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Ficha Técnica PRONACI
Edição 2002
Ficha Técnica PRONACI

Gestão do Tempo
Jorge Abreu
Rui Moreira

PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias AEP –

Associação Empresarial de Portugal
Setembro de 2002
Se não planear correctamente o caminho para chegar
ao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa
para o atingir!
 3
ÍNDICE

Página 4
Resumo

Página 5
Nota de enquadramento

Página 6
Como vai a gestão do seu tempo?
Questionário de autodiagnóstico

Página 8
Sinais de uma incorrecta gestão de tempo

Página 9
Organize o seu tempo

Página 16
Organize o tempo da sua equipa de trabalho

Página 24
Princípios da gestão do tempo

Página 27
Síntese final: seis factores para melhor gerir o tempo

Página 28
Conclusão

Referências Bibliográficas
4
RESUMO

Começaremos, nesta publicação, por convidá-lo a fazer o seu auto- diagnóstico

relativamente à forma como gere o tempo, alertando-o, logo em seguida, para um
conjunto de sintomas que, normalmente, indiciam uma deficiente administração
deste recurso tão valioso (os habitualmente designados “desperdiçadores de
tempo”).

Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos práticos sobre o mo- do de como

melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de que esta é, para qualquer
chefia, uma condição essencial para que, depois, possa gerir eficazmente o tempo
dos outros que consigo cola- boram.

A organização do tempo da sua equipa de trabalho constituirá, co- mo se percebe,

a preocupação central do capítulo seguinte. A este propósito, dedicaremos uma
especial atenção aos princípios que devem nortear a definição de objectivos
(pessoais e para os seus colaboradores) e a elaboração de planos de
delegação de com- petências para os membros da sua equipa de trabalho.

Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de síntese, os seis factores a considerar

para uma boa gestão do tempo, bem como as grandes vantagens que daí
poderão advir para a sua vida pessoal e profissional.
 5
NOTA DE ENQUADRAMENTO

Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai-

-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta- doramente o
campo de outras dimensões da condição humana – a família, o social, o cultural
e o psicológico.

Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das nossas

actividades profissionais são hoje consideravelmente maio- res, sendo-nos
requerido que façamos cada vez mais e melhor e, se possível, em menos tempo.

Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa espera que

atinja resultados, através de uma rentabilização máxi- ma dos recursos básicos
que tem à sua disposição – as pessoas e o tempo – os padrões de exigência são a
cada hora mais elevados.

A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-lo, conti- nuando o dia
a ter as mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornável: planeando de forma mais eficiente e

profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem equipa; seleccionando de
forma equilibrada as tarefas qualitativas – as que requerem tempo para a
reflexão – e as quantitativas – as que têm de ser feitas em grande quantidade e
num curto espaço de tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes
das importantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são, a maior parte
das vezes, suficientes para ultrapassar as inúmeras dificuldades com que se
depara. A posse de um conjunto de competências técnicas e a utilização de
“ferramentas” práticas de trabalho são, cada vez mais, condições imprescindíveis
para o êxito de qualquer chefia, nesta difícil missão que é a de gerir eficazmente o
tempo.

Constituirá, pois, nossa preocupação, muito mais do que tecer grandes

considerações teóricas sobre as várias matérias abordadas, nesta pequena ficha
técnica, disponibilizar-lhe, uma série de instrumentos práticos de trabalho
(grelhas de planeamento; listas de verificação; exercícios...), que, sinceramente,
esperamos possam ser-lhe úteis.
6
COMO VAI A GESTÃO DO SEU TEMPO?

Responda por favor ao seguinte questionário:

Questionário de autodiagnóstico: você e o tempo

Frequentemente Às Vezes Raramente

1. Costuma tratar um assunto de cada vez?

2. Inicia e termina habitualmente os

projectos dentro do prazo?

3. As pessoas sabem qual é o melhor

horário para o procurar?

4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe

mais próximo de seus objectivos de longo
prazo?

5. Quando é interrompido, consegue retornar

ao seu trabalho sem perder o ímpeto?

6. Lida de modo eficaz com interlocutores

demorados?

7. Concentra-se na prevenção dos proble- mas em

vez de na sua solução, após estes
acontecerem?

8. Planeia as suas tarefas de forma a cum- prir,

com alguma folga (sem pressão), os prazos
estabelecidos?

9. É pontual no trabalho, nas reuniões e em

outros eventos?

