UFCD 0404 - ORGANIZAÇÃO PESSOAL

E GESTÃO DO TEMPO
 ENTIDADE
Euroconsult – Consultores de Engenharia e Gestão, Lda.
FORMADORA

Mário Cruz
COORDENADOR DA
AÇÃO:
Tel.: 213 714 614 | E-mail: mario.cruz@euroconsult.pt

FORMADOR DA
Ana Ramos
AÇÃO:

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 • No final da formação os formandos deverão ser capazes de compreender a importância da
OBJETIVOS GERAIS:
organização e da gestão do tempo.

No final da formação os formandos serão capazes de:

OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Aplicar as técnicas de organização pessoal e gestão do tempo com vista a otimizar o
planeamento das atividades e o cumprimento dos objetivos.

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 Este recurso técnico pedagógico foi desenvolvido com base nos objetivos
estabelecidos para a ação e o grupo de formandos alvo.

O documento é constituído por:

• Apresentação de Conteúdos: articulando os conteúdos com o itinerário
BENEFÍCIO E pedagógico estabelecido, permitindo aos formandos uma base de apoio ao longo
CONDIÇÕES DE do desenvolvimento das sessões de formação, e facilitando a aprendizagem
UTILIZAÇÃO contínua;
• Exercícios/Atividades Práticas: são apresentadas atividades pedagógicas que
permitem aos formandos a execução/simulação práticas, em contextos de sala de
formação, das aprendizagens efectuadas com a formação.

O documento deverá ser entregue aos formandos no inicio da ação de formação.

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 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
Avaliação de acordo com os seguintes parâmetros:
Parâmetro de Avaliaç ão Desc riç ão Fator Ponderaç ão
1 Aquisição de conhecimentos 20,00%
2 Aplicação de conhecimentos 20,00%
3 Mobilização de competências em novos contextos 20,00%
AVALIAÇÃO DAS 4 Partipação e motivação 10,00%

APRENDIZAGENS 5 Relações interpessoais 6,00%

6 Trabalho em equipa 6,00%
7 Adaptação a uma nova tarefa 6,00%
8 Pontualidade 6,00%
9 Assiduidade 6,00%

Análise da satisfação dos participantes com a formação, através da aplicação

AVALIAÇÃO DA
de um questionário de Avaliação da Reação no final da formação, a preencher
FORMAÇÃO por cada formando.

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

 Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que

o dia tivesse 48 horas, nunca se esgotaria tudo
oque há para fazer

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

 Os novos desafios que as organizações enfrentam atualmente obrigam a um planeamento

rigoroso do trabalho, à sistematização de rotinas e à eliminação de tarefas inúteis ou perdas de
tempo.
 A inventariação das atividades desenvolvidas surge, pois, como a primeira estratégia a adotar no
sentido de gerir da melhor forma o tempo disponível.

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

 Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se-á começar por elaborar
uma lista de atividades, procedendo a uma análise do tempo que se consome diariamente entre
tarefas de rotina e pontuais, aferidas, por exemplo, à semana e ao mês.

Depois de listadas as tarefas, estas poderão ser hierarquizadas em função de três conceitos-chave:
 Prioridade (associada ao grau de importância)
 Grau de urgência (associado ao prazo de entrega)
 Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentração necessários à sua execução

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inúteis, ou que possam ser delegadas, é igualmente
importante questionar:

 Será esta tarefa imprescindível neste momento?

 Poderá acumular-se com outra?
 Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?
 Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

No âmbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas poderão ainda ser reunidas em quatro grandes
grupos:

 1. Prioritárias e urgentes
 2. Prioritárias, mas não urgentes
 3. Urgentes, mas não prioritárias
 4. Nem urgentes, nem prioritárias

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

 Uma tarefa poderá ser urgente e não prioritária se dela estiverem dependentes, por exemplo,
outros serviços ou pessoas, como é o caso da distribuição do correio entrado (cheques para
depósito) ou o registo do correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a
correspondência a uma estação dos CTT até determinada hora).

 Obviamente, as tarefas classificadas como não prioritárias e não urgentes ficarão para último
lugar, devendo ser tida em consideração, no entanto, a sua oportunidade, isto é, se forem
sucessivamente adiadas face a outras, poderá chegar o momento em que não fará sentido
executá-las.

