Preparação Do Trabalho, Planeamento e Orçamentação

MD_UDxxxxxx_V(10)Pt.
dot
11 Preparação do trabalho,
planeamento e orçamentação
UD004662_V(01)
PREPARAÇÃO DO TRABALHO, PLANEAMENTO E
ORÇAMENTAÇÃO
ÍNDICE
MOTIVAÇÃO......................................................................................... 3
OBJECTIVOS ........................................................................................ 4
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 5
1. PREPARAÇÃO DO TRABALHO............................................................. 7
1.1. ESTUDO DO TRABALHO .............................................................. 7
1.1.1. Estudo dos métodos ........................................................................ 7
1.1.1.1. Escolher e definir o trabalho ...................................................... 8
1.1.2. Medida do trabalho (estudo dos tempos) ........................................ 9
1.1.2.1. Dados Históricos ou Tempos informais .................................. 10
1.1.2.2. Método das cronometragens .................................................. 10
1.1.2.3. Método das observações instantâneas .................................. 11
1.1.3. Técnicas de direcção ..................................................................... 12
1.1.4. Formação de pessoal ..................................................................... 12
1.1.5. Relatórios finais .............................................................................. 13
1.1.6. Posto de trabalho e sua organização ............................................. 13
1.1.7. Aplicação dos princípios de ergonomia ......................................... 15
1.1.8. Preparação do trabalho .................................................................. 17
2. PLANEAMENTO DO TRABALHO......................................................... 18
2.1. GENERALIDADES ..................................................................... 18
2.2. IMPORTÂNCIA DE UM BOM PLANEAMENTO ................................. 18
2.3. FASES DE UM PROJECTO .......................................................... 19
2.4. PLANOS DE CONTINGÊNCIA ...................................................... 21
2.5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS .................................................. 22
2.6. TÉCNICAS DE PLANEAMENTO .................................................... 22
2.6.1. Diagrama de Gantt, métodos PERT e CPM ................................... 22
1
Unidade didáctica 11
ORÇAMENTAÇÃO
2.7. GESTÃO DOS MEIOS ................................................................ 25

2.8. ANÁLISE DOS MÉTODOS E RECTIFICAÇÃO DOS DESVIOS .............. 26
3. ORÇAMENTAÇÃO............................................................................ 28
3.1. GENERALIDADES ..................................................................... 28
3.2. A NATUREZA DOS SISTEMAS DE CUSTEIO BASEADOS NAS
ACTIVIDADES E ANÁLISE CRÍTICA DO MESMO .............................. 29
3.3. EXEMPLO DE UM ORÇAMENTO .................................................. 33
CONCLUSÃO...................................................................................... 35
RESUMO ........................................................................................... 36
AUTO-AVALIAÇÃO .............................................................................. 37
SOLUÇÕES ........................................................................................ 41
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................. 42
BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 43
2
ORÇAMENTAÇÃO
MOTIVAÇÃO
O planeamento prévio de um trabalho ou projecto a desenvolver vai condicionar

não só o seu sucesso, como a possibilidade de ser realizado num menor espa-
ço de tempo, em comparação com algo que recorra essencialmente à improvi-
sação, face ao aparecimento dos sucessivos objectivos a que nos propusemos.
Devemos ter sempre presente que este acréscimo de tempo dispendido no pla-
neamento e preparação do trabalho, tem sempre como objectivo poupar tempo,
recursos e, de alguma forma, tornar a nossa actividade mais produtiva.
Vamos de seguida fundamentar estas afirmações e elucidar-te quanto à forma

como o planeamento pode ser levado a cabo, assim como as suas técnicas.
Vamos a isso!
3
ORÇAMENTAÇÃO
OBJECTIVOS
Com esta unidade pretende-se que os seus destinatários adquiram conheci-

mentos e competências para:
 Aplicar técnicas de preparação de trabalho;

 Conhecer instrumentos de análise de trabalho;
 Definir processos de execução de peças;
 Quantificar os tempos de preparação e de trabalho;
 Aplicar técnicas de planeamento e de programação;
 Planear e gerir materiais, equipamentos e mão-de-obra;
 Planear e gerir a produção, de acordo com os objectivos definidos;
 Controlar a produção, propondo acções preventivas e correctivas, face
aos desvios;
 Estabelecer e aplicar metodologias e formas de medição que influenci-
em a produtividade;
 Fazer e preparar o planeamento de um trabalho;
 Identificar os custos directos e indirectos da actividade;
 Consultar os custos de materiais;
 Analisar a evolução do trabalho;
 Analisar os custos do trabalho, tanto parciais como totais;
 Orçamentar o trabalho;
 Aplicar as normas de higiene, de segurança, de qualidade e ambientais.
4
ORÇAMENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
Todos nós sabemos que executar um trabalho implica alguma preparação antes
de o podermos pôr em prática. Contudo, sem alguma experiência na execução
do mesmo, normalmente existem constrangimentos com os quais não conta-
mos inicialmente, que nos levam a prejudicar a eficiência do trabalho que leva-
mos a cabo.
Isto remete-nos para uma regra básica. Todo o trabalho deve ser planeado. Do
mais simples ao mais complexo, todo ele deve ter algum tipo de planeamento e
preparação antes de ser posto em prática. Este planeamento e preparação do
trabalho nem sempre foram iguais ao longo do tempo. Passaram por constante
mutação com um único objectivo, o de tornar o mais eficiente possível a reali-
zação de uma tarefa.
5
ORÇAMENTAÇÃO
1. PREPARAÇÃO DO TRABALHO
1.1. ESTUDO DO TRABALHO
O estudo dos métodos de trabalho tem assumido cada vez mais importância no
mundo laboral. Não no sentido de limitar o profissional a executar as tarefas
mecanicamente, como se fosse um “robot”, mas com o objectivo de participar
em todo o sistema de trabalho, apelando à criatividade, ao sentido crítico e ao
conhecimento da tarefa. Para isto é necessário que o profissional tenha forma-
ção adequada, com conhecimentos de base que lhe permitam adaptar-se às
novas tecnologias, flexibilizar as tarefas e os métodos, e partir sempre para no-
vas tarefas e novos métodos.
1.1.1. ESTUDO DOS MÉTODOS

Método é:
 Uma sequência finita de acontecimentos;
 Um conjunto de movimentos empregados na realização de uma opera-
ção;
 Uma determinada utilização de dispositivos (ferramentas).
O melhor método é aquele que é:
 Mais simples;
 Mais rápido;
 Mais económico;
 Menos fatigante.
7
ORÇAMENTAÇÃO
É o que oferece melhores garantias do ponto de vista:
 Da qualidade;
 Da segurança;
 Do produto;
 Do material.
Para ser conseguido, o profissional, depois de consultar os seus superiores, vai:
 Decompor o produto, por análise, em elementos simples;

 Determinar a sequência das operações, tendo em conta os meios de
produção menos dispendiosos e mais rápidos;
 Escolher as condições de trabalho e ferramentas especiais;
 Redigir um documento que terá o planeamento do trabalho a executar.
O estudo dos métodos tem como objectivos:
 O aperfeiçoamento de processos e procedimentos;

 O aperfeiçoamento da implantação do posto de trabalho, da oficina,
escritório ou unidade fabril;
 O aperfeiçoamento da concepção do equipamento;
 A economia na utilização de máquinas, materiais, mão-de-obra;
 A redução da fadiga e do esforço humano;
 O aumento da segurança e qualidade ambiental.
O estudo dos métodos pode incidir sobre:
 O trabalho individual;
 Uma secção ou departamento;
 Toda a fábrica ou escritório.
1.1.1.1. Escolher e definir o trabalho
Quando nos propomos fazer um estudo de métodos, há que fazer a escolha dos
problemas a estudar, isto é, há que definir prioridades. Vários factores auxiliam
o analista nesta escolha. São factores de ordem económica, técnica e humana.
8
ORÇAMENTAÇÃO
1. Factores de ordem económica.