10. Sabe delegar bem?

11. Prepara diariamente uma lista com as coisas

a fazer?

12. Costuma realizar todas as coisas que prevê

na sua “lista de coisas a fazer”?

13. Actualiza, por escrito, os seus objecti- vos

profissionais e pessoais?

14. A sua mesa de trabalho está limpa e

organizada?

15. Pode encontrar facilmente o que

procura nos seus arquivos?

Subtotal

x4 x2 x0

TOTAL

Extraído de Guia para a Administração do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptação)
 7

Correcção e interpretação dos resultados

Multiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna “Frequentemente” e

por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”.

Não atribua pontos às respostas “Raramente”. Se

obteve uma pontuação final entre:

Após49-60
ter respondido
Administraebemanalisado o seu perfil, verifique, por favor, se alguns dos
o seu tempo.
sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicam à sua situação pessoal ou
profissional e, se sim, bem
37-48 Administra quais.
parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais
consistente nas estratégias para poupar tempo. Deve utilizar
novas técnicas!

25-36 É com muita frequência uma vítima do tempo. Aplique

imediatamente as técnicas que aprenderá aqui.

13-24 Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito

desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um plano de
administração do tempo voltado para priorida- des é necessário
já!

0-12 Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen- te sob

muito stresse. Coloque em prática as técnicas deste manual.
8
SINAIS DE UMA INCORRECTA
GESTÃO DO TEMPO

Não. “padece” de qualquer

interrupções destes
telefónicas males? Parabéns! Está dispensa- do de ler este
constantes
manual.
. reuniões excessivas e inconclusivas
Revê-se em alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nos acompanhar,
. visitas
lendo “casuais”
os próximos sistemáticas
capítulos. Como muito “boa gente”, está a ser vítima dos
perigosos desperdiçadores de tempo que tanto afectam a nossa
. interrupções frequentes para atender a “urgências”
qualidade de vida.
. ausência de um plano diário com objectivos e prioridades

. delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes

. cálculos irrealistas do tempo

. deficiente triagem da informação recebida e transmitida

. serviços atrasados

. responsabilidade e autoridade confusas

. dificuldade em dizer não

. não existência de estímulo à criatividade

. colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autocon- fiança

. trabalhos de qualidade inferior

 9
ORGANIZE O SEU TEMPO

Fixar objectivos – uma inevitabilidade!

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são
guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido
que pensemos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas
para a obtenção de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos

permanentemente a:

• orientar o raciocínio e a acção para o futuro;

• definir exactamente para onde queremos ir;

• estabelecer prioridades.

Como definir objectivos

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla

REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objectivos:

Exemplo correcto Exemplo incorrecto

aumentar o nível de pro- promover formação pro-

dutividade em “x”%, a fissional (numa área de-
R (relevantes) partir do próximo mês sajustada às necessida- des)

reduzir o tempo médio de melhorar a qualidade de vida

E (específicos) realização da tarefa “x” em
5 minutos

diminuir o nº de recla- melhorar, tanto quanto

M (mensuráveis) mações em 15% a partir do possível, as técnicas de
próximo mês trabalho

obter a certificação de formar o pessoal de ven- das

qualidade, de acordo com em técnicas avança- das de
A (alcançáveis) as Normas ISO 9000, no marketing, no prazo de 2
prazo de 1 ano dias

“controlar a pontualida- de melhorar o clima social da

dos trabalhadores” empresa (registar o quê,
R (registáveis) Exemplo: onde e como? )
Entrada ao serviço 9.00h 
1

Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes
questões:

• Para onde quero ir?

• O que quero realizar? O que devo evitar?

• Qual é o resultado final que quero alcançar?

• Em que prazo pretendo atingi-lo?

• Que condições tenho que respeitar?

• De que apoios necessito?

Medid
• Como, através de que meios, que- ro
as
alcançar os objectivos estabele-
As medidas são actividades de
cidos?
curto e médio prazo / tácticas, com
prazos rigorosos, planos de exe-
• Que medidas devo implementar?
Tipos de actividades cução, orçamentos e indicação de

A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classifi- cação das

actividades:

Actividades

Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente,

são importantes.
Reactivas Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas
muitas vezes não são importantes.
Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a
longo prazo.
Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse-
quências a curto prazo.
 1

Actividades importantes versus urgentes

Importante Não importante

A C
(resolução de problemas com (atendimento de telefone- mas.
clientes. Resolução de questões Recepção de visitan- tes
Urgentes estratégicas para a empresa). ocasionais).
Gastam normalmente 50% a
70% do dia.