 O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada e, por conseguinte, resultará
numa redução da ansiedade diária

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 1. TÉCNICAS PARA A INVENTARIAÇÃO
DAS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS

Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:

 Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurança de 30 minutos
após o início do expediente) ou fim da tarde, deixando também intervalos de pelo menos 15
minutos entre cada um;
 Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença, etc.), para permitir que
assuntos sejam primeiramente postos em dia.

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

 Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos

antes de outra.

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

 O bom gestor de energia não está sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas
capacidades quando as tarefas não são prioritárias para poder dar os seus 90% naquilo que de
facto interessa.

 Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir daí, descobrir onde ir
buscar mais tempo para o que é de facto importante.

Evitar o excesso de tarefas

 O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo, que é um bem escasso nos
dias de hoje.
 Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar inúmeras tarefas, algumas
das quais são pouco importantes, não são da nossa competência, ou poderiam ser
desempenhadas por outros indivíduos.
 Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do que aquele que
realmente se pode fazer. Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade, sabendo dizer
não quando é proposta mais uma tarefa num momento em que se está atolado de trabalho.

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

 Ao analisar todas as atividades que tem de ser realizadas, deve ser claro que algumas têm
prioridade sobre as outras, pelo que as tarefas menos prioritárias, como foi acima referido,
podem ser adiadas, dispensadas ou delegadas, para que as mais prioritárias sejam corretamente
desempenhadas.

 Isto irá proporcionar uma melhor gestão de tempo, na medida em que deixará o indivíduo mais
livre para se ocupar de atividades que só ele pode realizar.

 Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar naquilo que realmente
devemos fazer, evitando distrações e esquecimentos.

 Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1 minuto de planificaçã pode
significar menos 10 minutos na execução”. Deste m.odo, pode ser bastante recompensador

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras no supermercado)
porque inclui:

A - Lista de tarefas a realizar durante a semana

B - Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de contribuição da tarefa
para o teu objetivo
C - Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa
D - Previsão da duração de cada tarefa

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

Como realizar um plano de trabalho?

 Recolha de dados
 Análise da utilização do tempo
 Criar planos de ação
 Acompanhamento
 Ritmo deTrabalho

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

Recolha de dados
 Criar um diário semanal, com o registo
horário dos afazeres diários.

Análise da utilização do tempo

 Trabalhar os dados recolhidos e verificar a
forma como são utilizadas as horas de
trabalho.
 Em paralelo, realizar uma lista com as
oportunidades de melhoria que foram
identificadas.

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

Criar planos de ação

 Desenvolver planos de ação específicos para
produzir melhorias na utilização do tempo.
 No desenvolvimento destes planos deve estar
sempre reservado um espaço para os
imprevistos, porque de certeza que eles irão
ocorrer.

Acompanhamento
 Algum tempo depois (por exemplo um mês)
do inicio dos esforços para otimizar a gestão
do tempo, deve ser feito um balanço sério,
por escrito, para avaliar a evolução e decidir
qual o trabalho adicional que deve ser feito.

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

Ritmo de Trabalho

 Cada pessoa tem o seu próprio relógio

interno que ajuda a definir o seu ritmo de
trabalho.
 Para trabalhar com eficácia, é essencial
conhecer bem o próprio ritmo. Não ignore o
seu relógio interno. Aprenda a fazer uso dele.

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

 A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de atenção e assimilação
por volta do meio-dia. O fim de tarde parece igualmente eficaz.

 No entanto convém sublinhar que cada pessoa tem os seus ritmos biológico e intelectual
próprios.

 Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e as condições

exteriores.

 Assim, compete ao indivíduo observar-se e descobrir as suas horas mais rentáveis, as horas em
que por norma se sente com mais energia e capacidade de assimilação.

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 2. TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DAS
ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAÇÃO

 As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas mais complexas. As
tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis de concentração (tarefas rotineiras, por
exemplo) podem ser deixadas para ocasiões de menor frescura.

 O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação. Logo a seguir a uma
refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo que é aconselhável ingerir refeições
ligeiras antes de grandes esforços intelectuais.