É evidente que o ganho obtido com um aperfeiçoamento deve ser igual
ou superior ao custo desse melhoramento, num período de retorno ra-
zoável. Devem ainda ser tomados em consideração os seguintes parâ-
metros:
 Se o trabalho se justifica ou não;
 Repetição da actividade;
 Valor da mão-de-obra horária;
 Custo da hora/máquina;
 Variações da produção;
 Trabalhos exigindo horas extraordinárias em número excessivo.
2. Factores de ordem técnica
 Elevada frequência de avarias;
 Falta de determinados tipos de máquinas, materiais ou trabalha-
dores;
 Postos de trabalho obsoletos.
Deve-nos portanto ficar presente que, consoante o grau de exigên-

cia do trabalho ou projecto, assim como de meios, este deve ser
analisado, seguindo todos os pressupostos até aqui indicados e à
luz daquilo que é a viabilidade ou não, para o que nos propusemos
elaborar.
1.1.2. MEDIDA DO TRABALHO (ESTUDO DOS TEMPOS)
O estudo dos tempos ou mais exactamente, a medida do trabalho,

pretende avaliar e planear a mão-de-obra em qualquer sistema de
produção ou projecto.
Através duma análise metódica e sistemática, estabelecem-se
tempos padrão para a realização de uma tarefa, medindo o conte-
údo de trabalho com base em determinado método.
Quando utilizado correctamente permite obter informação útil e necessária ao

aumento da eficiência, permitindo maiores remunerações do trabalho, preços
mais baixos no consumidor, e maiores margens de lucro.
9
ORÇAMENTAÇÃO
Temos como métodos para estudo dos tempos e para determinação de pa-
drões de tempo, os seguintes:
 Dados históricos ou tempos informais;
 Método das cronometragens;
 Método das observações instantâneas, também designado por método
das amostragens.
A utilização de qualquer destes métodos requer a sua adequação à especifici-
dade do trabalho a medir e aos objectivos pretendidos, para além de ser neces-
sária a sua aplicação criteriosa.
1.1.2.1. Dados Históricos ou Tempos informais
Todas as organizações têm algum tipo de tempo padrão de produ-

ção. Existem tempos informais baseados no conhecimento do
trabalho e em desempenhos passados. Sendo este processo bara-
to e rápido de formular.
Devido ao desconhecimento da sua fiabilidade e do erro que comportam, as

falhas associadas à utilização deste método podem ser grandes.
No entanto, este método é frequentemente a única abordagem possível em sis-

temas produtivos onde os produtos e, como tal, as operações mudam constan-
temente.
1.1.2.2. Método das cronometragens
Na cronometragem o trabalho é observado directamente e o tem-

po medido. Um analista observa um trabalhador e deriva um pa-
drão para toda a organização.
A cronometragem é utilizada para determinar o tempo requerido,
por um trabalhador qualificado e treinado, para realizar uma tarefa
trabalhando a um ritmo normal.
Essencialmente por questões de custo e de esforço envolvidos, a cronometra-

gem aplica-se a:
 Tarefas repetitivas;
 Tarefas de curto ciclo;
 Tarefas que estão a decorrer, integradas no trabalho corrente da em-
presa.
10
ORÇAMENTAÇÃO
1.1.2.3. Método das observações instantâneas
O método das observações instantâneas é uma técnica de medi-

ção do trabalho que requer a observação directa do mesmo, mas
não necessita de um estudo cronometrado para definir padrões.
O método consiste em obter um número de observações, intermitentes, instan-

tâneas e espaçadas aleatoriamente, de uma actividade para, a partir daí, inferir
percentagens de tempo e tempos devotados a cada elemento da actividade.
O método é adequado a tarefas intermitentes ou de ciclo longo que tornam as

cronometragens desapropriadas ou, pelo menos, muito onerosas.
As medições instantâneas são utilizadas intensamente nas seguintes áreas:
 Medição de tempos de trabalho e de não trabalho para determinar

margens de repouso e margens para necessidades pessoais;
 Estimativa do nível de ocupação de máquinas e dos níveis de utilização
de ferramentas;
 Estimativa de percentagem de tempo devotada a cada actividade;
 Medição do tempo devotado a uma operação e determinação do tem-
po padrão.
Metodologia:
1. Identificar e registar as condições iniciais;

2. Identificar e definir o conjunto de estados do operador que se pretende
observar e medir;
3. Registo para cada observação aleatória do estado do operador.
Deve-nos ficar presente que não existe um método ideal, mas que em função
de cada situação deve identificar-se qual dos métodos será o mais adequado e
que nos possa trazer dados mais fiáveis, quanto ao planeamento da mão-de-
obra num qualquer sistema de produção ou projecto.
11
ORÇAMENTAÇÃO
1.1.3. TÉCNICAS DE DIRECÇÃO
Muitas vezes somos obrigados a trabalhar inseridos numa equipa, nas quais
mesmo sem querermos, por vezes acabamos por ser responsáveis pelo traba-
lho dos outros, cabendo-nos o papel de os dirigir, acompanhar e motivar para a
conclusão de um projecto que é conjunto.
Assim existem várias técnicas que nos permitem dirigir a equipa de forma a reti-
rar o máximo de rendimento e proveito comum. Contudo, tratando-se de pes-
soas, totalmente individualizadas, temos que ter em conta:
 Se porventura certa atitude ou abordagem perante um trabalhador sur-

te efeito, não é sinónimo de que possa funcionar para todos os elemen-
tos do grupo;
 Os elementos devem ser motivados de forma distinta, adequada às ca-
pacidades e expectativas de cada um;
 As diversas técnicas devem ser aplicadas consoante a fase do proces-
so de laboração, da situação económica, etc.
Numa empresa hierarquizada todos acabamos por ser simultaneamente dirigen-

tes e dirigidos, e temos de nos adaptar a cada um dos papéis, para que seja
tirado o máximo proveito de cada trabalhador, recorrendo em n casos a técni-
cas que nos permitem dar mais rendimento e produzir maior valor.
1.1.4. FORMAÇÃO DE PESSOAL
Com o avançar da industrialização foi-se dando cada vez mais valor ao saber
uma actividade mecânica, rotulada, descurando muitas vezes a formação do
grande leque de trabalhadores que lhes permite estarem aptos a diversas acti-
vidades.
Nos tempos modernos, em que a tecnologia atingiu valores de eficácia e produ-

tividade altíssimos, começou a sentir-se que o investimento no trabalhador tem
de ser também nele mesmo, na sua formação como elemento da sociedade,
estando esta focalizada nas suas competências técnicas, mas também em di-
versos aspectos, como a formação pessoal e social, e a formação na cultura da
empresa, etc.
Esta formação pessoal, que inicialmente era vista como um investimento sem
retorno, veio a verificar-se que traz diversas mais-valias no aspecto produtivo
do colaborador. Este não só se sentirá mais realizado, como a forma como se
sente mais enriquecido se traduz num acréscimo de conhecimento, maior capa-
cidade de adaptação a novas funções e desafios, tal como no desejo de pro-
gredir.
12
ORÇAMENTAÇÃO
Muitas vezes, em contexto de trabalho, acabamos por ter de fornecer formação

a um ou diversos trabalhadores, ou porque é novo na função e ficamos encar-
regues de lhe transmitir o conhecimento necessário, ou porque faz mesmo parte
das nossas funções, ou porque chegou uma nova máquina ou material com que
se tem de trabalhar, e nesse momento o nosso objectivo é fazer passar o ensi-
namento o melhor possível, de forma a ficar sedimentado.
Para isto, devemos ter sempre como objectivo principal o formar – transmitir
conhecimentos, o tornar apto. Cabe então ao formador adaptar-se a cada um
dos seus formandos, tentando encontrar os melhores processos que permitam
atingir o objectivo de obter pessoal cada vez mais qualificado.
1.1.5. RELATÓRIOS FINAIS

