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GESTÃO DO TEMPO UFCD 0686

01 TÉCNICAS INDIVIDUAIS
DE TRABALHO
02 PLANEAMENTO DE
TAREFAS
ÍNDICE
03 04
AGENDA
DESPERDIÇADORES DE TRADICIONAL
TEMPO
05 AGENDA ELETRÓNICA
06 DELEGAÇÃO EFICAZ
2
01 TÉCNICAS INDIVIDUAIS DE
TRABALHO
1.TÉCNICAS INDIVIDUAIS DE TRABALHO
❑ Introdução à gestão do tempo
❑ O tempo é um conceito abstrato, em conexão

com o espaço, cujo desenvolvimento se
encontra estritamente relacionado com o
conceito de adaptação à realidade.
❑ A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser

utilizada nas empresas como na vida pessoal, permitindo a
organização de metas pessoais e profissionais com menor dispêndio
de energia física e mental.
❑ A boa administração de tempo é

provavelmente o fator mais importante na
administração de si mesmo e do trabalho
executado.
❑ Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão

do tempo e desvantagens decorrentes da má gestão:
DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO DO VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO TEMPO

TEMPO
• Desvalorização do Homem e da organização • Valorização do Homem e da organização
• Perda de autoridade • Maior responsabilização
• Perturbação • Melhoria da comunicação
• Penalização • Mais justiça
• Custos mais elevados • Maior rentabilidade
• Falhas no desempenho • Melhor desempenho
• Impossibilidade de previsão do tempo • Favorecimento da previsão
• Menos tempo livre • Mais tempo disponível
❑ Regras básicas de organização pessoal
❑ Para proceder à organização do tempo, torna-se crucial, antes de mais

nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questões.
❑ Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:
o Quais são as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é consagrado a
cada uma delas?
o Que quantidade de tempo é perdida por interrupções?
o Existem atividades cuja eficácia não tenha sido analisada?
o Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verdadeiramente importantes?
o Os objetivos de progressão são claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as
pessoas os conhecem?
o Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoamento, para a “discussão dos
problemas” e para a procura das suas soluções?
❑ Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas:
o Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus
colaboradores?
o Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já? Existe
alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente?
o Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a
médio prazo?
o Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência, elaborar
um plano de delegação?
o Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades?

o A forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada?
o Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados
atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliação aos meus colaboradores?
o Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliação? Serão eles os mais
fiáveis?
❑ Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para

outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a
pena ter presente, quando pretender instalar novas práticas, um
conjunto de princípios habitualmente considerados decisivos para
uma gestão eficaz.
❑ A saber:
o Definir e clarificar os objetivos; escrevê-los e estabelecer prioridades.

o Centrar-se nos objetivos e não nas atividades.
o Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e atingi-lo.
o Registar regularmente o tempo.
o Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana.
o Planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo.
o Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objetivos, prioridades e tempos estimados.
o Preconizar limites de tempo por tarefa.
o Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir.
o Acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.
❑ Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa,

finalmente, que tenha sempre presentes duas dimensões: a
eficiência – fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer
a tarefa certa.
❑ Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista

o objetivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser
eficaz!
❑ Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:
o Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não essenciais?
o Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os
processos de trabalho?
o Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?
Eficiência Eficácia
Execução (como fazer) Resultados (o que fazer)
Processos, normas, métodos Objetivos, resultados
Execução mais rápida com menor esforço e menor Execução em função dos fins
custo
Desempenho interno Gerar alternativa
Solução de problemas Otimização dos recursos
Cumprimento de deveres Obtenção de resultados
❑ Inventariação das atividades desenvolvidas
❑ Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas,
nunca se esgotaria tudo o que há para fazer.
❑ Os novos desafios que as organizações enfrentam atualmente

obrigam a um planeamento rigoroso do trabalho, à sistematização de
rotinas e à eliminação de tarefas inúteis ou perdas de tempo.
❑ A inventariação das atividades desenvolvidas surge, pois, como a primeira estratégia a adotar
no sentido de gerir da melhor forma o tempo disponível.
❑ Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se-á começar por

elaborar uma lista de atividades, procedendo a uma análise do tempo que se consome
diariamente entre tarefas de rotina e pontuais, aferidas, por exemplo, à semana e ao mês,
conforme se exemplifica a seguir:
TAREFAS DE ROTINA TEMPO MÉDIO

Resposta a pedidos de informação por 1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana
telefone
Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas por
semana
TAREFAS PONTUAIS TEMPO MÉDIO

Substituir a rececionista quando esta se 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/ mês
atrasa
❑ Listadas as tarefas, estas poderão ser

hierarquizadas em função de três conceitos-
chave:
o Prioridade: associada ao grau de importância.

o Grau de urgência: associado ao prazo de
entrega.
o Grau de complexidade: relacionado com o
tempo e concentração necessários à sua
execução.
❑ Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inúteis, ou que possam ser delegadas, é
igualmente importante questionar:
o Será esta tarefa imprescindível neste momento?