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 STRESS

 Muito se fala do stress no trabalho nos dias

que correm.

 E, ao contrário do que possa pensar, o

assunto é sério (mesmo muito sério), ou não
fosse esta uma das principais causas de
doenças relacionadas com o trabalho na
União Europeia. A melhor forma de evitar o
problema passa por conhecê-lo daí que seja
importante saber quais as principais causas
de stress no trabalho…

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 O QUE É O STRESS NO TRABALHO?

 Antes de mais importa entender este problema. No fundo, dito de forma simples, o stress no
trabalho pode definir-se como o conjunto de reações emocionais, cognitivas, comportamentais e
fisiológicas a certos aspetos negativos do ambiente profissional em que se encontra inserido.
Mas, caso ainda não se tenha dado conta, o stress laboral é um dos males do século XXI. Trata-se
de um problema que atinge grande parte da população ativa e cujos efeitos podem afetar
gravemente a vida pessoal e profissional de quem sofre de stress no trabalho.

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 O QUE É O STRESS NO TRABALHO?

 O stress, por si só, não constitui uma doença, mas pode originar doenças laborais, como o
burnout. Certo é que o problema faz parte do contexto laboral atual e veio para ficar, daí que seja
tão importante que conheça as causas que podem gerar stress e aprenda a combater (e evitar) o
problema.

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 AS CAUSAS

 Um estudo realizado em 31 países pela Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho
(EU-OSHA), debruçou-se sobre as causas de stress a nível europeu e as conclusões permitiram
tirar algumas ilações sobre a realidade profissional do velho continente. Segundo os dados do
estudo, os cidadãos europeus apontam o número de horas, o volume de trabalho e a insegurança
como as maiores causas de stress no trabalho,sendo que as mulheres são as que se sentem mais
afetadas pelo problema.

 Para os profissionais europeus inquiridos, ainda que para muitos o stress seja habitual no seu
local de trabalho, há ainda quem afirme que o assunto não é abordado corretamente pela
entidade empregadora. Bullying laboral, assédio moral, falta de clareza sobre funções e
responsabilidades ou limites à gestão do seu próprio trabalho,são também algumas das causas
apontadas para o stress laboral.

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 AS CAUSAS

 Há que prevenir o stress no trabalho. O primeiro passo é conhecer as causas. Aqui fica a lista das
principais.

1. Carga de trabalho excessiva ou deadlines apertados

Faz com que os profissionais se sintam sobrecarregados e sob pressão constante.
2.Ausência de trabalho
Faz com o que colaborador se sinta desvalorizado.
3. Controlo
Aqui pode ser pelo excesso de controlo das chefias ou pela falta de controlo do profissional em
relação ao seu
trabalho. Pode dar-se o caso do profissional se sentir excluído do processo de decisão, por exemplo.

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 AS CAUSAS

4. Relações profissionais
As fracas relações profissionais podem ser a origem do stress laboral,seja porque se verifica falt de
apoio por parte de colegas ou porque o relacionamento com as chefias à difícil, por exemplo.
5. Segurança laboral
A falta de segurança no trabalho (devido a contratos temporários ou mudanças de emprego, por
exemplo) é uma das causas mais apontadas para o stress laboral.
6. Salário e regalias
Sejamos francos o salário interessa e muito. Seria ótimo trabalhar apenas por gosto, mas as contas
não se pagam sozinhas. A questão salarial e das regalias são, frequentemente, apontadas como um
fator de stress. Porquê? Por várias razões. Ou porque não está de acordo com as expectativas ou
porque é perspetivado como um indicador do valor do profissional dentro da empresa, por exemplo.

30
 BURNOUT - O QUE É?

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 BURNOUT - O QUE É?

 Mas afinal o que isso da síndrome do burnout? Por norma é descrito como um estado de
exaustão física, emocional e mental provocada pela acumulação de stress no trabalho.

 Em termos “linguísticos”, a expressão burnout significa “queimar”, mas a denominação comum é

esgotamento, neste caso específico esgotamento profissional, já que serve para definir o
desgaste profissional ou o estado de cansaço extremo devido ao envolvimento no trabalho.