Os relatórios finais são pontos fulcrais de qualquer grande departamento de
uma média empresa, ou de um qualquer projecto a executar de considerável
dimensão. Estes permitem, não só ter um resumo com algum detalhe, ou de um
ano de trabalho, ou de algum projecto desenvolvido ao longo do tempo, mas
também permitem facultar-nos um panorama global e visível de toda uma acti-
vidade.
Estes relatórios variam consoante o âmbito em que estão inseridos, havendo

sempre instruções facultadas pela entidade que os promovem, para o correcto
preenchimento ou elaboração dos mesmos. O relatório final pode ser de um ano
de investigação numa determinada matéria, muitas vezes alvo de análise por
parte das faculdades, pode ser da construção de uma mini hídrica e pode tam-
bém ser o relatório final da implementação de determinado procedimento numa
fábrica, que altere a estrutura de laboração, etc, e todos eles terão formas dis-
tintas de ser elaborados, que estão definidas à partida.
1.1.6. POSTO DE TRABALHO E SUA ORGANIZAÇÃO
O posto de trabalho é a unidade elementar de um processo produ-

tivo, da sequência de trabalho ou da própria organização, pois,
regra geral, corresponde a cada indivíduo e à respectiva tarefa. É
constituído pelo trabalhador, e pelos instrumentos e meios auxilia-
res indispensáveis à realização das suas tarefas.
De um modo geral o termo lay-out traduz-se por projecto, esboço, implantação,

arranjo físico. Quando falamos de lay-out podemos referir-nos ao lay-out da
fábrica, ao lay-out do escritório ou ao lay-out do posto de trabalho. Em todas
estas situações este termo significa a disposição de máquinas, equipamentos e
ferramentas de trabalho, de tal modo que a sua utilização pelo trabalhador no
sentido da tarefa se torne mais rápida, mais eficiente, mais económica, menos
perigosa e menos fatigante.
13
ORÇAMENTAÇÃO
A inadequação do lay-out é um dos pontos mais críticos das pequenas e mé-

dias empresas. A utilização desordenada do espaço acarreta várias perdas,
como o tempo excessivo gasto no transporte de matérias em processamento, a
formação de filas de espera na entrada de máquinas, a falta de espaço para
armazenamento, etc.
É impossível identificar teoricamente, de forma definitiva, qual a melhor imple-

mentação dos equipamentos e das pessoas, de modo a maximizar a produção
para que haja um mínimo de tempos improdutivos. Isto porque as empresas são
diferentes e trabalham em instalações diferentes. Frequentemente, as instala-
ções estavam adaptadas a um outro volume de produção, e possuíam equipa-
mentos diferentes.
À medida que a empresa se adapta a novos desafios, assiste-se a uma variação

na quantidade de unidades produzidas, a uma reconversão e nova disposição
dos equipamentos. Mas a instalação mantém-se. Por isso o custo derivado da
inadequação do local à produção aumenta.
O que é importante entender é que há sempre melhorias a efectuar, que podem

valer milhares de euros em poupança. Por vezes, a simples alteração do local
onde está situado um equipamento ou armazém de peças pode ser o suficiente
para melhorar substancialmente a produtividade.
Assim, para proceder ao estudo de um lay-out novo ou para melhorar a imple-

mentação do existente é necessário observar alguns procedimentos:
1. Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas,

mesmo as mais pequenas, com as respectivas durações;
2. Fazer um mapa das deslocações, no interior da zona de produção;
3. Envolver todos os que trabalham directamente, para incluir as suas
opiniões;
4. Redesenhar várias vezes a implementação até encontrar a melhor pos-
sível;
5. Efectuar as mudanças necessárias o mais depressa possível, fora das
horas de laboração;
6. Avaliar as melhorias, medindo os novos tempos.
Assim, o lay-out da fábrica deve, pois, ser elaborado tendo em conta algumas
regras que não devem ser esquecidas:
1. A implementação dos equipamentos deve permitir um fluxo coerente

dos produtos em processo de fabricação;
2. Todas as movimentações internas devem acrescentar valor ao produto
em fase de fabricação;
3. Localizar os equipamentos ruidosos o mais possível afastados das
áreas de ocupação humana.
14
ORÇAMENTAÇÃO
1.1.7. APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA
A aplicação de alguns princípios de ergonomia permite uma organização do

posto de trabalho mais racional e mais de acordo com as necessidades dos
trabalhadores. Isto no sentido de se conseguirem melhores níveis de desempe-
nho por parte destes e, consequentemente, uma melhor rentabilização dos in-
vestimentos em máquinas e equipamentos. Vamos ter especial atenção aos
seguintes aspectos:
 O ruído
A presença de ruídos é um dos factores que mais perturbam o bom
andamento dos trabalhos, afectando a concentração e, por conseguin-
te, a produtividade. Os ruídos podem ter origem externa ou interna, po-
dem ser provenientes de máquinas em funcionamento, de campainhas,
sirenes ou de movimento de pessoas. Um ruído intenso prolongado
constitui uma agressão, e a médio prazo provoca uma habituação na-
queles que são vítimas, tornando-os progressivamente surdos.
Figura 1. Níveis sonoros
15
ORÇAMENTAÇÃO
Definiram-se os níveis de intensidade considerados como “normais”,

ou seja, a não ultrapassar em função das frequências e segundo dife-
rentes locais de habitação ou de trabalho, desde o estúdio de gravação
à fábrica. O obstáculo mais importante a que o ruído seja considerado,
desde a fase de concepção, é, muitas vezes, o desconhecimento por
parte do projectista sobre o local em que vai ser colocada a máquina
que projecta. Um compressor pode encontrar-se exilado, no subsolo,
ou então a “rugir” mesmo no meio de uma fábrica, tendo consequên-
cias distintas em cada um dos casos.
 A iluminação
Experiências comprovam que a produtividade aumenta à medida que
melhoram as condições de iluminação do local de trabalho. Desde há
muito que é possível encontrar, em publicações especializadas, reco-
mendações sobre o melhor tipo de iluminação conforme os locais e as
tarefas a executar. Sempre que possível, deve tirar-se o maior partido
da iluminação natural. Quando for necessário recorrer à iluminação arti-
ficial convém ter o cuidado de adaptar a iluminação ao género de tra-
balho.
Assim quanto à natureza do trabalho consideramos:
1. Trabalho de extrema minúcia e contraste muito pequeno com esforço

