivelamento de Recursos
• É adequação do cronograma calculado pelo MCC às limitações de

recursos porventura extrapolados em certos períodos deste
(superalocação). Também chamado de método baseado em
recursos (resource-based method).
• Soluções mais comuns:
• Atraso em atividades causadoras de superalocação: Substituição de
recursos.
• Banco de Horas extras.
87
Nivelamento de Recursos
88
Caminho Crítico x Corrente Crítica
Atividades antes do Nivelamento de Recursos:
Atividades depois do Nivelamento de Recursos:
89
Método da Corrente Crítica
• Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das

Restrições.
• Abordagem sistemática para um melhor dimensionamento e
controle de atividades;
• Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos
contratados.
• A incerteza é inerente a natureza de um projeto. Em vez de negar
a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e usá-la.
90
91
• Após a identificação do Caminho Crítico, determinado pela sequência lógica entre as

atividades, para o Método da Corrente Crítica, ainda é necessário:
1. Verificar qual é o caminho crítico em função de restrições de recursos (o que seria a
corrente crítica propriamente dita).
2. Reduzir os tempos individuais de cada atividade sob o preceito de que todas as atividades
sempre carregam com si proteções individuais que devem ser levadas ao projeto.
3. Transferir parte das reservas “colhidas das atividades individuais” para as reservas do
projeto, transferindo assim o que se protegia individualmente para o “controle do projeto”,
através da administração de um “buffer de projeto” e/ou de “buffers de alimentação”.
92
Representações Gráficas
93
Linha de Base do Cronograma
É a versão aprovada do cronograma, sendo a referência de datas de
início e término para o acompanhamento das atividades do projeto.
94
Recomendações
• Utilizar um software de gerenciamento de projetos para elaborar o

cronograma.
• Lembrar dos calendários do projeto e dos recursos.
• Para projetos de alta complexidade ou alto risco, podem ser
utilizadas simulações para redução dos riscos do projeto.
• Incluir marcos para as principais etapas do projeto
• Utilizar o menor número de restrições possíveis, tornando seu
cronograma dinâmico.
95
Agenda
• Visão Geral
Cronograma
96
Controlar o Cronograma
“É o processo de monitoramento do andamento das atividades do

projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o
planejado.”
Considerações
• Usa muitas das mesmas ferramentas e técnicas do desenvolvimento do
cronograma para controle.
• Considera um novo “cenário” o projeto alterado pela atualização.
• Usa replanejamento visando readequar o projeto à linha de base.
97
98
99
Controlar o Cronograma:
Técnicas de Reporte de Status
• % Execução – Reporte simples, mas não confiável.
• Esforço executado no período e Previsão de Esforço restante
alocado em cada período futuro – nível excessivo de detalhe, a
previsão pode não ser confiável (especialmente com uma equipe
grande).
• 20/80 – atividades começadas recebem 20%, independente do
andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente
se o tamanho das atividades for menor que o período de reporte.
Variantes incluem 50/50, 0/100 e 10/90.
• Data Início, Previsão de Data Fim.
10
0

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“O tempo é o recurso mais escasso.

• Gerência de Tempo: inclui os processos necessários para realizar o

“O gerenciamento de tempo do projeto inclui

PMBOK® Guide 2013

Planejar o Estimar os Estimar as

• Definição das políticas, dos

“É o processo de identificação das ações específicas a

• Decomposição: decompor o último nível da EAP em atividades.

Marcos: Utiliza substantivo + verbo no passado.

• Um marco é um evento significativo do projeto, usualmente

• Entrega do produto ou serviço resultante, sendo portanto a data final do projeto.

Maior Detalhamento das Atividades:

▪ Dependências Obrigatórias – são aquelas exigidas legal ou

Método do Diagrama de Precedência - MDP ou

Há quatro tipos de dependência:

• Término-Início (Ex. impressão: colocar papel na impressora - imprimir).

Há quatro tipos de dependência:

• Lead – Antecipação (Fast-Tracking):

• Lag – Espera / Defasagem:

• Usar término-início sempre que possível (demais tipos de relacionamento

“É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material,

O custo de um projeto é definido pelo custo da utilização dos recursos.

• Que recursos serão necessários:

• A EAP é utilizada para organizar a estimativa dos recursos e assegurar

• Top Down / Rateio (preferida dos clientes)

• Algumas áreas possuem métricas que possibilitam uma

• Calendários definem datas reais para as atividades

“É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão

Melhor prática: usar inicialmente as durações historicamente mais comuns.

• Opinião Especializada: Podem ser obtidas a partir de

• Reservas para contingência no cronograma geral do projeto para considerar

• Utilizar informações históricas sempre que possível.

Se baseia em 3 estimativas: otimista, mais provável e

“É o processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos

• Envolve calcular datas estimadas de início e término para

• Pode ser feito automaticamente pelos softwares de

• Calcula-se as Folgas (para cada atividade):

• Para descobrir a duração e o desvio padrão para o projeto:

Note que, estatisticamente, não é correto somar os desvios padrão das

• Duração total (pelo desejo da equipe):

• Usa interações para calcular diversas datas para o projeto.

• É adequação do cronograma calculado pelo MCC às limitações de

Atividades depois do Nivelamento de Recursos:

• Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das

• Após a identificação do Caminho Crítico, determinado pela sequência lógica entre as

• Utilizar um software de gerenciamento de projetos para elaborar o

“É o processo de monitoramento do andamento das atividades do

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