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 BURNOUT - O QUE É?

 Há quem diga que a síndrome de burnout é uma doença do século XXI, por ter sido identificada
nos anos 70. A descoberta foi feita pelo médico americano Herbert Freudenberger e surgiu
associada aos profissionais de saúde e professores, por exemplo. No entanto, atualmente, esta
restrição já não se verifica e a síndrome de burnout abrange as mais variadas categorias
profissionais, onde se verifiquem elevados níveis de pressão e responsabilidade.
 Haverá quem desvalorize esta doença, mas não deveriam. Segundo estudos recentes, só em
Portugal 59% dos profissionais sofrem de stress e destes um total de 40% é afetado pela
síndrome de burnout. Este distúrbio passou inclusivamente a integrar a lista as doenças
profissionais da Organização Internacional doTrabalho em 2010.

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 BURNOUT - O QUE É?

 São vários os sintomas da síndrome de burnout, tanto a nível físico como psicológico. E é muito
fácil, numa fase inicial da doença, confundir a síndrome de burnout com a depressão, mas há
diferenças.

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 BURNOUT - O QUE É?

A nível físico destacam-se, por exemplo:

1. Fadiga crónica e falta de energia recorrente
2. Dores focalizadas (como: enxaquecas, dores
cervicais e lombares)
3. Tonturas
4. Sudorese excessiva
5. Hipertensão Arterial
6. Alterações no sono (dificuldades em dormir)
7. Problemas digestivos
8. Falta de ar e dificuldade em respirar
9. Falta de memória a curto prazo
10. Perda de peso rápida
11. Insónias
12. Distúrbios gastrointestinais, respiratórios e
cardiovasculare

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 BURNOUT - O QUE É?

A nível psicológico destacam-se, por exemplo:

1. Apatia
2. Agressividade
3. Dificuldade de concentração
4. Ansiedade
5. Alterações drásticas de humor
6. Falta de interesse e desmotivação
7. Isolamento social
8. Baixa tolerância ao stress
9. Nervosismo e irritabilidade frequente

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 BURNOUT - O QUE É?

 Mas atenção. Convém perceber que dormir

mal esporadicamente, sentir-se mais cansado
ou desmotivado, não significa que tenha
atingido o ponto de burnout. A síndrome de
burnout aplica-se a casos graves, onde se
verifica um estado de exaustão física e
emocional extrema.

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

 Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por:

 Chamadas telefónicas desnecessariamente longas,repetitivas ou imprevistas;

 Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;
 Falta de pessoal;
 Má perceção das instruções recebidas
 Perfeccionismo em excesso;
 Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;
 Lacunas de formação ou incapacidades;
 Dificuldades e comunicação;
 Resistência humana à mudança;
 Dificuldade em dizer não;
 Insegurança;
 Fadiga/ doença.

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controláveis parcialmente, indicam-se
algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das atividades desenvolvidas:

Chamadas telefónicas
 Preparar a chamada com os pontos a abordar
 Cingir-se aos pontos essenciais
 Pedir para ligar mais tarde
 Abordar a questão por e-mail
 Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar chamadas

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Interrupções
 Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções:
 Continuando a olhar para o monitor
 Fazendo perguntas fechadas
 Respondendo com monossílabos
 Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
 Dizer que a altura não é oportuna
 Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções
 Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Falta de pessoal
 Sugerir a admissão de mais pessoal
 Sugerir a colocação de estagiários
 Pedir ajuda a um colega
 Explicar às chefias que não será possível ter as
tarefas prontas no prazo estabelecido

Má perceção das instruções

 Confirmar o entendimento das instruções
recebidas
 Pedir explicações, em caso de dúvida
 Ir mantendo a chefia a par do progresso da
tarefa

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Perfeccionismo em excesso
 Não ceder à tentação de:
 Refazer a tarefa várias vezes
 Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade

Dificuldade na gestão de assuntos pessoais

 Separar a vida pessoal da profissional
 Será preferível abordar o assunto com a chefia, explicando o porquê da dificuldade de
concentração ou dos atrasos.