o Poderá acumular-se com outra?
o Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?
o Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?
❑ Para então se reservar períodos razoáveis de tempo às várias

tarefas e executar, vistas de uma forma integrada e dando
margem para a ocorrência de imprevistos.
❑ No âmbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas poderão ainda ser reunidas em quatro
grandes grupos:
o Prioritárias e urgentes.
o Prioritárias, mas não urgentes.
o Urgentes, mas não prioritárias.
o Nem urgentes, nem prioritárias.
❑ Obviamente, as tarefas classificadas como não prioritárias e

não urgentes ficarão para último lugar, devendo ser tida em
consideração, no entanto, a sua oportunidade, isto é, se
forem sucessivamente adiadas face a outras, poderá chegar
o momento em que não fará sentido executá-las.
❑ O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada e, por

conseguinte, resultará numa redução da ansiedade diária.
❑ Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:
o Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurança de 30

minutos após o início do expediente) ou fim da tarde, para permitir uma gestão mais eficaz
das tarefas planificadas e para fazer face a imprevistos, deixando também intervalos de pelo
menos 15 minutos entre cada um;
o Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença, etc.), para permitir que
assuntos sejam primeiramente postos em dia.
❑ Análise das atividades desenvolvidas e sua priorização
o Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de energia não está
sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas capacidades quando as tarefas não
são prioritárias para poder dar os seus 90% naquilo que de facto interessa.
o Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir daí, descobrir onde
ir buscar mais tempo para o que é de facto importante.
❑ A divisão das tarefas não implica que a quantidade delas vá

diminuir.
❑ Quando há uma grande solicitação para executar diversas

tarefas, pode ser útil realizar uma lista dos prazos em que
estas devem ser concluídas.
❑ Evitar o excesso de tarefas
❑ Na vida profissional somos constantemente solicitados

para realizar inúmeras tarefas, algumas das quais são
pouco importantes, não são da nossa competência, ou
poderiam ser desempenhadas por outros indivíduos.
❑ O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo,

que é um bem escasso nos dias de hoje.
❑ Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho

do que aquele que realmente se pode fazer.
❑ Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade,

sabendo dizer não quando é proposta mais uma tarefa
num momento em que se está atolado de trabalho.
❑ Ao analisar todas as atividades que tem de ser realizadas, deve ser claro que algumas têm
prioridade sobre as outras. As tarefas menos prioritárias podem ser adiadas, dispensadas ou
delegadas, para que as mais prioritárias sejam corretamente desempenhadas.
❑ Isto irá proporcionar uma melhor gestão de tempo, na medida em que deixará o indivíduo mais
livre para se ocupar de atividades que só ele pode realizar.
2. PLANEAMENTO DE TAREFAS
❑ O que é o planeamento
o O planeamento é o pensamento que antecede a ação.

o Planear e estabelecer metas e fixar objetivos, determinar as atividades a realizar, a sua
sequência de execução e prazos de cumprimento.
o Permite-lhe prever e projetar as suas ações no futuro, reduzindo as incertezas.
❑ Apresenta ainda outras finalidades:
o Projetar o futuro.
o Definir objetivos realizáveis e claros.
o Estabelecer uma organização da ação por forma a alcançar os objetivos definidos.
o Controlar a ação desenvolvida, interpretando os desvios ao estabelecido.
o Disciplinar a forma de pensar e agir.
o Rentabilizar recursos humanos.
o Possibilidade de eliminar práticas de trabalho rotineiras, erróneas ou desatualizadas.
❑ É aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso

permite a economia de tempo e recursos.
❑ A duração da fase de planeamento repercute-se no tempo total

de execução e também na qualidade dos resultados.
❑ Planear e programar o tempo
o Prever, planificar e hierarquizar são os grandes pilares de uma organização de tempo mais
eficaz.
o Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar naquilo que realmente
devemos fazer, evitando distrações e esquecimentos.
❑ Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1

minuto de planificação pode significar menos 10 minutos na
execução”.
❑ Deste modo, pode ser bastante recompensador.

❑ Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras no
supermercado) porque inclui:
o Lista de tarefas a realizar durante a semana.

o Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de contribuição da tarefa para o teu
objetivo.
o Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa.
o Previsão da duração de cada tarefa.
❑ Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho:
o Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos
fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão.
o Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.
o Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário.
o Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use
símbolos e cores.
❑ Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:
o Agrupar as atividades relacionadas.

o Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o tempo todo). Deverá planear
apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos
o Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.
o Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.
o Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração
estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que
um grande número de pessoas já revela uma menor frescura).
o Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em
que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.
❑ Princípios básicos de planeamento de tarefas

❑ Definição de objetivos
❑ A noção de objetivo é, hoje em dia, tão decisiva que

todas as nossas ações são guiadas pelas metas que
fixamos para nós próprios.
❑ Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objetivos e

que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados,
dentro de prazos previamente estabelecidos.
❑ Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos

permanentemente a:
o Orientar o raciocínio e a ação para o futuro.

o Definir exatamente para onde queremos ir.
o Estabelecer prioridades.
❑ Há cinco requisitos básicos que

convém não esquecer.
❑ Se respeitar a sigla REMAR,

seguramente estará a formular
bem os seus objetivos:
❑ Para além destas regras, um objetivo deve permitir dar resposta às seguintes questões:
o Para onde quero ir?

o O que quero realizar? O que devo evitar?
o Qual é o resultado final que quero alcançar?
o Em que prazo pretendo atingi-lo?
o Que condições tenho que respeitar?
o De que apoios necessito?
❑ A definição de objetivos permite:
o Aumentar a autoconfiança.
o Ajudar a produzir mais e melhora o desempenho.
o Ajudar a decidir como usar o tempo.
o Eliminar e clarificar expectativas.
o Aumentar a motivação.
o Ajudar a diminuir o stress e a ansiedade.
❑ Em suma quem planeia concretiza mais
❑ Quem não planeia pode ter sucesso

ocasional a curto prazo, mas longo prazo
irá eventualmente sentir-se num caos à
medida que as condições de trabalho e a
competição o forem cercando cada vez
mais.
❑ Organização de horários
❑ Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário.