muito prolongado: Tipo de iluminação: iluminação particular para cada
posto: Tipo de iluminação: mais de 1200 lux;
2. Trabalho de grande minúcia e pequeno contraste, esforço prolongado:
Tipo de iluminação: iluminação particular em cada posto, Nível de ilu-
minação: 1200 a 600 lux;
3. Trabalho de pormenores finos com algum contraste; esforço prolonga-
do (trabalho de escritório, leitura, sala de desenho): Tipo de Iluminação:
iluminação localizada, lâmpada tecto; Nível de iluminação: 600 a 240
lux;
4. Trabalho de pormenores finos ou médios com bastante contraste; es-
forço não prolongado (corredores, lavabos, refeitórios): Tipo de ilumi-
nação: Iluminação geral; Nível de iluminação: 240 a 60 lux.
1 lux = 1 lumen /m2 = medida de iluminação de uma superfície.
16
ORÇAMENTAÇÃO
As fontes de iluminação devem ser dispostas de modo a evitar os contrastes

violentos entre o campo de observação e a periferia, e a evitar o ofuscamento
directo e o ofuscamento indirecto. Também se devem evitar desperdícios de
luz, nomeadamente, mantendo uma iluminação constante.
Existem muitos mais factores que condicionam a produtividade e a qualidade

de trabalho, tais como a postura na secretária, a posição para trabalho em pé
em ambiente fabril, trabalho com máquinas, etc, contudo estes vão variar de
caso para caso, sendo o ambiente que vai definir quais as condições ideais para
o trabalho.
1.1.8. PREPARAÇÃO DO TRABALHO
Sempre que nos predispomos a elaborar determinado trabalho ou nos é incum-

bido, existem algumas questões que devem logo ter resposta. Em primeiro lu-
gar, temos a capacidade de o fazer? Isto é, o conhecimento que nos permita,
recorrendo a auxiliares, entregar o trabalho tal como foi projectado?
Devemos então analisar as especificações do mesmo, ou as características que

são pedidas, ou no caso de um projecto, identificar todas as necessidades para
a sua conclusão. Respondendo afirmativamente a todas estas questões passa-
mos à fase seguinte.
Será que temos as condições para realizar esse trabalho ou projecto? Temos os
meios físicos, as máquinas e aparelhos que nos permitem realizá-lo tal como
vem projectado? Se não tivermos, temos capacidade para os adquirir, ou seja, é
viável a sua compra?
Após todas estas questões iniciais, e com uma primeira análise ao problema ou
projecto a realizar, a indicar-nos que a execução é possível, passamos à fase
seguinte, o seu planeamento.
A preparação do trabalho é um dos pontos principais em qualquer

projecto, nunca devendo ser descuidada.
17
ORÇAMENTAÇÃO
2. PLANEAMENTO DO TRABALHO
2.1. GENERALIDADES
Como já percebemos, parte do sucesso de um projecto ou trabalho está no seu

planeamento prévio, para que estejamos preparados a efectuar correcções du-
rante a sua execução, para que estejamos preparados a abordar o problema de
forma alternativa e estejamos conscientes do tempo dispendido em cada uma
das suas etapas, para que seja feito o controlo de todo o projecto, do princípio
ao fim.
O termo projecto tem várias conotações e é usado em sentidos

diferentes. Por vezes associamo-lo a um propósito, a uma inten-
ção. Noutras, conotamo-lo com um esquema, um plano ou pro-
grama. Em geral, os dois aspectos estão presentes, em maior ou
menor grau e de modo mais ou menos explícito, naquilo a que
chamamos um projecto.
2.2. IMPORTÂNCIA DE UM BOM PLANEAMENTO

Sempre que iniciamos um projecto devemos ter por base a aplicação destes
princípios:
 Estabelecer objectivos;
 Definir os alvos;
 Estabelecer a estratégia;
 Conceber a estrutura de base do trabalho.
18
ORÇAMENTAÇÃO
Os objectivos devem ser definidos por várias razões, mas as mais evidentes
são:
1. Fornecem uma direcção;

2. Permitem viabilizar a execução de um dado plano;
3. Permitem estabelecer prioridades e organizar o trabalho;
4. Motivam os trabalhadores e permite-lhes que trabalhem para alcançar
o reconhecimento do sucesso.
Estes objectivos têm de possuir características que os tornam viáveis ou não.
Os objectivos têm de ser alinhados com os objectivos do negócio em questão.

Ou seja, tem de haver uma certa correspondência e sintonia entre a área de
negócio em que a empresa se encontra inserida e o propósito de um determi-
nado projecto.
Também não existe dúvida que estes objectivos devem ser mensuráveis em
termos de qualidade, quantidade, duração, custos e produto final. Isto, mais
uma vez, para que possa ser comparado e verificado se o objectivo está a ser
cumprido ou não. Em termos sucintos, os objectivos devem ainda ser, por ra-
zões óbvias, realizáveis, consistentes e facilmente compreendidos por quem se
propõe a alcançá-los.
A definição dos alvos não deixa de ser um passo tão importante quanto a defi-
nição dos objectivos. A definição dos alvos permite-nos identificar exactamente
sobre quem e sobre o quê dado projecto vai incidir, e sobre tudo e todas a
quem vai afectar. Assim, a definição dos alvos passa pelos departamentos afec-
tados, pelas pessoas afectas, pelos locais ou regiões afectadas, pelos proces-
sos de negócios afectados e, muitas vezes, pelos produtos afectados.
Embora possamos ficar com a ideia de que a parte do projecto afecta ao plane-
amento vai consumir muitos recursos, isto é, dinheiro, tempo e recursos huma-
nos, a verdade é que este investimento tem sempre por base a optimização do
projecto e, consequentemente, a poupança de recursos humanos, físicos e fi-
nanceiros. O planeamento permite muitas vezes tornar um projecto com alguma
viabilidade, mas com alguns riscos, num projecto extremamente viável, quando
abordado da forma mais correcta.
2.3. FASES DE UM PROJECTO
Existem três grandes etapas ou fases ao longo da vida de um projecto, que se

sucedem no tempo, na maioria das vezes com alguma sobreposição. Todas
elas são essenciais à consecução dos objectivos e, por consequência, todas
devem ser tratadas com igual atenção.
19
ORÇAMENTAÇÃO
Figura 2. Fases principais de um projecto
A Fase de preparação, embora se reconheça como sendo de extrema impor-

tância para o sucesso, é muitas vezes descurada sob o pretexto da urgência ou
da falta de capital. Em qualquer dos casos são conhecidas as repercussões que
uma preparação deficiente acarreta – perda de tempo, agravamento das dificul-
dades, maiores custos, etc.
Assim, é fundamental:
 Elaborar estudos de base, nos quais se identifiquem as condições do

mercado, adequação tecnológica, o impacto ambiental, as característi-
cas e especificações técnicas, de espaços, consolidações de layouts,
etc.
 Definir os objectivos e os seus limites, identificando o nível de qualida-
de pretendida e as condições de desenvolvimento económico-
financeiro.
 Criar modelos de planeamento, pondo em evidência as metodologias
de execução e os recursos humanos, materiais e financeiros que te-
nham de ser utlizados.
Uma preparação cuidada será certamente demorada e provavel-

mente cara, mas ninguém duvida que a fase seguinte, a execução,
irá beneficiar integralmente desse maior esforço inicial, compen-
sando-o em larga medida.
A fase de execução é a que compreende a materialização do Projecto e requer

o maior esforço de todos os intervenientes. Trata-se de materializar as ideias
com a qualidade desejada, no prazo previsto e dentro do custo orçamentado.
20
ORÇAMENTAÇÃO
Para isso, é necessário criar uma organização capaz de motivar, dirigir e coor-
denar os esforços de entidades, cujos interesses nem sempre são coincidentes,
no sentido de alcançar em conjunto os objectivos estabelecidos.
Podemos destacar quatro facetas ou aspectos fundamentais que terão de coe-

xistir nesta fase:
 ORGANIZAÇÃO – que é fundamental à realização de qualquer empre-