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Dificuldades de comunicação
 Utilizar a escuta ativa
 Certificar-se de que percebeu as instruções e
os prazos
 Escolher a altura certa para clarificar
instruções

Indefinição de objetivos
 Pedir esclarecimentos sobre os objetivos,
tentand obter dados concretos sobre prazos e
tarefas a
executar
 Ter coragem de dizer quando os objetivos
parecem
difíceis ou inatingíveis

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Local de trabalho desorganizado

 Organizar o posto de trabalho de forma adequada às necessidades diárias
 Manter o arquivo em dia
 Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de todos os recursos de que necessita

Local de trabalho desorganizado

 Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que vai executar
 Manter atualizada a lista de referências (competências de outros departamentos, lista de
extensões e telemóveis, organigrama, identificação e localização das pessoas na organização,
etc.)

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso

 Solicitar assistência técnica
 Propor a substituição de equipamentos

Resistência à mudança
 Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver os aspetos positivos da mudança
 Estar aberto à possibilidade de implementar novos procedimentos e tecnologias
 Estar aberto a sugestões
 Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de uma matéria específica e
que poderão prestar um auxílio fundamental à conclusão de uma tarefa num determinado prazo.

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Dificuldade em dizer não

 Ter a coragem de dizer não quando se sabe que:
 Não se é capaz
 Não se tem tempo
 Não se tem conhecimentos
 A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe foram atribuídas

Insegurança
 Fazer um esforço para acreditar que se é capaz, mesmo que se tenha de pedir ajuda – o
pensamento positivo contribui determinantemente para a execução de uma tarefa com sucesso

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 3. IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL DE
MELHORIA DE
CADA UMA DAS ATIVIDADES

Fadiga/ doença
 Refletir sobre se não será melhor tirar uns dias de descanso ou de baixa, falando com a respetiva
chefia, em vez de continuar a insistir, com pouco ou nenhuns resultados.

48
 4. REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO
PESSOAL

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 4. REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO
PESSOAL

Para aproveitar ao máximo o tempo de que

dispõe, importa, finalmente, que tenha sempre
presente duas dimensões:

 A eficiência – fazer a tarefa de maneira certa

 A eficácia – fazer a tarefa certa.

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 4. REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO
PESSOAL

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:

 Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não essenciais?
 Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os
processos de trabalho?
 Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

 Para proceder à organização do tempo, torna se crucial, antes de mais nada, que tente
encontrar resposta para um conjunto de questões.

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 4. REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO
PESSOAL

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:

 Quais são as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é consagrado a cada
uma delas?
 Que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:

 Existem atividades cuja eficácia não tenha sido analisada?
 Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verdadeiramente importantes?

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:

 Os objetivos de progressão são claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as pessoas os
conhecem?
 Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoamento, para a “discussão dos
problemas” e para a procura das suas soluções?

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 4. REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO
PESSOAL

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas:

 Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus
colaboradores?
 Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já? Existe
alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente?
 Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a médio
prazo?
 Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência, elaborar um
plano de delegação?
 Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados atingidos?
Se sim, costumo dar feedback dessa avaliação aos meus colaboradores?
 Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliação? Serão eles os mais
fiáveis?

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 4. REGRAS BÁSICAS DE ORGANIZAÇÃO
PESSOAL

A saber:
 Definir e clarificar os objetivos; escrevê-los e
estabelecer prioridades;
 Centrar-se nos objetivos e não nas atividades;
 Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia
e atingi-lo;
 Registar regularmente o tempo;
 Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de
tempo” por semana
 Planificar o tempo; elaborar planos de curto,
médio e longo prazo.
 Escrever uma lista do que fazer todos os dias,
incluindo objetivos, prioridades e tempos
estimados;

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 5. REGRAS FUNDAMENTAIS DE GESTÃO
DO TEMPO

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 5. REGRAS FUNDAMENTAIS DE GESTÃO
DO TEMPO

 Vários autores identificaram um conjunto de princípios sobre a Gestão do Tempo,

recomendando-lhe que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no planeamento das
suas atividades pessoais e profissionais.

 Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal, merecem uma aceitação
generalizada, vulgarmente são apresentados como leis. Ei-las

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 5. REGRAS FUNDAMENTAIS DE GESTÃO
DO TEMPO

Lei dos 20/80 (Pareto)

 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo, o
acessório muito!
Lei das sequências homogéneas de trabalho
 Todo o trabalho interrompido será meno eficaz e levará mais tempo do que se fo executado de
modo contínuo.7
Lei de Parkinson
 O tempo investido num trabalho vari em função do tempo disponível e não do necessário.

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 5. REGRAS FUNDAMENTAIS DE GESTÃO
DO TEMPO

Lei da contra-produtividade
 Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa

Lei da alternância
 Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada
vez e fazê-la bem!

Lei dos ritmos biológicos

 Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos.

Lei da dimensão subjetiva do tempo

 O tempo tem uma dimensão objetiva e uma dimensão subjetiva, que é função do interesse pela
atividade exercida.

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 5. REGRAS FUNDAMENTAIS DE GESTÃO
DO TEMPO

Com base nestes princípios podemos sintetizar as seguintes regras básicas de gestão do
tempo:

1. Definir claramente os objetivos prioritários a atingir e os resultados a alcançar, de forma a adequar

o tempo à atividade a realizar.
2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar
memória para outros assuntos da vida
3. Controlar as interrupções e minimizá-las
4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe menos com as
questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências dos seus
Colaboradores
5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o urgente e o
importante.
6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.

59
 6. DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE
AÇÃO DE
MELHORIA DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

60
 6. DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE
AÇÃO DE
MELHORIA DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
1-FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS
 A noção de objetivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas ações são guiadas pelas
metas que fixamos para nós próprios
 Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objetivos e que orientemos as nossas
condutas para a obtenção de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.

61
 6. DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE
AÇÃO DE
MELHORIA DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos

permanentemente a:

 Orientar o raciocínio e a ação para o futuro;

 Definir exatamente para onde queremos ir;
 Estabelecer prioridades.

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 Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente
estará a formular bem os seus objetivos:
Exemplo correto Exemplo incorreto

R (relevante) Aumentar o nivel de produtividade Promover formação profissional

em “x”%, a partir do proximo mês numa área desajustada ás
necessidades
E (especifico) Reduzir o tempo médio de Melhorar a qualidade de vida
realização da tarefa X em minutos

M (mensurável) Diminuir o nº de reclamações em % Melhorar, tanto quanto possível, as

a partir do próximo mês técnicas de trabalho

A (alcançáveis) Obter a certificação de qualidade, de Formar o pessoal de vendas em

acordo com as normas ISO 9000, tecnicas avançadas de marketing, no
no prazo de 1 ano prazo de 2 anos

R (registáveis) Controlar a pontualidade dos Melhorar o clima social da empresa

trabalhadores

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Para além destas regras, um objetivo deve permitir dar resposta às seguintes questões:

 Para onde quero ir?

 O que quero realizar? O que devo evitar?
 Qual é o resultado final que quero alcançar?
 Em que prazo pretendo atingi-lo?
 Que condições tenho que respeitar?
 De que apoios necessito

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2 – PLANIFICAÇÃO E AGENDA
Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho:
 Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes
e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão

Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho:

 Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.
 Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário.
 Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use
símbolos e cores

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Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:
 Agrupar as atividades relacionadas.
 Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o tempo todo). Deverá planear
apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos
 Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração
estão mais elevadas
 Reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que um grande número de
pessoas já revela uma menor frescura
 Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.
 Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.
 Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em
que tal lhe permitirá rever o dia que acaba

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PLANO/AGENDA SEMANAL
 O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano diário.
 É mais eficaz porque permite uma visão mais abrangente das tarefas e da altura certa
para as executar.
 Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos objetivos.
 De seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades para todas as atividades.
 Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgência

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PLANO/AGENDA DIÁRIO
 Após a elaboração do plano semanal, pode-se passar ao plano diário.
 Em cada dia estabelece-se os objetivos e vão-se somando outras coisas que irão
aparecendo e que aparentemente têm de ser feitas
 A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim do dia, o mesmo se passará com o plano
semanal ao fim de cada semana. Sendo possível avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer.
 De manhã não há necessidade dessa preocupação, a memória está fresca porque não houve a
preocupação durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.
 As folhas de planeamento diário devem especificar as atividades a desenvolver, que prioridades,
o tempo que demoram e horário para cada tarefa.