❑ Planear é decidir o que fazer enquanto que construir é decidir quando fazê-lo. O importante ao
fazer um horário é deixar tempo necessário para cada tarefa e não tempo a mais para o que der
e vier.
❑ Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano diário. À partida, as
estimativas de tempo estão feitas no plano diário.
❑ Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda.
❑ Para que o dia seja rentabilizado não é conveniente desperdiçar as

suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras.
❑ Definição de prioridades
❑ De facto podemos queixar-nos que somos atacados por

montanhas de papéis, mas não há dúvida que cada pedaço de
papel representa um esforço do remetente em comunicar
connosco.
❑ Uma boa maneira de lidar com estas tarefas é dividir os papéis em três categorias:
o 1. É possível agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma nota à margem e ponha no
tabuleiro de saída.
o 2. É possível começar a agir, mas não concluir a ação. Faça o que puder fazer, ponha uma
nota à margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes.
❑ 3. Memorandos, materiais para ler e pôr a circular. Se o texto for pequeno, poderá lê-lo
rapidamente. Os artigos mais complexos poderão ficar juntos e ser lidos durante um “período
de leitura” planeado diariamente. Não retenha um artigo que está em circulação: se não
conseguir acabar de ler e passá-lo à pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faça uma pequena
nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se
não precisar de guardar o artigo, deito-o fora.
❑ Muitas respostas internas podem ser escritas no próximo memorando que recebeu.
❑ Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocópia (compare este custo, tanto
em termos de tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e
que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar).
❑ Mande imprimir pequenos memorandos.
❑ Prenda-os com um clip (tem um agrafador à mão?) ao correio que recebe ou aos papéis que
envia em vez do tradicional memorando interno dactilografado.
❑ Como realizar um plano de trabalho?

❑ Recolha de dados
❑ Criar um diário semanal, com o registo horário dos afazeres diários.

❑ Análise da utilização do tempo
o Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como são utilizadas as horas de trabalho.
o Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram identificadas.
❑ Criar planos de ação
o Desenvolver planos de ação específicos para

produzir melhorias na utilização do tempo.
o No desenvolvimento destes planos deve estar
sempre reservado um espaço para os
imprevistos, porque de certeza que eles irão
ocorrer.
❑ Acompanhamento
❑ Algum tempo depois (por exemplo um mês) do inicio dos

esforços para otimizar a gestão do tempo, deve ser feito um
balanço sério, por escrito, para avaliar a evolução e decidir qual o
trabalho adicional que deve ser feito.
❑ Ritmo de Trabalho
❑ Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a

definir o seu ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco
ou voltar a ficar cansado é uma questão muito pessoal. Para
trabalhar com eficácia, é essencial conhecer bem o próprio
ritmo.
❑ Não ignore o seu relógio interno. Aprenda a fazer uso dele.

❑ A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de atenção e
assimilação por volta do meio-dia.
❑ O fim de tarde parece igualmente eficaz. No entanto convém sublinhar que cada pessoa tem os
seus ritmos biológicos e intelectuais próprios.
❑ Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e as condições

exteriores. Não se pode generalizar em excesso.
❑ O nível de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convém descobrir
quando se funciona otimamente e quando se funciona menos bem.
❑ Assim, compete ao indivíduo observar-se e descobrir as suas horas mais

rentáveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e
capacidade de assimilação.
❑ As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas

mais complexas. As tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis de
concentração (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para
ocasiões de menor frescura.
❑ O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação.
❑ Logo a seguir a uma refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo que é
aconselhável ingerir refeições ligeiras antes de grandes esforços intelectuais.
3. DESPERDIÇADORES DE TEMPO
❑ Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por:
o Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas.

o Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.
o Falta de pessoal.
o Má perceção das instruções recebidas.
o Perfeccionismo em excesso.
o Dificuldade na gestão de assuntos pessoais.
o Lacunas de formação ou incapacidades.

o Dificuldades e comunicação.
o Indefinição de objetivos.
o Objetivos demasiado ambiciosos.
o Local de trabalho confuso/ desorganizado.
o Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso.
o Resistência humana à mudança.
o Dificuldade em dizer não.
o Insegurança.
o Fadiga/ doença.
❑ Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controláveis parcialmente, indicam-
se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das atividades desenvolvidas:
❑ Chamadas telefónicas
o Preparar a chamada com os pontos a abordar.