endimento humano, enquanto suporte das variadas intervenções que a
ele concorrem.
 PLANIFICAÇÃO – da execução, que tratará da aplicação dos meios e
recursos disponíveis na forma mais conveniente para materializar os
projectos técnicos, com o nível de qualidade desejado, no prazo previs-
to e pelo custo orçamentado.
 COORDENAÇÃO – que tratará de conciliar os interesses mais diversos
e orientar todos os esforços no sentido e em benefício dos objectivos
comuns.
 CONTROLO – que permitirá comparar o desenvolvimento da execução
real com a previsão e aferir em cada momento o grau de realização de
cada um dos objectivos, analisando os desvios, descobrindo as causas
e propondo medidas correctivas.
A fase de exploração trata de fazer funcionar o projecto, gerindo os meios e

recursos que necessita e assegurando todas as acções para que esse funcio-
namento se desenvolva nas condições de melhor rendimento.
2.4. PLANOS DE CONTINGÊNCIA
Um plano de contingência, também chamado de planeamento de riscos, tem o

objectivo de descrever as medidas a serem tomadas por uma empresa, incluin-
do a activação de processos manuais, para fazer com que os seus processos
vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado minimamente aceitável, o
mais rapidamente possível, evitando assim uma paralisação prolongada que
possa gerar maiores prejuízos à corporação, como a fuga de accionistas, gran-
des perdas de receita, sanções governamentais, problemas jurídicos, e até
mesmo o fecho da empresa.
Dada a grande importância deste processo, o seu custo deve estar imiscuído
em cada projecto. Noutros casos, o plano de contingência não passa de uma
forma de reagir a uma situação que deixa de ser viável, ou seja, uma alternativa,
uma outra forma de atingir o mesmo objectivo, fazendo com que este não tenha
de ser cancelado.
21
ORÇAMENTAÇÃO
2.5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS
Outra ferramenta fulcral, para além do plano de contingência num projecto, é a

avaliação de desempenho. É ela que nos permite de alguma forma medir o que
está a ser feito, se está de acordo com o previsto ou desviado. No fundo, vai
tornar mensurável o trabalho feito por uma pessoa, por um grupo, um departa-
mento ou mesmo uma empresa.
O seu objectivo não é só medir quanto se fez, mas também, de alguma forma,
permitir um premiar um ou outro colaborador, um ou outro departamento, em
função de ter alcançado os seus objectivos. Torna-se assim também um estí-
mulo, visto que a avaliação de desempenho acaba por reflectir o que certo co-
laborador, ou grupo, representa para a empresa.
Esta avaliação costuma ser qualitativa ou quantitativa e muitas vezes incorpora

as duas componentes. Os métodos de avaliação variam de empresa para em-
presa, de sector para sector, normalmente são estipulados pelas chefias ou, em
alternativa, uma empresa especializada apresenta o modelo a aplicar caso a
caso.
A avaliação de desempenho é muitas vezes tomada com conota-

ção negativa, sendo criada para nos prejudicar. Nada mais errado,
o modelo de avaliação, quando bem aplicado, e de forma justa,
permite premiar aqueles que de alguma forma contribuíram com
mais do que aquilo que era exigido.
2.6. TÉCNICAS DE PLANEAMENTO
2.6.1. DIAGRAMA DE GANTT, MÉTODOS PERT E CPM
Desenvolvido em 1917, por Henry Gantt, este gráfico é utilizado como uma fer-
ramenta de controlo de produção. Nele podemos visualizar as tarefas de cada
elemento da equipa, bem como o tempo utilizado para as cumprir.
Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo.
22
ORÇAMENTAÇÃO
Figura 3. Diagrama de Gantt
Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gestão de projectos.

Nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projectos foram controla-
dos basicamente utilizando-se os gráficos de Gantt, técnicas informais
e ferramentas.
Nos anos 50 foram desenvolvidos dois modelos matemáticos para aplicarmos

em programas de controlo de projectos:
1. Program Evaluation and Review Technique ou PERT, desenvolvido co-

mo parte do programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos
Estados Unidos (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method ou CPM, desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation para projectos de manu-
tenção de plantas. Estas técnicas matemáticas difundiram-se rapida-
mente em muitas empresas.
O PERT é usado essencialmente em planeamento.
23
ORÇAMENTAÇÃO
Figura 4. Esquema PERT para um projecto de 7 meses com 5 etapas representadas pelos números de 10 a
50, e 6 actividades representadas pelas letras de A a F
As técnicas denominadas PERT e CPM foram, independentemente, desenvolvi-

das para o Planeamento e Controle de Projectos por volta de 1950, porém a
grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado
abundantemente como apenas uma técnica.
O PERT e o CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes ou Teias (Gra-

fos) para planear e visualizar a coordenação das actividades do projecto. En-
quanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis
de uma actividade (optimista, mais provável e pessimista), CPM é um método
de apurar o caminho crítico dada uma sequência de actividades, isto é, quais as
actividades de uma sequência que não podem sofrer alteração de duração, sem
que isso se reflicta na duração total do projecto.
De um modo geral, qualquer grande projecto remete, por si só, para a análise
por um dos métodos PERT ou CPM, como os exemplos a seguir apontados:
 Construção de um edifício ou auto-estrada;

 Planeamento e lançamento de um novo produto;
 Projecto de conservação ou manutenção industrial;
 Instalação e funcionamento de um sistema informático de dimensão;
 Programação da construção ou reparação de um navio;
 Projecto de mudança das instalações de uma empresa;
 Projecto de auditoria a uma empresa.
24
ORÇAMENTAÇÃO
Cada um destes projectos possui três características que são essenciais para a
utilização do PERT ou CPM:
 O projecto é constituído por um conjunto bem definido de actividades

cuja finalização corresponde ao fim do projecto;
 As actividades podem começar ou parar independentemente umas das
outras, numa dada sequência (o que elimina os processos contínuos
em que as actividades ou operações se seguem, obrigatoriamente,
umas às outras, sem tempo de separação significativo entre elas);
 As actividades são ordenadas, isto é, devem ser realizadas numa se-
quência tecnológica bem determinada.
Estas técnicas não passam de ferramentas que surgiram de forma

quase natural, no momento em que se sentiu que qualquer projec-
to deveria ter uma análise mais sistemática antes de ser posto em
prática.
2.7. GESTÃO DOS MEIOS
É na gestão dos meios existentes que muitas vezes está o alcance ou não da
tão desejada rentabilidade num projecto ou numa empresa. Estes não podem
ser de mais, facto que implica maiores custos, nem de menos, facto que implica
o prejudicar da realização do projecto.
Em qualquer projecto de média dimensão os meios necessários têm de ser pre-

cisamente calculados e são admitidos apenas pequenos desvios. Estes meios
podem ser humanos (mão de obra, técnicos especializados, etc), financeiros,
meios técnicos (por exemplo o conhecimento técnico e know-how), ou mesmo
os meios físicos para elaborar o projecto (por exemplo, o terreno onde se vai
implementar, as ferramentas necessárias, etc).
Não sendo necessário, alongarmo-nos por demais neste tema, tomemos só

como exemplo o projecto para a construção de uma mini barragem. A empresa
que ganhou o concurso estudou quantos trabalhadores necessitaria para cum-
prir o prazo, e contratou os que faltavam. Analisou também todo e qualquer
material que iria ser necessário, e todo aquele que não tinha tratou de alugar a
outra empresa de construção.
Quanto à necessidade de financiamento, não tendo a empresa liquidez que lhe