B D
(planear, desenvolver, for- (actividades acessórias que
mar...). pouco contribuem para os
Não urgentes objectivos centrais da em-
presa).
Gastam normalmente 10% a
40% do dia.

Exercício prático

Propomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercício onde pode

começar a pôr em prática os seus conhecimentos no que diz respeito à definição
de objectivos. Terá a possibilidade, no verso da página 12, de confrontar as suas
respostas com as do exemplo que lhe apresentamos.

Não esqueça! Para uma correcta definição de objectivos é funda- mental

que:

• se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas os meios para o

atingir);

• se meçam e observem os resultados a conseguir;

• se fixe o prazo (realização prevista em tal data);

1

• se identifique um responsável;

• se verifique se estão reunidas as condições de base (tipo de

investimento a realizar, consequências a evitar).

Exercício “Definir correctamente os objectivos”

LISTA DE VERIFICAÇÃO

RESPOSTAS COM SIM/NÃO

Definiu-se o objectivo (o quê) e

O resultado a alcançar é men-

Formulação inicial
surável? E quantificável?
não apenas a medida?

Exemplo de definição correcta

Designou-se o responsável?

condições-base?
Elencaram-se as
Fixou-se prazo?

1. Quero garantir o aprovi-

sionamento permanente da
montagem

2. Até 31 de Janeiro, a pro-

dução média diária de-
verá aumentar no míni- mo
10%, com um inves-
timento máximo de 5000
euros

3. A partir do próximo mês,

quero reservar mais tem- po
para reuniões com o sector
de vendas

4. Quero rentabilizar tem- po

na arrumação diária das
ferramentas

Por favor, não volte a página. Tente primeiro fazer sozinho!

 1

Exercício “Definir correctamente os objectivos” - solução

LISTA DE VERIFICAÇÃO

RESPOSTAS COM SIM/NÃO

Definiu-se o objectivo (o quê) e

O resultado a alcançar é men-

Formulação inicial
surável? E quantificável?
não apenas a medida?

Designou-se o responsável?
Exemplo de definição correcta

condições-base?
Elencaram-se as
Fixou-se prazo?

A partir de 1 de Outubro, quero

1. Quero garantir o aprovi- Sim garantir em média, mensal-
sionamento permanente da Não Não Não Não mente, mais duas dezenas de
montagem (eu) embalagens no sector x e sem
pessoal suplementar.

2. Até 31 de Janeiro, a pro-

dução média diária de-
verá aumentar no míni- mo A formulação inicial está
Sim Sim Sim Sim Sim
10%, com um inves- correcta.
timento máximo de 5000
euros

A partir de 1 de Janeiro, vou fazer

3. A partir do próximo mês, reuniões com o sector de ven- das
quero reservar mais tem- po Sim pelo menos 2 vezes por se- mana, às
Sim Não Sim Não
para reuniões com o sector (eu) 17.30 h, envolvendo todos os
de vendas vendedores da empresa.

A partir de 30 de Setembro,
dedicarei à classificação e orga-
4. Quero rentabilizar tem- po
nização do material 25 min. no
na arrumação diária das Sim Não Não Sim Não
máximo, recorrendo para tal à
ferramentas
colaboração do encarregado de
armazém.

*Adaptação do exercício “Definir correctamente os objectivos”, extraído de Técnicas Individuais de Trabalho,

Ed. Monitor, Martin Ochsner
1

O planeamento do tempo – dicas para a elaboração dos

seus planos

Regras a observar na elaboração de um plano:

• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar,

no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo
os momentos de pressão.

• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.

• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o tra- balho

solitário.

• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura.

Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Exemplo de ficha

Duração Decisão
Data Actividades Importante Urgente
Previsão Real Fazer Delegar Rejeitar Adiar

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:

• Agrupar as actividades relacionadas.

• Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocu- par o tempo
todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho,
deixando os restantes 40% para os impre- vistos.

• Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

• Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

• Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua

energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as
tarefas de rotina, período do dia em
 1

que um grande número de pessoas já revela uma menor fres- cura).

• Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para plane- ar o dia

seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.