o Cingir-se aos pontos essenciais.
o Pedir para ligar mais tarde.
o Abordar a questão por e-mail.
o Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar chamadas (aquela em que houver menos
interrupções, que exija menos concentração ou em que não haja coincidência de prazos).
❑ Interrupções
o Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções:

❑ Continuando a olhar para o monitor
❑ Fazendo perguntas fechadas
❑ Respondendo com monossílabos
❑ Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
o Dizer que a altura não é oportuna
o Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções
o Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens
❑ Falta de pessoal
o Sugerir a admissão de mais pessoal

o Sugerir a colocação de estagiários
o Pedir ajuda a um colega
o Explicar às chefias que não será possível ter as
tarefas prontas no prazo estabelecido
❑ Má perceção das instruções
o Confirmar o entendimento das instruções recebidas.

o Pedir explicações, em caso de dúvida.
o Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa.
❑ Perfeccionismo em excesso
❑ Não ceder à tentação de:

o Refazer a tarefa várias vezes
o Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade
❑ Dificuldade na gestão de assuntos pessoais
o Separar a vida pessoal da profissional.

o Será preferível abordar o assunto com a chefia, explicando o porquê da dificuldade de
concentração ou dos atrasos.
❑ Lacunas de formação ou incapacidades
o Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora.

o Procurar informação.
o Sugerir a possibilidade de frequentar uma ação de formação na área.
o Confessar a incapacidade.
o Em último caso, considerar um pedido de transferência para funções ou departamentos
mais adequados às competências.
❑ Dificuldades de comunicação
o Utilizar a escuta ativa

o Certificar-se de que percebeu as instruções e os prazos.
o Escolher a altura certa para clarificar instruções.
❑ Indefinição de objetivos
o Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando obter dados concretos sobre prazos e
tarefas a executar
o Ter coragem de dizer quando os objetivos parecem difíceis ou inatingíveis
❑ Local de trabalho desorganizado
o Organizar o posto de trabalho de forma adequada às necessidades diárias (pondo os

objetos no sítio próprio, inutilizando papel desnecessário, etc.).
o Manter o arquivo em dia.
o Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de todos os recursos de que necessita.
o Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que vai executar.
o Manter atualizada a lista de referências (competências de outros departamentos, lista de
extensões e telemóveis, organigrama, identificação e localização das pessoas na
organização, etc).
❑ Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso
o Solicitar assistência técnica

o Propor a substituição de equipamentos
❑ Resistência à mudança
o Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver os aspetos positivos da mudança.
o Estar aberto à possibilidade de implementar novos procedimentos e tecnologias.
o Estar aberto a sugestões.
o Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de uma matéria
específica e que poderão prestar um auxílio fundamental à conclusão de uma tarefa num
determinado prazo.
❑ Dificuldade em dizer não
❑ Ter a coragem de dizer não quando se sabe que:

o Não se é capaz.
o Não se tem tempo.
o Não se tem conhecimentos.
o A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe foram atribuídas
❑ O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de erro, stress e até doença.
❑ Insegurança
❑ Fazer um esforço para acreditar que se é capaz, mesmo que se tenha

de pedir ajuda – o pensamento positivo contribui determinantemente
para a execução de uma tarefa com sucesso.
❑ Fadiga/ doença
❑ Refletir sobre se não será melhor tirar uns

dias de descanso ou de baixa, falando com a
respetiva chefia, em vez de continuar a
insistir, com pouco ou nenhuns resultados.
❑ Estratégias gerais para ganhar tempo

❑ Prazos
❑ Anotar os prazos na agenda e verificá-los regularmente.

❑ Tarefas
❑ Fazer uma lista das tarefas a executar, riscando as que se forem

concluindo e acrescentando novas, à medida que surgem.
❑ Relevância
❑ Assegurar-se, antes de iniciar uma tarefa, que se compreendeu a sua urgência, importância e
objetivo.
❑ Tarefas penosas
❑ Executar as tarefas mais penosas mal se chegue ao escritório, sem

o que se tenderá a adiá-las continuamente.
❑ Concentração
❑ Alocar os períodos do dia em que se tem mais facilidade de concentração, e em que se é

menos interrompido, às tarefas mais complexas.
❑ Tal dependerá também da altura do dia em que a pessoa se sinta mais produtiva.
❑ Monotonia
❑ Alternar tarefas monótonas ou cansativas com

outras de menor exigência.
❑ Agrupar
❑ Agrupar as tarefas, tanto quanto possível, por natureza.
❑ – ex: cópias, faxes, distribuição de documentação, registo do correio, etc.