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CONSTRUIR HORÁRIOS DE ACTIVIDADE
 Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário.
 Planear é decidir o que fazer enquanto que construir é decidir quando fazê-lo. O importante ao
fazer um horário é deixar tempo necessário para cada tarefa e não tempo a mais para o que der e
vier.
 Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano diário. Àpartida, as
estimativas de tempo estão feitas no plano diário.
 Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda. Para que o dia sejarentabilizado não
é conveniente desperdiçar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras.

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3 – MINIMIZAR INTERRUPÇÕES
Ex.: O telefone toca.
- É do escritório do Dr. Morais.
- Posso falar com ele, por favor?
- Lamento, mas o doutor não está.
- Sabe a que horas poderei encontra-lo?
- Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar mensagem?
- Ah, não. Obrigado.Voltarei a ligar mais tarde

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4 – DELEGARTAREFAS
 É função de uma chefia obter resultados mediante dois
recursos básicos – as pessoas e o tempo.
 O aproveitamento das potencialidades de todos os
membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro
líder não pode, de forma alguma, declinar.

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Vantagens da delegação:
 Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem a sua experiência e as suas
aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe tempo e espaço para se dedicar às ações de carácter mais
estratégico que só a si competem, enquanto responsável;
 Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado;
 Melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de cooperação;
 Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando a admissão de novos
colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática experimentada;
 Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento dos
seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.

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Plano prático de delegação
 As cinco fases que um qualquer processo de delegação deve respeitar:
1- Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegação;
2- Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada;
3- Comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes para uma boa execução
da tarefa.
4- Verificação da existência das condições necessárias à realização com sucesso da tarefa
delegada;
5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, consoante o nível de
desenvolvimento do colaborador)

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5-DEFINIR PRIORIDADES
 De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papéis, mas não há dúvida
que cada pedaço de papel representa um esforço do remetente em comunicar connosco.

 Uma boa maneira de lidar com estas tarefas é dividir os papéis em três categorias:
 1. É possível agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma nota à margem e ponha no
tabuleiro de saída.
 2. É possível começar a agir, mas não concluir a ação. Faça o que puder fazer, ponha uma nota à
margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes.
 3. Memorandos, materiais para ler e pôr a circular.

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6 – PREPARAR REUNIÕES
 A fama das reuniões é serem uma das principais fontes de preocupações por causa do tempo
perdido.

No entanto, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a
única) maneira de discutir com o pessoal diretivas, progressos feitos ou aspetos a
reforçar:
 Pôr certos factos a descoberto;
 Procurar novas ideias;
 Tentar mobilizá-los

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PARTICIPANTES
Para que servem as reuniões seja produtiva, os participantes deverão:
I. Estar por dentro do assunto a tratar;
 Saber qual o objetivo da reunião;
 Estar interessados;
 Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere à preparação antecipada para a
reunião).
II. Chegar à hora marcada e ir munidos dos documentos necessários.
II. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes
corpo:
 Não se afastar do assunto;
 Estar disposto a escutar as outras opiniões;
 Deixar-se influenciar dentro de limites razoáveis.

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IV. Ser disciplinado e paciente:
 Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua experiência, duma
forma sucinta e no momento oportuno.
V. Ser sincero ao aceitar a decisão tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e,
ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuída dentro do prazo previsto.

VI. Poderão também revelar a sua capacidade para:

 Produzir novas ideias.
 Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.
 Escutar.
 Ajudar a manter a discussão dentro do objetivo previsto.
 Pedir esclarecimentos e síntese.

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 BIBLIOGRAFIA | FONTES | AUTORES

• AA VV. Manual de formação: gestão do tempo, AEP/PRONACI, 2002

• Borges, Marias João, Secretariado- uma visão prática, Edições ETEP

• Heller, Robert, Como delegar responsabilidades- Manuias práticos de gestor, Editora Civilização, 1999

• Rego, Arménio, A comunicação nas organizações, Lisboa, Edições Silabo, 1999

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