permitisse avançar logo com a obra teve de pedir empréstimo a um banco.
Quais as consequências de serem mal avaliadas as suas necessidades financei-
ras até concluir o projecto?
25
ORÇAMENTAÇÃO
Pois é, caso a empresa peça mais do que aquilo que necessita, já contando com
algum extra que possa surgir, a empresa vai pagar juros sobre esse valor que
pode nem vir a utilizar. Valor esse que vai mexer com a sua margem de lucro.
Caso peça menos do que aquilo que julga que necessita, contanto com alguma
poupança inesperada durante o projecto, corre o risco de chegar a meio do pro-
jecto e verificar que tem de se refinanciar novamente, valor esse que lhe vai sair
mais caro em termos de juros, visto não ter sido englobado no valor inicial.
O processo de gestão de meios é um ponto de extrema importância e não só

nos grandes projectos. Muitas vezes, em grandes projectos, as empresas tem
capacidade para absorver algum desvio causado por um planeamento deficien-
te contudo, num pequeno projecto, de uma empresa com 3 ou 4 trabalhadores,
uma gestão de meios ineficaz pode resultar num projecto catastrófico que só
trouxe prejuízo.
2.8. ANÁLISE DOS MÉTODOS E RECTIFICAÇÃO DOS DESVIOS
Já sabemos que existem diversos métodos que nos permitem estudar um pro-
jecto, e existem muitos outros ainda aqui não referidos. Mas como é que sabe-
mos qual o método a implementar, ou se aquele que já temos implementado é
realmente o que nos traz mais-valias?
A única solução é estudar no mínimo 2 métodos e comparar resultados. Sempre

que possível, aplicamos 2 em simultâneo ou vários e, consoante os resultados,
verificamos ponderadamente qual é aquele que traz mais benefícios. Quando a
implementação de vários métodos não é praticável resta-nos estudar, normal-
mente seguindo modelos matemáticos, cada um dos métodos e inferir realmen-
te qual é o mais adequado.
De salientar que a análise dos métodos aplica-se muitas vezes a nível de projec-
to, mas aplica-se sempre a nível da produção. E como deves compreender é
uma ferramenta importantíssima na procura contínua da melhoria de produtivi-
dade.
Esta análise a nível da produção quase sempre nos indica onde é que, efecti-
vamente, ainda é possível melhorar, mesmo que tenhamos implementado o mé-
todo mais adequado. Mas existem quase sempre pontos que, no fundo, apre-
sentam desvios daquilo que era suposto terem dado no processo produtivo.
Tomemos como exemplo a fabricação de calçado. A empresa y decidiu avaliar

se a forma como estava a construir o seu modelo de sapatos mais popular, e
que representa grande percentagem das vendas, é a mais adequada e rentável
para o mesmo padrão de qualidade. Chegou à conclusão que a sequência de
processos que existem até ter o produto final é a que apresenta melhor cus-
to/benefício, contudo apercebeu-se que em dada altura da sequência do pro-
cesso estão a surgir defeitos na sola do sapato, defeitos estes que acabam por
ser reparados sempre no processo seguinte. Essa correcção acaba por acarre-
tar custos acrescidos.
26
ORÇAMENTAÇÃO
Mudando a forma como é cortada a sola do molde de borracha, com uma nova
máquina, obtém-se um semi-produto que, quando passa para a fase seguinte,
não apresenta qualquer tipo de problema. Esta mudança vai rectificar um desvio
num dado processo, e representar uma mais-valia num outro, fazendo com que
o custo/benefício saia melhorado.
27
ORÇAMENTAÇÃO
3. ORÇAMENTAÇÃO
3.1. GENERALIDADES
Orçamento é um plano financeiro estratégico de uma administra-

ção para um dado tempo.
O orçamento empresarial tem como objectivo identificar os componentes do

planeamento financeiro, com a utilização de um sistema de custeio, entendido
como um plano que abrange todo o conjunto de operações anuais de uma em-
presa, através da formalização do desempenho dessas funções administrativas.
Orçamento e contabilidade e finanças não são mais do que a expressão das

receitas e das despesas de um indivíduo, empresa, organização ou governo,
relativamente a um período de exercício determinado, geralmente anual, mas
que também pode ser mensal, trimestral, etc.
O orçamento deriva do processo de planeamento do departamento de gestão,

ou de quem por essa área é encarregue. A administração de qualquer entidade
pública, privada, ou mesmo sem fins lucrativos, deve estabelecer objectivos e
metas para um determinado período, materializados num plano financeiro, isto
é, contendo valores em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da
gestão.
Entende-se por despesa todos os gastos da pessoa ou organização. Estes gas-

tos podem, inclusive, ser classificados de acordo com os fins a que se destinam.
28
ORÇAMENTAÇÃO
Receita é sinónimo dos provimentos recebidos, que também po-

dem ser classificados quanto ao género.
3.2. A NATUREZA DOS SISTEMAS DE CUSTEIO BASEADOS

NAS ACTIVIDADES E ANÁLISE CRÍTICA DO MESMO
O custeio baseado nas actividades, vulgarmente designado ABC

(Activity Based Costing), é um método baseado nas actividades
que a empresa aplica no processo de fabricação do produto. É
uma metodologia que surgiu nos Estados Unidos pela mão de Ro-
bert Kaplan e Robin Kooper, em meados da década de 80. Esta
metodologia é essencialmente direccionada para a análise de cus-
tos das actividades, dos seus direccionadores, para os os objectos
do custo e focada nos custos indirectos, articulando-os com a
metodologia UP – Unidade de Produção.
Antigamente as empresas e organizações utilizavam bastante mão-de-obra para

produzir em massa produtos com pouca diversificação. Com isto os custos de
produção eram em grande parte custos directos, ligados directamente à produ-
ção. Mas com o aumento dos custos indirectos e o aumento da diversificação
fez com que o custeio em termos de gestão se tornasse obsoleto e levasse ao
aparecimento do custeio ABC como uma das técnicas inovadoras.
No acompanhamento do mercado as empresas tiveram de investir na qualidade

dos serviços para os seus clientes. Desta forma os custos indirectos tiveram um
grande crescimento e assumiram um papel mais importante na quantificação de
custos.
O custeio ABC faculta um cálculo mais aproximado dos produtos

individuais. Tem como principal vantagem o facto de poder ser
usado como uma ferramenta de gestão, que estimula e suporta a
melhoria contínua dos processos, da qualidade, dos parâmetros de
desempenho da organização e da própria pessoa, já que é centra-
do nos possíveis problemas ou oportunidades de melhora.
29
ORÇAMENTAÇÃO
Não deixa de ter algumas restrições, já que tem uma certa resistência em se
implementar, já que as informações de que necessita representam um custo
muitas vezes visto com maus olhos. Contudo, o advento das novas tecnologias,
possibilitou que o uso do método ABC se tornasse mais fácil e portanto mais
abundante no mercado, principalmente nos mercados mais competitivos onde o
conhecimento dos custos, e de onde eles aparecem, resultam na sobrevivência
da empresa.
Em suma, o principal objectivo é perceber quais produtos têm mais

valor, qual a forma de ter mais qualidade para um menor custo,
tornando a empresa mais competitiva.
A importância que se dá à utilização do sistema de custeio ABC advém do

mesmo não ser apenas um sistema que dá valor ao stock, mas também faculta
informação de gestão, que auxilia à tomada de decisão como, por exemplo, os
custos das actividades que proporcionam aos gestores agirem num ou noutro
sentido. Como o sistema de custeio ABC exige controlos pormenorizados, per-
mite o acompanhamento e correcções devidas nos processos internos da em-
presa.
O sistema de custeio ABC, por ser um sistema de gestão de custos, pode ser
implantado com maior ou menor grau de detalhe, dependendo das necessida-
des do gestor, que está intimamente relacionado com o ramo de actividade e
dimensão da empresa.
Na construção de um modelo ABC é necessário:
1. Estabelecer o organograma da empresa e os centros homogéneos on-