❑ Destruir
❑ Inutilizar regularmente os papéis necessários, tendo

em atenção o seu grau de confidencialidade.
❑ Arquivar
❑ Arquivar diariamente para que os papéis não se acumulem, mantendo as pastas de arquivo
bem identificadas e organizadas.
❑ Intervalos
❑ Não descurar a alimentação e fazer pequenos intervalos

regulares, pois a atenção e a capacidade de concentração
variam ao longo do dia, em função da fadiga.
❑ Estes cuidados permitem também ajudar a manter a saúde e a

evitar o stress.
❑ Estratégias específicas para ganhar tempo

❑ Evitar o desperdício de tempo, minimizando interrupções
❑ Ex.:
❑ O telefone toca.
o - É do escritório do Dr. Morais.
o - Posso falar com ele, por favor?
o - Lamento, mas o doutor não está.
o - Sabe a que horas poderei encontra-lo?
o - Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar mensagem?
o - Ah, não. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.
❑ Com formação adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretária poderá
aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente.
o - Comprimento (por exemplo: bom dia).

o - Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais está?
o - Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.
o - É algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?
o - Sim, creio que sim. Poderia...
❑ Quando adiantamos o nosso nome desta forma,

incentivamos as pessoas que estão do outro lado do fio a
apresentar-se também.
❑ Escapamos, assim, à desnecessária pergunta “Quem Fala?”,

em especial naqueles casos em que o nosso interlocutor
acha que temos a obrigação de lhe reconhecer a voz.
❑ EXEMPLO:
❑ Uma determinada empresa pública está a dar formação especial aos seus funcionários para
atenderem as chamadas dos utentes. O objetivo é prepará-los para responderem ao pedido
mesmo que a questão não seja com “aquele departamento”.
❑ Os funcionários ouvem atentamente, anotam a questão, repetem-na para o utente ouvir e

prometem que o caso será resolvido dentro de um determinado período de tempo.
❑ Depois de desligarem veem qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no para
lá com a devida urgência.
❑ Desta forma, a empresa acaba com as infindáveis transferências de chamadas – há menos

aborrecimentos, presta-se melhor serviço e poupa-se tempo.
❑ Como verificar a lista de chamadas a fazer:
o Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa não estar.
o Anote o número, indicativo, extensão/departamento e mantenha essa anotação junto de si.
o Tome umas quantas notas rápidas sobre o que vai dizer ou pedir.
o Organize todos os papéis a que necessitar de recorrer.
o Faça a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.
o Quando atenderem o telefone:

❑ Diga quem fala;
❑ Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar.
❑ Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem.
o Se não puder obter uma resposta imediata, não fique à espera. Ofereça-se para telefonar
outra vez e combine a hora.
o Volte a ligar à hora que marcou.
❑ Evitar o desperdício de tempo na preparação de reuniões
o A fama das reuniões é serem uma das principais fontes de preocupações por causa do
tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou
mesmo a única) maneira de discutir com o pessoal diretivas, progressos feitos ou aspetos a
reforçar:
o Pôr certos factos a descoberto;
o Procurar novas ideias;
o Tentar mobilizá-los.
❑ A principal técnica de que a pessoa que está a dirigir a reunião se deve servir é ser hábil a
colocar as questões que vão provocar discussão, não se afastar do assunto que está a ser
tratado, ir resumindo o que é dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar
pessoas calmas.
❑ Para que as reuniões sejam produtivas, os participantes deverão:
❑ I. Estar por dentro do assunto a tratar

o Saber qual o objetivo da reunião
o Estar interessados
o Mostrarem-se conscienciosos (em particular no que se refere à preparação antecipada para
a reunião).
❑ II. Chegar à hora marcada e ir munidos dos documentos necessários.

❑ III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes corpo:
o Não se afastar do assunto.

o Estar disposto a escutar as outras opiniões.
o Deixar-se influenciar dentro de limites razoáveis.
❑ IV. Ser disciplinado e paciente
❑ Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias

e relatando a sua experiência, duma forma sucinta e no
momento oportuno.
❑ V. Ser sincero ao aceitar a decisão tomada, submetendo-se ao

controlo do presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for
atribuída dentro do prazo previsto.
❑ VI. Poderão também revelar a sua capacidade para:
o Produzir novas ideias.

o Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.
o Escutar.
o Ajudar a manter a discussão dentro do objetivo previsto.
o Pedir esclarecimentos e síntese.
4. AGENDA TRADICIONAL
❑ A Agenda é um valioso instrumento de planificação e

esquematização do trabalho do Secretariado, daí que não se
devam regatear esforços a geri-la da melhor maneira.
❑ Plano/ agenda semanal
o O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano diário.
o É mais eficaz porque permite uma visão mais abrangente das tarefas e da altura certa para
as executar.
o Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos objetivos.
❑ De seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades para todas as atividades.
❑ Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e na urgência.

❑ Um trabalho complexo em mãos deve dividir-se em partes. É o melhor.
❑ Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma
sequência proveitosa para cada conjunto de atividades.
❑ Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas. Não esquecer que deve deixar um tempo a
mais para o imprevisto.
❑ Plano/ agenda diária
o Após a elaboração do plano semanal, pode-se passar ao plano diário. Em cada dia
estabelece-se os objetivos e vão-se somando outras coisas que irão aparecendo e que
aparentemente têm de ser feitas.
o A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim do dia, o mesmo se passará com o plano
semanal ao fim de cada semana. Sendo possível avaliar o que se fez ou o que ficou por
fazer. De manhã não há necessidade dessa preocupação, a memória está fresca porque não
houve a preocupação durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.
❑ As folhas de planeamento diário devem especificar as atividades a desenvolver, que

prioridades, o tempo que demoram e horário para cada tarefa.
❑ Regras a observar na elaboração de um plano:
o Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos
fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão.
o Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.
o Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário.
o Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use
símbolos e cores.
❑ Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:
o Agrupar as atividades relacionadas.

o Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o tempo todo). Deverá
planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os
imprevistos.
o Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.
o Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.
o Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e
concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina,
período do dia em que um grande número de pessoas já revela uma menor frescura)
o Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida
em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.
o Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que não podem ser trabalhadas e
pensadas nesse momento.
o Anote as alterações, os cancelamentos ou os adiamentos.
o Coloque um visto nas tarefas que já realizou.
5. AGENDA ELETRÓNICA
❑ Nesse caso, sendo informatizada, a agenda apresenta algumas vantagens em relação à sua
congénere em papel. A agenda eletrónica permite:
o Uma forma interativa de gestão do tempo.

o Uma maior rapidez de consulta, uma maior interligação e exploração de assuntos afins;
o Uma apresentação diária, semanal ou mensal.
o Uma possibilidade de transportar a informação para outra pessoa, outra máquina ou outro
documento.
o Proceder à alteração de dados.

o Visualizar fichas para contactos, assuntos, hierarquização de tarefas, etc.
o Uma cuidada apresentação do produto final.
❑ Microsoft Outlook
❑ O Microsoft Outlook oferece ferramentas de gestão de correio

eletrónico e agendamento de grande qualidade a mais de 500
milhões de utilizadores do Microsoft Office em todo o mundo.
❑ Agende compromissos de forma prática e eficaz, partilhe a

disponibilidade do calendário e efetue a gestão da agenda de
trabalhos.
❑ Com a funcionalidade Calendário de Correio Eletrónico, pode

enviar a sua agenda para outros utilizadores para que possam
dispor de tempo para o compromisso seguinte.
❑ Além disso, a nova Vista de Agenda proporciona

uma visualização horizontal de vários calendários.
❑ As novas ferramentas de gestão de calendários

permitem guardar os grupos de calendários
utilizados frequentemente para poderem ser
reapresentados rapidamente sempre que
necessitar deles.
❑ O Calendário do Microsoft Outlook é o componente de calendário e agendamento do Outlook e está

integrado com o correio eletrónico, contactos e outras funcionalidades. Com o Calendário, pode:
o Criar compromissos e eventos.

o Organizar reuniões.
o Ver agendas de grupo.
o Ver calendários lado a lado.
o Ver calendários sobrepostos na vista de sobreposição.
o Enviar calendários para qualquer pessoa por correio eletrónico.
o Publicar calendários no Microsoft Office.com.
o Subscrever Calendários da Internet.
o Gerir o calendário de outro utilizador.
❑ Google Calendar
❑ O Google Calendar consiste num serviço do

Google de agenda e calendário virtual.
❑ Esta ferramenta oferece inúmeras

possibilidades com foco na organização e
planeamento de compromissos e tarefas.
❑ É uma forma simples, prática e moderna de

manter todas as suas tarefas num único sítio.
❑ No calendário podem adicionar eventos e tarefas.
❑ Os eventos aparecem no horário que lhe atribuírem ou debaixo do número do dia, se for um
evento que dure o dia todo.
❑ As tarefas aparecem debaixo do número do dia.

❑ O seu objetivo é aumentar a produtividade das empresas e diminuir os custos com gestão ao
permitir a organização do dia a dia com muito mais agilidade e eficácia.
❑ Os benefícios principais são a facilidade de uso e gratuidade.
❑ Não precisa ser instalado no computador e para começar basta fazer login com uma conta do
Google.
❑ Das várias funcionalidades destaque para a possibilidade de:
o Ver o calendário em diferentes formas: alterne rapidamente entre as vistas de mês, semana
e dia.
o Eventos do Gmail: as reservas de voos, hotéis, concertos, restaurante e outras são
adicionadas automaticamente ao seu calendário. Quando se criam eventos no Google
Calendar, ele automaticamente aplica imagens referentes às atividades criadas.
o Tarefas para fazer: utilize lembretes para criar e ver tarefas para fazer juntamente com os
seus eventos.
o Objetivos: adicione objetivos pessoais, como “correr 3 vezes por semana”, e o Calendário
Google irá agendar automaticamente uma hora.
❑ Das várias funcionalidades destaque para a possibilidade de:
o Todos os seus calendários num só lugar: o Calendário Google é compatível com todos os
calendários do telemóvel, incluindo o Exchange.
o Copiar e duplicar: copie um evento de um calendário para outro ou duplique um evento
existente para utilizá-lo como modelo para um novo evento
o Propor nova hora: sugira uma nova hora de reunião que o organizador pode rever e aceitar.
o Sincronizar com o Gmail
❑ Funcionalidades
❑ Possibilidade de criar eventos compartilhados.
❑ Em uma organização que visa se manter competitiva, não basta saber apenas de sua rotina e
de suas tarefas.
❑ É preciso entender a organização como um todo.