Eficiência versus eficácia

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, final- mente, que
tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência – fazer a tarefa de maneira
certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o objectivo

último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz! Habitue-se a questionar,
com regularidade, a sua eficácia:

• quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coi- sas não
essenciais?

• há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais

rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

• em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Eficiência Eficácia

Execução (como fazer) Resultados (o que fazer)

Processos, normas, métodos Objectivos, resultados

Execução mais rápida com menor

Execução em função dos fins
esforço e menor custo

Desempenho interno Gerar alternativa

Solução de problemas Optimização dos recursos

Cumprimento de deveres Obtenção de resultados

Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que...

ser eficiente é: ser eficaz é:

fazer certo as coisas fazer as coisas certas

1
ORGANIZE O TEMPO
DA SUA EQUIPA DE TRABALHO

No capítulo anterior focámos a nossa atenção na organização e no planeamento

do tempo, numa perspectiva mais individualizada.

Vejamos agora a dimensão da gestão, centrada na obtenção de resultados,

mediante a organização do tempo dos outros, por parte das chefias.

O diagnóstico dos hábitos enraizados – condição prévia

Para proceder à organização do tempo dos outros, torna-se crucial, antes de mais
nada, que tente encontrar resposta para um conjun- to de questões.

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:

• quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é

consagrado a cada uma delas?

• que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

• existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada?

• quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verda- deiramente

importantes?

• os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou con- tinuam

vagos? Todas as pessoas os conhecem?

• que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoa- mento, para a
“discussão dos problemas” e para a procura das suas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão

distribuídas:

• das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar

para os meus colaboradores?

• quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar”

desde já? Existe alguém na minha equipa capaz de as executar
imediatamente?

• quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de

delegação a médio prazo?
 1

• conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em

consciência, elaborar um plano de delegação?

• como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores

responsabilidades?

• a forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada?

• existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e

os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed- back dessa avaliação aos
meus colaboradores?

• que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliação?

Serão eles os mais fiáveis?

Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras que,

no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter presente,
quando pretender instalar novas práti- cas, um conjunto de princípios
habitualmente considerados decisi- vos para uma gestão eficaz. A saber:

• definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prio- ridades;

• centrar-se nos objectivos e não nas actividades;

• estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;

• registar regularmente o tempo;

• eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana

1

(consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gestão do tempo, apresentada

no início desta publicação);

• planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo.

• escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec- tivos,
prioridades e tempos estimados;

• preconizar limites de tempo por tarefa;

• eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;

• acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

O mecanismo de delegação

Como já atrás se referiu, é função de uma chefia obter resultados mediante dois
recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aprovei- tamento das potencialidades
de todos os membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não
pode, de forma alguma, declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa
rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer chefia que
reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o
desempenho dos seus colabora- dores, tendo em conta os objectivos previamente
fixados. É funda- mentalmente isso que se lhe pede!

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além

destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor- vem, todos os dias,
uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo? A delegação, não
sendo certamente a solução milagro- sa, poderá constituir, desde que devidamente
utilizada, uma ajuda preciosa.

O que é delegar?

Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando delibe- radamente se

confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era
desempenhada pela chefia. Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por
autoridade, responsa- bilidade e confiança, requisitos essenciais para a
compreensão deste mecanismo.
 1

Autoridade Responsabilidade Confiança

poder ou direito de tomar é o trabalho delegado, a

decisões e agir de forma a função, a tarefa
viabilizar a res-
ponsabilidade conferida

assunção da responsabi-
lidade envolvida

Para que a delegação seja bem sucedida, exige-se um razoável equilíbrio

entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém
responsabilidade sem autoridade. É, pois, funda- mental verificar se os
colaboradores dispõem de autoridade, na justa e exacta medida da
responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode demitir-
se, em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em última
instância, responsáveis por tudo o que se passa nos seus serviços. Delegar
não significa “alheamento” e muito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se:

• se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

• existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele- gação e

compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete- se a facilitar o
sucesso do delegado);

• existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsa- bilidades

próprias em termos de fixação de objectivos, assumindo os sucessos e os
falhanços da equipa).

Vantagens da delegação

• permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua

experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa- lhe tempo e espaço
para se dedicar às acções de carácter mais estratégico que só a si competem,
enquanto responsável;

• possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado;

• melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de

cooperação;

• prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitan- do a

admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da
prática experimentada;
2

• confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de

desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse- quentemente, contribuir
para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegação

Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de crenças,

receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que estão
frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de
exemplo:

• Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o

que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede a alguém que assuma
novas responsabilidades e não está abso- lutamente segura da
capacidade do “delegado” para o desempenho dessas tarefas, é
comum e compreensível que se deixe invadir por um sentimento de
preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e mostrar à
pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade é crucial).

• Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste em a chefia

conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo
que estas não sejam importantes para os resultados a alcançar (lembre-se
que enquanto chefia não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

• “Não sou pago para não trabalhar” – crença presente em algumas

chefias intermédias, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto
é, toda a actividade de bastidores, não é trabalho (não confunda
planeamento, trabalho de gabinete e reflexão construtiva com “sonhar
acordado”)!

• Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e pode

comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de
formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, é possível que,
num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado!

• “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldade resulta,
neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de que delegar implica
acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir
todas as decisões importantes e exigir relatórios e inspecções constantes.

• Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora- dores – o

chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e
de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar,
estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores
colaboradores.
 2

O que é e o que não é delegável

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as vulgarmente

designadas de “operacionais de nível inferior”. A título de exemplo:
actividades repetitivas; operações de menor importância; detalhes que ocupam
mais tempo; actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado
(naturalmente desde que existindo na equipa alguém que tenha capacidade
para as desempenhar).
Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como, por exemplo,
o planeamento estratégico, a gestão ocasional de cri- ses, os assuntos
confidenciais de recursos humanos, a gestão da carteira de clientes
importantes.

Responsabilidades /
Exemplificação
tarefas não delegáveis

Liderança essencial para impulsionar e administrar um projecto com

sucesso
Sistema de recompensas estabelecimento de níveis gerais e individuais de remu- nerações
financeiras e não financeiras significativas
Controlo trata-se da responsabilidade pela eficácia de desem- penhos
mais favoráveis
Pessoal demonstração de interesse pela carreira e pelo desem- penho
pessoal, procedendo a avaliações e tomando decisões
confidenciais sobre promoções, revisões, con- tratações e
demissões
Clientes-alvo atenção redobrada no relacionamento com estes desti- natários

Estratégia estabelecimento de planos para o futuro e selecção de meios para

a sua consecução
Comunicações assegurar a eficiente e regular transparência interna de
informações
Resultados avaliar os resultados e a aplicação de medidas correcti- vas no caso
de desvio das metas propostas

Sintomas de não delegação

Esteja atento no seu serviço ao aparecimento dos sinais que em seguida lhe
apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo não vai bem em matéria
de delegação. Exemplos:

• interrupções contínuas;

• trabalhos de qualidade inferior;

• serviços atrasados;
2

• decisões demoradas;

• falta de orientação dos “delegados”;

• não existência de estímulo à criatividade;

• sobrecarga de trabalho;

• “demasiado apoio” da chefia aos seus colaboradores.

Plano prático de delegação

Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial atenção para

as cinco fases que um qualquer processo de dele- gação deve respeitar:

1- aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber

a delegação;

2- transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da

tarefa delegada;

3- comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes

para uma boa execução da tarefa;

4- verificação da existência das condições necessárias à reali- zação com

sucesso da tarefa delegada;

5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, conso- ante o nível

de desenvolvimento do colaborador).

Exemplo:

Quem posso
A quem posso
treinar para, num
Tarefa a realizar delegar desde já Com que meios Em que prazo
futuro próximo,
esta tarefa
delegar esta tarefa
Rui
cursos; sessões de
Programações José João 2 meses
grupo
Carlos

Visitas promo- Pedro José cursos; visitas

1 mês e meio
cionais Vítor Paulo acompanhadas
 2

Tipos / níveis de delegação

Tendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade do colaborador

em quem se pretende delegar, particularmente no que diz respeito ao
conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à moti- vação para a executar,
podemos considerar quatro tipos ou níveis de delegação:

Se: Então:
Conhecimento da tarefa por Motivação/empenhamento
parte do colaborador em quem do colaborador para executar a tarefa Tipo/Nível de Delegação
se pretende delegar que se pretende delegar

delegação com “controlo”/acom-

-- ++ panhamento apertado
por parte da chefia

delegação que, embora acon- selhe

um “controlo”/acompa- nhamento
+/- +/- sistemático por parte da chefia, deixa
já alguma auto- nomia ao
colaborador
delegação dentro de limites pre-
fixados – revela-se aconselhável
+ - delegar apenas as tarefas para as quais
o colaborador se sinta mais motivado
para desempenhar

++ ++ delegação plena
 2
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO

Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen- tos básicos que
podem ajudá-lo a melhor organizar o seu trabalho e o dos seus colaboradores,
damos-lhe agora a conhecer um con- junto de princípios sobre a Gestão do
Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possível, os tenha em devida
conta no planeamento das suas actividades pessoais e profissionais.

Querer remar contra a maré quase sempre dá mau resultado!

Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal,

merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados
como leis. Ei-las:

• Lei dos 20/80 (Pareto)

20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O essencial

leva pouco tempo, o acessório muito!

Na 1ª hora de trabalho, resolvi praticamente todos os problemas importantes do dia!!

• Lei das sequências homogéneas de trabalho

Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do que
se for executado de modo contínuo.

Senhor Fernando, tem 2 amigos na recepção para falar consigo. Pode atendê-los?

Senhor Fernando, posso interrompê-lo 2 minutinhos

 2

• Lei de Parkinson

O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não

do necessário.

Gostaria de dedicar mais tempo para reunir com o meu pessoal.

Mas tenho tanto que fazer esta semana! Tantas coisas urgentes para acabar!

• Lei da contraprodutividade

Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce

e torna-se negativa.

Estamos há 3 horas à
volta do mesmo
E se parássemos e
Sinto-me estourado! problema. Já nem
continuásssemos
consigo pensar!
amanhã?

• Lei da alternância

Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que
uma coisa de cada vez e fazê-la bem!
2

• Lei dos ritmos biológicos

Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos.

De manhã o trabalho rende-

-me muito mais...!

Eu não, só consigo funcionar a partir da tarde...!

• Lei da dimensão subjectiva do tempo

O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão subjectiva, que é

função do interesse pela actividade exercida.

Já é hora de almoço? Nem me apercebi que estive toda a manhã com esta actividade!
Nem dei pelo tempo!!
 2
SÍNTESE FINAL:
SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO

Reservamos este último capítulo para, em jeito de síntese, lhe

relembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficaz gestão do
tempo. Não esqueça!

1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resul- tados a

alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade a realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os

compromissos, de modo a libertar memória para outros assuntos da
vida.

3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete,

feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividade em espaço aberto,
a solução poderá passar, se possível, por mudar-se para outra sala. Se
recebe muitos telefonemas, peça para que sejam reencaminhados para um
colega. Saiba dizer “não” com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe
menos com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as
competências dos seus colaboradores.

5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o

urgente e o importante.

6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.

(Fonte: Time System Portugal)

2
CONCLUSÃO

Se nos acompanhou ao longo desta ficha técnica e está disposto a pôr em prática
os conselhos e princípios enunciados, veja só o que poderá ganhar:

• mais tempo disponível;

• melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da sua equipa);

• melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupo de trabalho;

• maior responsabilização dos seus colaboradores;

• maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade);

• melhor capacidade de previsão / planeamento;

• em suma, mais eficácia e maior satisfação da sua equipa de trabalho e,

consequentemente, de si próprio.

Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica o desafio!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades – Manuais Práticos

do Gestor – Editora Civilização, 1999.

• COMMARMOND, Gisèle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio- teca

Economia e Empresa, D. Quixote, 2000.

• OCHSNER, Martin. Técnicas Individuais de Trabalho, Editora

Monitor, 1989.

• VERTADIER, Alan. A Gestão do Tempo, Editorial Inquérito, 1986

• HALL, Edward T.. A Dança da Vida, Relógio d’Água, Editores, 1996.

• AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Máximo o seu Tempo, Editora

Market Books, 2001.

• FORREST, Andrew. Delegação, Cadernos de Gestão, Gradiva, 1992.

• Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner – Businessman

/Albin Michel, Paris, 1986.
 A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias
intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do
PRONACI.

AEP – Associação Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro- jectos que
recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia- dos e adaptados aos
seus destinatários.

Gpf – Gabinete de Coordenação de Parcerias e Formação Profissional

UNIÃO EUROPEIA
Fundos Estruturais

AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias 4450-617 Leça de
Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 • www.aeportugal.pt/pronaci