de se desenvolvem e definem as actividades que conduzem ao produto
final;
2. Identificar as diferentes actividades. Nesta fase pretende-se identificar
e classificar cada uma das diferentes actividades dos diferentes cen-
tros homogéneos. É necessária informação própria da empresa, que
pode ser o manual de procedimentos, os questionários dos emprega-
dos, a avaliação de tempo de trabalho de cada trabalhador, a valoriza-
ção de recursos, identificando ao mesmo tempo a participação de cada
centro homogéneo em cada uma das actividades;
3. Identificar os custos suportados no exercício, nos diferentes centros re-
feridos na fase 1. Nesta fase de localização apenas se identificam os
custos indirectos, já que os custos directos afectam-se ao produto final;
30
ORÇAMENTAÇÃO
4. Construção do modelo ABC determinando os “cost drivers” ou gerado-

res de custos – pode utilizar-se como medida de actividades um input,
um output, ou qualquer outro indicador físico. A característica funda-
mental que se deve cumprir na determinação dos “cost drivers” é que
se produza uma relação directa entre a medida e o produto final;
5. Distribuir os custos dos diferentes centros ou departamentos pelas ac-
tividades, ou seja, uma vez localizados os custos indirectos e as distin-
tas secções, a empresa estabelecerá critérios para classificar estes
custos e as actividades, podendo encontrar duas situações: - as activi-
dades desenvolvem-se por um único centro, ou, - numa actividade po-
dem participar vários centros de custo, pelo que será necessário medir
o valor da participação de cada centro nas actividades;
6. Nesta fase reclassificam-se as actividades, isto é, reclassificadas aten-
dendo aos critérios específicos do ponto de vista operativo. As activi-
dades principais, também designadas por primárias, não se classificam
dado que tendem a obter o produto final (isto é, têm uma relação direc-
ta com o produto final). As actividades auxiliares ou secundárias carac-
terizam-se por ser comuns às actividades principais e não têm relação
directa com o produto final. O custo destas actividades auxiliares deve-
rá repartir-se pelas actividades principais.
7. Determinação do custo unitário do gerador de custo ou “cost driver”.
Este custo é dado pelo quociente entre o custo total da actividade e o
número de “cost drivers” definidos;
8. Nesta fase são definidos os “cost drivers” necessários para obter o
produto final. Requer um estudo detalhado do mapa das actividades da
empresa e das características do processo produtivo para diferenciar
as actividades necessárias, para obter cada tipo de produto.
9. No final determina-se o custo total do produto, sendo composto pelos
custos directos que se afectam directamente ao produto final e custos
indirectos que se imputam em função das actividades necessárias ou
utilizadas.
Segundo este modelo, a actividade é o conjunto de tarefas necessárias para

obter um produto final e que tem como objectivo incrementar o valor acrescen-
tado da empresa. As actividades geram custos, as tarefas são um passo inter-
médio para conseguir uma actividade. O objectivo de todas as actividades defi-
nidas no modelo é geral valor acrescentado ao produto final.
Vantagens e desvantagens da aplicação do custeio ABC:
Tem como vantagens:
 Adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade

de definição do que seja custos, gastos e despesas nessas entidades;
 Menor necessidade de rateios arbitrários;
 Atende aos princípios fundamentais arbitrários;
31
ORÇAMENTAÇÃO
 Obriga à implementação, permanência e revisão de controlos internos;

 Proporciona melhor visualização dos fluxos de processos;
 Identifica de forma mais transparente onde os itens em estudo estão a
consumir mais recursos;
 Identifica o custo de cada actividade em relação aos custos totais da
entidade;
 Pode ser empregue em diversos tipos de empresas (industriais, comer-
ciais, serviços);
 Pode ou não ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;
 Pode fornecer subsídios para gestão económica, custo de oportunida-
de e custo de reposição;
 Possibilita a eliminação ou redução das actividades que não agregam
valor ao produto.
Por outro lado, tem como desvantagens:
 Alto nível de controlos internos a serem implementados e avaliados;

 Necessita de revisão constante;
 Tem em consideração muitos dados;
 Informações de difícil extracção;
 Dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da
empresa;
 Necessidade de reorganização da empresa antes da sua implementa-
ção;
 Dificuldade na integração das informações entre departamentos;
 Falta de pessoal competente, qualificado e experiente para a imple-
mentação e acompanhamento;
 Necessidade de formulação de procedimentos padrões;
 Maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las.
Que nos fique presente que estes conteúdos aprendidos são gerais e podem
ser aplicados a um grande leque de projectos. Entrando em casos mais especí-
ficos existem regras estandardizadas, margens de trabalho e outras considera-
ções que devem ser tidas em conta para cada tipo de projecto.
32
ORÇAMENTAÇÃO
3.3. EXEMPLO DE UM ORÇAMENTO
Vamos ter como exemplo uma empresa de diversão, em que se inscrevem 20

participantes.
Rubrica Por Unidade Quant. Total

Custos
Custos com pessoal
custos com deslocações 0,18 320 quilómetros 57,60
custos com remunerações 100,00 10 horas 1.000,00
Custos operacionais
impressão 0,10 150 páginas 15,00
comunicação (correio, telefone, fax, e-mail) 0,50 50 25,00
ofertas para a empresa visitada 25,00 25,00
aluguer de sala de reuniões 75,00 75,00
custos com a deslocação dos participantes 0,18 400 72,00
catering 1,50 20 30,00
materiais/documentação 25,00 25,00
flip chart, computador, video projector, outros 12,50 12,50
papel, canetas, lápis 1,25 20 25,00
outros custos fixos 50,00 50,00
outros custos variáveis 5,00 20 100,00
Total dos custos 1512,10
Receitas
taxas de inscrição dos participantes 25,00 20 500,00
subsídios 900,00 900,00
outras fontes de receita 125,00 125,00
Total das receitas 1525,00
Resultado líquido 12,90

*Valores em euros.
O resultado líquido será a diferença entre os custos e as receitas.
33
ORÇAMENTAÇÃO
CONCLUSÃO
Existem vários métodos e ferramentas que nos permitem planear um projecto

com maior ou menor sucesso, contudo, o principal é que o planeamento exista,
que exista uma preparação prévia, e que estejam contemplados diversos cená-
rios para que nos possamos adaptar a qualquer eventualidade que não esteja
prevista, pode ser uma derrapagem orçamental, um atraso no tempo de execu-
ção, uma ferramenta ou método que julgávamos poder utilizar que acabamos
por não poder usar, etc.
Contudo, a chave do sucesso não deixa de ser o antever todas as possíveis

etapas do nosso projecto para que a poupança de recursos seja máxima, e o
proveito também.
35
ORÇAMENTAÇÃO
RESUMO
O planeamento surgiu da necessidade de, face a um projecto de grande enver-

gadura, ter a capacidade de fazer o correcto, no tempo certo, da melhor manei-
ra possível. Assim, percebeu-se que aplicar diversos métodos, cada um aplica-
do ao seu tipo de projecto, nos permite ter uma visão global do nosso objectivo,
contudo, com diversas etapas bem definidas, em que cada uma tem um papel
importantíssimo no sucesso que nos predispomos a realizar.
Percebemos também que existem diversas formas que nos permitem aumentar
a produtividade, a qualidade do trabalho e baixar os custos. São elas a forma-
ção adequada, uma boa programação da sequência de trabalho, os meios ade-
quados a desempenhar dada tarefa, a capacidade de liderança e direcção, a
gestão dos meios, entre outras.
O orçamento é outro ponto-chave do nosso projecto, é o colmatar de todo o

trabalho de planeamento e de preparação do trabalho a realizar, já que é da
adequada orçamentação que resulta um projecto que se revela um sucesso ou
um desastre.
36
ORÇAMENTAÇÃO
AUTO-AVALIAÇÃO
1. O estudo do trabalho, de entre várias tarefas, permite:
a) Flexibilizar as tarefas e os métodos.

b) Aumentar as tarefas.
c) Dinamizar as tarefas.
d) Nenhuma das anteriores.
2. O método pode ser entendido como:
a) Uma sequência infinita de acontecimentos.

b) Uma determinada utilização de dispositivos.
c) A utilização de várias operações sem um objectivo.
d) A não utilização das tecnologias.
3. Uma das garantias do melhor método é:
a) Aumento da fadiga e do esforço humano.

b) Rapidez.
c) Qualidade.
37
ORÇAMENTAÇÃO
4. O estudo dos métodos pode incidir sobre:
a) Uma área fora do trabalho.

b) Apenas uma máquina.
c) Apenas um objecto.
d) Uma secção ou departamento.
5. O que podemos obter com o estudo dos tempos?
a) Aumento da eficiência.
b) Cumprimento de prazos.
c) Não haver atrasos.
d) Menores margens de lucro.
6. No método das cronometragens:
a) O trabalho não é observado directamente, nem o tempo medido.

b) O trabalho é observado directamente e o tempo medido.
c) O trabalho não é observado directamente e o tempo medido.
d) O trabalho é observado directamente e o tempo não é medido.
7. O método das observações instantâneas consiste em:
a) Obter observações de apenas um momento.

b) Repetir as actividades que se realizam.
c) Obter observações de vários momentos.
8. A primeira fase de estudo de um lay-out é:
a) Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas.

b) Fazer um mapa das deslocações no interior da zona de produção.
c) Efectuar as mudanças necessárias.
d) Avaliar as melhorias, medindo novos tempos.
38
ORÇAMENTAÇÃO
9. Um dos aspectos relacionados com a rentabilização dos investimentos

em máquinas e equipamentos é:
a) Mão-de-obra.
b) Ruído.
c) Consumo de água.
10. Para um trabalho de pormenores finos ou médios, devemos ter um ní-

vel de iluminação de:
a) 240 a 60 lux.
b) 1200 lux.
c) 1200 a 600 lux.
d) 600 a 240 lux.
39
ORÇAMENTAÇÃO
SOLUÇÕES
1. a 2. b 3. c 4. d 5. a
6. b 7. c 8. a 9. b 10. a
41
ORÇAMENTAÇÃO
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Para poderes desenvolver os teus conhecimentos vamos deixar-te com um bom

livro sobre o tema que acabámos de estudar:
 NAVAS MARTIN, J. R. Engenharia de Gestão de Projectos, LIDEL, Lis-

boa: 2005.
42
ORÇAMENTAÇÃO
BIBLIOGRAFIA
 NAVAS MARTIN, J. R.. Engenharia de Gestão de Projectos, LIDEL, Lis-

boa: 2005;
 PAULA, E. Apontamentos de Gestão de Projectos;
 Apontamentos de Fundamentos de Gestão, IST: 2005;
 Apontamentos de Estudo dos Tempos, IST: 2004.
43

Preparação Do Trabalho, Planeamento e Orçamentação

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2.7. GESTÃO DOS MEIOS ................................................................ 25

O planeamento prévio de um trabalho ou projecto a desenvolver vai condicionar

Vamos de seguida fundamentar estas afirmações e elucidar-te quanto à forma

Com esta unidade pretende-se que os seus destinatários adquiram conheci-

 Aplicar técnicas de preparação de trabalho;

1.1.1. ESTUDO DOS MÉTODOS

O melhor método é aquele que é:

É o que oferece melhores garantias do ponto de vista:

Para ser conseguido, o profissional, depois de consultar os seus superiores, vai:

 Decompor o produto, por análise, em elementos simples;

O estudo dos métodos tem como objectivos:

 O aperfeiçoamento de processos e procedimentos;

O estudo dos métodos pode incidir sobre:

1.1.1.1. Escolher e definir o trabalho

1. Factores de ordem económica.

Deve-nos portanto ficar presente que, consoante o grau de exigên-

1.1.2. MEDIDA DO TRABALHO (ESTUDO DOS TEMPOS)

O estudo dos tempos ou mais exactamente, a medida do trabalho,

Quando utilizado correctamente permite obter informação útil e necessária ao

1.1.2.1. Dados Históricos ou Tempos informais

Todas as organizações têm algum tipo de tempo padrão de produ-

Devido ao desconhecimento da sua fiabilidade e do erro que comportam, as

No entanto, este método é frequentemente a única abordagem possível em sis-

1.1.2.2. Método das cronometragens

Na cronometragem o trabalho é observado directamente e o tem-

Essencialmente por questões de custo e de esforço envolvidos, a cronometra-

1.1.2.3. Método das observações instantâneas

O método das observações instantâneas é uma técnica de medi-

O método consiste em obter um número de observações, intermitentes, instan-

O método é adequado a tarefas intermitentes ou de ciclo longo que tornam as

As medições instantâneas são utilizadas intensamente nas seguintes áreas:

 Medição de tempos de trabalho e de não trabalho para determinar

1. Identificar e registar as condições iniciais;

1.1.3. TÉCNICAS DE DIRECÇÃO

 Se porventura certa atitude ou abordagem perante um trabalhador sur-

Numa empresa hierarquizada todos acabamos por ser simultaneamente dirigen-

1.1.4. FORMAÇÃO DE PESSOAL

Nos tempos modernos, em que a tecnologia atingiu valores de eficácia e produ-

Muitas vezes, em contexto de trabalho, acabamos por ter de fornecer formação

1.1.5. RELATÓRIOS FINAIS

Estes relatórios variam consoante o âmbito em que estão inseridos, havendo

1.1.6. POSTO DE TRABALHO E SUA ORGANIZAÇÃO

O posto de trabalho é a unidade elementar de um processo produ-

De um modo geral o termo lay-out traduz-se por projecto, esboço, implantação,

A inadequação do lay-out é um dos pontos mais críticos das pequenas e mé-

É impossível identificar teoricamente, de forma definitiva, qual a melhor imple-

À medida que a empresa se adapta a novos desafios, assiste-se a uma variação

O que é importante entender é que há sempre melhorias a efectuar, que podem

Assim, para proceder ao estudo de um lay-out novo ou para melhorar a imple-

1. Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas,

1. A implementação dos equipamentos deve permitir um fluxo coerente

1.1.7. APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA

A aplicação de alguns princípios de ergonomia permite uma organização do

Figura 1. Níveis sonoros

Definiram-se os níveis de intensidade considerados como “normais”,

Assim quanto à natureza do trabalho consideramos:

1. Trabalho de extrema minúcia e contraste muito pequeno com esforço

1 lux = 1 lumen /m2 = medida de iluminação de uma superfície.

As fontes de iluminação devem ser dispostas de modo a evitar os contrastes

Existem muitos mais factores que condicionam a produtividade e a qualidade

1.1.8. PREPARAÇÃO DO TRABALHO

Sempre que nos predispomos a elaborar determinado trabalho ou nos é incum-