❑ Ao marcar uma reunião com todos os envolvidos, com a adoção do Google Agenda não é
necessário mais buscar um a um para decidir o horário da reunião ou defini-lo sem consultar os
envolvidos, correndo o risco de alguém se abster por já possuir um compromisso.
❑ Permite ao criador do evento enviar convites para todos, e receber a confirmação se irão ou não
comparecer, o que dá grande margem de segurança para o responsável.
❑ Visualização da agenda de outras pessoas
❑ Para garantir maior eficiência e eficácia, tanto no processo de comunicação quanto no

monitoramento das tarefas rotineiras, nada melhor do que ser capaz de visualizar como está a
agenda de um funcionário.
❑ O Google Agenda pode servir (em alguns níveis), também, para medir a produtividade de
alguém com base na quantidade de eventos atendidos e na duração média de cada um.
❑ Gama de cores para diferenciar eventos
❑ Roxo para eventos pessoais, vermelho para compromissos urgentes e amarelo para atividades
corriqueiras.
❑ Isso é apenas a combinação que gostamos de usar, as opções de cores disponíveis pelo
aplicativo da Google são grandes e permitem que você personalize da forma que achar melhor!
Numa organização, é interessante que as cores sejam padronizadas, facilitando o
entendimento da agenda dos outros funcionários.
❑ Lista de tarefas paralela aos eventos
❑ Além da possibilidade de gerar eventos públicos ou privados, é possível também criar uma lista
de tarefas (que pode ser visualizada e controlada por outras pessoas escolhidas).
❑ Ao enumerar as suas tarefas, você possibilita que os envolvidos naquelas atividades saibam o
que já foi feito e o que ainda precisa ser terminado, dando direção aos funcionários e evitando
duplicações, característica de suma importância às atividades de uma organização.
❑ Sincronização com o Gmail
❑ O Google Agenda permite sincronizar a sua agenda com o seu Gmail, assim como a de outras
pessoas que precisa manter em contacto.
❑ Assim, todas as alterações ocorridas noutras agendas lhe serão notificada.

❑ Acesso facilitado
❑ Desenvolvido para múltiplas plataformas, seja acedido a partir do tablet, computador ou

telemóvel.
❑ O Google Agenda funciona em todas as plataformas e em qualquer sistema operativo.

❑ 10 dicas para o Calendário Google
❑ Apesar de estar presente em todos os smartphones Android e poder ser utilizado no

computador, o Calendário é uma das ferramentas menos publicitadas da Google, por isso tem
algumas funcionalidades que a maioria dos utilizadores não conhece.
❑ Receber um email automático com a

agenda diária
❑ O calendário tem uma funcionalidade que,

quando está ativa, lhe manda um email
todos os dias às 5 da manhã com um
resumo dos eventos que tem marcados
para esse dia.
6. DELEGAÇÃO EFICAZ
❑ É função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos – as pessoas e o
tempo.
❑ O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa é uma exigência que

um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar.
❑ Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para

que possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho,
impõe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa
do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho
dos seus colaboradores, tendo em conta os objetivos
previamente fixados.
❑ Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para

além destas atividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos
os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo?
❑ A delegação, não sendo certamente a solução milagrosa, poderá

constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.
❑ O que é delegar?
o Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando deliberadamente se confere

autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era desempenhada
pela chefia.
o Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e
confiança, requisitos essenciais para a compreensão deste mecanismo.
Responsabilidade
Autoridade Confiança
Poder ou direito de
tomar decisões e agir de É o trabalho Assunção de
forma a viabilizar a delegado, a função, a responsabilidade
responsabilidade tarefa envolvida
conferida
❑ Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável equilíbrio entre a autoridade e a
responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade.
❑ É, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justa e exata

medida da responsabilidade que lhes foi conferida.
❑ Quanto à confiança, a situação já é

diferente.
❑ Quem delega não pode demitir-se, em

momento algum, do que delegou.
❑ As chefias são sempre, em última instância,

responsáveis por tudo o que se passa nos
seus serviços.
❑ Delegar não significa “alheamento” e muito

menos “demissão”!
❑ Em síntese, existirá delegação se:
o Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores.

o Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegação e compromete-se a
alcançar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do delegado).
o Existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsabilidades próprias em termos
de fixação de objetivos, assumindo os sucessos e os falhanços da equipa).
❑ Vantagens da delegação
o Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem a sua experiência e as suas

aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe tempo e espaço para se dedicar às ações de carácter
mais estratégico que só a si competem, enquanto responsável.
o Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado.
o Melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de cooperação.
o Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando a admissão de novos
colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática experimentada.
o Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento
dos seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a
verificar.
❑ Dificuldades da delegação
❑ Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto

de crenças, receios e dificuldades por parte de algumas
chefias, que estão frequentemente na origem da não adoção
deste mecanismo.
❑ A título de exemplo:
❑ Sentimento de ameaça
o E se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a mim?!

o Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não está
absolutamente segura da capacidade do “delegado” para o desempenho dessas tarefas, é
comum e compreensível que se deixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes
casos, efetuar um cuidado planeamento e mostrar à pessoa escolhida que se confia nas
suas capacidade é crucial).
❑ Dificuldade em renunciar
❑ Uma dificuldade habitual consiste

em a chefia conseguir prescindir
de certas tarefas que gosta de
desempenhar, mesmo que estas
não sejam importantes para os
resultados a alcançar (lembre-se
que enquanto chefia não deve
gastar com elas mais de 5% do
seu tempo).
❑ “Não sou pago para não trabalhar”
❑ Crença presente em algumas chefias intermédias,

assente na ideia errada de que pensar e refletir, isto
é, toda a atividade de bastidores, não é trabalho (não
confunda planeamento, trabalho de gabinete e
reflexão construtiva com “sonhar acordado”)!
❑ Ser tolerante é uma exigência
❑ De início, este processo é lento e pode comportar recuos.
❑ Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar

/ preparar o seu pessoal para os novos desafios, é possível
que, num primeiro momento, fique ainda mais
sobrecarregado!
❑ “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”
❑ A dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em

algumas chefias de que delegar implica acompanhar a
cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir
todas as decisões importantes e exigir relatórios e
inspeções constantes.
❑ Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores
❑ O chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e de o poder vir a
ultrapassar!
❑ Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo que levará à saída dos
seus melhores colaboradores.
❑ O que é e o que não é delegável
❑ Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida,

as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”.
❑ A título de exemplo:
o Atividades repetitivas.
o Operações de menor importância.
o Detalhes que ocupam mais tempo.
o Atividades para as quais quem delega se sinta menos preparado.
❑ Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como,
por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de
crises, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão
da carteira de clientes importantes.
❑ Tarefas não delegáveis e sua descrição:

❑ Liderança
❑ Essencial para impulsionar e administrar um projeto.

❑ Sistema de recompensas
❑ Estabelecimento de níveis gerais e individuais de remunerações

financeiras e não financeiras significativas
❑ Controlo
❑ Trata-seda responsabilidade pela eficácia de

desempenhos mais favoráveis.
❑ Pessoal
❑ Demonstração de interesse pela carreira e pelo desempenho

pessoal, procedendo a avaliações e tomando decisões
confidenciais sobre promoções, revisões, contratações e
demissões.
❑ Clientes-alvo
❑ Atenção redobrada no relacionamento com

estes destinatários.
❑ Estratégia
❑ Estabelecimento de planos para o futuro e

seleção de meios para a sua consecução.
❑ Comunicações
❑ Assegurar a eficiente e regular transparência interna de informações.

❑ Resultados
❑ Avaliar os resultados e a aplicação

de medidas corretivas no caso de
desvio das metas propostas.
❑ Plano prático de delegação

❑ As cinco fases que um qualquer processo de delegação deve respeitar:
o Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegação.

o Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada.
o Comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes para uma boa
execução da tarefa.
o Verificação da existência das condições necessárias à realização com sucesso da tarefa
delegada.
o Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, consoante o nível de
desenvolvimento do colaborador).
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❑ GESTÃO DO TEMPO
❑ UFCD 0686

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GESTÃO DO TEMPO UFCD 0686

❑ Introdução à gestão do tempo

❑ O tempo é um conceito abstrato, em conexão

❑ A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser

❑ A boa administração de tempo é

❑ Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão

DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO DO VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO TEMPO

❑ Regras básicas de organização pessoal

❑ Para proceder à organização do tempo, torna-se crucial, antes de mais

❑ Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:

❑ Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas:

o Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades?

❑ Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para

o Definir e clarificar os objetivos; escrevê-los e estabelecer prioridades.

❑ Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa,

❑ Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista

❑ Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:

❑ Inventariação das atividades desenvolvidas

❑ Os novos desafios que as organizações enfrentam atualmente

❑ Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se-á começar por

TAREFAS DE ROTINA TEMPO MÉDIO

TAREFAS PONTUAIS TEMPO MÉDIO

❑ Listadas as tarefas, estas poderão ser

o Prioridade: associada ao grau de importância.

o Será esta tarefa imprescindível neste momento?

❑ Para então se reservar períodos razoáveis de tempo às várias

❑ Obviamente, as tarefas classificadas como não prioritárias e

❑ O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada e, por

❑ Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:

o Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurança de 30

❑ Análise das atividades desenvolvidas e sua priorização

❑ A divisão das tarefas não implica que a quantidade delas vá

❑ Quando há uma grande solicitação para executar diversas

❑ Evitar o excesso de tarefas

❑ Na vida profissional somos constantemente solicitados

❑ O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo,

❑ Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho

❑ Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade,

o O planeamento é o pensamento que antecede a ação.

❑ Apresenta ainda outras finalidades:

❑ É aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso

❑ A duração da fase de planeamento repercute-se no tempo total

❑ Planear e programar o tempo

❑ Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1

❑ Deste modo, pode ser bastante recompensador.

o Lista de tarefas a realizar durante a semana.

❑ Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho:

❑ Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:

o Agrupar as atividades relacionadas.

❑ Princípios básicos de planeamento de tarefas

❑ A noção de objetivo é, hoje em dia, tão decisiva que

❑ Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objetivos e

❑ Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos

o Orientar o raciocínio e a ação para o futuro.

❑ Há cinco requisitos básicos que

❑ Se respeitar a sigla REMAR,

o Para onde quero ir?

❑ A definição de objetivos permite:

❑ Em suma quem planeia concretiza mais

❑ Quem não planeia pode ter sucesso

❑ Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário.

❑ Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda.